Resumen del libro
Salirse de la multitud
Por: Oren Harari
Estrategias para dominar el mercado evitando la estandarización y la imitación
Introducción
En toda industria existe un pequeño y selecto grupo de empresas lo suficientemente sólidas, dinámicas y adaptadas a las condiciones del mercado como para llevar la delantera. A éstas les siguen otras, casi tan excelentes como ellas, y siempre a punto de alcanzarlas. Por detrás de estos dos grupos se mueve una indiferenciada multitud de empresas, de todo tamaño y condición, que no destaca por nada en especial y sin relevancia como para despertar la atención de clientes e inversores.
Este último gran grupo se esfuerza por permanecer en la competición del mercado, aunque se encuentra muy por detrás en lo que se refiere a los márgenes de beneficio, el valor de las acciones, el flujo de efectivo, el impacto de su marketing o la lealtad de los clientes. Todo ello se explica por las cada vez mayores oportunidades que el mercado libre ofrece: el aumento de los mercados lucrativos y con un rápido crecimiento, los avances tecnológicos, el aumento de las posibilidades para formar redes y alianzas entre empresas y una cantidad creciente de éstas que procede de los más variados países.
Envueltas en este torbellino, las empresas tienden a caer presas de la “economía de la imitación”, donde los productos se estandarizan, los servicios se imitan, caen las barreras tradicionales para la entrada a los mercados y una empresa ya no se distingue de su competencia.
La carrera estratégica que un líder debe afrontar hoy es, por tanto, conseguir que su empresa se imponga sobre esa muchedumbre gris que nada especial ofrece y conquistar su mercado en las condiciones que dicta la economía actual. En Salirse de la multitud, Harari demuestra que esto es posible.
El libro comienza con “El infierno de la estandarización”, donde se describen los diez errores más comunes por los cuales una empresa acaba atrapada entre la multitud indefinida.
En los siguientes capítulos, se proponen las estrategias para impedir las imitaciones de la competencia, para dominar los mercados, abandonarlos cuando llega el momento, movilizar con éxito a clientes, empleados y accionistas y crear sin tregua unos productos atractivos para el consumidor en cualquier industria.
La última parte es un programa práctico, en doce pasos, destinado a transformar el comportamiento de los líderes empresariales y capacitarlos para abanderar el cambio que sus organizaciones necesitan.
El “infierno” de la estandarización
Según Sam Palmisano, director general de IBM, a las empresas sólo les caben dos alternativas: “Innovar o acabar en el infierno de la estandarización. Si hacen lo mismo que los demás, su negocio obtendrá un estrecho margen [de beneficio]”. En esta “economía de la imitación”, casi todas las empresas tienen acceso a los mismos recursos y talento, Internet empieza a situarlas a todas al mismo nivel y el mercado lo rigen dos fuerzas principales: la imitación y la estandarización.
La fatalidad consiste en que, siendo capaces de ofrecer al consumidor una extensa gama de productos o servicios donde elegir, éstos progresivamente van pareciéndose más entre sí. La compañía Vending Supply, Inc., por ejemplo, fue pionera en el diseño, fabricación y distribución de adhesivos y tatuajes lavables para niños. Consiguió “salirse de la multitud” gracias a que sus productos, servicios y procesos resultaban tan innovadores que consiguieron confundir, irritar e intrigar a su competencia, al tiempo que conquistaban una sólida base de consumidores. Sin embargo, tras unos años de éxito ininterrumpido, sus competidores empezaron a acortar distancias a medida que sus productos se fueron estandarizando.
Cualquier empresa puede verse acosada por este peligro, incluso las consultoras: IBM, por ejemplo, contempla cómo sus competidoras (Wipro, por ejemplo, ubicada en la India) ofertan algunos de sus mismos servicios por un precio mucho menor. Los fondos de inversión son otro caso de estandarización, algo inimaginable hace tan sólo unos años. Hoy en día, sin embargo, millones de inversores tienen la oportunidad de elegir entre miles de fondos de inversión, como si de artículos de supermercado se tratara.
Las razones por las cuales las empresas acaban ahogadas entre la multitud indiferenciada son dos: el proceso inevitable de la imitación constante y la estandarización de todo producto. Dos males que afectan a la gran mayoría de los negocios y que avanzan a un ritmo acelerado. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a los líderes, mientras que los recién llegados encuentran más sencillo mejorar sus productos o servicios.
Los precios, los márgenes y la lealtad del consumidor decaen en la medida en que este consumidor busca la mejor oferta y, aunque algunas marcas sean verdaderamente superiores a las demás, este hecho tiene escasa relevancia si esas otras también ofrecen una calidad nada desdeñable.
Finalmente, los consumidores y los inversores acaban apreciando pocas diferencias entre la disponibilidad y la calidad de los productos y servicios que se ofertan, con lo cual su único interés termina siendo encontrar el precio más bajo.
Los factores que provocan esta transformación del mercado, y definen la “economía de la imitación”, son seis:
- la irrelevancia del tiempo y la distancia;
- la transparencia total;
- los consumidores como superpotencia;
- una tecnología que abarata los costes;
- las multitudes de competidores;
- el espíritu de los tiempos de la irreverencia.
Si se quiere impedir que una organización acabe en el anonimato causado por la indiferenciación, el líder empresarial debe afrontarlos mediante una mezcla de humildad y urgencia.
El primer factor, la irrelevancia del tiempo y la distancia, significa que cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, puede combinar condiciones locales (salarios, impuestos, legislación, etc.) y nuevas tecnologías y alianzas para fabricar una réplica de un producto o servicio a un coste más bajo. La piratería del software y otro sinfín de productos en China es una buena muestra de ello.
El segundo factor, la transparencia, es la consecuencia de que hoy en día se tenga fácil acceso a todo tipo de información, con lo cual es muy fácil copiar un producto, un servicio, una campaña de marketing o un proceso organizacional interno. De esa manera, muchos nuevos productos de GM o Apple, por ejemplo, acaban desvelados en revistas o páginas web mucho antes de su lanzamiento oficial o, más aún, se copian sin autorización en terceros países.
En tercer lugar está el consumidor, que armado con las últimas tecnologías (Internet) y en un entorno cada vez más transparente, llega incluso a resistir los efectos de la mejor campaña de publicidad. Puede comparar los productos según sus características hasta encontrar los mejores en calidad y en precio. Tanto Sap, como Siebel e IBM se vieron forzadas a introducir cambios radicales en sus sistemas, servicios y fijación de precios a instancias de sus clientes, que exigían mayor libertad de elección en sus sistemas de software y conocían la existencia de alternativas más flexibles y económicas, como Littlesalesforce.com.
En cuarto lugar, las nuevas tecnologías permiten una reducción drástica de los costes de producción y un aumento extraordinario de la efectividad operativa, de modo que las barreras para entrar en cualquier mercado desaparecen para los nuevos competidores que, a su vez, fijan unos precios iguales o inferiores para unos mismos productos. JetBlue, Men’s Wearhouse, Wal-Mart o Ikea utilizan de una manera agresiva la tecnología para reducir sus costes y mantener unos precios bajos.
El quinto factor es el enorme aumento de los competidores como consecuencia de la desregulación, globalización y los avances tecnológicos, y que buscan desesperadamente salir del anonimato. En la actualidad, quedan pocos mercados dominados por unos pocos, e incluso gigantes como Dell o Toyota se consideran satisfechos si logran alcanzar un 13% ó un 15% de sus respectivos mercados.
Por último, el sexto factor tiene que ver con el “espíritu de los tiempos”: la irreverencia del consumidor hacia la historia, la tradición y los éxitos del pasado. Su lealtad se obtiene con dificultades y sólo a condición de proporcionarle muchas más opciones de compra a unos precios por debajo de los de la competencia.
La cirugía cardiovascular en EEUU, por ejemplo, ha visto caer su negocio en un 20%, ya que muchos cardiólogos comienzan a tratar ellos mismos a sus pacientes: con nuevos medicamentos, nuevos regímenes alimenticios y deportivos o mediante las últimas técnicas en angioplastia y prótesis endovasculares. De esa forma, no los derivan a los cirujanos. Estos tratamientos alternativos son a menudo más eficaces y más baratos que la cirugía tradicional del corazón, de ahí que atraigan cada vez más a un mayor número de pacientes.
Para “escapar a la multitud” y resistir el embate de estos seis factores de indiferenciación, las empresas deben ser inteligentes y elegir estrategias que su competencia no haya ensayado con anterioridad. El primer paso de una empresa decidida a convertirse en una fuerza nueva y dominante en su mercado tiene que ser la erradicación de los hábitos perniciosos que la mantienen olvidada entre la masa indiferenciada.
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Biografía del autor
Oren Harari
Oren Harari ha sido seleccionado por el periódico Financial Times y la editorial Prentice Hall como “uno de los pensadores de gestión empresarial más importantes de la actualidad”. Su nombre también aparece, junto a otras 39 personalidades relevantes, en el libro Mentes de Negocios.
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