The grid - La cuadrícula
Resumen del libro

The grid - La cuadrícula

por Matt Watkinson

La mejor herramienta para tomar decisiones

Introducción

 

Siempre que algo se compone de partes interconectadas —ya sea un cuerpo o una empresa—, su comportamiento general no se puede determinar analizando esas partes por separado. Al enfrentarte a un sistema, el análisis no te llevará muy lejos; necesitas la síntesis en igual medida.
Pero esto no es lo que sucede en la práctica empresarial. La gente no basa sus decisiones en una idea general de la empresa, en la que la causa y el efecto sean visibles y pueda observarse el comportamiento del conjunto. Y esto es un problema gravísimo. Cuando los responsables de tomar las decisiones analizan cada parte de una empresa aisladamente, por lo general no son conscientes de hasta qué punto las decisiones individuales pueden llevar a unos resultados imprevistos e indeseables.
Si en su lugar pudiéramos analizar una empresa en su conjunto, tomaríamos mejores decisiones y aumentaríamos considerablemente nuestras probabilidades de éxito. Con esta idea en la cabeza, empecé a investigar lo que los principales teóricos del mundo de los negocios decían acerca del tratamiento holístico de una empresa. Sorprendentemente, resultó que era muy poco.
Los manuales de empresa tienden a la especialización, dado que los propios estudiosos suelen ser especialistas y no prestan demasiada atención al pensamiento global. Otro tanto pasa con los libros que abordan un tema específico: tratan su campo con detalle, pero no se toman la menor molestia en explicarlo dentro del contexto del conjunto.
Al ver que estos problemas —el pensamiento reduccionista y la falta de unos principios rectores sencillos— se presentan con tanta frecuencia en empresas de todo tipo y tamaño, me percaté de que lo que necesitábamos era una manera mejor de tomar las decisiones empresariales, así que me propuse elaborar un sumario para idear algo que hiciera nuestras vidas un poco más fáciles.
El resultado, después de miles de horas de investigación (y de infinidad de noches en vela) es una herramienta que denomino “la cuadrícula”.

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La cuadrícula

La cuadrícula es una sencilla herramienta para tomar mejores decisiones, sin importar quién decida o el tamaño o tipo de la empresa.
Cuando le explico a alguien la cuadrícula por primera vez, hago un esbozo en un papel, detallándola paso a paso. Verla crear gradualmente ayuda a asimilarla y a darse cuenta de que su sencillez no va en detrimento de su eficacia. Teniendo esto presente, voy a explicarla como si estuviéramos sentados juntos con la libreta delante.
Hay tres cosas que hacen que una empresa tenga éxito.
La primera es la deseabilidad. Si la gente no quiere ni necesita lo que se le ofrece, tenemos un problema primordial.
La segunda es la rentabilidad. Si a la gente le gusta lo que se les proporciona, pero su coste de fabricación supera el precio por el que se puede vender, no duraremos mucho tiempo.
El tercer aspecto es la continuidad. No vale la pena hacer una fortuna hoy si se pierde todo mañana.
Estos tres objetivos son interdependientes. La deseabilidad sin rentabilidad no sirve de nada, y no hay continuidad sin las otras dos. Una decisión empresarial inteligente es aquella que mejora los tres o que plantea las soluciones de compromiso entre las tres: un poco menos de deseabilidad para conseguir un enorme aumento de los beneficios podría estar bien, pero llévese esto demasiado lejos y se comprometerá la continuidad cuando los clientes nos cambien por una alternativa.
La verdadera dificultad estriba en que hay que tomar decisiones sobre esos tres objetivos mientras el panorama está en constante cambio. Una empresa es como un barco que flota en el océano, con las corrientes moviéndolo en una dirección y el viento impulsándolo en otra. En un momento las aguas están tranquilas, y al siguiente unas enormes olas rompen contra la proa. Para mantener el rumbo del barco deben considerarse estos factores mientras se navega. Lo mismo es aplicable a la toma de decisiones empresariales, pues, en líneas generales, los cambios se experimentan en tres categorías distintas.
1) Lo que los clientes quieren y cómo pueden cambiar su comportamiento. Puesto que sin clientes no se tiene una empresa, prestar atención a tales cambios resulta primordial.
2) Las condiciones del mercado también pueden cambiar. Surgen nuevos competidores, los sectores crecen y decaen, entran nuevas leyes en vigor; cualquiera de estas cosas puede afectar a los buenos resultados.
3) Por último, la organización —la empresa en sí— está en permanente cambio. A medida que la empresa crece, descubriremos que sus capacidades y sus puntos fuertes y débiles cambian. Por ejemplo, a lo mejor tenemos una plantilla más numerosa y más liquidez que antes, pero ya no somos tan ágiles como antaño.
Y ahora viene lo interesante. Tenemos tres objetivos: deseabilidad, rentabilidad y continuidad. También tenemos tres niveles cambiantes: los clientes, el mercado y la organización. Dado que en una empresa todo está interconectado, cada nivel puede afectar a cada uno de los objetivos: un cambio en la competencia puede influir en nuestra rentabilidad, por ejemplo, o un cambio relacionado con nuestros clientes podría hacer nuestros productos menos deseables.
A fin de ilustrar esto, dibujamos una tabla con una columna para cada uno de nuestros objetivos —deseabilidad, rentabilidad y continuidad— y una fila para cada tipo de cambio: clientes, mercado y organización. Esto nos proporciona una cuadrícula con nueve casillas, cada una de las cuales contiene un factor que afecta a nuestro resultado y que, cuando los consideramos en conjunto, nos dan una visión holística de la empresa. Juntas, estas nueve casillas determinan el éxito o el fracaso de todas las empresas.
 

La cuadrícula

 
Vamos a empezar con una columna cada vez, comenzando con la deseabilidad.

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Deseabilidad

Hay tres factores que determinan la deseabilidad: los deseos y necesidades de los clientes, la rivalidad que encontramos en el mercado y las ofertas que crea nuestra empresa.
Los deseos y necesidades de los clientes. Si los deseos y necesidades de los clientes cambian, pero las ofertas permanecen inmutables, es razonable esperar que la deseabilidad decaiga.
Estos deseos y necesidades de los clientes se sustentan en tres factores:
1- Valores y creencias. Nuestras creencias tienen importancia, porque determinan lo que nos resulta placentero. Como Paul Bloom explica en How Pleasure Works: “El disfrute que obtenemos de algo proviene de lo que pensamos de esa cosa. De un cuadro, lo que importa es quién fue el artista”. Si nuestro preciado Van Gogh resultara ser una falsificación, lo tiraríamos a la basura por bonita que fuera la escena; nuestro placer deriva de nuestra creencia sobre quién lo pintó. Aquello en lo que creemos y aquello que encontramos deseable son inseparables.
Para comprender de verdad los deseos y necesidades de nuestros clientes debemos empezar por sus valores y creencias. Solo entonces podremos diseñar la oferta que más les convenga, o entender cualquier creencia difícil en la que debamos invertir para obtener éxito.
2- Objetivos. A finales de la década de 1960, la firma japonesa Hitachi lanzó la Magic Wand [“Varita Mágica”], un masajeador eléctrico y vibratorio pensado para ayudar a aliviar el dolor de espalda. Sin embargo, los clientes lo vieron con otros ojos. Con no poca consternación de Hitachi, la empresa japonesa había creado un juguete sexual de gran éxito que más de cincuenta años después sigue describiéndose como “el Rolls Royce de los vibradores”.
Hay otros productos que han triunfado también de manera igualmente accidental. Las botas de trabajo Timberland se convirtieron en artículos de moda; el Range Rover se transformó en un símbolo de prestigio urbano. Como masajeador de la espalda, la Magic Wand no está nada mal, pero como juguete sexual es un líder del mercado. El producto en sí no ha cambiado, lo que cambió fue el objetivo en el que estaban pensando los clientes.
Todos los productos o servicios deberían considerarse un medio para que el cliente alcance un fin. Para que sus ofertas sean útiles, deben satisfacer el objetivo de los clientes aunque este no sea el inicialmente previsto, como demuestra la Magic Wand.
Es fácil perder de vista los objetivos de nuestros clientes con el tiempo. El peligro reside en que nuestra estrechez de miras nos impide ver la amenaza de nuevos rivales y las interesantes oportunidades que podríamos perseguir.
3- Obstáculos. Los obstáculos son barreras que imposibilitan que los clientes alcancen sus objetivos o adopten nuestros productos. La mayoría de las empresas se centran de tal manera en obtener beneficios que se olvidan de los obstáculos por completo, dejando así un objetivo libre a quienes sean capaces de reconocerlos y suprimirlos.
El “supergigante” Airbus A380 es un magnífico avión de pasajeros que proporciona un experiencia de vuelo fantástica, aunque su gran tamaño implica que solo pueda aterrizar en unos pocos aeropuertos. Los motores están tan separados que provocan daños en la iluminación de las pistas a causa del chorro de los reactores, y para remolcarlos por las pistas de rodaje se necesitan vehículos de gran potencia. Son tantos los obstáculos que el aeropuerto londinense de Heathrow destinó 220 millones de dólares para dotarse de las capacidades para recibir a este mastodonte.
Dada la cantidad limitada de trayectos adecuados para el A380, resulta evidente la razón de que la mayoría de las aerolíneas escojan aviones más pequeños con mayor flexibilidad operativa y más fáciles de rentabilizar.
Como ilustra la historia del Airbus, las barreras operativas pueden limitar el éxito de una oferta excelente. 
La rivalidad que encontramos en el mercado. Si nos enfrentamos a un nuevo y magnífico rival, podemos esperar que esto también nos afecte. Aunque un cambio en la rivalidad puede obrar asimismo en nuestro beneficio, ya que los errores de un competidor hacen nuestros productos más deseables que antes.
Tres elementos determinan la rivalidad a la que nos enfrentamos y cómo esta podría estar cambiando:
1- La categoría. Una categoría es una clase de producto o servicio que los clientes entienden: tostadoras, tabletas, tiendas de campaña…, ese tipo de cosas. Decidirse por una categoría nítida resulta esencial por dos razones: para empezar, refleja lo que los clientes piensan; y en segundo lugar, proporciona unos límites que permiten que el análisis de la competencia sea viable.
Consideremos estas dos ofertas: el Avantime de Reanult, un cupé polivalente (monovolumen) de dos puertas, y el Vodafone “360”, una oferta de equipo y programas informáticos que eran en parte teléfono, en parte tienda de aplicaciones, en parte concentrador de redes sociales y en parte agenda basada en la nube. Ambos productos tenían dos cosas en común: no encajaban en una categoría de productos que los clientes pudieran entender, y los dos fueron un fracaso.
Los clientes compran categorías consolidadas porque esto les hace la vida más fácil. Cuando un producto está dentro de una categoría clara, todos entendemos la finalidad del producto y su funcionamiento y, por lo general, tenemos una idea básica de cómo decidirnos entre una u otra opción.
Y aunque los productos sean sumamente innovadores o realmente no pertenezcan a ninguna categoría actual, es lógico comercializarlos con términos familiares hasta que los consumidores y los analistas decidan de manera colectiva que es necesario acuñar un nuevo término que los describa. Por ejemplo, el iPhone fue comercializado como teléfono, y no como una nanocomputadora portátil. Escoger una categoría clara es el primer paso.
2- El territorio. Una vez que hemos determinado nuestras categorías, la siguiente fase consiste en considerar nuestro territorio, esto es, la zona geográfica que cubriremos. En tanto que requisito básico, debe contener suficiente demanda para crear un negocio viable. Una ciudad densamente poblada podría ser suficiente para algunos, pero otros tal vez necesiten un ámbito global.
Los diferentes territorios, ya sea un barrio, una región o un país, también mostrarán características distintas en el resto de la cuadrícula. Las cuestiones de los deseos y necesidades, las alternativas, los costes, la legislación y los precios —por nombrar solo unas pocas—pueden variar en función del lugar; así que, si estamos pensando en expandirnos, deberíamos reconsiderar la cuadrícula en relación con cada uno de los nuevos territorios.
Otro aspecto que se ha de tener en cuenta es la ubicación específica dentro de un territorio. Si las oficinas están en un lugar poco accesible, es posible que tengamos problemas para atraer a los mejores empleados o quizá nuestros clientes se muestren reacios a visitarnos. Si estamos pensando en alquilar un local para la venta al por menor, preguntemos qué fue del negocio que lo ocupaba anteriormente. Si cesó en sus actividades, podría ser que sus problemas estuvieran relacionados con el lugar en el que estaba establecido. Por el contrario, si una empresa está cerca de sus principales proveedores o clientes es muy posible que ello resulte en un ahorro de costes.
3- Alternativas y sustitutivos. Restringirnos a una categoría y a un territorio limita los rivales a los que hemos de estudiar, pero, aun así, siempre habrá muchas alternativas en el mercado. ¿Cómo decidimos quiénes son nuestros verdaderos rivales? La siguiente fase consiste en posicionarse.
Una alternativa es un rival directo que los clientes utilizarán como punto de referencia. El Audi A4 y el BMW Serie 3 son alternativas al Mercedes-Benz Clase C, por ejemplo. Hacer una selección de alternativas y a continuación determinar nuestros puntos fuertes y débiles utilizando los parámetros de valor que definimos para nuestra categoría es un punto de partida lógico. Si se dispone de la información, se puede calibrar nuestro rendimiento frente al de las alternativas analizando los cambios en la cuota de mercado, en función de las unidades vendidas, de los ingresos o de ambos. En cambio, si no se dispone de la información, se puede utilizar un procedimiento de eliminación para determinar los puntos fuertes de las alternativas. Si nuestros ingresos o nuestra cartera de clientes están disminuyendo, pero la demanda para la categoría se mantiene estable o en ascenso, es probable que los rivales nos estén perjudicando. Si observamos una disminución considerable en nuestra cuota de mercado, debemos volver a examinar la cuadrícula y ver qué está pasando; puede que la propuesta tenga que mejorarse o que el conocimiento se haya reducido, por ejemplo.
Un sustitutivo es cualquier oferta ajena a nuestra categoría que satisfaga el superobjetivo de los clientes. Si viajamos de Gran Bretaña a Francia, los sustitutivos serían el ferri del canal de la Mancha de P&O, el tren Eurostar o un vuelo de easyJet.
Deberíamos ser prudentes con los sustitutivos. Es fácil adoptar una mentalidad centrada en nuestro producto. Esto nos induce a ignorar a los sustitutivos hasta que es demasiado tarde. Por otra parte, tenemos que asegurarnos de examinar el “rechazo al consumo del producto” dentro de cualquier lista de sustitutivos; nuestro mayor rival pueden ser los clientes que no compran nada en absoluto.
Las ofertas que crea nuestra empresa. Por ultimo, si los deseos y necesidades de los clientes y la rivalidad a la que nos enfrentamos permanecen ambas inmutables, pero nuestro trabajo mejora lo que ofrecemos, podemos esperar que la deseabilidad mejore.
Utilizo el término “ofertas” para reflejar la amplitud de cosas que una empresa crea: además del producto o servicio en sí, hay también una marca y una experiencia general de ser cliente, todo lo cual afecta a la deseabilidad. Las ofertas consisten en estos elementos interrelacionados:
1- La propuesta de producto o servicio. La piedra angular del éxito de cualquier empresa es la solidez de la propuesta de un producto o servicio. Si la gente no quiere lo que vendemos tenemos un problema primordial, pero ¿cómo saber si tenemos probabilidades de triunfar o no? En Crossing the Chasm, Geoffrey Moore sugiere que reflejemos nuestra propuesta con un estructura sencilla que he adaptado ligeramente para que se adecue al lenguaje de la cuadrícula. Esto tal vez no muestre cómo comercializar un producto o servicio, aunque sí que aporta claridad en cuanto a en qué consiste realmente la propuesta:
  • Para: los clientes potenciales.
  • Que quieren: objetivos.
  • Nuestro producto o servicio es una: categoría.
  • Que al contrario que: la(s) alternativa(s) concreta(s).
  • Proporciona: argumentos convincentes.
Un ejemplo de cómo funciona esta frase podría ser: “Para los amantes de los perros salchicha que quieren expresar su amor por la raza, devotedtodachshund.co.uk es un minorista que —al contrario que Amazon— vende exclusivamente productos relacionados con los perros salchicha, y facilita encontrar complementos que les encantarán”.
Los argumentos deben ser importantes para los clientes. Establecer características que son irrelevantes para los clientes o que mejoran aspectos de un producto que ya es suficientemente bueno conduce a la apatía y la indiferencia. La forma de fortalecer nuestras propuestas consiste en encontrar aspectos de ofertas actuales que (a) preocupen a los clientes, y (b) todavía no sean lo bastante buenas.
2- Atractivo de marca. ¿Qué palabras les vienen a la mente cuando piensan en las tres marcas siguientes: Shell, McDonald’s, Rolex?
Yo, por mi parte, asocio a la Shell con el crudo, las prospecciones y el Ártico; a McDonald’s, con las hamburguesas, la comida basura (chatarra) y el amarillo; a Rolex, con reloj, Suiza y el lujo.
El sitio web brandtags.com ha llevado este juego al siguiente nivel. Descrito como un “experimento colectivo sobre la idea de las marcas”, muestra a los visitantes del sitio un logotipo y luego les pregunta que lo etiqueten con la primera palabra que se les ocurra. El sitio ha reunido más de 1,7 millones de etiquetas entre cientos de marcas.
Este sitio pone de manifiesto algunas simples verdades sobre cómo funciona realmente la creación de la marca. Primero, una marca es solo una colección de asociaciones que la gente hace de una empresa. Segundo, tales asociaciones se forman de dos maneras: de dentro hacia fuera, a través del marketing y las comunicaciones; y de fuera hacia dentro, mediante las experiencias reales de los clientes y el boca a boca.
El primer paso para crear una marca atractiva consiste en escoger una serie distintiva de asociaciones. Así, los cosméticos lujosos se asocian con la firmeza de su código deontológico e, igualmente, con tiendas muy perfumadas. La aseguradora de vehículos estadounidense GEICO está asociada con una categoría (seguros de vehículos), un argumento económico (barata) y una experiencia (facilidad), tal como sugiere su eslogan: “Quince minutos podrían ahorrarle el 15 por ciento o más en el seguro de su coche”. Cuanto más claros seamos en estas asociaciones y más sistemáticos seamos en su comunicación, mejor.
3- Experiencia de los clientes. En 1996, el psicólogo Daniel Kahneman y su colega Don Redelmeier hicieron un descubrimiento que debería haber cambiado para siempre nuestra manera de pensar acerca de la experiencia de los clientes, pero no ha sido así (hasta el momento).
Su experimento fue sencillo. Durante una colonoscopia, se pedía a los pacientes que indicaran a cada instante el grado de dolor que experimentaban en una escala de 0 a 10. Al terminar la prueba, se volvía a pedir a los pacientes que evaluaran el dolor total que habían sentido.
Los psicólogos esperaban que esas valoraciones finales reflejaran la duración de la prueba y la suma de las valoraciones precedentes de los pacientes. En su lugar, se encontraron con que la evaluación total reflejaba la media de la mayor intensidad de dolor que el paciente había experimentado, el pico, y la intensidad en el último momento de la prueba: el final. Este fenómeno, conocido como la regla del pico y final, ha quedado demostrado desde entonces por otros experimentos en infinidad de ocasiones.
Esto tiene profundas consecuencias para todas las empresas, puesto que pone de manifiesto que la satisfacción de los clientes no refleja con precisión lo que estos experimentan, sino lo que recuerdan de la experiencia, que no es lo mismo. Si queremos que la satisfacción aumente, tenemos que crear un recuerdo mejor de la experiencia. Pero ¿qué es lo que hace inolvidable una interrelación?
El profesor de marketing Leonard Berry y sus colegas descubrieron que tenemos dos niveles de expectativas para todas nuestras interrelaciones como clientes: el adecuado, el servicio que encontraríamos aceptable, y el deseable, o el servicio que esperamos recibir. Entre estos dos puntos hay una zona gris conocida como la zona de tolerancia, donde los acontecimientos son satisfactorios, pese a ser mediocres.
Las interrelaciones dentro de la zona de tolerancia tienen escasa influencia en nuestras ideas porque no son dignas de recordar. Sin embargo, las que tienen lugar fuera de esos limites —por debajo de lo adecuado o por encima de lo deseado— se alojan en la memoria porque son inesperadas. Son estas interrelaciones las que más determinan nuestra satisfacción.
Si se desea alterar la idea de la experiencia de los clientes, solo hay que tener en cuenta lo que estaría por debajo de lo adecuado o por encima de lo esperado. Juguetear con las interrelaciones dentro de la zona de tolerancia (aunque las mejoren ligeramente) no supondrá una diferencia perceptible.

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Rentabilidad

Hay tres factores que determinan la rentabilidad de una empresa: los ingresos, la capacidad negociadora y los costes.
Ingresos. Para la obtención de un beneficio es preciso tener ingresos de los clientes. Debemos tener presentes tres aspectos:
1- Los mecanismos con los que se gana dinero o modelo de ingresos. Es la forma en que se cobra a la gente: por ejemplo, un precio fijo o por horas, subasta, pago por uso, concesión de licencias, basado en los resultados, suscripción, etc. Dado que el modelo de ingresos deviene parte de la estructura genética de una empresa, determina muchas de sus características fundamentales (en especial, en lo tocante a las ofertas) y resulta muy difícil de cambiar.
La historia reciente de Burberry ofrece un ejemplo determinante. En las décadas de 1980 y 1990, muchas marcas de moda vieron en la concesión de licencias un modelo ventajoso para todos. Al conceder la licencia de sus marcas a empresas extranjeras, podían ampliar su territorio rápidamente sin tener que adquirir un sistema de distribución y conseguir el conocimiento local. El inconveniente fue que los licenciatarios a menudo eran libres de crear cualesquiera productos que les parecieran adecuados a su mercado local, concordara o no con la marca.
Cuando Angela Ahrendts fue nombrada CEO de Burberry en 2006, no tardó en darse cuenta de que la política de concesión de licencias de la empresa había dañado la marca. Así que, en un valeroso movimiento, recompró las 23 licencias. Con el control de la marca y la gama de productos centralizada ya bajo el “zar de la marca” Christopher Bailey (actual CEO), Ahrendts volvió a centrar la empresa en los productos fundamentales de su legado. En los seis años siguientes, las ventas anuales y las acciones de Burberry aumentaron más del doble.
De esta historia pueden extraerse dos lecciones fundamentales. Primero, que debemos escoger nuestro modelo de ingresos basándonos en aquello que hará nuestra oferta más deseable, y no empezar con cualquier modelo que tengamos y acomodar las ofertas a este a posteriori. Segundo, que todos los modelos pueden generar una cantidad limitada de valor. Cuando los deseos, las necesidades y la tecnología cambian, los modelos de ingresos más adecuados para convertir en efectivo esas oportunidades puede que también cambien.
2- El precio. Una vez determinado el modelo de ingresos, llega el momento de prestar atención a la fijación del precio. Establecer el precio correcto para un producto o servicio es la forma más eficaz de maximizar la rentabilidad, y con frecuencia unos cambios relativamente pequeños tienen un efecto espectacular. Un estudio McKinsey de las empresas del índice S&P Global 1200 halló que —suponiendo que la demanda permaneciera inalterable— un 1 por ciento de aumento en el precio proporcionaría un 11 por ciento de incremento en los beneficios.
Todos los expertos de la fijación del precio coinciden en que este debe reflejar el valor de un producto para los clientes, esto es, debe ser la plasmación de lo que estos están dispuestos a pagar. No obstante, en vez de esto, muchas empresas establecen los precios basándose en sus costes, aplicando habitualmente un aumento fijo del precio o margen porcentual.
Esto carece de sentido por una simple razón: los clientes no suelen saber o no les importa cuáles son tales costes, sino lo que para ellos representa un valor. Un planteamiento de “margen sobre el coste” puede conducirnos a fijar un precio excesivo si tenemos unos costes elevados, o bien a infravalorar el producto si los costes son bajos, todo lo cual ignora lo que los clientes están dispuestos a pagar. Se mire como se mire, y salvo por una suposición afortunada, este planteamiento solo lleva a perder dinero, bien por la pérdida de volumen, bien por un estrechamiento de los márgenes.
El planteamiento opuesto es considerablemente mejor. Cuando se crea una nueva empresa o producto debería empezarse considerando el precio que se cree van a pagar los clientes, y luego retroceder hasta los costes que se pueden soportar para lograr un beneficio.
3- El volumen. El último elemento de la ecuación de los ingresos es el volumen: con qué frecuencia compran los clientes y en qué cantidades.
El volumen de las ventas debería ser un reflejo de la marca y del posicionamiento. De un producto barato se espera que venda grandes cantidades, pero a medida que se va subiendo en el mercado, aumentar el volumen puede resultar desaconsejable, sobre todo si el atractivo del producto radica en su naturaleza selecta.
Capacidad negociadora. Todas las empresas están atrapadas entre sus clientes y sus proveedores. Los proveedores les cobrarían alegremente el doble en la mitad de los artículos porque eso aumentaría sus beneficios. Y, como es natural, sus clientes buscan también la mejor oferta para ellos. Esto significa que no solo estamos compitiendo con los rivales, sino que también existe un elemento competitivo en nuestras relaciones con proveedores y clientes. Quien tenga la mejor capacidad negociadora suele conseguir el negocio más ventajoso.
Cuando se ocupa una posición dominante, se puede invertir la presión reduciendo los costes mediante una dura negociación con los proveedores o aumentando los precios si los clientes apenas tienen otra alternativa que seguir con nosotros. Aun así, explotar nuestro poder puede resultar peligroso. Si abusamos de él, eso genera resentimiento, lo cual, en ultima instancia, puede perjudicarnos.
Costes. Cuando los empleados de Dropbox llegaron al trabajo un día de abril de 2016 se encontraron la estatua cromada de un panda —la mascota de la empresa— plantada en el vestíbulo. La estatua, que según los rumores había costado 100.000 dólares, iba acompañada de una nota en la que se podía leer lo siguiente:
Los pandas han significado muchas cosas para los integrantes de Dropbox a lo largo de los años, y con esto lo que se pretendía era conmemorar el original […] No ha sido una decisión correcta […] Cuando se trata de levantar una empresa sostenible y saneada, importa hasta el último dólar. Y aunque está bien que tengamos cosas bonitas, es importante que no nos olvidemos de preguntarnos: “¿Me gastaría mi propio dinero de esta manera?”.
A pesar de entrar en una fase de estricto control del gasto, decidieron conservar al Panda de la Austeridad como recordatorio de que había que estar atentos a los gastos.
Es más fácil controlar los costes que los ingresos. Nadie puede saber con seguridad cómo va a reaccionar un cliente o un rival a un cambio en el precio, pero sí se puede decidir en qué gastar el dinero y con quién. Aunque la estimación o predicción de los costes pueda ser dificultosa, en última instancia uno tiene control sobre lo que gasta.
El coste objetivo —o la fijación de los costes máximos teniendo presente un nivel de rentabilidad— puede ayudarle a mantener costes bajos desde el primer día. También es útil, porque las decisiones que se toman en la etapa de diseño o perfeccionamiento a menudo determinan la subsiguiente rentabilidad del producto o servicio.
Una empresa donde la fijación del coste objetivo se utiliza ampliamente es SpaceX, la empresa de cohetes y naves de exploración espacial, cuyas propuestas a bajo precio se basan en la contención del gasto. Antes de fundar la empresa, Elon Musk dedicó meses a estudiar los diversos elementos que intervienen en la creación de un cohete, para más tarde elaborar una hoja de cálculo del coste estimado para su construcción y lanzamiento. Una vez que la empresa inició su andadura, Musk en persona aprobaba cualquier gasto que superase los 10.000 dólares, y fijó unos costes objetivos rigurosos.
El secreto del éxito suele ser, sencillamente, la perseverancia y la responsabilidad individual, tal como explica el veterano administrador de costes Andrew Wileman: “Para realizar una gestión de los costes rigurosa tienes que ser insistente —afirma—. Una vez que los integrantes de tu empresa creen que no dejarás de preguntar hasta que recibas una buena respuesta, acabarán dando con los productos. Pero te tienes que ganar esa convicción por su parte a base de tenacidad y firmeza”.
Es fundamental que la reducción de los costes no ponga en peligro los demás elementos de la empresa. Un ejemplo clásico lo encontramos en el mundo de los centros de llamadas, donde la tendencia a trasladarlos a países baratos condujo a un deterioro de la satisfacción entre los clientes; en consecuencia, tener un centro de llamadas local se ha convertido en un atractivo comercial. También es importante asegurarse de que un exceso de celo en las reducciones de los costes no signifique no invertir suficientemente en el futuro. Una vez más, la lección que se extrae de la cuadrícula es la de asumir una visión equilibrada que analice la empresa en su conjunto.

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Continuidad

Hay tres factores que determinan la continuidad de una empresa en el mercado: la cartera de clientes, la imitabilidad y la adaptabilidad.
Cartera de clientes. Una cartera de clientes saneada es fundamental para la continuidad de cualquier negocio. Pero ¿cómo se crea una en la práctica? Hay tres elementos flexibles que hay que tener en cuenta.
1- Conocimiento. En 2004, dos empresas lanzaron sendas cámaras portátiles para grabar actividades deportivas en acción. Nick Woodman, fundador de GoPro, se hizo multimillonario. Contour quebró. ¿Cómo se explica esa diferencia?
“Gastamos nuestro dinero en un producto y una distribución fantásticas, sin dejar ningún resquicio para que GoPro pudiera competir con nosotros en la carrera armamentística del mercado —explicó Marc Barros, el fundador de Contour—. Aprendí una lección muy dura […] El mejor producto no gana siempre, lo hace el producto que todo el mundo conoce”.
La gente no puede comprar un producto que no sabe que existe, e instintivamente preferimos aquel que nos resulta familiar. Como dejó demostrado GoPro, es del todo posible que los clientes prefieran un producto antes que otro sencillamente porque tengan un mayor conocimiento del elegido.
Si ya nos estamos gastando el dinero en fomentar el conocimiento del producto, pero las ventas siguen siendo escasas, tal vez podríamos concluir que la gente, simplemente, no desea el producto. Pero antes de sacar tal conclusión, asegúrense de que su publicidad es efectiva.
2- Captación. En How Brands Grow: What Marketers Don’t Know, Byron Sharp explica la razón por la que, según su opinión, la captación de los clientes brinda a la mayoría de las marcas una oportunidad superior que su retención. Imaginen, dice Sharp, que son un fabricante de automóviles que mantiene un constante 2 por ciento de cuota de mercado aunque la mitad de sus clientes cambien de marca cada vez que escogen un nuevo modelo. Lógicamente, podrían decidir mejorar su posición en el mercado centrando sus esfuerzos en la retención. Y si así lo hicieran, y consiguieran impedir que todos sus viejos clientes se marcharan, aumentarían sin duda su cartera de clientes en un 50 por ciento. Ese sería un resultado estupendo. Y sin embargo, señala Sharp, tal porcentaje representaría un 1 por ciento de crecimiento en la cuota de mercado (del 2 al 3 por ciento). Aunque retuvieran a todos, eso sería lo máximo que obtendrían.
Ahora plantéense la captación. Si la mitad de todos los nuevos compradores de coches de su categoría cambian de marca cada vez que compran un nuevo vehículo, eso significa que el 50 por ciento de todo el mercado está disponible. Captar nuevos clientes es, por ello, manifiestamente, una oportunidad muy superior de crecimiento que limitarse a retener lo que ya se tiene. En este sencillo ejemplo, es cincuenta veces mayor.
El autor señala asimismo que los nuevos clientes pueden impulsar el boca a boca con más fuerza que los ya existentes. Dado que la marca o el producto es nuevo para ellos, son más proclives a hablar de ello que un cliente previo para quien eso es agua pasada.
3- Retención. La captación de clientes nuevos es solo la mitad de la batalla. Una vez que se tienen, lo que se desea es conservarlos, y muchos, al contrario que Sharp, abogan sesgadamente por hacer hincapié en la retención. Tres de los argumentos que se invocan en su favor son especialmente frecuentes: primero, el coste de vender a alguien que ya es cliente suele ser inferior al de captar uno nuevo; segundo, los clientes actuales suelen gastar más cuando compran; y tercero, si se quiere que los actuales clientes nos sean fieles, a cambio tenemos que serlo con ellos.
Los conceptos de “fidelidad” y “retención” son inseparables, y una cartera de clientes fervientes y comprometidos es el Santo Grial para muchos profesionales del marketing. Aunque, en realidad, nadie debería esperar que los clientes sean monógamos; cuando se trata de marcas, la fidelidad tiene que ver más con la tendencia que con la devoción, más con una ligera preferencia que con un rechazo tajante de las alternativas.
La mayoría de los clientes también son ligeramente fieles por defecto, puesto que somos animales de costumbres y, por lo general, sentimos aversión por el riesgo y el esfuerzo. Es un matrimonio de conveniencia, no un verdadero romance.
Los clientes no tienen que ser partidarios obsesivos para poder retenerlos. Basta con seguir dándoles motivos para quedarse, al mismo tiempo que se reducen al mínimo las razones para que se marchen, y estas dos cosas pueden estar incorporadas en la oferta.
Imitabilidad. Si los clientes quieren lo que estamos vendiendo, los competidores querrán sacar tajada. Cuando esto sucede, nuestro futuro depende de la facilidad con que los rivales puedan copiarnos, tal como descubrió Meerkat, una empresa start-up de redes sociales.
Los inversores estaban entusiasmados con su aplicación de streaming para móviles, aunque el plan tenía un problema: transmitir en directo tus vídeos no tiene sentido si nadie los ve. Para superar este obstáculo, Meerkat registraba a los usuarios con sus cuentas de Twitter. Voilà! Una audiencia ya confeccionada. Pero aquellos clientes, ¿de quiénes eran, de Meerkat o de Twitter?
El mismo día que Meerkat anunció que había conseguido financiación por importe de 14 millones de dólares, Twitter hizo su propio anuncio: habían adquirido un servicio parecido llamado Periscope. Poco después, a Meerkat se le impidió aprovecharse de la red de Twitter. A los pocos meses, Meerkat había tirado la toalla, incapaz de competir no solo con Twitter sino con Facebook, que había lanzado una oferta parecida.
Como esta historia demuestra, es una verdad evidente que es más fácil sobrevivir si nuestras ideas quedan fuera del alcance de los rivales. Cuanto más difíciles seamos de imitar, mejor. Sin embargo, la imitabilidad no suele ser algo que se examine de manera activa cuando se están preparando las ideas sobre el producto.
Una estrategia con tres vertientes contribuye a mantener a raya a los imitadores. Podemos buscar protección legal —patentes, marcas registrados y derechos de autor(ía)— o crear ventajas duraderas, como una estructura de costes exclusiva o un ecosistema de productos. Asimismo, podemos crear un desfase de la competencia, avanzando permanentemente para que los rivales tengan que apuntar a un blanco en movimiento. Según Hamel y Prahalad, el objetivo de la estrategia es el de “crear ventajas competitivas para el mañana más rápido que los competidores imitan las que tienes hoy”.
Adaptabilidad. La primera vez que visité California se me metió el gusanillo del surf en el cuerpo, y desde entonces llevo una vida de anfibio. Es una buena actividad, a la que me enganché porque no es fácil progresar; acercarse a surfear una ola exige semanas de perseverancia. Ya han pasado unos cuantos años, y sigo siendo un principiante.
Una de las primeras lecciones que aprendes es prestar atención a lo que te rodea. Las olas son infinitamente más poderosas que tú y llegan quieras o no, así que darle la espalda al mar es mala idea. Debes mantenerte alerta y mirar hacia delante. Si se observa a una formación de surfistas, se verá que todos están mirando fijamente al mar: ninguno quiere que la llegada de unas grandes olas le coja por sorpresa.
Para identificar las oportunidades más prometedoras, los surfistas estudian a fondo y sin cesar las previsiones meteorológicas, el oleaje y los gráficos de las mareas. Si quieres surfear, tienes que ir adonde están las olas; esperar a que vengan a buscarte o escoger una playa al azar no da resultado.
Lo mismo sucede en la empresa. Los acontecimientos más allá del horizonte inmediato envían impulsos de energía a través del mercado. Para prosperar, hay que prever dónde y cuándo aparecerán las oportunidades, y tomar posiciones con antelación.
Aunque sucede lo mismo en la empresa, pocos comparten la misma alegre sensación de oportunidad cuando el cambio asoma por el horizonte. En lugar de verlo como un motivo de celebración, las oleadas de cambios suelen verse con resistencia, negación o angustia inútil.
Si bien es comprensible, esta actitud ignora la realidad fundamental de la vida económica: todas las empresas cabalgan a lomos de una ola que al final se disipará, y confían en las oleadas continuadas de cambios para crecer en el futuro. Sin cambio, no hay oportunidad.
Puestos a elegir entre mantener nuestra capacidad para adaptarnos o mejorar algún otro elemento de la cuadrícula —reducir gastos o incrementar los ingresos a corto plazo—, suele ser la adaptabilidad la que se sacrifica. Y, como con tantas cosas de la vida, no la echas de menos hasta que de pronto la necesitas.

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Conclusión

El éxito no está garantizado por la perfección en una o dos áreas, sino que surge de las nueve casillas de la cuadrícula. Como es natural, habrá ocasiones en que alguna adquiera mayor trascendencia que otras, pero pasar por alto una casilla por completo puede acarrear el desastre.
Imagínese que lanza al mercado un producto maravilloso solo para darse cuenta de que un rival más poderoso no solo puede copiarlo, sino mejorarlo. Lo único que ha hecho es proporcionarle la prueba de que la oportunidad existe, y todo el esfuerzo se ha ido a la basura por culpa de una casilla: la de la imitabilidad.
Y lo que es peor aún, supongamos que se asumen todos los costes de crear un producto logrado, solo para darse cuenta de que no encaja con los deseos y necesidades de los clientes, o de que no generará los ingresos suficientes para permitir la recuperación del dinero invertido. Esto es algo descorazonador y sucede a diario, no porque la gente no sea inteligente o trabajadora, sino porque es fácil pasar por alto las cosas sencillas. Las nueve casillas son importantes, y si ignoramos una, tendremos un problema.


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Biografía del autor
Matt Watkinson es consultor y escritor, y ha ganado el premio al mejor libro de gestión del Chartered Management Institute en 2014 por The Ten Principles Behind Great Customer Experiences.
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