Vendiendo elefantes azules
Resumen del libro

Vendiendo elefantes azules

por Howard Moskowitz y Alex Gofman

Un método de análisis y experimentación para averiguar lo que triunfará en el mercado

Introducción

¿Qué particularidad es la que hace que un consumidor se sienta especialmente atraído por una marca y no por otra? ¿Cómo averiguarlo, cuando está demostrado que, con un medio como las encuestas tradicionales, se obtiene un gran porcentaje de respuestas ambiguas o engañosas?
La RDE (Rule Developing Experimentation), o Experimentación para el Desarrollo de las Reglas, es la herramienta que grandes compañías como Hewlett-Packard, Vlasic o MasterCard están utilizando para transformar su estrategia de diseño de productos y para la creación de mensajes de marketing dirigidos al consumidor.
La RDE es un proceso de experimentación sencillo y flexible. Mediante él, las empresas sucesivamente diseñan, ensayan y modifican sus ideas, ofertas o productos. Con este instrumento, y de una manera metódica, intentan descubrir qué es lo que más atrae a un consumidor, incluso cuando éste no es capaz de articular sus deseos ni necesidades.
En lugar de llevar a cabo investigaciones utilizando grupos de muestra o encuestas, la RDE explora, de una manera experimental, qué características suscitan el interés de los consumidores, hasta llegar a identificarlas. Entre ellas se incluyen las ventajas de una tarjeta de crédito, el tipo de edulcorante para Pepsi-Cola o el color y el aspecto de un envase. Las personas que participan contemplan, prueban o manejan diversos prototipos y expresan sus preferencias, su rechazo o su indiferencia.
El diseño experimental de los prototipos permite a las empresas comprobar la relevancia de un atributo o de un rasgo diferenciador y, así, crear una oferta atractiva a partir del mismo o de una combinación de varios de ellos. El libro presenta numerosos estudios de caso a través de los cuales se puede apreciar el uso que grandes compañías hacen de esta rentable herramienta, la RDE.
El proceso de Experimentación para el Desarrollo de las Reglas, o RDE, se desarrolla en siete movimientos:
  1. Ante el problema que se plantea, empezar por identificar las características de un producto o servicio que pueden variar. En el caso de un refresco, la lista podría incluir la cantidad de azúcar, de ácidos o el tamaño de las presentaciones; en una tarjeta de crédito pueden cambiar la cuota anual, el tipo de interés, los posibles descuentos, etc.
  2. Combinar las características de acuerdo con un diseño experimental para crear una serie de prototipos. Cada prototipo responderá a un tipo de consumidor concreto.
  3. Exponer a los consumidores a dichos prototipos y recoger sus respuestas (intenciones de compra, gustos, interés demostrado, etc.).
  4. Analizar los resultados teniendo en cuenta la importancia y el peso de cada característica en las preferencias expresadas de los clientes.
  5. Optimizar o encontrar la mejor combinación de las cualidades del producto.
  6. Identificar los segmentos de población con patrones similares de preferencias. Estos patrones sirven para establecer reglas de producción y diseño de nuevos productos y servicios.
  7. Aplicar estas reglas para crear nuevos productos, servicios u ofertas.
Los beneficios que la RDE procura a las empresas que deciden adoptarla son múltiples. Su aportación más poderosa es proporcionar el conocimiento de los factores específicos que determinan la aceptación o el rechazo de un producto o servicio por parte del consumidor. Las empresas se ven así apoyadas en su búsqueda de qué direcciones debe tomar su estrategia comercial.
Como ventaja añadida, es un instrumento para resolver problemas y no tan sólo señalarlos, con lo cual genera unas reglas de actuación eficaces. Además, no requiere de conocimientos avanzados, sino que es accesible y no está limitada a la producción y el marketing: es posible aplicarla a muchos otros ámbitos (financiero, político, informático, internacional).
En definitiva, se trata de una herramienta que, en su conjunto, supone una base muy sólida para conquistar y mantener la ventaja competitiva a largo plazo de toda empresa que la adopte.


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Primera Parte: ganando dinero

La RDE es el secreto mejor guardado de finales del siglo XX. Algunas empresas muy conocidas han superado sus dificultades valiéndose precisamente de este proceso. De entre ellas destacaremos aquí tres.
Hewlett-Packard. Aunque en los albores del siglo XXI Hewlett-Packard no dejaba de estar considerado como un icono del mundo de la alta tecnología, su posición empezaba a verse amenazada por el aumento de sus competidores. Sus fuentes tradicionales de ingresos estaban en el punto de mira de los rivales asiáticos y norteamericanos más baratos y, en este entorno cada vez más hostil, la cultura corporativa de la compañía se resentía de un cierto desfase y era considerada un obstáculo para el rendimiento óptimo.
La organización era consciente de la creciente dificultad para prever el éxito de las estrategias de marketing en un mercado tan complejo y cambiante como el de los aparatos electrónicos de consumo. Su dinámica se caracterizaba por una velocidad e imprevisibilidad inusitadas: HP dispuso de muchos productos superiores a los de la competencia, pero que fracasaron en el contacto con el consumidor a causa de un marketing erróneo, mientras que otros que contaron con grandes presupuestos acabaron igual de mal.
Numerosos productos de HP eran iguales, o incluso mejores, que los de su competencia. La compañía veía, sin embargo, cómo su presencia era cada vez menor entre el público más joven, atraído por los productos de Apple o Sony con una imagen más “genial” y moderna.
Ante los ojos incrédulos de los responsables de HP, se desmoronaron muchos de los dogmas tradicionales de desarrollo de productos y marketing. De esta manera, cobraron conciencia de la necesidad cada vez más imperiosa de cambiar y crear una nueva estructura para la toma de decisiones, con las siguientes características: estar basada en pruebas y no suposiciones, aplicable a una gran variedad de problemas de marketing, rápida y accesible a todos los implicados en la toma de decisiones sobre productos, mercados o promociones y, finalmente, capaz de generar una serie de reglas prácticas para la solución de problemas y no tan sólo para su detección.
La herramienta idónea para ello resultó ser la RDE. Con la ayuda de sus especialistas de diseño y consultores, HP empezó a adoptar un enfoque basado en la RDE para ensayar y optimizar sus nuevos conceptos entre su grupo de consumidores-meta.
El primer paso en esa dirección fue crear un sistema online mediante el cual se enviaban las nuevas propuestas de productos, servicios o promociones a los destinatarios, que devolvían su opinión a las 24 horas. La combinación de las propuestas cubría todas las líneas de productos de la compañía; la consecuente acumulación de datos así recopilados permitió establecer patrones predominantes en las preferencias de los consumidores.
Quedó claro que los productos HP atraían a dos segmentos de población radicalmente diferentes: los individuos “entendidos” en tecnología, que disfrutan sumando distintos componentes para verlos funcionar y, en el otro extremo, quienes prefieren un paquete completo (el producto más sus accesorios) sin necesidad de mayores instalaciones.
Este hallazgo supuso para HP la posibilidad de rediseñar su marketing en cuanto a la fijación de precios, la estructuración de las ofertas y los programas de rebajas. La compañía reelaboró su material de publicidad para hacerlo más atractivo al consumidor joven. En ese sentido, resultó que la presentación más eficaz de un producto era su fotografía, enmarcada en un contexto de vida real y sin especificaciones técnicas.
El nuevo enfoque de marketing, adoptado por HP tras el proceso de RDE, no tardó en dar sus primeros resultados: las cámaras que fabrica la compañía ocupan el tercer puesto de los diez que tiene el ranking de cámaras digitales; sus ordenadores portátiles ocupan el segundo y tercer puesto de su ranking respectivo, establecidos ambos por la revista PC World.
Vlasic Company. Esta organización, al abrir sus nuevas instalaciones en Michigan, decidió emplear los principios modernos del marketing para fabricar y vender sus pepinillos en vinagre. La compañía disponía tanto de buenos profesionales en marketing, como en desarrollo, y su única carencia era el desconocimiento sobre las preferencias de sus consumidores potenciales.
La cuestión giraba en torno al hecho de que, aunque la mayoría de la gente comía pepinillos, no lo hacía con frecuencia y, por lo demás, la lealtad hacia una marca de este producto en particular era algo difícil de imaginar (no se trataba de café, ni de refrescos ni de tabaco). Los pepinillos en vinagre son un ingrediente propio de infinidad de recetas, pero los consumidores, por lo general, no prestan atención a su variedad y menos aún a la marca que los elabora. Aunque los haya mejores o peores, es un producto que parece condenar al anonimato a la empresa que los comercializa.
No obstante, el director de Vlasic y el vicepresidente de marketing vieron precisamente en ello la oportunidad de conocer qué tipo de pepinillos eran los preferidos por los consumidores y, con ello, mejorar su propuesta de valor. Así se tomó la decisión de hacerlo a través del proceso RDE, al que se consideró como el más idóneo para la tarea.
Se empezó con los “tests del sabor de la competencia”. Estos confirmaron el buen sabor de los pepinillos de Vlasic, pero también la existencia de una carencia indefinida: en una escala de uno a cien, los encurtidos de la compañía obtenían una calificación de cincuenta, es decir, eran agradables al paladar pero no resultaban especiales. También se detectó que la mayoría de los pepinillos disponibles en el mercado eran o demasiado suaves o moderados, pero en ningún caso fuertes y, sin embargo, más de la mitad de los participantes en la investigación se decantó por los prototipos de sabor más fuerte. Este dato confirmaba una realidad: la mayor parte de los fabricantes concentraba sus esfuerzos en satisfacer los gustos de tan sólo un 40% de los consumidores.
El siguiente paso fue crear, a partir del análisis de estos datos, unas 40 variedades de pepinillos de distintos sabores para que los consumidores los probaran. Lo esencial en este caso era conseguir que todos los prototipos tuvieran de verdad un sabor propio y distinto, que no fueran tan sólo ligeras variaciones cercanas entre sí. La reacción de los consumidores confirmó la premisa de partida: sus preferencias se decantaban por los pepinillos más agrios, aunque otros sabores también tuvieran sus partidarios. Al parecer, lo que los consumidores valoraban, por encima de todo, era una verdadera diferencia de sabor entre los distintos tipos del producto. Además, también se descubrió que los consumidores preferían que los pepinillos fueran crujientes.
Con todas estas evidencias, la compañía se encontró bien pertrechada para lanzar al mercado su nueva línea de productos, que iba desde los pepinillos bajos en sal hasta los pepinillos de sabor más intenso. Estos últimos han resultado ser los más vendidos hasta la fecha.
Conscientes de la importancia del sabor en las preferencias del consumidor, los profesionales de marketing de Vlasic idearon una escala, a modo de “termómetro”, para colocarla en cada envase y así indicar la intensidad de su sabor: suave, picante, abrasador, extremadamente picante. Es una escala muy gráfica, fácil de recordar y transmitir y procura una información casi instantánea. Su introducción supuso un gran éxito y otras compañías del sector no tardaron en copiarla.
Con la aplicación de los principios de la RDE, y el trabajo con los especialistas y los consumidores, Vlasic Company fue pionera en descodificar el “genoma” comercial de los pepinillos en vinagre.
MasterCard. El mercado de las tarjetas de crédito es enorme y se expande a diario con el crecimiento de las clases medias en Asia y otros países desarrollados. Tan sólo en EEUU, los ciudadanos deben a los bancos emisores de tarjetas de crédito 800.000 millones de dólares, una suma que supera el PIB de Australia y es una situación bastante parecida la de otros países.
La competencia entre los bancos emisores es cada vez más feroz. Saber atraer a los consumidores, ofrecerles características novedosas en un producto que se ha estandarizado, es todo un desafío que pocos consiguen superar. Las tarjetas de crédito son a su vez el resultado de los acuerdos entre las compañías que ofrecen el sistema, tales como MasterCard o Visa, y los bancos, lo cual supone la existencia de otro nivel de competencia.
MasterCard, en concreto, es un gigante que empezó a cotizar en bolsa en 2006. Su caso es particularmente llamativo, porque en su acuerdo con el Banco de Hong Kong y Shanghái (HSBC) para poner en el mercado una tarjeta de crédito ligada al Campeonato Mundial de Fútbol, MasterCard decidió utilizar precisamente la RDE, con lo cual consiguió generar muchas más solicitudes de tarjetas de lo esperado inicialmente.
Conjuntamente con el HSBC, MasterCard adoptó este proceso en una situación altamente competitiva, que requería reflexionar, realizar y difundir sus ideas de una manera rápida, sólida y orientada hacia los resultados. Las siete fases del proceso de la RDE se desarrollaron como se describe a continuación.
Ideación: MasterCard y HSBC tuvieron que identificar lo que podrían ofrecer a sus clientes potenciales para luego clasificar la información obtenida según los criterios de favorable y desfavorable. Para el modelo de prototipo se barajaron distintas combinaciones de características, como el logo del banco, el logo del campeonato, endosantes como Pelé o Au Wai Lan, las ventajas (descuentos en tarjetas telefónicas, en suscripciones a revistas deportivas, apoyo al Campeonato y participación en diversos sorteos, descuentos en el alquiler de vehículos Hertz, etc.), el regalo de un reloj conmemorativo por la solicitud y el sorteo de un viaje a Francia, sede del Campeonato.
Combinación: las características se combinaron en conceptos breves y los consumidores pasaron a evaluarlos. El diseño específico de estos conceptos comprendía anuncios de las tarjetas similares a la publicidad que habitualmente llega por correo. Cada concepto contenía entre 1 y 5 características de las identificadas en la fase de ideación.
Por ejemplo, en uno de los folletos la imagen de la tarjeta iba acompañada de estas tres: con la solicitud se recibe un reloj conmemorativo, cada vez que se utiliza la tarjeta se está apoyando la celebración del Campeonato y además se entra en el sorteo del viaje a Francia. El consumidor tenía que indicar, en una escala de 1 a 9, si estaba “nada interesado” o, por el contrario, “muy interesado” en cada una de las propuestas que acompañaban a la tarjeta.
Muestra y recogida: una vez seleccionado el diseño, y concertadas las entrevistas con los consumidores elegidos, el resto del proceso era automático, rápido y muy productivo. El estudio completo de mercado no llevó más de tres días.
El resto de las fases: la tarjeta de crédito con las características mejor valoradas estuvo lista para su lanzamiento antes del comienzo del Campeonato Mundial. En tan sólo el primer mes tras su aparición, cumplió las expectativas de un año entero. Aunque muchos otros bancos también emitieron sus propias tarjetas para el mismo evento, tan sólo la del HSBC y MasterCard consiguió sobrevivir, gracias fundamentalmente al ejercicio de RDE, rápido, simple y económico.
En concreto, lo que hizo que el proyecto constituyera un éxito rotundo fueron los siguientes hallazgos, reglas y sugerencias obtenidos en el proceso de RDE:
  • Una rápida obtención de datos de los usuarios de tarjetas locales, muchos de los cuales no eran clientes del banco HSBC, lo que demostró que la tarjeta podría ser atractiva también para ellos.
  • La tarjeta de crédito en sí, sin los beneficios publicitados que la acompañaban, despertaba poco interés. Por ello era de suma importancia proponer beneficios que llamaran la atención del mayor número de consumidores posible.
  • Se perfilaron dos segmentos principales de consumidores: los interesados en la compra con tarjeta y los que querían que ésta reflejase su estilo de vida. Una combinación de características que tomara en cuenta el segmento adecuado podría ser el “anzuelo” perfecto para la nueva tarjeta (por un lado la acumulación de puntos y los descuentos y, por otro, el reloj conmemorativo y el viaje a Francia).
  • Dado que ambos segmentos confluían en muchos casos, la estrategia comercial última debería consistir en fusionar los dos grupos de características y no contraponerlos. La propuesta final incluyó, por tanto, por un lado la acumulación de puntos y cheques regalo para las tiendas deportivas locales y, por el otro, el sorteo del viaje a Francia junto con el obsequio del reloj conmemorativo del Campeonato para cada solicitante.
  • Una segmentación trazada con tal nitidez aceleró el lanzamiento de la tarjeta para los dos grupos principales de consumidores. Su publicidad caló igual de bien entre los dos, todo lo cual redundó en sus buenos resultados y su permanencia en el tiempo.

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Segunda Parte: ganar futuro

Dado su amplio historial en la generación de beneficios para las empresas, la RDE ha conseguido expandirse a otros ámbitos, como la innovación o la investigación y el desarrollo. Una gran cantidad de la investigación sobre el desarrollo de nuevos productos trata de averiguar qué es la innovación, cómo fomentarla, controlarla o beneficiarse de ella. Sin embargo, las empresas actuales necesitan disponer de enfoques sobre la innovación más simples, baratos y, sobre todo, veloces, ya que la temporización es uno de los aspectos esenciales de la acelerada economía del mundo de hoy.
El proceso RDE facilita principalmente la rapidez y la facilidad en la investigación y el desarrollo de los productos y servicios, tal y como puede observarse en el caso de la compañía Abacus (nombre ficticio de una empresa real, ubicada en Asia) y su producto estrella Gamester (nombre igualmente ficticio).
Abacus se dedica al negocio de la creación, comercialización y venta generalizada de los nuevos productos electrónicos de consumo. Su equipo directivo está compuesto por personas jóvenes, de menos de treinta años, entusiastas de lo que hacen.
Para saber qué debían crear, estos directivos contaban con que el primer paso debía ser medir la respuesta de los consumidores a sus novedosas propuestas de productos electrónicos. Tras una investigación inicial de su propio mercado, se encontraron con que la mayoría de los esfuerzos de innovación que realizaban sus rivales eran demasiado lentos. El rastreo de las actividades de la competencia daba sus frutos, pero a menudo solo conducía a la acumulación de datos, los grupos de muestra que se organizaban para un nuevo producto eran muy costosos y, a menudo, sólo llegaban a confirmar lo ya conocido, etc.
Por otra parte, la navegación por Internet les confirmaba que la invención de productos electrónicos avanzaba a paso cada vez más rápido: en las páginas de CNET se podía comprobar, por ejemplo, que tan pronto como aparecía un producto, una multitud de otros muy parecidos, fabricados por la competencia, surgía casi al instante, y con una mejora tras otra (lo que propiciaba rankings y reseñas de todo tipo de productos electrónicos, indicaciones de sus alternativas, etc.). Se trataba de un mercado con una competencia darwiniana.
La conclusión que de todo esto resultaba era que Abacus necesitaba reestructurar su proceso de investigación y desarrollo para hacerlo más simple, rápido y barato, o ajustarlo a los parámetros de la RDE: crear una herramienta online que pudiera usarse en cualquier momento, lugar y por cualquier persona; mediante ella recoger los datos sobre las preferencias de los clientes potenciales y dotarse de una base de datos para utilizarla en la investigación y el desarrollo; por último, entender la innovación como recombinación de las características establecidas como óptimas por los consumidores y plasmarlas en los nuevos productos.
Los pasos que Abacus dio en esa dirección representaban una variación de las fases de la RDE. El primero de ellos fue la creación de una estructura general para los grupos de características de distintos productos (qué son, qué hacen, para qué sirven, su facilidad de uso, sus accesorios, dónde se venden).
El segundo paso fue seleccionar las características y combinarlas de modo acorde con un modelo inspirado en el “genoma”. Así, su nuevo producto Tablet DVD Gamester sería una combinación del Tablet PC (un ordenador a medio camino entre un ordenador portátil y un PDA, en el que se puede escribir a través de una pantalla táctil) con el rendimiento de un reproductor de DVD y la portabilidad de los videojuegos. Tendría una pantalla LCD de 10 pulgadas y respondería al modelo de producto “todo en uno”, que ofrece al usuario contenidos varios, como juegos, música, vídeo y otros.
En tercer lugar se invitó a los clientes potenciales, mediante el envío de un correo electrónico, a entrar en la página web y participar en una evaluación. Previamente, Abacus había creado y probado los nuevos conceptos que presentaría a los consumidores para recoger sus opiniones. Así, en lo que sería el cuarto paso, los participantes evalúan un concepto tras otro sin prestar excesiva atención a la encuesta (como suele ser por Internet) y apoyándose en su intuición. Ahí precisamente reside la fuerza de la RDE, ya que su carácter experimental revela el interés del participante incluso cuando éste no es consciente de sus decisiones.
Los pasos que van del cinco al siete consistieron en analizar los resultados y establecer las reglas para la acción. Aparecieron tres segmentos de consumidores bien perfilados: los interesados en la potencia y la facilidad de uso; los interesados en la versatilidad y los interesados en la portabilidad para el entretenimiento. Las combinaciones de las características y la evaluación de éstas que hicieron los consumidores permitieron a Abacus llegar a varias e interesantes conclusiones sobre el alumbramiento de su nuevo producto.
Así descubrió que el interés básico por el producto era moderado: ningún segmento se mostraba verdaderamente entusiasmado con él, aunque tampoco lo consideraron del todo irrelevante. Abacus se cercioró de que podía y debía crear productos diferentes para cada uno de los segmentos, guiándose por sus preferencias. A la postre, resultó evidente que los verdaderos creadores de productos son los consumidores que, incluso cuando no eran plenamente conscientes de qué era lo que querían, el programa web de la compañía les ayudó a hacerlo.
En el desarrollo del nuevo producto y sus variantes, la compañía Abacus siguió los tres criterios fundamentales que le permitieron obtener unos resultados satisfactorios: las características del producto deben complementarse unas a otras para que encajen intuitivamente; las características deben ejercer una atracción magnética sobre un determinado segmento para que el mensaje publicitario pueda dirigirse a un grupo cohesionado y, además, el producto debe ser asequible. Cuando se cumplen estos tres requisitos, el resultado es un nuevo producto o toda una nueva gama completa.
Finalmente, Abacus ideó dos nuevos conceptos finales, que se correspondían a los dos segmentos mayoritarios: el de los consumidores interesados en la versatilidad y el de los atraídos por la facilidad de uso. Para los primeros se debía presentar un dispositivo multifuncional: además de ser un reproductor de DVD, permitía escuchar CDs, música en formato mp3, entretenerse con videojuegos y ser utilizado como Tablet PC. Era convertible de Tablet PC a ordenador portátil. Su “modo cine” permitía ajustar el contraste de la imagen si la luz escaseaba e incorporaba un bifurcador de audio que divide en dos la salida única estéreo cuando se ven películas, se escucha música o se juega.
Para el segundo segmento, su producto debería ser la combinación del DVD, el Tablet PC y el videojuego portátil: permitía ver películas en cualquier lugar de la casa, disponía de botones de acceso directo que facilitaban la realización de las funciones frecuentes y estaba disponible en cualquier tienda.

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Tercera Parte: ir más allá

El ángulo de China. Desde una posición secundaria en la producción mundial, la China de hoy emerge, junto con Rusia, India y Brasil (aunque en menor medida), como una superpotencia económica descontenta con su situación actual. Hasta ahora, los fabricantes chinos han aprendido a manufacturar productos diseñados en Occidente -muy diferentes y variados entre sí- de una manera eficiente y mejorando constantemente su calidad. Su próximo gran paso consistirá en la fabricación de productos ideados en el propio país. China aspira a aprender a diseñar sus propios productos tan bien o mejor que en Occidente e, incluso, superándolos en calidad y precio.
El bajo coste de su fuerza laboral y su grado de profesionalización colocan a este país en una posición muy ventajosa frente a sus competidores. El número de diseñadores occidentales que trabajan para las compañías chinas aumenta progresivamente. Sin embargo, esto último continuará así hasta que los propios chinos aprendan lo suficiente como para poder prescindir de ellos.
El mercado chino es uno de los mayores del mundo y su conquista requiere una información precisa sobre los hábitos de sus consumidores, hasta ahora prácticamente inexistente. Las circunstancias políticas del país, como la falta de libertad de expresión, hacen difícil llevar a cabo investigaciones cualitativas (grupos de muestra, por ejemplo), pero abren grandes oportunidades para el empleo y el crecimiento de herramientas como la RDE. Esta funciona de manera muy rápida, es confidencial, consigue resultados precisos y es ajena a las fronteras, las culturas o el conocimiento previo del mercado.
China es un lugar idóneo para la utilización de la RDE a un nivel sin precedentes por varias razones. En primer lugar, sus diseñadores están deseosos de descubrir nuevas ideas para nuevos productos, algunos de los cuales son adaptaciones de los originales occidentales para el mercado local, mientras que otros son completamente inéditos. Los diseñadores necesitan información de miles de clientes potenciales procedentes de todos los rincones posibles, y la necesitan con rapidez. La naturaleza flexible y eficaz de la RDE, mediante la cual el consumidor sólo tiene que evaluar ideas o productos desde la perspectiva de sus preferencias personales o de compra, es la adecuada para cumplir con ese objetivo.
En segundo lugar, la RDE se puede utilizar para cada localidad de China o en el resto de Asia con un coste adicional relativamente bajo. Dado el crecimiento de la población y el poder adquisitivo de China, la RDE se convierte en la herramienta perfecta para explorar su mercado. Es mucho más económico llevar a cabo un proceso RDE sobre China en el propio país que hacerlo desde Europa o América.
Es muy importante saber que los consumidores chinos son personas que, por su cultura, se muestran reacias a responder a preguntas directas y, cuando lo hacen, suelen intentar complacer al interlocutor, según dicta la tradición autoritaria que impera en la sociedad. Ello hace que las entrevistas o los sondeos sean prácticamente inútiles para conocer su opinión.
En cuarto lugar, conviene recordar que China no posee una historia de enfoques estandarizados para el estudio de las opiniones de los consumidores. A los fabricantes chinos, esa inexistencia les hace más abiertos y permeables a nuevas ideas.
Finalmente, en los últimos años, las fabricas chinas han aumentado su producción para el mercado autóctono (tan sólo la ciudad de Shanghái dispone de unos veinte millones de consumidores y Pekín, de unos 15). El verdadero desafío consiste en crear ofertas que puedan diferenciarse y cambiar a tiempo para acoplarse a las nuevas tendencias, a lo cual la RDE puede ser una respuesta adecuada.
Tras conquistar su propio país y el resto de Asia, a continuación los fabricantes chinos dirigirán su mirada hacia Occidente (como ya lo hacen algunas marcas coreanas, cada vez más visibles en los países occidentales: Samsung o LG, por mencionar dos de ellas). La RDE será para las compañías chinas la única herramienta asequible para la investigación del mercado occidental. La naturaleza emprendedora del pueblo chino garantizará el éxito de sus empresas en Occidente si aprenden a sondearlo tratando de encontrar soluciones atractivas para los consumidores que lo conforman: la RDE ofrece precisamente esa posibilidad.
La eficacia de la RDE en un mundo hipercompetitivo, donde tener un conocimiento temprano de las necesidades y deseos del cliente se convierte en la principal ventaja, se hará cada vez más palpable. Particularmente en China, una empresa bien preparada tiene mayores oportunidades de triunfar en el campo de la inteligencia del marketing que sus rivales occidentales, dada la flexibilidad, la disposición para aprender y la adaptabilidad de los chinos a las condiciones y exigencias de la economía global.

Conclusión: el mundo feliz de la RDE

La RDE es la solución para problemas relacionados con la investigación, el desarrollo y el marketing de nuevos productos, y lo es tanto para los expertos como para quienes no lo son. Sus enfoques son más que sencillos, pero requieren una disciplina y constancia ajustadas al propósito, ya que sin ellas la investigación de mercado puede degenerar en “concursos de belleza” o en la elección de las alternativas menos malas en lugar de las óptimas.
La RDE es un esfuerzo que vale la pena. La mayoría de las empresas actuales padece la tiranía del tiempo y sus directivos rastrean el camino más fácil para atajar los problemas, que no siempre tiene por qué ser el mejor. Una de las principales ventajas de la RDE es que ahorra tiempo, esfuerzo y dinero y, de paso, obliga a buscar el remedio para una complicación, no sólo a reaccionar ante ella de una manera excesivamente reflexiva.
Sin embargo, la RDE no da buenos resultados tan sólo porque fuerce a buscar, sino por su capacidad de generar reglas para la acción de una manera sistemática. Su carácter estructurado y práctico la coloca por encima de otras herramientas de comunicación, como son los informes, estudios de investigación o bases de datos.
La eficacia de la RDE radica en que su usuario se ve obligado a pensar en alternativas y a hacerlo de una manera disciplinada. A pesar de lo que habitualmente se cree, la experiencia previa no es suficiente para predecir el éxito o fracaso de un producto, servicio u oferta, ya que un pensamiento sólo racionaliza con sensatez la realidad cuando va acompañado de la experimentación.
Sólo esta experimentación -constante, ágil y veloz- con el sabor, el aspecto, el funcionamiento, el envase u otros atributos de un producto o servicio puede ayudar a las empresas a competir exitosamente, superar a sus rivales en más ocasiones de lo que cabría esperar y asegurarse para sí un crecimiento sostenido.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Howard Moskowitz es el Presidente de la Moskowitz Jacobs Inc. Es un psicólogo experimental muy conocido en el campo de la psicofísica e inventor de las tecnologías de investigación de mercado que han recibido reconocimiento mundial. Ampliamente publicado y citado en la prensa científica Moskowitz es considerado uno de los principales pensadores y creadores de las tecnologías de investigación avanzadas en los campos de productos nuevos y el desarrollo de conceptos.
Alex Gofman
Alex Gofman es el Vicepresidente y Director de Tecnología de la Moskowitz Jacobs Inc. y como tal el arquitecto de varias tecnologías reconocidas a nivel mundial y el autor de numerosas patentes. Sus escritos profesionales han recibido un amplio reconocimiento en todo el mundo.
Ficha técnica
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