Sea el mejor defensor de su cliente
Resumen del libro

Sea el mejor defensor de su cliente

por Glen Urban

Una nueva forma de relacionarse con los clientes basada en la confianza y la lealtad

Introducción

 

En el mercado actual, la palabra del consumidor es la última. Los consumidores de hoy en día disponen de más información y opciones que nunca. Frente a esta situación, lo más recomendable para las empresas es avanzar más allá del mero “marketing de relaciones” y transformarse en “defensoras del cliente”, capaces de representar los intereses de este. Ante todo, esto significa proporcionarle una información transparente, honesta y completa sobre aquello que se le vende, puesto que antes o después el cliente terminará descubriéndola gracias a Internet u otros medios de comunicación. En la práctica, se trata de hablar con los clientes, no a ellos, y esto requiere una transformación tanto de la cultura comercial como de los procedimientos.
En este libro, Glen L. Urban, uno de los mayores innovadores mundiales en el campo del marketing, explica por qué ese cambio es necesario y cómo conseguir que funcione. Urban describe la pirámide entera de la “defensa del cliente”: la base (gestión de calidad e iniciativas de satisfacción de clientes), el cuerpo (marketing de relaciones) y la cima (nuevas técnicas de defensa del cliente basadas en la confianza y no en la coerción, ofreciendo las lecciones fundamentales de cómo ganar la confianza del cliente en el entorno comercial de hoy).

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Es la hora de defender a su cliente

El auge de Internet que estamos viviendo supone que los clientes pueden encontrar información sobre nuestros productos de manos de terceros, de aquellos que han quedado insatisfechos con el producto o el servicio que ofrecemos y todos los datos disponibles sobre las ofertas de nuestra competencia. En Internet, el cliente está a la misma distancia tanto de nosotros como de nuestro mayor o menor competidor.
El resultado de todo esto es un crecimiento sin precedentes del poder del consumidor y, frente a ello, es preciso ganar su confianza defendiéndolo.
Algunas compañías ya han avanzado mucho en el camino de la “defensa del cliente”: proporcionan a sus compradores la información más completa posible y luego encuentran los mejores productos para ellos, incluso aunque estos provengan de sus competidores. El objetivo es conseguir representar de manera óptima el interés del consumidor y erigirse en su defensor, con el objetivo de que éste último responda con su confianza, lealtad y adquisiciones y, a su vez, se convierta en el “defensor de la empresa”.
De este modo, cuando se haya ganado esa confianza, la empresa puede subir los precios de sus productos y servicios sabiendo que los consumidores estarán dispuestos a pagar más por la confianza que les inspira el producto o servicio ofrecido y una mayor calidad. Esa confianza revertirá también en el número y la gama de productos que los consumidores adquieran de la empresa. Asimismo, estos consumidores harán publicidad a favor de la empresa y, de esa forma, se podrán reducir los costes que conlleva el conseguir nuevos clientes.
Todo lo anterior testimonia que nos encontramos ante un cambio en el paradigma del marketing que impone unas transformaciones a las que no podemos responder pasivamente. El acceso a Internet ofrece a los consumidores tal cantidad de información que les hace ser cada vez más exigentes. Lo utilizan para recopilar información, comparar los productos, valorarlos junto con otros consumidores, evitar a los vendedores agresivos y tomar ellos mismos las decisiones de compra. En concreto, se pueden identificar cinco fuentes de poder del consumidor, principalmente emanadas de Internet, y gracias a las cuales ese poder aumenta:
  1. Un mayor acceso a la información. Los consumidores de hoy pueden encontrar información sobre una empresa y sus productos/servicios en múltiples fuentes de Internet. Determinadas páginas, tales como CustomerReports.org, las reseñas redactadas por los clientes de Amazon.com o los “rankings” de los vendedores en eBay, ofrecen acceso a una información exhaustiva e independiente. A ello hay que añadir que la compra por Internet a menudo resulta más barata que la convencional.
  2. Acceso a más alternativas. En Internet los consumidores encuentran los productos/servicios más fácilmente. Las herramientas de búsqueda, las descripciones de productos o los sitios de comparación ayudan a encontrar la mejor oferta. Ejemplos en ese sentido los ofrecen las páginas web dedicadas a los viajes: Expedia, Orbitz y otras ayudan a encontrar el vuelo más barato, mientras que algunas inmobiliarias (eReality, ZipReality), mediante la venta por Internet, consiguen abaratar el precio del inmueble, rebajando así las comisiones y ahorrando dinero al cliente. 
  3. Transacciones directas más simplificadas. A través de Internet, los consumidores pueden acceder a cualquier producto en cualquier parte del mundo. En muchas ocasiones pueden contactar directamente con el proveedor y evitar de esa manera los costes de intermediación: por ejemplo, la compra de billetes de avión online, que elimina la dependencia del agente de viajes local. En términos generales, Internet no sólo simplifica las transacciones, sino que ofrece un número mucho mayor de proveedores potenciales.  
  4. Aumento de la comunicación entre los consumidores. La comunicación entre consumidores que se lleva a cabo en páginas web como thecomplaintstation.com, en foros de discusión, los servicios de puntuación, etc., contribuyen al bloqueo y a la eliminación de productos, servicios y empresas deficientes. En el caso de eBay, cada vendedor es puntuado con unas estrellas que expresan de manera muy gráfica su “ranking” entre los demás.  
  5. Aumento del control sobre los contactos. Los consumidores pueden impedir muy fácilmente que se llegue hasta ellos mediante “spam”, telemarketing, mails, etc. Muchos instalan la protección anti-spam en sus ordenadores o se suscriben a la protección contra las llamadas comerciales. En la época del poder del consumidor, las empresas que pierden la confianza de sus clientes difícilmente pueden sobrevivir (recuérdese el caso Enron, en el que unos 25.000 mil empleados perdieron sus puestos de trabajo y se malgastaron cien años de tradición) y, a menudo, pagan muy caro el no haber sido completamente honestos con sus clientes.  
Frente a un poder del consumidor con las características anteriores, las empresas pueden responder de tres maneras diferentes:
  1. Empujar/tirar más fuerte. Se trata de una táctica tradicional: consiste en realizar un empuje hacia delante reforzando los anuncios en medios de comunicación tradicionales (televisión, periódicos) acompañándolo de diversas ofertas y promociones. Este tipo de comunicación con el cliente es de carácter unilateral y hoy en día ya puede considerarse obsoleto, dado que los medios de comunicación se han fragmentado, el escepticismo del consumidor ha aumentado y la falta de tiempo que éste padece le ha inmunizado frente al bombardeo incesante de información sobre productos. No obstante, esta estrategia puede resultar eficaz si se consigue realizar anuncios inteligentes y divertidos que enganchen al espectador, pero a la larga está abocada a la pérdida del consumidor sobre todo si se recurre a prácticas de precios discutibles, aunque no ilegales, que terminarán destapándose antes o después.
  2. Reforzar las relaciones con el consumidor. En los últimos años, muchas empresas han decidido someter a una transformación su relación con los clientes midiendo su satisfacción, mejorando los productos mediante la gestión total de calidad e intentando crear un servicio más personalizado. Aunque los clientes hayan respondido favorablemente a estas iniciativas, se trata de una táctica muy delicada, en especial por el manejo de datos personales. A pesar de que el objetivo declarado sea una relación más próxima con el consumidor, la realidad puede ser un marketing más agresivo en la línea de la estrategia tradicional ya descrita, lo que a la larga sólo conseguirá ahuyentar a los clientes. 
  3. La defensa del cliente. Esta es una táctica nueva, más eficaz que las dos anteriores. Consiste principalmente en que la empresa se convierte en un fiel representante de los intereses de sus clientes, a los que se ofrecen consejos sobre la obtención de los mejores productos, incluso aunque éstos sean fabricados por la competencia. Esta forma de actuación parte de la premisa, cada vez más patente, de que el cliente descubrirá la evidencia antes o después, y si la verdad le ha sido ocultada, actuará en consecuencia retirando su confianza y erosionando la credibilidad de la empresa. Es obvio que una apuesta por la honestidad debe ir acompañada por la muy buena, si no óptima, calidad de los productos/servicios. Esto último implica una mayor inversión en el diseño y la calidad que en la promoción y la publicidad agresivas. La defensa del consumidor como táctica de marketing es una relación dual: la empresa defiende al consumidor y éste a ella y, de esta forma, ambos salen beneficiados, obteniéndose mejores productos para el consumidor y más consumidores para la empresa como resultado de la confianza mutua. Esta táctica ya se aplica con éxito en empresas como General Motors, Intel, Leading Credit Unions y otras.  
La defensa del cliente crea confianza y ésta representa la garantía del beneficio perdurable. En efecto, los consumidores satisfechos son compradores reincidentes, adquieren una gran variedad de productos e invitan a sus amigos a que hagan lo mismo. Los ámbitos de beneficio ofrecidos por la estrategia de defensa del cliente son fundamentalmente cuatro:
  1. Descenso del coste de obtener clientes. Hay dos maneras en las que la defensa del cliente hace disminuir este coste: la buena reputación de la empresa, que se extiende boca a boca, y la reducción en la necesidad de encontrar nuevos clientes para mantenerse en primera fila del crecimiento, dado que los antiguos se han perdido por insatisfacción.
  2. Mayores márgenes de beneficio. La construcción de la confianza entre empresa y clientes permite fijar precios más altos. En general, los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto si el proveedor les inspira confianza, una opción cada vez más adoptada frente a aquella otra de comprar barato y enfrentarse con los problemas que inmediatamente empiezan a surgir.  
  3. Crecimiento. La confianza establecida con el cliente permite diversificar la oferta de productos a sabiendas de que estos encontrarán buena acogida por parte de los compradores satisfechos: serán productos recomendados por la empresa a la que se sienten ligados por lazos de credibilidad. Esta relación implica un buen conocimiento de las necesidades del cliente y, en consecuencia, una mejor capacidad para hacer acertadas sugerencias sobre productos/servicios.  
  4. La ventaja competitiva a largo plazo. La confianza con el cliente es el fundamento de la ventaja competitiva a largo plazo. Una relación de permanente debate y análisis con el cliente ayuda a la empresa en su necesidad de innovar siempre en la mejor dirección. La empresa no tendrá que averiguar los deseos o necesidades del consumidor, pues ya las habrá sugerido él. Aparte de ello, lo que se construye con todo ello es la marca y la reputación de la empresa.  
La defensa del cliente está basada en el legado de la gestión empresarial estratégica y en sí misma representa un conjunto revolucionario de principios, herramientas y tácticas. Requiere de una renovada serie de premisas sobre los clientes y una nueva teoría del éxito en el marketing. Entre estas premisas se encuentran:
  • Una nueva filosofía. La relación tradicional con el cliente se apoyaba sobre la comprensión y la satisfacción de sus necesidades; la defensa debe basarse en colocar sus necesidades en lo más alto y convertirse en su socio, representando sus intereses como amigo. El principio fundamental es que quien tiene el poder es el cliente y, en consecuencia, hay que ayudarle a que tome la mejor decisión posible de compra en un mundo saturado de ofertas. La recompensa es un cliente convertido en defensor de la empresa.
  • La necesidad de transparencia. Es el otro pilar de la defensa del cliente. Se requiere una honestidad total y una firme determinación de proporcionar una información siempre completa y exhaustiva.  
  • La necesidad de estar aconsejado. La variedad y complejidad de productos y servicios son muy altas hoy en día; por ello, los consumidores necesitan una ayuda sincera e información contrastada para poder escoger lo mejor para ellos mismos y no aquello que reporta beneficios a la empresa. Para que el cliente acepte el consejo de la empresa que pretende ganarse su confianza habrá que establecer la figura del asesor, físico o virtual, para guiarle por entre todas las ofertas de la empresa. Únicamente así el cliente será capaz de tomar una decisión eficiente que además le ahorrará tiempo. 
  • Compararse con la competencia. Una verdadera defensa del cliente requiere no limitarse a nuestros productos a la hora de asesorarlo, sino incluir en esa orientación a toda la oferta disponible en el mercado. Hay que compararse con la competencia, incluso si no se sale bien parado, teniendo en cuenta que los clientes lo harán de todos modos. Otra alternativa es rediseñar los productos para mejorarlos: el comprador debe percibir que la empresa se toma en serio el reto de disponer de los mejores productos.  
  • Reducir gastos en publicidad y promociones. El alcance de la publicidad comercial y su efectividad son cada vez más limitados y, antes que invertir en ella, es mucho más ventajoso hacerlo en herramientas de defensa del cliente: asesores por Internet que ofrezcan evaluaciones comparativas de productos, formación de comunidades virtuales compuestas por los clientes y por la empresa para intercambio de sugerencias, etc. Al optar por la “defensa del cliente” como estrategia, es menester redirigir los antiguos presupuestos destinados a publicidad a la mejora de productos, a la información honesta sobre ellos y a la construcción de nuevos canales de comunicación con los consumidores.  
  • La disponibilidad de las nuevas herramientas. Para los que deseen adoptar “la defensa del cliente” como estrategia comercial, existen nuevas herramientas capaces de ofrecer transparencia y asesoramiento para la mejora de productos. Ahí están los asesores virtuales, que funcionan como amigos del consumidor ofreciéndole sugerencias e indicaciones para tomar la mejor decisión. Las empresas, por su parte, pueden utilizar la información que el cliente proporciona en su interacción con el asesor para mejorar sus productos. A título de ejemplo, mencionaremos los casos de algunas empresas que utilizan estas herramientas con éxito: las entidades de crédito estadounidenses First Tech, Mission Federal y Bellco disponen de un asesor virtual para hipotecas y préstamos que genera confianza entre los clientes, aumenta el volumen de los préstamos, reduce los costes al necesitarse menos asesores físicos y menos tiempo de atención al cliente y, además, obtiene una altísima valoración de parte de los usuarios. Intel, por su lado, ha mejorado su atención al cliente llevando a cabo cinco experimentos de mercado consecutivos. A través de ellos, y con una navegación mejorada y un asistente virtual personalizado, obtuvo como resultado un tercio de mejora en la descarga de su software y millones de dólares de ahorro en atención al cliente, gracias al uso de Internet frente a la atención telefónica convencional. Otras compañías han visto mejorada su gestión de calidad ofreciendo información completa y comparaciones honestas en sus páginas web: Amazon.com, Shopping.com, Epinions.com, etc.  
Aun con estos ejemplos, es necesario subrayar que la “defensa del cliente” no es adecuada para cualquier empresa. Existen algunas cuyos productos pueden ser muy estandarizados e indiferenciados, lo cual requiere poca participación del cliente; también puede suceder que los clientes estén interesados sólo en el precio o que la compañía posea el monopolio sobre un producto. En estos casos, la defensa del cliente no es la estrategia más apropiada, ni tampoco lo es cuando los resultados a corto plazo son la prioridad. Sin embargo, la importancia de “la defensa del cliente” aumentará gradualmente en el futuro para aquellas empresas con la ambición de estar en primera fila.
El aumento del poder del consumidor ha transformado el mercado. En los últimos cincuenta años, la estrategia comercial dominante ha sido la de empujar/tirar, cimentada en el poder creciente de la televisión y de la demanda del consumidor. Desde el año 2000 se empezó a introducir el nuevo paradigma de la estrategia gracias a Internet, unos mercados saturados y al aumento de la competencia.
Esta transformación precisa el desarrollo de una nueva teoría para la estrategia del mercado. Es la llamada Teoría D (la “defensa” del cliente). Gracias a ella, será posible establecer si una estrategia de mercado construida en torno a la defensa del cliente como principio básico es la más adecuada para una empresa y, en consecuencia, cómo crear la confianza en la que ésta ha de sustentarse. Dicha teoría también proporciona herramientas aplicables a la actividad o negocio, gracias a las cuales se puede ofrecer una respuesta efectiva en esta época de rápidos cambios en el poder del consumidor. En ese sentido, es de esperar que la “defensa del cliente” no será una opción, sino un imperativo que sustituirá inevitablemente a la mera relación con el cliente.

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Teoría “D”, el nuevo paradigma

Antes de entrar a analizar el nuevo paradigma del marketing, o teoría “D”, merece la pena repasar las bases del antiguo, el que se ha mantenido como dominante en los últimos cincuenta años. El paradigma tradicional veía al consumidor como un objeto pasivo de la publicidad agresiva de la empresa, y a ella se destinaban enormes recursos financieros. Es un modelo con siete reglas básicas para alcanzar el éxito:
  • “¡Cuidado, comprador!”. El principal objetivo que guía a una empresa son los beneficios. Dentro del marco legal establecido, el marketing debe utilizar todas sus habilidades para inducir a los consumidores a la compra. Se trata de suministrar información al consumidor de manera eficaz (para que compre cuanto más mejor), antes que proporcionarle una información honesta sobre lo que compra. Esos datos son a menudo unilaterales y parciales. El ejemplo típico de este proceder son las promociones de minutos libres ofertadas por las compañías de telefonía móvil, muy atractivas a primera vista, pero cuya letra pequeña frecuentemente añade los gastos de alta, baja del servicio o el IVA, con el resultado final de que el cliente paga, de hecho, los minutos de las llamadas que realiza a un coste superior al que pueda existir en el mercado en un futuro próximo, en el caso de que los precios bajen.
  • Invertir ingentes cantidades de dinero en publicidad. Convencer al consumidor para que compre resulta muy caro. La publicidad dedicada a algunos productos llega a representar un 33% de su precio. En EEUU se gastaron en 2004 más de 264.000 millones de dólares sólo en publicidad (el doble que en el resto del mundo).
  • Maximizar la posición que la empresa tiene en el mercado. El objetivo principal de la publicidad es distinguirse por encima de todas las demás y así llamar la atención del comprador, es decir, crear una marca reconocida. A esta marca hay que dotarla de un elemento diferenciador, de carácter psicológico, para satisfacer los deseos y pensamientos íntimos del comprador. Por ejemplo, el nuevo modelo de Chrysler, “Crossfire”, se presenta como un coche deportivo y divertido para las mujeres treintañeras, y no se menciona que básicamente está construido con componentes Mercedes-Benz.
  • Competir agresivamente por el precio y ofrecer precios diferentes a consumidores diferentes. Las rebajas de precio y los descuentos son un arma fundamental en la guerra entre las empresas. Un PVP alto deja más margen para las rebajas y a menudo se eleva para luego poder ser rebajado. La guerra de precios entraña un gran riesgo para las empresas, al que éstas se enfrentan de distintas maneras. Las aerolíneas, al verse obligadas a reducir los precios en cuanto una de ellas da el paso, intentan compensar la bajada aplicando la discriminación de precios: cobrar diferentes precios a diferentes clientes por un idéntico servicio.
  • Ofrecer productos y servicios de calidad. Las empresas efectúan una extensa investigación de mercado mediante la cual identifican las necesidades del consumidor y, luego, fabrican el producto con un alto nivel de calidad. El producto se introduce en el mercado acompañado de una fuerte campaña publicitaria. Es una respuesta a la demanda, pero esta debe ser estimulada mediante la publicidad y los descuentos.
  • Obtener resultados en ventas. El marketing se centra en conseguir la máxima recepción de pedidos posible. Se esperan resultados a corto plazo y el objetivo principal es “cerrar la venta”. Sin embargo, las consecuencias perniciosas de este enfoque saltan a la vista: la fuerte presión a la que el consumidor es sometido para vencer sus objeciones y la hostilidad y desconfianza que puede llegar a sentir a causa de ello.
  • Evaluar las ventas y la cuota de mercado. Con este procedimiento se compara la venta actual con el plan y el pronóstico de ventas. La cuota de mercado es utilizada como la medida del éxito. Cuantificar las ventas significa a menudo centrarse en resultados a corto plazo y olvidar que el objetivo debe ser un éxito sostenido.
En oposición al paradigma tradicional se encuentra el marketing basado en la teoría “D”, fundamentado también sobre sus propias siete reglas, a saber:
  1. Defender al consumidor. Es la regla máxima. Consiste en ofrecer una información completa, sincera e imparcial, comportarse de forma transparente y auténtica y, con ello, construir una marca con personalidad propia y que resulte de confianza para el consumidor.
  2. Invertir con generosidad en la calidad del producto. Se trata de invertir más en la calidad del producto que en su publicidad. Si la calidad no es satisfactoria, los consumidores lo averiguarán efectuando comparaciones. Si la regla número 1 es respetada, se ayuda al consumidor a que haga precisamente eso. Se trata de intentar disponer no sólo de unos productos de alta calidad, sino de los mejores.  
  3. Crear valor añadido. Si una empresa tiene que emplearse a fondo en promocionar un producto, significa que éste posee un escaso valor intrínseco. Lo principal debe ser el alto valor del producto, no su bajo precio. La guerra de precios se puede evitar compitiendo por el valor añadido y la innovación. Los precios deben ajustarse al valor de los productos, de modo que el consumidor perciba que un precio más alto es un intercambio justo por el valor añadido que recibe.  
  4. Trabajar junto con el consumidor en el diseño de los productos. Las empresas han de tener muy claras cuáles son las necesidades de sus clientes y las decisiones que tienen que tomar y, para conseguirlo, se necesita trabajar estrechamente con ellos. Se parte de la premisa de que el cliente es inteligente, conoce bien cuáles son sus necesidades y posee imaginación. 
  5. Un cumplimiento de promesas impecable. La confianza de los clientes se gana con dificultad y siempre a condición de que perciban que se está trabajando en su interés. Hay que asegurar un cumplimiento impecable de los compromisos a lo largo de toda la cadena de producción.  
  6. Ser leal a sus clientes. Antes de esperar la lealtad del cliente, se debe empezar por procurar mantenerse leal a él y, de ese modo, construir una relación auténtica y de interés mutuo a largo plazo. Dicha relación se extenderá no solo a la compra reiterada del mismo producto, sino también a los servicios adyacentes al producto inicial. Hay que concentrarse en la cuota de necesidades cubiertas en nuestro mercado objetivo y no en la cuota de un determinado producto. No se debe perjudicar el interés de los consumidores a largo plazo por nuestras necesidades inmediatas. 
  7. Medir la fuerza de nuestra relación con el cliente. Hay que evaluar la confianza que el cliente deposita en nosotros y mantenerla en sus niveles más altos. Los índices de crecimiento medio son más importantes que la cuota de mercado y los beneficios.  

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Las ocho dimensiones de la “defensa del cliente”

El plan de marketing seguido por la mayoría de las empresas combina los elementos de las dos teorías anteriormente descritas. Para diseñar una estrategia capaz de responder al poder creciente del consumidor hay que determinar el nivel de confianza que tenemos con nuestros clientes y, luego, decidir a qué altura queremos estar. Por otro lado, hay que saber que la “defensa” absoluta del cliente quizá no sea la estrategia más adecuada para una determinada empresa.
Existen ciertos factores que influyen en el grado de confianza del cliente y que pueden ayudar a determinar el nivel de confianza que una empresa inspira; son los siguientes:
  1. Transparencia. Indica el grado de honestidad y apertura al ofrecer información. Algunas empresas norteamericanas de automóviles, como KBB o Edmund’s, ofrecen una información detallada y completa tanto sobre coches nuevos como usados, y dan a sus clientes la posibilidad de descubrir esos datos de diferentes maneras.
  2. Calidad del producto/servicio. Es el prerrequisito de la confianza. Sin buenos productos y servicios no se puede hacer una recomendación de buena fe sobre una determinada compra. Es, por tanto, necesario evaluar permanentemente la calidad del producto. Así lo hace, por ejemplo, Toyota: innovando en múltiples procedimientos de la gestión total de calidad y manteniendo los mejores niveles de esta.
  3. Incentivos. Los empleados deben contar con incentivos para poder convertirse en verdaderos “defensores del cliente”. Es necesario generar una unión entre los intereses de la empresa, sus empleados y los clientes. Un buen ejemplo de una empresa que lo ha conseguido es Charles Schwab & Com., corredores de bolsa. Sus empleados tienen los salarios nítidamente definidos y no reciben comisiones por nuevos clientes. La empresa ofrece por Internet una serie de herramientas que ayudan a los clientes a buscar las cotizaciones y a realizar la mejor inversión posible, en un claro contraste con las empresas de telemarketing, que basan toda la compensación en las comisiones.
  4. Colaboración con los clientes. El desarrollo de la confianza con los clientes consiste, entre otras cosas, en demostrarles que la empresa está “de su parte” o, en otras palabras, ayudarles para que se ayuden a sí mismos. Una entidad de préstamos de Texas, la University Federal Credit Union, ha abierto una página web donde ofrece cursos diversos sobre compras de coches, economía familiar o educación. La información online se combina con un seminario presencial en el que se explican todos los elementos necesarios para realizar una buena compra, así como los “secretos” de aquellos vendedores que pretenden explotar al comprador. La confianza se construye proporcionando una información y un conocimiento útiles.
  5. Cooperación con el cliente en el diseño de productos. La empresa debe colaborar con sus clientes para crear nuevos productos y servicios en beneficio mutuo. Al cliente se le considera persona responsable e inteligente, capaz de ofrecer información válida a la empresa y de sugerir ideas originales. En este sentido, se puede colaborar con los clientes de manera individual o por medio de comunidades de internautas. Muchas compañías de ordenadores, como HP, Dell o Apple, lo hacen abriendo foros de discusión en Internet donde los clientes opinan sobre los productos, pueden conseguir apoyo entre sí y con la compañía y buscar conjuntamente soluciones para los problemas prácticos que se les presentan.
  6. Consejos y comparación de productos. La empresa debe estar dispuesta a ofrecer consejos imparciales a los consumidores para que estos elijan aquellos productos que más les convienen, incluso aunque estos procedan de la competencia. Agencias de viaje como Expedia, Travelocity u Orbitz proporcionan información sobre todos los vuelos y tarifas disponibles, posibilitando de este modo que los clientes escojan los mejores y ganando de paso su confianza.
  7. Cadena de abastecimiento. La confianza que se deposite en una empresa depende también de la credibilidad de sus socios. El fabricante se apoya en una compleja red que va desde los distribuidores a los minoristas. La compañía Dell es un caso representativo de una cadena de abastecimiento integrada por numerosos socios, donde todos ellos mantienen los más altos estándares de calidad exigidos por Dell.
  8. La defensa como estrategia dominante. Introducir en la empresa la defensa del cliente como estrategia principal, sustentada en la confianza, requiere ante todo un cambio en la mentalidad preponderante. La cultura corporativa debe reflejar el predominio de “la defensa del cliente” en todos los ámbitos, extendiéndose a los empleados y a los accionistas, pues si estos dejan de confiar en la empresa, los clientes lo harán también. La “defensa” será la estrategia imperante en la empresa el día en que estemos dispuestos a que los clientes entren y vean cómo tratamos a nuestros empleados, cómo fabricamos nuestros productos, a que lean lo que dicen nuestras memorias o escuchen de viva voz a nuestro director general sin que sintamos vergüenza.

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Conclusión

En el futuro existirá un número cada vez mayor de empresas pioneras que se atreverán a basar la relación con sus clientes en la confianza y la “defensa”, tal y como se han descrito aquí. De cada uno de nosotros depende si queremos estar entre los que toman la iniciativa o los que la siguen. Los primeros se expondrán a muchos riesgos, pero también sus beneficios serán mayores y más perdurables. Si mantienen el ritmo de innovación en los productos, su ventaja en el mercado se consolidará y se mantendrá. Innovar y convertirse en “defensores del cliente” es el camino más seguro hacia los beneficios en la época del poder del cliente.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Glen L. Urban es un distinguido pedagogo y galardonado investigador que se especializó en marketing y en desarrollo de nuevos productos, aparte de ser empresario y escritor. Es miembro de la escuela de Gestión Empresarial MIT Sloan desde el año 1996 y ha sido vicerrector y rector de la misma.
El Dr. Urban está actualmente desarrollando un sistema de marketing de confianza por Internet cuyo objetivo, entre otros, es descubrir los determinantes de la confianza en Internet y diseñar un sistema que permita elevar los niveles de esta última en una página web.
Glen L. Urban ha sido galardonado con el Premio de la Asociación Norteamericana de Marketing por sus destacadas contribuciones al desarrollo de esta disciplina y ha recibido también el premio “Charles Coolidge Parlin”, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, como reconocimiento por su contribución a la investigación en marketing, entre muchos otros.
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