Soluciones empresariales bajo demanda
Resumen del libro

Soluciones empresariales bajo demanda

por Mark Cerasale

Por qué es necesario renovar los modelos de negocio y la estrategia a través de la innovación

Introducción

 

Gestionar una empresa y hacerlo con éxito es una esforzada tarea, ya que las exigencias son hoy más perentorias que nunca. Para lograr el triunfo hay que navegar por aguas embravecidas, explorar nuevas rutas y estar preparados para lo que pueda ir surgiendo a lo largo del camino. La estrategia empresarial es la disciplina que establece lo que una empresa debe hacer. Requiere mucho más que implementar las mejores prácticas utilizadas en un sector determinado, lanzar iniciativas de reducción de costes o poner en marcha procesos extraordinarios de reingeniería: todo esto constituye las operaciones del día a día. Sin embargo, la verdadera estrategia de negocio se fundamenta en una visión del futuro orientada hacia la innovación.

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Las cosas están cambiando

Factores como la globalización, la desregulación de sectores (las telecomunicaciones, el agua, el gas o la electricidad) o el fácil acceso a los mercados de capitales transformaron los negocios durante las décadas de los 80 y 90 del siglo pasado. Sin embargo, nuevas formas de gestionar las empresas, la irrupción de las tecnologías de la información, internet y un creciente poder de los consumidores han alterado el panorama competitivo. Los consumidores son mucho más rigurosos: unos buscan los costes más bajos y otros requieren soluciones integrales a sus necesidades. Los mercados se han saturado y la competencia en numerosos sectores es intensa. Hoy en día, las industrias están convergiendo y los cambios son impredecibles. Una gran cantidad de productos y servicios son muy similares, en ocasiones totalmente estandarizados. Para tener éxito las empresas necesitan innovar, crecer y reducir costes, y todo ello de forma simultánea.
En ningún sitio la demanda de rendimiento es mayor que en las altas esferas empresariales. Según un estudio realizado por la consultora Booz Allen Hamilton, "las compañías están marcando objetivos de rendimientos cada vez más altos a los dirigentes empresariales, que son incapaces de alcanzarlos. Esta presión no se había visto desde los años de la Gran Depresión. Ya no existe ningún lugar seguro para los responsables empresariales que no puedan obtener resultados extraordinarios".
REDES DE EMPRESAS. Durante la mayor parte del siglo XX, la industria manufacturera fue el principal motor del crecimiento. Las economías de los países crecían junto a las grandes corporaciones. Este crecimiento descansaba en inversiones masivas, control de la gestión, producción en masa, estandarización y sobre la creación de mercados cada vez más amplios a través de las reducciones de costes y precios. La empresa integrada verticalmente era el modelo a seguir. Muchas de las mayores compañías del mundo, como Ford, tenían en propiedad y gestionaban la totalidad de la cadena de valor. Controlaban las marcas, la tecnología, el acceso a los mercados, los clientes, el capital y el talento empresarial.
Hoy en día, la competencia se ha incrementado y los cambios son difíciles de adivinar. El éxito depende más de la agilidad y de la capacidad de guiarse por un objetivo claro. Los clientes son más exigentes y las empresas tienen que descubrir y dar respuesta a esas necesidades. Para ello, deben abandonar las actividades en las que no utilizan sus competencias clave y concentrarse en lo que saben hacer bien, uniéndose a otras empresas para crear valor conjuntamente. Las nuevas tecnologías permiten esto último mediante redes de valor donde la escala de cada una de ellas es lo menos importante. En el pasado, los activos fijos y la estructura de gestión eran lo que sustentaba el crecimiento. En el futuro, las redes de empresas serán las que se unan para innovar y generar el crecimiento.
Las asociaciones entre empresas reducen los costes, permiten más fácilmente marcar el rumbo hacia un objetivo determinado, pueden ayudar a una organización a entrar en nuevos mercados y generan oportunidades para proporcionar un excepcional valor a los clientes. De los 403 ejecutivos entrevistados en un reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit, el 65 % de ellos mencionó el hecho de que la dependencia de sus empresas respecto de las relaciones con otras había crecido de forma sustancial en los últimos tres años.
Las asociaciones entre empresas comportan una serie de retos. La mayoría de las organizaciones cuentan con poca experiencia en la búsqueda y la selección estratégica de compañeros de camino y en construir relaciones con ellos. Las asociaciones de éxito requieren una inversión continua de dinero, un entendimiento mutuo extraordinario, confianza plena y una clara idea del objetivo que se quiere alcanzar.
Así por ejemplo, los estudios de Hollywood han pasado de ser corporaciones integradas verticalmente a establecerse como industrias que trabajan en red. Cada película reúne a un conjunto de compañías productoras altamente especializadas que forman una red temporal de empresas. Los grandes estudios controlan todo el proceso, aportando la financiación necesaria, y garantizan el éxito del proyecto al mantener bajo su mando los canales de distribución a nivel mundial. Como cada uno de los integrantes de la red es un auténtico especialista en su trabajo, los costes se reducen y el resultado final es un mayor valor agregado en el que todos ganan.
EMPLEADOS. Durante gran parte del siglo XX los trabajadores manuales eran la norma en las empresas. Los gestores se preocupaban de organizar su trabajo y mejorar su productividad. Hoy en día, el trabajo intelectual ha reemplazado al manual en muchas industrias: han proliferado las empresas intensivas en conocimiento como las de software o biotecnología. Incluso sectores como la manufactura o la distribución dependen cada vez más de la información.
En empresas como Microsoft, el único activo importante es la imaginación de sus empleados. Los activos fijos, como la maquinaria, rara vez son motivo de una ventaja competitiva sostenible. Los empleados, cuando son incentivados de forma adecuada, crean valor para las empresas a través de sus ideas y su capacidad para innovar. Por lo tanto, la fuerza laboral y cómo esta es gestionada y organizada es la fuente de ventaja competitiva que más fuertemente está creciendo.
Sin embargo, el trabajo de por vida es cosa del pasado. Pocos trabajadores tienen un horizonte en sus carreras de más de cinco años en una misma empresa. La información importante está en las cabezas de los empleados en forma de conocimiento -cómo funciona un proceso, cómo funciona una máquina o cómo se puede integrar la tecnología. Los trabajadores con este tipo de conocimientos son cada vez más escasos y están dispuestos a cambiar de empresa si no son bien tratados. Conforme se mueven por distintas compañías, van esparciendo sus conocimientos y esto hace que las empresas se encuentren inmersas en una guerra para atraer el talento.
Los mejores empleados quieren trabajar para las mejores empresas. La mayoría de los trabajadores desea un plan de carrera bien definido, un salario acorde con sus conocimientos, respeto de sus compañeros y un jefe que los apoye. Incluso algunos son mucho más exigentes, al buscar empresas que estén comprometidas en el ámbito social.
ACCIONISTAS. Muchas personas perdieron el dinero de sus inversiones en el crash que siguió al boom de las empresas de alta tecnología e internet a finales de los años noventa. En la actualidad, los inversores son más conservadores y quieren evitar riesgos: su deseo es obtener un retorno por su dinero que mantenga un equilibrio entre el corto y el largo plazo. Ante todo, lo que buscan es un crecimiento firme y mucho más consistente. Si una compañía no es capaz de generar valor para los accionistas a través de los ingresos, los inversores retirarán su dinero, el valor de las acciones disminuirá y el acceso futuro al mercado de capitales se bloqueará.
Los inversores son hoy en día mucho más sofisticados y conocedores del medio. Han aprendido que el valor derivado de la utilización correcta de los activos es mucho más importante que el propio valor de los activos en sí. Valoran más los beneficios que los ingresos y el auténtico valor de mercado sobre el valor de las acciones. Estos inversores buscan colocar su dinero en empresas innovadoras que crezcan y que reduzcan costes. Los accionistas son cada vez más exigentes y hacen oír sus voces en todos los ámbitos de la gestión de las empresas, desde los asuntos medioambientales hasta la remuneración de los ejecutivos.

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La verdadera estrategia de negocio

Una de las herramientas de gestión empresarial más utilizada es la implantación de las mejores prácticas de un sector en una empresa determinada. Sin embargo, el benchmarking de las mejores prácticas empresariales, a pesar de que es capaz de mejorar la eficacia y productividad de una empresa, puede convertirse en la antítesis de la innovación y el crecimiento. El principal inconveniente es que puede llegar a anular los márgenes empresariales. Cuando una innovación permite a una empresa crear un nuevo mercado y obtener altos márgenes, se atrae a nuevas empresas y los márgenes eventualmente disminuyen para todos los participantes. Implantar las mejores prácticas sectoriales es una herramienta operacional, relacionada con los procesos, no un vehículo sobre el que construir una auténtica estrategia empresarial.
La estrategia empresarial tiene como objetivo la creación de valor para todos los colectivos con los que una empresa mantiene contacto: clientes, accionistas, empleados, empresas asociadas y la sociedad en la que desarrollan sus actividades. A pesar de que las mejoras de productividad y las reducciones de costes son necesarias, no constituyen una buena estrategia en sí mismas. Conceptos como la Reingeniería de Procesos Empresariales (BPR), el Downsizing, el Lean Manufacturing, el Just-in-Time o la Gestión de la Calidad Total (TQM) intentan reducir los costes y la complejidad de las actividades empresariales al mismo tiempo que se mejora la satisfacción de los clientes. Son actividades necesarias, pero no estratégicas. A pesar de que las tácticas centradas en el corto plazo y la estrategia de largo plazo no son mutuamente excluyentes, la estrategia debería orientarse hacia la innovación y el crecimiento a largo plazo.
En los actuales mercados, y con las cotas de competitividad que se dan, los cambios son impredecibles. Los innovadores, no los imitadores, serán los que consigan crecer de forma excepcional a largo plazo: las recompensas que reciben los imitadores son cada vez menos atractivas. Las empresas compiten ahora por crear y liderar mercados: para llegar a ser un líder industrial y mantener esa posición, deben encargarse de la transformación de los procesos industriales. Los líderes empresariales deben inventar nuevas industrias y reinventar las antiguas. Por eso es que se afirma que el núcleo central de la estrategia es la innovación.
Los líderes empresariales deberían buscar aquellas zonas inexploradas donde existen nuevas oportunidades de negocio. Evidentemente, existe un riesgo asociado a la estrategia que busca identificar, desarrollar y explotar esas áreas desconocidas, pero los riesgos pueden manejarse de forma inteligente y las ventajas que obtienen los primeros en conquistar la terra incognita hacen que merezca la pena intentarlo. Ya no es rentable ser el número dos o tres en una industria. Solo los líderes pueden crear y capturar un valor excepcional.
Es importante no confundir innovación con creatividad. La creatividad supone encontrar nuevas ideas, mientras que la innovación implica la transformación de esas ideas en valor para los clientes. De nada sirve que una empresa "coleccione" nuevas ideas si no se transforman en productos, servicios o soluciones que se puedan comercializar rápidamente en el mercado. Lo importante es poner las ideas a trabajar.
Hoy en día, la estrategia empresarial se desarrolla a nivel corporativo y suele tomar la forma de fusiones, adquisiciones o desinversión en sectores no rentables. A veces, estas fórmulas sientan las bases de un cambio en la dirección corporativa; en otras muchas, simplemente constituyen una forma enmascarada de imitación de lo que otros hacen. En palabras de Lou Gerstner, antiguo CEO de IBM, " si el equipo de gestión no cree que ha identificado una nueva oportunidad de crecimiento e invierte en la misma, seguramente acabará embriagado por las fusiones y adquisiciones y, en último término, fracasará".
La estrategia de negocio toma a menudo la forma de planificación estratégica que en sí misma es, con mucha frecuencia, una simple planificación táctica incremental. Cuando la planificación estratégica tiene como único objetivo satisfacer las expectativas a corto plazo de los accionistas, deja de estar orientada hacia la innovación e inhibe las oportunidades para crecer de forma significativa a largo plazo.
Las herramientas de planificación estratégica utilizadas en múltiples empresas impiden que los líderes empresariales identifiquen las oportunidades que ofrecen las zonas inexploradas mencionadas anteriormente. El análisis de la competencia y el scenario planning, por ejemplo, se centran demasiado en la situación competitiva actual y en optimizar la posición empresarial en el escenario a corto plazo. No ayudan a posicionar a las empresas frente a los competidores que todavía no existen, en industrias que tienen que ser creadas. Las organizaciones excesivamente atadas al presente tienden a imitar a los competidores innovadores, que son aquellos que van un paso por delante en la transformación de los procesos industriales. Lo que se necesita es una aproximación que cree una visión sobre el futuro, para entonces retroceder y plantear lo que debería suceder para que esa visión de futuro se transforme en realidad.

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Visión estratégica del futuro

Es bastante complicado imaginar con cierto grado de certeza lo que ocurrirá en los próximos cinco meses. Predecir el futuro a cinco años vista es, naturalmente, mucho más difícil. Sin embargo, se necesita una visión del futuro antes de que una estrategia empresarial de éxito pueda ponerse en marcha. Para intuir lo que el porvenir puede traer consigo, las empresas deben investigar minuciosamente sobre las pistas que les proporcionan los consumidores, empleados y socios de negocio. El análisis de las mismas ha de combinarse con el estudio acerca de los cambios que puedan darse en el ambiente externo de la empresa.
Esto significa hacerse preguntas de este tipo: ¿Se pondrán en marcha nuevas legislaciones o regulaciones que afecten a un sector determinado?, ¿Cómo afectarán los asuntos medioambientales a la forma actual de trabajar?, ¿Cuáles son los proveedores y socios importantes?, ¿Qué tipo de trabajadores se requerirán y en qué número?, ¿De dónde vendrá el capital necesario?, ¿Cambiarán los requerimientos de los accionistas?, ¿Cómo se comportarán los clientes y cuáles serán sus necesidades?, ¿Hay oportunidad de crear nuevas necesidades y ser los primeros en satisfacerlas?, ¿Existirán nuevos canales de distribución?, ¿Habrá márgenes suficientes?, ¿Quiénes serán nuestros competidores en el futuro?
Durante gran parte del siglo XX, las restricciones de oferta dieron el poder a los proveedores. El cambio (bajo la forma de crecimiento) era más continuo, predecible y consistente y las empresas aumentaron progresivamente de tamaño. El objetivo central en las grandes empresas era ampliar la cuota de mercado. El management se centraba en las operaciones, al tratar de acrecentar la productividad a través de los bajos costes de fabricación, introduciendo mejoras en la calidad y realizando reducciones en el time-to-market. Las empresas se definían a sí mismas por lo que producían, en lugar de hacerlo por el valor que creaban para los clientes.
En la actualidad, el aumento de la competencia, la globalización y la rápida imitación han hecho que muchos productos y servicios se conviertan en estándares. El exceso de oferta en muchos mercados ha traído consigo la saturación y la reducción de los márgenes. El cliente se ha convertido en el recurso que escasea, no los productos. Las empresas han empezado a competir por la cuota de gasto del cliente, igual que antes lo hacían por la cuota de mercado. Los gestores han variado su centro de atención, desplazándolo desde las actividades relacionadas con la producción hacia aquellas que tienen que ver con la distribución y el consumo.
El cliente ha tomado el papel protagonista. El comprender sus necesidades y deseos es la base de una estrategia de negocio de éxito. En palabras de Peter Drucker: "solo hay una definición válida de lo que es el objetivo de una empresa: crear un cliente. Lo que una empresa piensa que produce no es lo importante. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que él considera como "valor", es lo decisivo. Esto determina lo que es una empresa, lo que produce y si prosperará en el futuro".
Muchas de las necesidades de los clientes son explícitas y pueden ser identificadas rápidamente. Otras son menos obvias y es preciso investigar en profundidad para conocerlas. En las relaciones de negocio a negocio (business-to-business), la manera más habitual de descubrir los requerimientos de los clientes es a través de entrevistas cara a cara. También es posible utilizar métodos más estructurados. Las nuevas tecnologías de la información, como los sistemas de análisis de datos, permiten a los suministradores identificar las tendencias más difíciles de reconocer y responder a ellas.
Dos meses después de ser nombrado CEO de IBM, Lou Gerstner pidió a los 50 primeros ejecutivos de la compañía que se entrevistaran con cinco clientes y que elaboraran un informe acerca de sus necesidades. A los subordinados directos de estos 50 directivos se les encargó la misma tarea. El resultado fue una colección de más de 1000 conversaciones que permitió a IBM modificar su percepción de las auténticas necesidades de los clientes y, gracias a ello, elaborar una nueva oferta de servicios que, con el tiempo, haría que IBM se introdujera en el mercado de proveedores de soluciones integrales para las empresas. Hasta ese momento, el negocio de los servicios era considerado como el hermano menor de la empresa, por detrás de la fabricación de hardware. Gracias a esta investigación cualitativa, en IBM la visión estratégica del futuro cambió por completo.

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Los nuevos modelos de negocio

Un modelo de negocio es el equivalente al plano que realiza un arquitecto para construir un edificio. Es la base sobre la que se debe guiar la transformación de una empresa. Está basado en la previsión de futuro que se ha elaborado previamente y establece lo que la empresa será capaz de hacer y los medios de los que habrá de disponer para realizarlo. Además, describe la forma en que se promocionarán, venderán y distribuirán los productos y servicios.
El modelo de negocio es un programa de alto nivel para la creación de valor para los clientes. Debe dar respuesta a aquellos clientes que o bien buscan valor a través de los precios más bajos, o bien buscan soluciones integrales a sus problemas. Los que esperan costes bajos están familiarizados con los productos y servicios que requieren y son capaces de elegir y comprar sin necesidad de excesivos consejos de intermediarios, como pueden ser los vendedores o las empresas de consultoría. Los productos que compran están normalmente estandarizados, el precio es el factor determinante para elegir a un suministrador en concreto y, por lo tanto, la lealtad a una marca específica pierde importancia. Este tipo de consumidor puede encontrarse tanto en los mercados de business-to-consumer como en los de business-to-business.
Uno de los ejemplos más representativos de modelos de negocio de bajo coste lo encontramos en los fabricantes de ordenadores personales. Durante los años 80, los PCs eran productos novedosos y los consumidores buscaban siempre el asesoramiento de los vendedores. Cuando los PCs se convirtieron en un producto estándar, durante la década de los 90, los consumidores comenzaron a guiarse únicamente por los precios más bajos. Hoy en día, los consumidores pueden encontrar las últimas novedades en internet, consultar las revistas especializadas o pedir el consejo de un amigo sobre qué equipo adquirir. Es fácil realizar comparaciones entre ofertas según la financiación ofrecida, el software instalado o el soporte técnico ofrecido. El pago puede hacerse online y el PC puede ser entregado directamente en el domicilio del comprador.
Para conquistar las preferencias de este tipo de consumidores, los fabricantes más avispados tuvieron que cambiar su modelo de negocio, racionalizando su cadena de suministro, subcontratando actividades no estratégicas (como la fabricación de componentes) e introduciendo procesos de ensamblaje bajo pedido. La misma filosofía de reducir los costes al mínimo se aplicó a las ventas y la distribución, siendo las nuevas tecnologías, como internet, las que, como se ve, han hecho posible esta transformación.
Como hemos visto, hay otros clientes que se orientan por las soluciones integrales a sus problemas. Estos necesitan resolver asuntos complejos o prepararse para explotar nuevas oportunidades de negocio. Es posible que no posean un conocimiento especializado o no cuenten con los recursos indispensables y, normalmente, necesitan el asesoramiento de proveedores que puedan proporcionarles soluciones globales. Las soluciones integrales están basadas en la prestación de servicios, pero se diferencian de éstos en que las soluciones deben estar adaptadas (customized) para poder extraer de ellas un valor excepcional. Este tipo de clientes no busca productos o servicios estándar, muchos de los cuales podrían adquirirlos por sí mismos. Lo que precisan es personalización, adaptación a sus necesidades.
En el modelo de negocio basado en la venta de soluciones integrales, la clave la representa la diferenciación del conjunto unificado de productos/servicios que se prestan. En palabras de Michael Porter, "no podrá cobrarse un precio elevado por la diferenciación a no ser que el producto o servicio prestado siga teniendo un alto valor para el comprador y no pueda ser imitado por los competidores". La implantación de soluciones integrales se adapta al cliente desde el primer momento y esto hace que resulte muy difícil de imitar por otros.
La tecnología ya no se vende por el simple hecho de ser nueva. Una empresa que ha sabido transformar su modelo de negocio de forma radical para adaptarse a las demandas de los clientes ha sido IBM. Al aunar sus conocimientos sobre tecnologías de la información con los servicios de consultoría de negocio (gracias, en buena medida, a la compra de Pricewaterhouse Consulting en 2002) se ha posicionado en el mercado como suministrador de soluciones a medida para sus clientes. Lejos quedan las estrategias de vender promesas acerca de los beneficios del hardware o software por sí mismos. Desde la perspectiva de los clientes, IBM está vendiendo algo muy distinto a lo que hizo durante décadas. En la actualidad, lo que ofrece es un compromiso para mejorar un área determinada de una empresa con el pago de sus servicios (y productos) mucho más claramente ligado a los resultados obtenidos.
El modelo de negocio elegido debe tener en cuenta que los clientes valoran los beneficios que pueden extraer de los productos, pero son menos propensos que antes a adquirir la propiedad de los mismos. En un mundo de continuo cambio, convertirse en el dueño de los productos tiene menos sentido. Innumerables productos necesitan ser actualizados o reemplazados incluso antes de haber obtenido de ellos todo el rendimiento que se esperaba. Dado que la tecnología permite que los productos sean sustituidos por servicios, son muchos los fabricantes que están introduciendo servicios en el mercado como respuesta a las necesidades de los clientes.
Generar valor para los clientes requiere algo más que poner en práctica la conocida receta de estar orientado hacia el cliente. Numerosas necesidades de los consumidores están articuladas, pero otras no lo están tanto. El riesgo implícito de orientarse totalmente al cliente es que las necesidades no articuladas puede que nunca sean satisfechas y son precisamente ellas las que mayores oportunidades ofrecen (puesto que tampoco son colmadas por las empresas de la competencia). En Sony, por ejemplo, tienen muy en cuenta este hecho. En palabras de Akio Morita: "nuestro plan [en Sony] es entregar al público nuevos productos, más que preguntarles qué tipo de productos necesitan. La gente no sabe lo que es posible, pero nosotros sí. Por lo tanto, en lugar de hacer demasiados estudios de mercado, refinamos nuestro conocimiento sobre los productos y sus utilidades y tratamos de crear un nuevo mercado para ellos educando y comunicándonos con la gente".
En 1990, C. K. Prahalad y Gary Hamel publicaron un artículo llamado "Las competencias centrales de una corporación". En él establecían que las empresas debían centrarse en el aprendizaje más que en los activos fijos y sugerían que las compañías abandonaran las actividades en las que no utilizaban sus competencias centrales. Las competencias centrales son grupos de habilidades y tecnologías que permiten a una empresa proporcionar un beneficio particular a sus clientes. Concentrarse en estas competencias permite a las empresas identificar y explotar aquello que mejor hacen y permitir que los recursos se centralicen en las áreas de innovación y crecimiento. Las competencias centrales proporcionan una serie de beneficios a los clientes, como pueden ser los bajos costes o las soluciones integrales.
Como hemos visto, un modelo de negocio establece cuáles serán las capacidades futuras y los medios que se necesitarán para conseguirlas. Las capacidades diferenciadoras de una compañía que venda ordenadores personales de bajo coste pueden incluir la venta online, la gestión del call center o las habilidades de gestión de inventarios. Las capacidades en una empresa de soluciones como IBM incluyen la venta de dichas soluciones, consultoría de negocio o gestión de proyectos. Algunas capacidades como la innovación continua, la gestión del conocimiento o el uso efectivo de las tecnologías de la información son comunes en ambos modelos de negocio.
La adopción de internet y las nuevas tecnologías ha hecho que trabajar con partners externos sea más barato y fácil. Cada vez son más las compañías que están abandonando las actividades no centrales y asociándose con otras empresas que dominen precisamente esos ámbitos. Así, por ejemplo, UPS está alejándose progresivamente de todo lo relacionado con la entrega de mercancías y está consolidándose en la gestión de inventarios y en los servicios financieros. Los fabricantes de productos electrónicos y automóviles están dejando su rol de ensambladores para fortalecer sus habilidades de marketing y de gestión de la marca.
El experto militar prusiano Carl von Clausewitz escribió que uno debe juzgar a su enemigo por sus capacidades, no por sus intenciones. La mayoría de los estudios acerca de la competencia inciden en los mercados de productos y servicios actualmente existentes. A medida que las empresas se concentran en sus auténticas capacidades, van apareciendo nuevos y poco familiares competidores, generalmente industrias no relacionadas con la actual. Puede que traten de crear una nueva industria basada en su propia visión de futuro. En muchos países, la industria financiera, por ejemplo, ha sido transformada por los supermercados, que ofrecen servicios bancarios y de seguros. Tienen acceso al capital, lo cual les permite robar clientes a los competidores ya establecidos.
Las actividades de las empresas se realizan con una serie de medios que son activos tangibles e intangibles, como las oficinas, las fábricas, las marcas, los productos o los empleados. Hoy en día, muchas empresas intentan mejorar sus balances vendiendo los activos fijos, que se deprecian con el tiempo, y prefieren utilizar en su lugar fórmulas como el leasing o el outsourcing, que permiten disfrutar de los beneficios de estos activos sin tener la propiedad de los mismos. Las empresas mantienen los activos en sus balances solo si existe alguna ventaja intrínseca para hacerlo. Los datos de los clientes, por ejemplo, es algo que las compañías buscan mantener en propiedad, puesto que les permiten una mejor gestión de las relaciones con ellos, aunque es posible que subcontraten algún proceso de gestión de dichos datos.
Las pequeñas empresas y las start-ups, sobre todo en las industrias intensivas en conocimiento, suelen tener pocos activos, confiando en los servicios externos proporcionados por otras empresas. En otras ocasiones, las empresas disponen de activos heredados, que han ido desarrollando a lo largo de los años y que pueden formar la base de un modelo de negocio futuro. Por ejemplo, IBM tiene como activo una marca reconocida mundialmente que le permite la introducción de nuevos productos y servicios, y otros activos, como los centros de proceso de datos, que le otorgan la posibilidad de ofrecer a sus clientes nuevos servicios bajo demanda.
El interface con los clientes -la forma en que las empresas interactúan con sus clientes- es un elemento de creciente importancia en cualquier modelo de negocio. En incontables empresas, las actividades de marketing, ventas y distribución han permanecido inalteradas durante décadas y no existe otra área empresarial donde la necesidad de transformación sea más evidente. Los clientes que demandan precios bajos están bien informados sobre lo que quieren comprar y no necesitan asesoramiento del personal de ventas. La costosa fuerza de ventas puede ser más eficiente si adopta nuevas tecnologías o si se sustituye por canales de venta a través de internet o call centers telefónicos. Los clientes pueden acceder a la información online, realizar búsquedas, comparar opciones de compra o realizar sus pedidos con un coste mínimo y sin inconvenientes.
Los clientes que demandan soluciones integrales a sus necesidades necesitan también un nuevo interface con el que poder relacionarse con los suministradores. El CRM (Customer Relationship Management), por ejemplo, permite una mejor gestión de los clientes a lo largo del tiempo y mejora las actividades de marketing. El rol de la fuerza de ventas está pasando de informar acerca del valor de los productos a crear valor para los clientes.

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Conclusión

Conseguir que todos los elementos de un modelo de negocio estén listos puede llevar años. Las tecnologías y las necesidades de los clientes han de desarrollarse durante años antes de que pueda crearse una nueva industria. Durante ese tiempo, las empresas empiezan el largo viaje hacia la transformación. Construyen sus fábricas, almacenes, crean la infraestructura tecnológica y contratan los recursos humanos que necesitarán en el trayecto. Es posible que tengan que transformar su fuerza de ventas o reemplazarla por completo con nuevas tecnologías. Las compañías se verán abocadas a adoptar acuerdos para utilizar los mismos estándares tecnológicos, probar los productos y servicios con los clientes y construir alianzas con otras empresas para preparar y dar forma a la nueva industria.
El momento adecuado para crear una nueva estrategia y transformar una industria es aquel en que la compañía atraviesa una buena época, no cuando entra en crisis. Durante los periodos de recesión, los líderes empresariales están inmersos en apagar los incendios internos y, además, el capital financiero suele escasear. Por otra parte, es difícil atraer a empresas que quieran asociarse, los empleados abandonan un barco que hace aguas y el acceso a los mercados de capitales se restringe. Cuando los accionistas presionan para obtener ganancias a corto plazo, la tendencia natural conduce a recortar gastos más que a invertir con la mirada puesta en el futuro.
Las tierras inexploradas suelen ser conquistadas por aquellas empresas que, sin estar presentes en un sector determinado, crean nuevos modelos de negocio y lideran la transformación de la industria. El resto de empresas del sector tienden a confiar en sus tradicionales modelos de negocio, sobre todo si han tenido éxito en el pasado. Sienten la convicción de que lo que ha funcionado desde siempre lo hará también en el futuro. Muchos no pueden distinguir el bosque que se abre tras los árboles que ven enfrente, pero la necesidad de renovar los modelos de negocio a través de la innovación es algo real e inmediato.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios de Consultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-business, mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficacia operacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale en consultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industria química y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomunicaciones. Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción y publicación de varios libros.
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