Trabajando en una casa de locos
Resumen del libro

Trabajando en una casa de locos

por Martin Wehrle

Historias de un día cualquiera en la oficina

Introducción

Cuando a los empleados les da por hablar, las fachadas de las empresas se desmoronan. Empresas aparentemente serias, con nombres que son sellos de calidad, resultan ser entidades inútiles y destructoras de dinero. La razón no tiene acceso al ámbito empresarial; sin embargo, la locura, sí.
Si hasta ahora pensabas que solo tu empresa era un caos, te quedarás con la boca abierta tras leer estas líneas. En Trabajando en una casa de locos, todo un bestseller en Alemania con más de 230 000 ejemplares vendidos, se afirma que la mayoría de las empresas tiene dos caras: la externa, la forma en que les gustaría ser; y la interna, como realmente son. Cubierta por folletos de papel satinado, omitida en los informes anuales, adornada por los gerentes, la locura más absoluta causa estragos tras los muros de una compañía.
Martin Wehrle repasa las principales disfunciones de las empresas y nos ofrece consejos prácticos para escapar de la locura. Su idea es darnos herramientas para que en el futuro evitemos trabajar en empresas enajenadas que pueden acabar con nuestro equilibrio psicológico y debilitar nuestra economía.


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Breve perfil de una casa de locos

¿Cómo podemos saber rápidamente si nuestra empresa es una casa de locos? Hay cuatro características importantes que nos deben llamar atención, de las que al menos una se tiene que cumplir:
  1. Hipocresía. La empresa no hace lo que dice y no dice lo que hace. Promete a los empleados (y clientes) más de lo que ofrece. Mantiene principios que no son válidos. Establece exigencias que no se pueden cumplir. Solo una moral es sagrada: la doble moral. Es verdadero lo que es útil. Estas empresas son especialistas en la construcción de fachadas, solo su imagen exterior es impecable.
  2. Afán de lucro. La empresa se siente obligada a la consecución de un objetivo “elevado”: la maximización del beneficio. El cliente es para la empresa únicamente una fuente de ingresos, una “cuenta”; el medio ambiente solo representa materia prima que explotar; y al trabajador, en fin, si le he visto no me acuerdo. La excavadora de reducción de personal y gastos golpea sin escrúpulos. Las empresas actúan principalmente según esa máxima plutocrática.
  3. Egocentrismo. La empresa se ocupa, sobre todo, de sí misma, no del mercado. Se definen procesos, se celebran reuniones, se dan charlas. A veces reina el caos, como, por ejemplo, después de una reestructuración; entonces, el estupor, como después de un recorte del presupuesto. Los empleados están anclados al jefe. El cliente es el último mono.
  4. Falta de profesionalidad. La empresa tropieza con sus propios pies. Aquí no se lleva a cabo ningún negocio, la gente pasa el tiempo alegremente. Los directivos no merecen que se les llame así. Las decisiones se toman a los dados. Su horizonte no llega más lejos que el autobús urbano. Este tipo de manicomio incompetente se está extendiendo, sobre todo, en el sector de las pymes.
¿Cómo ha crecido esta locura bajo el techo corporativo? ¿De dónde proviene la locura?
En el ciclo vital de una empresa, hay cuatro culturas corporativas que a menudo van de la mano:
1.- Cultura de pueblo. En la cultura de pueblo todos se conocen. Las rutas de toma de decisiones están a un tiro de piedra. Una idea que un empleado tenga después del desayuno la acepta el jefe antes del almuerzo asintiendo con la cabeza. La solicitud de un viaje de negocios consiste en decir: “Me voy a ir a Zúrich”. Se crea un nuevo puesto de trabajo con la frase “Tengo que contratar a alguien”. Y de los aumentos de sueldo, en general, se habla solamente cuando el jefe ya está en el bar tan borracho que le sale de la boca más fácilmente un “sí” (dos letras) que un “ahora no” (dos palabras).
2.- Cultura de la jungla. A medida que la empresa crece, faltan estructuras. De qué es responsable un departamento, cuáles son los flujos de información, hasta dónde llega el poder de decisión: no hay nada regulado. En la cultura de pueblo todos trabajan juntos. En la de la jungla, trabajan entrecruzándose.
El único orden en el caos: la empresa se divide en una sociedad de dos clases. La clase alta se compone de los que estaban allí desde el principio, los pioneros. Están en la cima, también con sus salarios. La clase inferior se compone de todos aquellos que se perdieron el principio y se unieron más tarde. Se consideran los recién llegados, los criados de los príncipes fundadores.
El fundador todavía quiere gobernar como si fuera el alcalde de un pueblo. Sin embargo, la agenda se desborda, el teléfono suena constantemente y la bandeja de correo electrónico está más llena que el vertedero local. Ya no saca adelante el trabajo, el trabajo puede con él. Las tareas importantes se quedan en el camino. Los empleados no reciben un calendario. Las reuniones se suspenden. Las solicitudes de los clientes se quedan sin respuesta.
La jungla invade el éxito. Ahora es cuando surge el peligro.
3.- Cultura urbana. Cuando los daños ya no se pueden obviar, cuando no se emiten facturas, los salarios no se pagan ni se liquidan impuestos, cuando los primeros trabajadores se ven empujados a la locura, se les hace llorar o se les da caza como a chivos expiatorios, se hace patente que se necesitan normas.
Hasta entonces, a menudo no estaba claro en qué consistían las tareas de un empleado (por falta de perfiles de los puestos), quién tenía derecho sobre qué prestaciones (por falta de contenido en la estructura), o que tal vez fueran necesarios un departamento de recursos humanos y uno de contabilidad.
Con cada norma que se introduce, disminuye la flexibilidad de la empresa. La burocracia paraliza la toma de decisiones.
La cultura urbana lo gobierna todo. Los salarios se agrupan, los archivos personales se conservan, las horas de trabajo se registran. No es posible dar ni un solo paso sin quedar atrapados en la telaraña de la burocracia: delante de las instalaciones de la compañía se coloca un reloj para fichar, se rellena una solicitud previa a los viajes de trabajo y hay un proceso de selección anterior a la contratación. Cualquier trámite más complicado que poner en marcha un ordenador degenera en un proceso burocrático. La formalidad se celebra. La razón se convierte en espectadora.
4.- Cultura nómada. Un ir y venir, como en un palomar, un cambio constante de trabajadores: esto es típico de una cultura nómada, que no tiene por qué seguir a la cultura urbana, aunque puede. El que trabaja aquí quiere escapar del manicomio. Apenas han puesto los pies en la empresa, los empleados se ponen a buscar la salida de emergencia, un nuevo trabajo. Y si se quedan un año o dos, solo es por amor al currículo. Y en contra de sus convicciones.
Hay empresas en las que los empleados han aguantado en un departamento doce años de media, mientras que en el siguiente permanecen únicamente doce meses. Antes, esto era peligroso para los jefes, porque los departamentos con un alto volumen de rotación se tenían por mal gestionados. Pero, hoy en día, en época de reducción de plantilla, en muchas casas de locos se celebra el hecho de que la gente abandone un puesto de trabajo remunerado de la institución sin que medie un despido (¡esto no cuesta ninguna indemnización!). Así, se llega a la grotesca situación en la que la expulsión de los trabajadores se ve recompensada, por ejemplo, a través de primas más altas, en lugar de premiar la gestión según los principios de beneficio.

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¡A la camisa de fuerza! De aspirante a interno

El camuflaje de la objetividad. Cada empresa tiene su propia religión y sus propias creencias en la selección de personal. En una casa de locos está bien visto que alguien haya estado mucho tiempo en el extranjero. En otra, esos episodios se consideran un “rodeo innecesario”. Una empresa valora un candidato que todos los años ha realizado por lo menos dos cursos de formación. Y otra califica al mismo candidato de vago.
¿Cómo se han desarrollado esas normas ocultas? Un punto de referencia importante es la biografía de los directores de la casa de locos. Por ejemplo, donde un ingeniero con experiencia internacional ocupa la cima de la empresa, los candidatos con estudios de ingeniería y experiencia internacional tienen las mejores cartas, mientras que la experiencia nacional o los estudios en artes liberales no tienen ningún valor. Donde un autodidacta determina la suerte de la empresa, los recién llegados de otros sectores tienen buenas oportunidades, mientras que los que poseen altas cualificaciones a menudo se ven rechazados. Y donde es un hombre el que tiene el bastón de mando en la mano, se contrata antes a hombres que a mujeres.
Es como si el lema secreto de muchas casas de locos fuera “El candidato debe ser exactamente como somos nosotros”. Una selección de personal así es casi tan lógica como si un entrenador de fútbol que hubiera sido delantero formase un equipo eminentemente atacante y siempre comprase más delanteros. Ningún portero. Ningún defensa. Ningún centrocampista. Siempre solo delanteros.
Las empresas se fundan, ante todo, para que personas que trabajan juntas puedan complementarse entre sí con sus diferentes virtudes y defectos. Es justo esta policromía la que asegura que se combinen las virtudes de cada uno en una fuerza conjunta. Si un equipo acumula once delanteros, encaja un gol detrás de otro. Los entrenadores de fútbol lo entienden, pero los directores de empresas parece que no.
El gran teatro de internamiento. ¿Qué requisitos deben cumplirse para que una empresa reciba a un nuevo empleado? Es suficiente con que haya una celda vacía, es decir, una vacante laboral. Unas veces el predecesor ha huido. Otras, el sistema de pensiones de la Seguridad Social le ha puesto bajo custodia. Y otras, la celda es completamente nueva y está, por lo tanto, sin ocupar.
Mientras que a la psiquiatría científica nunca se le ocurriría la idea de internar a una persona solo porque, casualmente, una cama ha quedado libre, la empresa-casa de locos sigue justo ese planteamiento: no se buscan puestos para personas, se buscan personas para puestos. Esa es la gran diferencia.
La decisión de si un solicitante supera la ronda preliminar radica en los directivos de recursos humanos. Convocan el puesto de trabajo, se sumergen bajo los currículos y permiten que los candidatos se pongan a prueba en la primera entrevista. El método con el que pretenden separar el grano de la paja es la eliminación. En vez de prestar atención, sobre todo, a las virtudes del candidato, en lugar de reunir argumentos a su favor, buscan pruebas en su contra. Toda persona que se desvía un centímetro de la norma queda fuera de la carrera.
Este procedimiento tiene dos consecuencias: el foco, que solo busca defectos, oculta, sin embargo, las virtudes decisivas de los candidatos; pero precisamente estas virtudes hacen que los candidatos sean valiosos para la empresa.
Y, en segundo lugar, los criterios que se emplean para la selección se han tomado directamente de las altas instancias de una psicología de estar por casa. Se mira en el pasado del candidato como en una bola de cristal para extraer las claves del futuro.
Un criterio popular para dejar fuera de combate es la permanencia en la empresa. De quien no haya servido a su último empleador durante más de dos años, se sospecha que no es constante. De uno así se teme que dimita otra vez pasado mañana.
Otro es el opuesto: si el candidato ha estado trabajando para su última empresa más de diez años, inmediatamente salta la sospecha de que el candidato es un animal sedentario. O que se han cerrado para él todas las puertas del mercado laboral porque no tiene nada que ofrecer.
Esto continúa hasta que solo quedan las superficiales solicitudes estándares de los superficiales solicitantes estándares, con lo que triunfa la mediocridad.
Según la página web Focus.de, “Personalauswahl nach Gutsherrenart”, del 14 de febrero de 2007, en Alemania se contrata demasiado a menudo de manera espontánea... y demasiado poco usando el método que se considera ideal en todo el mundo: la prueba de rendimiento.

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El reglamento secreto de las casas de locos

La jungla de las decisiones. Los procedimientos de toma de decisiones de muchas empresas son tan enrevesados que hacen que la selva tropical brasileña parezca un despejado parque urbano. El canal oficial no desempeña ningún papel. Es verdad que, oficialmente, se considera la vía principal para tomar decisiones, aunque a diario se toman decisiones importantes siguiendo los senderos trillados. Esta realidad no está incluida en el organigrama.
Sin embargo, estas normas se aplican solo sobre el papel. El poder real pertenece a aquel que es lo bastante rápido, inteligente y avispado para monopolizarlo; aquel que consigue imponer su voluntad sobre la resistencia de los demás. Esto es cierto en todos los aspectos, incluida la importancia de las reuniones oficiales. No se trata de actos en los que se tomen decisiones en sesión plenaria: son actos en los que se impone en sesión plenaria lo que se ha decidido antes en petit comité.
A veces, existe la impresión de que de cada diez puestos de trabajo que anuncia una empresa, ya hay once ocupados extraoficialmente. Las decisiones se toman en la cafetería o en la sala de descanso, en la pista de tenis o en el bar. Aun así, administrativamente, se mantienen los canales oficiales, que en muchas grandes empresas publican primero una convocatoria interna y luego, si no se encuentra ningún candidato adecuado, una externa. Así se escenifica la igualdad de oportunidades donde no existe ninguna igualdad de oportunidades.
El cliente, ese indeseable. Las empresas normalmente no invitan a reclamar, porque cada reclamación evita una nueva compra.
Esto es característico de las casas de locos. Gastan millones para atraer clientes a través de la publicidad, pero una vez que el pez ha mordido el anzuelo, no se preocupan más por ellos. Al parecer, se distinguen dos tipos de clientes. El que compra, que es muy bienvenido. Y el que ya ha comprado, que en cuanto quiera preguntar o reclamar algo, es rechazado.
Un ejemplo escandaloso de cómo se confunde servicio de atención con desatención es el de Deutschen Telekom. Decenas de miles de clientes recibieron la misma respuesta a sus quejas: ninguna. ¿Qué se puede hacer cuando no se oye nada sobre la queja interpuesta? Se cambia de proveedor, lo que es inteligente. O se queja uno una vez más, que en este caso no era inteligente: la respuesta seguía siendo la misma.
¿Qué había sucedido? Dos procesos internos en Telekom, una reorganización y una huelga, recayeron sobre innumerables clientes, que se tuvieron que enfrentar como consecuencia a interrupciones del servicio. Por este motivo, un alud de reclamaciones cayó sobre la empresa. Pero la empresa fue astuta. Desvió las protestas hacia un lugar donde no iban a molestar a nadie, a un buzón inactivo. Telekom habló de una “desconexión por fallo del sistema”.
Estas deficiencias del servicio son cada vez más fatídicas porque toda bofetada que tenga que encajar el cliente puede tener eco en internet. Lo que se escribe en foros y ciberbitácoras puede llegar a millones de personas e indignarlas. La imagen de empresas y productos queda rápidamente contra las cuerdas.
Con las quejas surgen preguntas. ¿Se trata solo de las necesidades de los clientes? ¿Acaso cada queja no es una información valiosa para las empresas, de cómo optimizar sus ofertas, reconocer las fuentes de errores y actuar en adelante con más éxito en el mercado? Y ¿no sabe cualquier estudiante de marketing desde el primer semestre que el “contacto directo” con el cliente es una baza invencible para retenerlo?

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De reuniones, hasta que llega el médico

Las reuniones no motivan, frenan. Muchas empresas piensan que cuantas más reuniones haya, más eficazmente se superan los problemas. Un gran número de reuniones no indica habilidades organizativas, más bien, falta de organización. La probabilidad de que después de una reunión cambie algo es de una entre un millón.
Muchas casas de locos organizan sus reuniones bajo el lema “Menos mal que hemos hablado de eso”. Las reuniones se emplean como sucedáneo de la acción. Como si la palabra sesión viniera de sentarse.
En las reuniones a menudo pasa que las ideas no se impulsan, sino que se frenan. Los experimentos no se llevan a cabo, se impiden. En lugar de escuchar a los clientes, a los empleados o al mercado, se organiza un campeonato mundial de natación en piscina vacía.
Las reuniones tienen que ver con el poder, no con los asuntos. En las reuniones importantes se encuentran los grandes jefes de la compañía, los directivos. Cada uno de ellos está acostumbrado a que trabajadores consideren su voluntad como si fueran órdenes. Desde luego, en una reunión de jefes hay un problema: todo el mundo quiere imponerse. Y poner a los demás de vuelta y media.
En las reuniones, todo el mundo quiere superarse. Tratan de luchas jerárquicas, de cuidado de la imagen y de jueguecitos de poder.
Los jefes solo se ponen de acuerdo cuando se trata de apalear con toda su fuerza al chivo expiatorio, al departamento de recursos humanos. Los trabajadores de recursos humanos no han conjurado suficiente “alto potencial”, han interrumpido el trabajo de los empleados con formación e incordian a los responsables de los departamentos con propuestas de seminarios innecesarios: ¿quién considera necesarios cursos como “El arte de organizar reuniones más eficaces”?
Los conocimientos no pasan de la puerta. Los superiores toman decisiones como se talan robles. Y estas decisiones caen con estrépito sobre los de abajo. Los responsables del almacén adquieren un nuevo sistema de cajas sin preguntar a la cajera. Los responsables de logística compran nuevos camiones sin escuchar ni a uno solo de los conductores. Los gerentes de seguros introducen nuevos productos sin hablar con un solo representante. Organizan un juego de adivinanzas sobre lo que el cliente o el empleado quieren. En vez de hablar con ellos o de llevarlos a las reuniones.
El camino más seguro para convertir a un empleado en un burro terco es tomar una decisión estúpida por él. Por ejemplo, un agente de seguros venderá un producto estúpido impuesto por los jefes a sus clientes como si se tratara de cerveza agria; por el contrario, pregonará con gran énfasis un producto en el que se haya implicado.
Sin embargo, los directores de las casas de locos se sienten reafirmados en la sabiduría de sus decisiones por el hecho de que los trabajadores no desfilan manifestándose. La realidad les llega más tarde, cuando las cifras de negocio practican el salto de trampolín desde una altura de diez metros.

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Imagen mentirosa

Las visiones de la actualidad parece que provienen todas del mismo cajón de palabras. Está repleto de vocablos de moda: “innovador”, “bajo coste”, “global” y “orientado al cliente”. Palabras grandilocuentes con las que se dice poquísimo. Ya no suenan como aquella de Henry Ford:
Voy a construir un automóvil para el público en general [...]. Va a costar tan poco que nadie que tenga un buen sueldo deberá renunciar a disfrutar con su familia de la bendición de horas de diversión por el amplio mundo de Dios [...]. Cuando termine, todo el mundo será capaz de permitirse este coche y todo el mundo tendrá uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras calles, el automóvil será algo natural, y ofreceremos a un gran número de personas empleos bien remunerados.
Lo más emotivo de estas visiones oficiales es el ataque de risa que le entra al empleado cuando finalmente las lee. Ninguna empresa hablaría ya de “horas de diversión en el amplio mundo de Dios”, pues esto quiere decir “optimización del beneficio procedente de los clientes”. Ninguna empresa diría “el caballo desaparecerá de nuestras calles”; esto quiere decir “contribuimos a reducir el transporte obsoleto”.
Todas las personas quieren saber qué sentido tiene su trabajo diario. Innumerables empresas quieren duplicar sus ventas, ser líderes del mercado, ampliar la tasa de innovación. Pero solo algunas revelan por qué razones buscan esa meta. Por el contrario, todo alumno de cuarto curso reconoce el sentido más elevado de la visión de Henry Ford.
Las visiones de la mayoría de las empresas no son más que prótesis con las que suplir la falta de significado.
La mayoría de las visiones indican que hay un abismo insalvable entre palabras y hechos. El empleado se da todos los días en las narices con esta contradicción. Por eso siente que la visión de su casa de locos es una hipocresía desmotivadora. Para él no cuenta la realidad descrita, sino la vivida.
El grupo secreto al que están destinadas las visiones son los espectadores externos: clientes, socios comerciales y opinión pública. Toda persona que navegue por su web, lea un anuncio de un puesto de trabajo o encuentre un retrato de la empresa en el periódico no pasa de largo por la visión de la empresa.

Consorcios chiflados: locura en XXL

En los grupos empresariales, todo sucede a lo grande: la facturación, los edificios, la burocracia y, por supuesto, la locura. Se está extendiendo a tamaño XXL.
El proceso. La palabra proceso tiene dos usos: un procedimiento judicial y una secuencia definida. Uno puede conducir a una cadena perpetua; el otro, a una burocracia vitalicia. Ambos pueden desgastar a una persona. Los criminales lo saben. Y también los empleados de las grandes corporaciones.
Muchas empresas han conseguido controlar con un “proceso estandarizado” todo procedimiento que sea más complicado que pegar un sello. El principio es el siguiente: el director de la casa de locos define los pasos que hay que seguir para poner en marcha una necesidad banal, por ejemplo, adquirir material. Los empleados no pueden seguir ninguna otra vía.
Lo que antes era un asunto simple, una llamada al proveedor, se ha convertido en una complicada cadena de solicitudes. El personal de la casa de locos no da abasto para completar los requisitos del proceso. El primer paso es aclarar a qué sección de gastos se debe cargar la compra y si esta tiene aún suficiente presupuesto disponible. Si no, el empleado tiene un problema enorme, especialmente si su compra es urgente.
El segundo paso puede consistir en que el empleado registre una solicitud de aprobación del presupuesto en el sistema. Ahí argumenta, casi como un acusado ante el tribunal, por qué quiere hacer lo que lleva haciendo desde siempre: usar el dinero de la empresa para efectuar una compra necesaria.
Esta solicitud, si el empleado tiene buena suerte, la acepta el sistema para que se revise. O bien, si el empleado tiene mala suerte, se rechaza: tal vez ha seleccionado un proveedor que, como consecuencia de la estandarización global, ya no está permitido. O porque le falta una certificación. O porque el volumen de su pedido está en un límite recién definido. O porque una secretaria muy cansada ha puesto mal una letra en el nombre y se ha perdido para siempre en las profundidades del sistema.
Un comercial de un fabricante de automóviles había estado trabajando con un proveedor de su región. Pero entonces la central redefinió el proceso de compra. Algunos servicios y productos debían comprarse a determinados mayoristas. Todo proveedor que no apareciera en la lista estaba fuera del negocio.
El comercial alertó a su jefe. Hizo innumerables llamadas a la central. Pero todo responsable con el que hablaba le dirigía a otro responsable que no iba a permitir ninguna desviación de esta normativa. Era como correr contra una pared de goma. Franz Kafka hubiera disfrutado en un escenario así. Solo mediante un truco se consiguió, finalmente, hacer el encargo. El procedimiento se cumplió y se burló a la vez: al proveedor se le hizo el encargo, pero no directamente como hasta entonces, sino a través de un mayorista que estaba en la lista del proceso. Este sirvió de hombre de paja y autorizó, por su parte, a la antigua empresa a que hiciera exactamente lo que había hecho durante décadas: suministrar al consorcio.
Este proceso consumió tiempo y costó muchos nervios. Y, encima, la prestación del servicio se encareció de golpe, pues la empresa intermediaria también quería un beneficio. Pero el precio no molestaba al proceso establecido; tan solo importaba el nombre adecuado del proveedor.
Esta es la característica especial de los requisitos burocráticos: cuanto más quieren atar los directores de las casas de locos a sus empleados, más creativos se vuelven estos para eludir las normas. La burocracia de los procesos conjura tejemanejes, trucos y tapaderas.
Sube la fiebre fusionista. Las fusiones a menudo terminan con una pérdida total. Lo que antes estaba intacto, después está en la cuneta. Un estudio del banco Morgan Stanley ha señalado que siete de cada diez fusiones fracasan.
Pero a los directores de las casas de locos no les preocupan semejantes detalles cuando olfatean la oportunidad de abrir un nuevo campo de juego para dar rienda suelta a sus delirios de grandeza.
Los directores de las casas de locos tienen una explicación para todo; por supuesto, también para esto. En realidad, afirman que no se fusionan para conseguir más trabajadores, más equipos, más posesiones y, sobre todo, para tener la sensación de que son más importantes. Por el contrario, venden la fusión como una dieta muy sofisticada, aunque pensada a la ligera.
Es como como si alguien con sobrepeso se hartara de pasteles de crema hasta que la aguja de la báscula girase para, a continuación, reducir una mínima parte del exceso de peso y vender este procedimiento como una “dieta milagrosa”.
Una de las peores fusiones de la historia empresarial reciente es la que protagonizó la empresa Daimler. En mayo de 1998, el grupo pasó alegremente la frontera existente entre grandeza y delirio de grandeza y se fusionó con la empresa estadounidense Chrysler. Aunque se sabía que el grupo estadounidense estaba endeudado hasta las cejas.
La fiebre fusionista se propagó durante largo tiempo y trajo consigo los típicos síntomas: los costes se dispararon y los beneficios se desplomaron. En 2002, se alcanzó el punto más bajo: Chrysler tuvo un déficit de 5300 millones de euros. La nueva empresa registró pérdidas de 662 millones, mientras que Daimler, durante el periodo anterior a la fusión, había obtenido sin problemas ganancias de miles de millones. Finalmente, la fusión tuvo que resolverse. Solo de 1998 a 2007, las acciones de la compañía perdieron 40 mil millones de euros en valor.

Siete errores que conducen a una casa de locos

Al firmar el contrato, nos hemos metido en una casa de locos. Una vez dentro, no debemos olvidar antes de quejarnos de nuestra situación que contribuimos nosotros mismos a que nos admitan.
¿Qué sucede antes de que se abroche la camisa de fuerza de un contrato de trabajo? ¿Por qué un candidato ignora que el nuevo departamento a cuyos favores aspira es un “departamento cerrado”? Y ¿con qué añagazas y patrañas contribuyen a ello las casas de locos? Solo aquellos que conocen estos errores, que vislumbran el papel que ellos mismos han representado en el origen de la calamidad, pueden extraer lecciones para el futuro, para escapar de la casa de locos.
1.- Creer, erróneamente, que solo se puede ir a mejor. Quien piensa que su empresa actual es una casa de locos y su trabajo el peor de los castigos desde la abolición de la tortura, tiende a cometer un error fatal: cualquier otro trabajo le parece una salida de emergencia. Está tan obsesionado por el infierno del que huye que pasa por alto el infierno que, posiblemente, se halla ante él.
Aunque pensemos que en la siguiente empresa las cosas solo pueden ir a mejor, la locura se puede aumentar. Pero de eso nos damos cuenta después de mudarnos a la nueva casa de locos, cuando la agradable fachada de la entrevista de trabajo se empieza a desmoronar y se hacen visibles los atavíos de una realidad demencial.
2.- Dejarse deslumbrar por oro falso. Al entrar en el edificio de un empleador en potencia, no nos fijamos si la nueva empresa es lo suficientemente buena para nosotros, sino en si somos lo suficientemente buenos para ella. La mayoría de los candidatos están tan ocupados en causar una buena impresión que ellos mismos no perciben ninguna impresión de la empresa. La locura se les escapa. Pero ellos, más adelante, no escapan de la locura.
3.- Pasar por alto pequeñas señales. La locura no se oculta por completo ante el candidato. A la mayoría de los nuevos empleados les llaman la atención miles de detalles después de ingresar y haber firmado el contrato, que ya les podían haber dado mala espina durante el proceso de selección. Por ejemplo, que el jefe solo se ha halagado a sí mismo, pero a su asistente no le ha dedicado ni una mirada cuando le ha traído un papel.
4.- Dejarse engatusar. Es como en el amor. Al principio de una relación laboral está el coqueteo. Las empresas emplean una doble estrategia: por un lado, ponen su mejor cara en el centro de atención; por ejemplo, el modelo de negocio democrático. Por el otro, transmiten al candidato la impresión de que su incorporación a la empresa es un gran acontecimiento. El ego del candidato ronronea como un gatito. Piensa para sus adentros: ¿puede una empresa que ha tenido tan buen ojo con mis cualidades ser realmente ciega? ¡Oh, sí, claro que puede serlo!
5.- Creer en la recuperación. Algún candidato se ve a sí mismo como Hércules, lo bastante fuerte como para limpiar toda la pocilga: a pesar de que la nueva compañía es una casa de locos (como reconoce intuitivamente), eso cambiará una vez que coja la horca. Como si pudiera liberar a la empresa de la locura como un exorcista.
Pero pronto se dará cuenta de que donde todos los días se producen montañas de estiércol demencial, la horca de la razón es solo un tenedor de postre, demasiado pequeño para lograr algo. Quien se incorpora a una casa de locos como una persona razonable no tiene ninguna garantía de que cuando la deje se encontrará en el mismo estado en que entró. La locura se contagia.
6.- Apresurarse a decir sí. La mayoría de los candidatos ven el interior de una empresa durante dos horas y dos entrevistas de trabajo antes de comprometerse contractualmente a incorporarse. Es como casarse con una pareja a la que se ha conocido dos horas antes. Con la diferencia de que las relaciones laborales suelen ser, no hasta que la muerte, sino hasta que el despido los separe. O la locura, si es insoportable.
Una simple medida podría evitar un sí apresurado. ¿Qué pasaría si antes de firmar el contrato de trabajo, un día, al acabar la jornada laboral, el candidato se subiera en la parada de autobús que hay delante de la empresa, estudiara los rostros que viera y aguzase bien los oídos? Algunos candidatos se lo pensarían dos veces.
7.- Repetir el error. El que en repetidas ocasiones acaba en el mismo tipo de empresas dementes debe preguntarse: “¿Qué me atrae tanto de este tipo de empresas? ¿En qué patrañas caigo una y otra vez? ¿Cómo me las arreglo para acabar siempre en estas instituciones?”.

No huyas a lo loco, ¡ten un poco de vista!

Supongamos que tenemos claro que nuestra empresa es una casa de locos crónica, sin perspectivas de mejora. Y ahora ¿qué? La decisión de si realmente queremos abandonarla todavía no está tomada. Antes tenemos que plantear tres preguntas para aclarar nuestros motivos:
1.- ¿Qué hay de positivo en esta locura? Antes de todo cambio hay que ponderar: ¿qué beneficios me aporta la situación actual?, ¿y el precio que pago por ello? Si ambos lados de la balanza están equilibrados, careces de incentivos para cambiar de empresa.
Toda situación negativa tiene aspectos positivos. Esto también se aplica a las empresas demenciales. Supongamos que tu jefe se apropia de todas las tareas importantes; en ese caso, es imposible que cometas un error grave. Supongamos que trabajas para una tropa caótica; entonces, realmente entra en juego tu talento organizativo. Y supongamos que estás rodeado de tontos; entonces, la estrella de tu inteligencia puede brillar con más intensidad.
2.- ¿Qué alternativas hay? No solo es decisivo que queramos escapar, sino, sobre todo, ¿adónde? En primer lugar, tenemos que averiguar si existen alternativas realistas a nuestra empresa.
Las preguntas fundamentales que debemos hacernos son “¿Este sector concuerda en algo con mis ideas?”, “¿No podría poner en práctica mis habilidades con una actividad más afín a mi sistema de valores?”.
No debemos definirnos por nuestro sector, nuestra profesión ni menos aún por nuestra empresa. Simplemente pregúntate: “¿En qué destaco? Y ¿en qué empresas, sectores o contextos hay demanda de estas habilidades?”.
3.- ¿Cómo encontrar una empresa que no sea una casa de locos? Un plan de fuga de este estilo únicamente da resultado no cuando se envían candidaturas siguiendo un principio de azar, sino cuando uno se pone manos a la obra como un policía: en primer lugar, hay que reunir indicios. A continuación, se debe desarrollar un retrato robot de la compañía. Y entonces, y solo entonces, “atrapar” el trabajo idóneo solicitándolo por iniciativa propia. Lo ideal es ayudarse de un espía de la empresa que no solo nos pueda proporcionar informaciones importantes de la compañía, sino que también nos aporte contactos importantes.
Por último, la fuga de una casa de locos tiene que tramarse con antelación. Aquí, la regla más importante es no decir a nadie en la empresa que queremos irnos. Si nos identifican como un fugitivo en potencia, crearíamos inconvenientes que nos dificultarían la fuga: ser objeto de venganza, riesgo de que destruyan nuestra reputación, de convertirse en un chivo expiatorio o un objeto de envidia y hostilidad. Por todo ello tenemos que maquinar nuestra huida de tal manera que nadie se dé cuenta.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Martin Wehrle es “el asesor laboral más famoso de Alemania”, según el periódico Kurier de Viena. Todos sus libros se han convertido en bestsellers y se han traducido a once idiomas. Es columnista en el Zeit y participa en varios programas de televisión.
Tras trabajar como directivo en un grupo empresarial, dirige una academia de asesoramiento laboral en Hamburgo. Es, además, un respetado experto en liderazgo, y conferenciante
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