Una nueva visión de los monopolios
Resumen del libro

Una nueva visión de los monopolios

por Milind M. Lele

Cómo imponerse en un mercado haciendo irrelevante a la competencia

Introducción

 

Según el pensamiento convencional, “hacer negocios” consiste en fabricar mejores productos y a precios más bajos que otras empresas, tener una marca consolidada y ejercer una excelente gestión que mantenga el gasto general en el mínimo posible. En definitiva, ser competitivo.
Milind M. Lele da la vuelta a todos estos supuestos y postula el monopolio como la base del éxito en los negocios. Contrariamente a la opinión predominante de que los monopolios son algo antinatural, ilegal y poco frecuente, el autor sostiene que son naturales, en la mayoría de los casos están dentro de la ley y son bastante más comunes de lo que suele creerse.
De hecho, los monopolios nos rodean por doquier: los cartuchos de tinta para impresoras Hewlett-Packard, los accesorios de Harley-Davidson o el omnipresente Windows están ahí para corroborarlo. Aunque aparentan no serlo, en el sentido tradicional de una gran compañía estatal que presta servicios básicos, estos negocios son un verdadero monopolio dado que sus clientes tienen ante ellos una sola opción: o bien pagar el precio exigido, o bien quedarse sin el producto.
Lele se muestra convencido de que, para alcanzar un éxito y unos beneficios prolongados, cualquier empresa debe ejercer un monopolio de algún tipo. En efecto, la prosperidad de la mayoría de las grandes compañías se debe antes a su monopolio sobre tal producto o servicio que a razones superficiales como ser “una marca reconocida”, tener “un logrado diseño de sus productos”, “unos costes bajos”, etc. Los ordenadores Dell, por ejemplo, son de muy buena calidad, lo mismo que los ordenadores de muchas otras marcas, pero el secreto del éxito de la marca no está en el producto, sino en el monopolio que Dell ejerció durante una década al ser el único fabricante de ordenadores a medida y con venta directa al cliente.
Vistas bajo el prisma del monopolio, las perspectivas y estrategias para las empresas se amplían: en vez de concentrarse en el desarrollo de productos, finanzas, marketing o ventas -como vías en sí mismas de generar beneficios-, los líderes empresariales lo hacen en la medida en que a través de ellas se consolida un monopolio, es decir, la única garantía de unos beneficios estables.

 


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Las tendencias recesivas en los mercados actuales

Las ventas estancadas de ordenadores, las ventas de la industria discográfica reducidas en un 20% o la bancarrota de múltiples aerolíneas no pueden atribuirse exclusivamente a las burbujas bursátiles, al terrorismo o a la piratería de contenidos audiovisuales, sino también a un fenómeno de los mercados que podemos llamar la “nueva competencia”. En el marco de esta “nueva competencia”, las fuentes tradicionales del monopolio (tales como los recursos naturales, las regulaciones gubernamentales o las tecnologías patentadas) están a punto de agotarse: la mayoría de los recursos naturales están ya monopolizados, los gobiernos llevan una política económica cada vez más liberal y las tecnologías patentadas se copian o se reemplazan con una rapidez inusitada. Paradójicamente, conocer las reglas del monopolio se hace más necesario que nunca: sólo descubriendo las posibilidades de su propio monopolio y aprendiendo a explotarlo, fomentarlo y protegerlo, una empresa puede asegurarse su supervivencia y prosperidad para el futuro.
La “nueva competencia” no sólo destruye los monopolios tradicionales, sino que crea oportunidades para otros nuevos. Para poder aprovecharlas, las empresas no necesitarán disponer de unos productos o tecnologías únicas, u otras ventajas convencionales, sino desarrollar una capacidad de visión e imaginación que les permita anticiparse a los monopolios emergentes y ocupar y mantener las mejores posiciones competitivas. Hoy en día, cuando el mercado tradicional de masas ya pertenece al pasado, el conocimiento de las “reglas del monopolio” se está volviendo progresivamente imprescindible para conquistar segmentos de mercado.

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La naturaleza de los monopolios

Podemos definir un monopolio como “la propiedad de un espacio [en el mercado] por un periodo útil de tiempo”. Así sucede cuando una empresa mantiene el control exclusivo sobre un grupo de consumidores, una característica peculiar de un producto o es dueña de cualquier otro atributo exclusivo durante el tiempo suficiente como para obtener beneficios.
El espacio en el mercado necesita contar con un número significativo de clientes con necesidades todavía por satisfacer y dispuestos a gastar su dinero en conseguir esa satisfacción. En un mercado ideal, su número es creciente y garantiza un aumento consolidado de la demanda. Para que un espacio de esas características genere beneficios, la empresa necesita controlarlo durante un período de tiempo que le ofrezca una oportunidad razonable de recuperar sus inversiones. Cuando en 1999 Honda introdujo en el mercado por primera vez su monovolumen Odyssey, con asientos traseros abatibles, lo hizo a sabiendas de que los demás fabricantes no estarían en condiciones de imitarlo hasta pasados cuatro años, que era el ciclo tradicional de vida de estos productos. Este tiempo resultó ser suficiente para rescatar la inversión en una característica (la abatibilidad de los asientos traseros) que le permitió a la compañía llevarse un tercio de todos los beneficios de un segmento de mercado (el de los monovolúmenes) con tan sólo el 10% de su control.
Para entender a fondo un monopolio es necesario saber qué espacio de mercado controla una empresa y por cuánto tiempo. Los espacios de monopolio pueden ser tangibles o intangibles (cuando se encuentran en las mentes y deseos de los clientes). Así, por ejemplo, entre los primeros cabe mencionar la marca Kodak, que solía monopolizar la venta de carretes fotográficos en las tiendas de fotografía; la franquicia de Coca-Cola, con su monopolio geográfico bien definido por todo el mundo: si un cliente quiere comprar una Coca-Cola, debe dirigirse al distribuidor exclusivo o no la encontrará. Otro espacio de monopolio basado en el carácter único de cierto producto es el “escarabajo” de Volkswagen, que durante dos décadas ha sido sinónimo de vehículo económico en EEUU y Alemania. Un espacio de monopolio determinado por la diferencia en el precio lo representa la cadena de grandes almacenes Wal-Mart, cuyo lema promete a sus clientes “siempre precios más bajos” o, en el otro extremo, Rolls-Royce, que mantiene la exclusividad en los precios más altos.
Por contraste, los espacios de monopolio invisibles se basan en la psicología y las emociones de los consumidores y, a menudo, carecen de unas características bien definidas. Algunos de ellos son una pervivencia de la costumbre y la tradición: una larga historia de predominio de una marca la convierte en sinónimo de un producto o servicio. Por ejemplo, la reputación secular de proveedor de servicios financieros de la que puede presumir Standard&Poors hace que los compradores de acciones recurran automáticamente a sus evaluaciones financieras. Otras marcas, como Apple Computer, Harley-Davidson o Porsche, cuentan con una identificación emocional muy sólida de sus incondicionales, para quienes utilizar productos que no fueran de su marca favorita sería equivalente a rebajarse.
De entre estos dos espacios de monopolio, ha sido el tangible el que más presión ha padecido en los últimos años y del que se puede constatar que cada vez aporta menos beneficios. La razón estriba en su propia naturaleza, más vulnerable a la competencia. Si es obvio que la ventaja competitiva y el monopolio resultante de ella se derivan de la introducción de unos asientos abatibles (como en el caso de Honda), la competencia intentará romperlo diseñando, por ejemplo, monovolúmenes con dos filas de asientos abatibles en lugar de una (tal como hizo Ford). Además, en los mercados altamente competitivos de hoy serán los propios proveedores, distribuidores y clientes de la empresa que ejerce el monopolio los que ayuden a la competencia a imitar los diseños, la tecnología, los productos, las tiendas o la rebaja de precios.
Por su parte, el monopolio intangible es más difícil de romper por sus difusos contornos o límites. Entrar en espacios de monopolio de compañías como Apple o Harley-Davidson es prácticamente imposible para su competencia, ya que el apego de sus clientes es emocional y no depende de respuestas racionales, tales como el precio, la calidad, la publicidad o los canales de distribución.
La segunda dimensión del monopolio, el tiempo, puede variar considerablemente: algunos monopolios duran tan sólo unas semanas o unos meses, mientras otros se prolongan durante años o décadas. Las tendencias en la moda femenina, por ejemplo, cambian con inusitada velocidad: si un tono particular del color verde se pone de moda en Milán, París o Nueva York durante una temporada, antes de que ésta termine aparecerán prendas de dicho tono en las tiendas de H&M, Zara o Banana Republic. Lo mismo ocurre en el sector de los ordenadores personales y la electrónica: si Sony tiene un ordenador portátil ultraligero, sus competidores Toshiba, Acer o Dell empezarán enseguida a fabricar los suyos propios. Todas estas marcas son, en realidad, diseñadores que compran a los mismos proveedores y venden a los mismos compradores. En cuanto un diseño se coloca en vanguardia (los ordenadores portátiles ultraligeros de Sony, por ejemplo), la competencia de la compañía que tiene el monopolio empieza a comprar a los mismos proveedores y a vender a través de los mismos canales de distribución.
Es más difícil y requiere mayor inversión romper un monopolio que perdura ya largo tiempo. FedEx mantuvo su monopolio de entrega de paquetes en 24 horas hasta que su competidora directa, UPS, comprendió que dicha entrega era en realidad un mercado creciente, y emprendió entonces el diseño de su red de entrega, la compra de una flota de aviones, la formación de su personal e innumerables batallas contra los desafíos logísticos que se le presentaron.

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Cómo descubrir oportunidades para un monopolio y mantenerlo

La condición básica para un monopolio es saber si una empresa tiene posibilidades de ejercerlo, dónde se encuentran esas posibilidades, por qué existen y cuánto tiempo se van a prolongar.
Para localizar una oportunidad de monopolio es preciso examinar toda la industria de la que una empresa forma parte, y así tratar de descubrir qué productos, segmentos o líneas de negocio ejercen el monopolio en dicha industria, valiéndose para ello de cinco pruebas.
1ª Prueba: La empresa es la única que el consumidor percibe. Piensa y actúa como si ese producto o servicio fuera la única opción posible. El sistema operativo Windows es propenso a las caídas, pérdidas de datos y vulnerable frente a los virus y, sin embargo, la mayoría de usuarios de sistemas operativos no contempla la posibilidad de cambiarse a Mac, a pesar de ser un sistema de mucha mayor calidad. La fuerza de Windows es tan abarcadora que ensombrece la existencia de Mac y lo sitúa fuera de la percepción de la mayoría de los consumidores.
2ª Prueba: Es invisible para la competencia. Muchas empresas han subestimado a aquellas otras que han aprovechado la oportunidad de conquistar un monopolio. Así, Folgers y Maxwell House ignoraron a Starbucks, Motorola se descuidó frente a Nokia en el mercado norteamericano de la telefonía móvil y Sears no supo reconocer la amenaza que Wal-Mart representaba para ella. Los factores que inducen a estas empresas a actuar con semejante indiferencia son múltiples: autocomplacencia, incapacidad de detectar los cambios en las realidades económicas y demográficas y, tal vez el factor más pernicioso, la creencia en la existencia de líneas divisorias imaginarias entre mercados. Este punto hace que algunas empresas no perciban a su verdadera competencia por considerar que ésta no actúa en su mismo segmento o industria. Por ejemplo, la compañía American Express no quiso ver en la tarjeta Visa Oro de Citibank a una competidora directa, al considerarla exclusivamente una tarjeta de crédito para gente con ingresos medios o bajos. En cambio, la tarjeta AmEx estaba enfocada hacia los viajes y el ocio y su clientela base la formaba el 15% de los hogares con más ingresos. El resultado de este descuido fue que, un día, AmEx se encontró con que la Visa de Citibank se había llevado casi toda su base como si fuese un competidor real.
3ª Prueba: Puede competir fuera del monopolio. Aunque un monopolio no tiene competencia efectiva dentro de su propio mercado, ello no significa que esa situación se mantendrá para siempre. La competencia real de un monopolio no es la competencia directa, sino aquellas empresas que puedan llegar a ofrecer sustitutos en forma de nuevos productos, servicios, ventas o modelos de negocios. De esta forma, ponen ante el consumidor los mismos servicios de una manera completamente distinta. Así, la aerolínea SouthWest Airlines considera que su competencia real son la compañía de autocares Greyhound y los automóviles, y no otras líneas aéreas, ya que sus clientes habituales pocas veces optan por volar con otra compañía.
4ª Prueba: Posee una libertad mayor para fijar los precios. Aunque la demanda, y con ella los ingresos totales, puedan disminuir si los precios suben demasiado, un monopolio puede permitirse establecer sus precios sin preocuparse en exceso de la competencia. Starbucks, por ejemplo, determina sus precios sin tener en cuenta los de las compañías que compiten directamente con ella, como Dunkin Donuts o Caribou Coffee.
5ª Prueba: Genera beneficios excepcionalmente altos. La posibilidad de unos elevados beneficios es la última prueba de la probable existencia de un monopolio. Al verse liberados de tener que competir con los precios, los monopolios generan unos beneficios hasta 10 veces superiores a los promedios de sus respectivas industrias. Microsoft, por ejemplo, se queda con 40 céntimos de beneficio por cada dólar ingresado.
Conocer con exactitud la fuente de un monopolio es fundamental para gestionarlo adecuadamente. Entre los años 50 y 80 del siglo XX, las tarjetas de débito de American Express ejercían un monopolio absoluto sobre todas aquellas personas que tenían que realizar viajes de negocios. El resto de las tarjetas de crédito de entonces tenían saldos muy bajos y los cheques de viaje resultaban incómodos como para poder competir con American Express. La ausencia de estas limitaciones, combinada con una legislación estatal anti-usura (que impedía el cobro de un interés por encima del 12% en los préstamos superiores a 500 dólares), fue el verdadero origen del monopolio de la tarjeta de débito American Express en su mercado.
Sin embargo, cuando las leyes se modificaron, Visa y Mastercard tuvieron la oportunidad de aumentar los límites de sus tarjetas, lo cual las colocó en pie de igualdad con American Express. La tarjeta ya era como cualquier otra, solo que el coste anual por mantenerla era muy alto y el importe íntegro de los gastos se cobraba cada fin de mes. Todos los intentos de la compañía para revertir esta tendencia mediante campañas de publicidad, promociones u oferta de tarjetas de crédito de American Express resultaron inútiles. El problema era que la dirección de la compañía no comprendía la auténtica fuente de su propio monopolio, que no residía en su imagen de marca, sino en unas circunstancias concretas del mercado creadas por las leyes anti-usura. Una vez que las circunstancias cambiaron, el monopolio desapareció.
Los emprendedores y las empresas boyantes siempre buscan su siguiente gran oportunidad de monopolio. No realizan una búsqueda al azar, sino que tratan de identificar situaciones en las cuales se den las siguientes tres condiciones para el monopolio: una necesidad emergente del consumidor aún insatisfecha, la inercia de otras empresas que compiten en el mercado y son incapaces de satisfacer dicha necesidad de manera eficaz o a un costo mínimo y, por último, la competencia de la propia empresa para colmar esas expectativas a un precio que el consumidor esté dispuesto a pagar. En el mundo de los negocios se dan cotidianamente alguna de estas tres condiciones, pero sólo cuando coinciden las tres a la vez surge la ocasión de un monopolio.
A esta convergencia se debe la aparición del “monopolio de noticias” de la CNN: se dio el caso de que un extenso grupo de personas demasiado ocupadas querían escuchar las noticias en el momento del día que personalmente más les conviniera (una necesidad emergente). El resto de cadenas de televisión no se decidía a ofrecer noticias 24 horas al día al considerar que ello no generaría beneficios apreciables (la inercia de la competencia), con lo cual, la televisión por satélite o cable como CNN tuvo el camino expedito para atender a este grupo de usuarios y lograr beneficios (la capacidad de la empresa para satisfacer la necesidad).
La búsqueda de oportunidades para el ejercicio de un monopolio empieza por el análisis de los monopolios existentes en industrias concretas y el descubrimiento de las premisas sobre las que se sustentan. Todo monopolio o industria de éxito reposa sobre un convencimiento básico sobre sus clientes y su comportamiento. Cuando la compañía de alquiler de coches Hertz monopolizaba el sector, su punto de partida era muy simple: “las personas alquilan coches cuando viajan”. Todo el negocio de la empresa nacía de este convencimiento y se organizaba alrededor de él: de ahí que la mayoría de sus puntos de alquiler de coches estuviera en los aeropuertos.
Estas premisas básicas pueden contener todo el sistema de valores de un sector. Este fue el caso de la industria automovilística norteamericana, que operó sobre una base como “los coches pequeños no reportan beneficios” hasta que ello dejó de corresponderse con la realidad, como bien se encargaron de demostrar los fabricantes alemanes (Volkswagen). Por lo tanto, en la búsqueda de oportunidades para un monopolio hay que encontrar las creencias sobre las que se apoya el monopolio ya existente con un objetivo: descubrir sus puntos débiles y pruebas de que su dominio ha quedado obsoleto.
Tras lo anterior, el siguiente paso es bucear hasta encontrar los cambios emergentes en la dinámica de la industria, los clientes y la competencia. Esta dinámica se ve influida por fuerzas subterráneas capaces de provocar una revolución en una industria y acabar de la noche a la mañana con un monopolio. Sólo aquellas empresas que saben detectarlas a tiempo estarán en condiciones de crear un monopolio nuevo y rentable. Un caso de empresas que han sabido hacerlo son las compañías que integran la industria automovilística norteamericana. Estas compañías tienen un monopolio casi total en el lucrativo mercado de los vehículos SUV. Dicho monopolio se erige sobre unas cuantas creencias, tales como “a los americanos les gusta conducir coches grandes”, “los conductores americanos siempre dispondrán de un combustible a precios relativamente bajos” o “los votantes americanos siempre favorecerán una legislación poco restrictiva sobre sus grandes automóviles”. Una posible fuerza, difícil de controlar, que podría hacer tambalearse a este monopolio es la subida de los precios del petróleo, dado el aumento de su consumo en las economías emergentes de países como India o China. Si esto llega a producirse, la actitud de los estadounidenses hacia sus SUV podría cambiar, la legislación al respecto endurecerse y surgir entonces la oportunidad para los SUV japoneses, que consumen menos combustible.
Una vez identificadas las energías que pueden destruir un monopolio, la empresa que pretende construir el suyo ha de buscar los puntos débiles de sus competidores en una determinada industria. Puede lograrlo dándole la vuelta a la premisa o premisas sobre las que se asentó uno de los monopolios actuales. Así lo hizo la compañía de alquiler de coches Enterprise con la fórmula de Hertz (“la gente alquila coches sólo cuando viaja”), que se convirtió en “la gente también alquila coches cuando el suyo está averiado o cuando necesita un vehículo adicional”. De esa manera descubrió su propia ocasión de desarrollar un monopolio.
En el rastreo de oportunidades hay que examinar cada rincón de una industria, porque en cualquiera de ellos puede aparecer una necesidad sin satisfacer, algún competidor incapaz o contrario a satisfacerla o maneras inéditas de que la empresa aspirante lo logre. Pero no es suficiente con hallar el hueco para un monopolio: las empresas que lo consiguen deben ser rápidas en cubrirlo y protegerlo de la competencia el mayor tiempo posible.
Algunas empresas cuentan con el lujo de tener tiempo suficiente para desarrollar su propio monopolio gracias a sus tecnologías de carácter único, patentes originales o cualquier otro activo que no posea su competencia. Una de ellas ha sido Xerox, cuya patente de la tecnología de la fotocopia le dio el margen necesario para fortalecer su monopolio. Sin embargo, al confiar demasiado en esta patente como barrera de protección, Xerox no aprovechó las innovaciones informáticas para incorporarlas a sus productos y pronto empezó a perder su hegemonía frente a otras compañías recién llegadas al mercado, como Canon, Ricoh o Fuji.
Otras, en cambio, disponen de un espacio de monopolio muy atractivo y poco protegido, con lo cual el tiempo con que cuentan para desarrollarlo es escaso. Su objetivo primordial es ocupar el mejor puesto que puedan en el menor tiempo posible, y antes de que otras empresas se les adelanten. El autoservicio mayorista Price Club, pionero del segmento, disfrutó del monopolio que había creado durante una década (1976-1986), pero su decisión de permanecer en la costa oeste de los EEUU y no expandirse hacia el interior fue el principio del fin de su reinado. Uno de los directivos de la compañía, Jim Sinegal, decidió abandonarla y fundar Costco para hacerse con las ocasiones de monopolio aún sin cubrir. Sam Walton, de Wal-Mart, se inspiró en el mismo concepto e hizo otro tanto con Sam’s Club en el medio oeste. Como consecuencia, estas dos compañías empezaron a crecer espectacularmente a costa de Price Club, doblando casi su número de almacenes en cuatro años. Finalmente, en 1993 Costco compró Price Club y convirtió su monopolio en historia.
Son muchas las empresas que, como Price Club, pierden su terreno por mostrarse demasiado lentas, descentradas o cautelosas en su expansión. En contraste con ellas, existen otras que saben sincronizar el tiempo con la expansión para mantener su monopolio. Los casos más conocidos son los de Starbucks y Microsoft. La primera, tras su inicial y brillante lanzamiento en Seattle, oportunamente tomó la decisión de expandirse hacia el interior (Chicago) en lugar de hacerlo por las ciudades de la costa oeste, como Portland o San Francisco. En ello se traslucía la determinación de convertirse en una marca de nivel nacional desde sus mismos inicios. Tras este primer movimiento, no faltaron otros que alcanzaron la costa oeste (Los Ángeles) y la costa este (Boston). A pesar de resultar muy costosa, esta expansión hacia los mercados estratégicos de las grandes ciudades atraía a un gran número de consumidores de los alrededores. La existencia de estos mercados resultó ser decisiva para el crecimiento futuro y la consolidación del monopolio de Starbucks, ya que ponía en marcha un marketing “boca a boca” que creaba una demanda latente en otros mercados, listos para recibir la presencia de la compañía. Este fenómeno era tanto más importante cuanto que Starbucks no podía permitirse en ese momento invertir demasiado dinero en la publicidad de sus productos.
Microsoft, por su parte, resultó ser maestra en la expansión y la rápida consolidación de su monopolio. Desde el momento en que lo encontró en el sistema operativo PC-DOS, no perdió ni un momento en consolidar también su dominio en las hojas de cálculo, los procesadores de texto, el correo electrónico y muchas otras aplicaciones, creando muchas de ellas y comprando otras como PowerPoint, la enciclopedia Encarta o Hotmail.
Aunque la velocidad en la expansión es clave para apuntalar un monopolio, a veces puede resultar excesiva. Este error afectó a muchas de las compañías “puntocom” en la época de la fiebre de Internet a finales de los años noventa del pasado siglo. Webvan, Amazon, Pets.com, eToys, Yahoo y Hotmail intentaron ocupar el máximo espacio posible del mercado en un mínimo de tiempo para establecer una “masa crítica” de clientes. Sin embargo, la rapidez de la expansión sólo es útil si va acompañada de un espacio de monopolio real con sus tres condiciones inexcusables (necesidad insatisfecha, inercia de la competencia y capacidad de la empresa de satisfacer la necesidad). Muchas de las empresas mencionadas, y otras más, no contaban con un auténtico espacio para el monopolio y la mayoría no disponía de un modelo de negocio adecuado para generar ingresos y beneficios.
No obstante, hubo algunas excepciones, como la de eBay. Su sitio web de subastas no sólo llenó una necesidad insatisfecha, sino que además se benefició del efecto red consustancial a todo mercado de subastas. Cuantos más vendedores se registraban en eBay, más compradores acudían al sitio, y viceversa. Semejante movimiento acabó consolidando el monopolio indiscutible de la compañía en las subastas online. Por su parte, Amazon no pudo contar con el “efecto red”; el hecho de que algunos usuarios compraran libros en su librería online no implicaba automáticamente que otros también lo hicieran, y lo mismo valía para los vendedores. En este caso, no existía un monopolio natural para Amazon, pero la compañía logró crearlo, basándolo en la marca, gracias a su agresiva y decidida intención de erigirse en la principal librería online.

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Cómo permanecer siempre un paso por delante de la competencia

Los espacios de monopolio son la mejor garantía de seguridad para las empresas en unos mercados cada vez más dominados por la estandarización. Sin embargo, dichos espacios se encuentran bajo una constante amenaza de erosión a manos de todas aquellas empresas que quieren conquistarlos para sí.
Antes de que esto ocurra, las compañías atentas a los rápidos cambios de tendencias, que acaban con unos monopolios y abren las posibilidades para otros, ya están listas para avanzar un paso por delante de su competencia en la creación del nuevo monopolio. Algunas de ellas se han atrevido a aplicar la estrategia de los “saltos de rana” (leapfrogging, en inglés) en esta conquista. Nokia, por ejemplo, ejerció un monopolio inicial en la industria papelera y, cuando ésta sufrió la estandarización, se atrevió a reorientarse hacia la telefonía móvil.
El punto crucial de esta estrategia es la sincronización. Mantenerse en un espacio de monopolio demasiado tiempo puede acabar en la imposibilidad de encontrar uno nuevo. Ante esta crítica situación se encontró Blockbuster al permanecer un tiempo excesivo en el negocio de alquiler de vídeos y DVDs, lo cual le impidió entrar en el segmento de películas a domicilio de descarga por Internet. Por otra parte, dar un paso antes del momento exacto conlleva el riesgo de abandonar el monopolio actual sin tener asegurada la conquista del siguiente.
Existe una técnica para averiguar el riesgo potencial del cambio de monopolios llamada “planificación de escenario”. En esencia, esta técnica significa prestar oído a los factores con más probabilidades de influir en el desarrollo de una industria, un competidor o un tipo de clientes, y a su interacción en el futuro, para luego imaginar una serie de escenarios posibles dadas ciertas circunstancias. Por ejemplo, un posible escenario de esas características para el equipo ejecutivo de General Motors podría incluir: una demanda creciente de petróleo en el mundo desarrollado; una agitación progresiva en Oriente Medio; una subida de los precios del petróleo; un eventual bombardeo norteamericano sobre Irán tras la detonación de su primera bomba atómica. Los países de la OPEP reducen la producción de petróleo, se introducen restricciones en la venta de gasolina en EEUU, Nissan y Honda lanzan al mercado norteamericano sus nuevos SUV con motores híbridos que consumen mucha menos gasolina que los vehículos de General Motors. Ante semejante escenario, General Motors no puede permitirse el permanecer sin una lista de alternativas elaboradas por sus grupos interdisciplinares de expertos.
Finalmente, cuando un monopolio está a punto de extinguirse, las empresas disponen de dos opciones básicas: crear un “club de amigos” dividiendo el mercado restante con un único competidor (duopolio) o varios (oligopolio), o bien (y además) aplicar la estrategia de “tala y quema” del monopolio haciendo imposible la competencia. Un “club de amigos” tendría sus propias reglas de juego, aceptadas por todos, en las cuales no habría lugar para medidas drásticas tales como una reducción excesiva de precios. La industria de medicamentos genéricos es un buen ejemplo de la creación de un “club” de estas características y su control.
Cuando alguna de las patentes de un medicamento genérico se acerca al final de su vida, la empresa titular intenta prolongarla por todos los medios empezando a patentar características secundarias como el embalaje, el color, la forma, etc. Paralelamente, los otros fabricantes ya disponen de sus propias versiones del genérico listas para ser lanzadas cuando caduque la patente. Sin embargo, las apariencias engañan, y tanto la empresa dueña del monopolio como sus competidores trabajan para crear su pequeño “club de amigos”. Es decir, la empresa monopolista es consciente de que sus competidores fijarán el precio del medicamento en un 60% ó 70% menos que el suyo; también sabe que un 20% de sus clientes le permanecerán fieles aun después de que los sustitutos estén disponibles en el mercado. En consecuencia, la empresa empieza a elevar sistemáticamente los precios del medicamento unos años antes de que su patente expire. Cuando aparezcan los sustitutos, serán un 60% más baratos, pero un 60% respecto de un precio que ya es más alto en un 30% ó 50% de lo que fue al principio.
Otro resultado es que la empresa monopolista estará vendiendo menos medicamentos a mayores precios, mientras que su competencia venderá grandes cantidades de sustitutos a precios algo inferiores. Tanto la primera empresa como sus competidoras se beneficiarán en detrimento tanto de los consumidores, como de las aseguradoras que les ayudan a pagar los medicamentos.
La estrategia alternativa a la creación de “club de amigos” es la “tala y quema”. A medida que el final del monopolio se acerca, la empresa que lo ostenta puede empezar a reducir drásticamente los precios para espantar a los posibles competidores y quedarse con la mayor parte del mercado. Ante una estandarización inminente, la empresa decide comoditizar sus propios productos. La táctica podría ilustrarse con una frase similar a esta: “Si alguien pretende vender productos a precios de Wal-Mart, Wal-Mart hará lo mismo o más”. Así fue como la compañía Becton, Dickinson y Co. (BD) recuperó su mercado de jeringuillas desechables de plástico. Pionera en la introducción en el mercado de este tipo de jeringuillas, mantuvo un breve monopolio a comienzos de los años 70. Pronto otras compañías empezaron a competir y acabaron con él.
Lejos de resignarse o plantearse una reorientación, la BD inició una ofensiva que consistió en la construcción de grandes plantas y una reducción de costes tan eficaz que, en menos de una década, reconquistó su monopolio inicial, con un único y lejano competidor directo en la firma japonesa Terumo. En la actualidad, Dell ha adoptado esta misma estrategia intentando entrar en todos los segmentos de la industria electrónica: ordenadores de mesa, portátiles, servidores, equipos de red e incluso impresoras, segmento en el que intenta formar un duopolio con Epson o Hewlett-Packard.
Ambas opciones no son incompatibles. Una empresa puede empezar a crear su “club de amigos” y luego someter el mercado a la “tala y quema” para poder expulsarlos si de amigos pasaran a ser depredadores descontrolados. El único riesgo está en la falta de voluntad para cambiar la comodidad de un club de amigos por un campo de batalla despiadado, donde habrá que empezar a reducir costes y precios para recuperar el monopolio.

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Conclusión: los monopolios del futuro

La emergencia de la “nueva competencia” trae consigo una serie entrelazada de drásticas modificaciones que, juntas o por separado, transforman los mercados mundiales. El primero de estos cambios es perceptible en los consumidores: se hacen más viejos en Occidente y más jóvenes en Oriente, más exigentes, fragmentados y mucho menos fieles a las marcas que los que les precedieron. En consecuencia, ya no existe un mercado homogéneo, sino diferentes segmentos con sus respectivos gustos de compra, necesidades y ejemplos que seguir.
El segundo cambio es la rapidez con la que la información sobre los productos y servicios llega a los consumidores de todo el mundo, que quieren lo último, lo mejor y además al instante. Un tercer cambio es la disponibilidad ubicua de las tecnologías, que pueden copiarse con facilidad en cualquier parte del planeta con o sin el permiso de los titulares de las patentes. Por último, la cuarta transformación supone que son las grandes cadenas comerciales, como Wal-Mart, Home Depot, Carrefour, Amazon o eBay las que controlan segmentos cada vez mayores del mercado, en detrimento de las marcas y sus monopolios. Por añadidura a todas estas vicisitudes, el mercado mundial en su conjunto está saturado de productos y servicios y la demanda general disminuye.
En consecuencia, los tiempos serán cada vez más duros para los monopolios tradicionales basados en la marca, el diseño o las características del producto o servicio únicos e irán progresivamente generando menos beneficios. Sin embargo, aunque la nueva competencia acaba con los antiguos monopolios, al mismo tiempo da paso a la coyuntura apropiada para crear otros nuevos. La mayoría de ellos serán monopolios circunstanciales, ya que las transformaciones que experimentan los mercados son más rápidas que nunca.
También la saturación, al tiempo que perjudica a los monopolios anteriores, facilita la constitución de los nuevos. La compañía Dell, por ejemplo, ha podido entrar en el mercado de los equipos de telecomunicación y de aparatos electrónicos de consumo gracias, en parte, al exceso de proveedores. La misma saturación de locales comerciales permite a Starbucks abrir sus cafeterías por doquier, y el enorme número de aviones facilita la aparición de aerolíneas de bajo coste como Southwest, JetBlue o easyJet.
Es imposible saber dónde se encontrarán las situaciones propicias para los futuros monopolios, pero sólo aquellas empresas preparadas y ágiles como para dar el salto de un mercado, un diseño organizacional o un plan estratégico a otro, estarán en condiciones de conquistar, expandir y mantener esos nuevos monopolios.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Milind M. Lele es director gerente de la empresa de consultoría estratégica SLC consultants, Inc., con sede en Chicago. Doctorado por la Universidad de Harvard, Lele es profesor adjunto de Estrategia y Marketing en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cargo que compatibiliza con los programas de formación para directivos que imparte por todo el mundo. Es colaborador habitual de Harvard Business Review y Sloan Management Review.
Ficha técnica
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