Salirse de la multitud
Resumen del libro

Salirse de la multitud

por Oren Harari

Estrategias para dominar el mercado evitando la estandarización y la imitación

Introducción

En toda industria existe un pequeño y selecto grupo de empresas lo suficientemente sólidas, dinámicas y adaptadas a las condiciones del mercado como para llevar la delantera. A éstas les siguen otras, casi tan excelentes como ellas, y siempre a punto de alcanzarlas. Por detrás de estos dos grupos se mueve una indiferenciada multitud de empresas, de todo tamaño y condición, que no destaca por nada en especial y sin relevancia como para despertar la atención de clientes e inversores.
Este último gran grupo se esfuerza por permanecer en la competición del mercado, aunque se encuentra muy por detrás en lo que se refiere a los márgenes de beneficio, el valor de las acciones, el flujo de efectivo, el impacto de su marketing o la lealtad de los clientes. Todo ello se explica por las cada vez mayores oportunidades que el mercado libre ofrece: el aumento de los mercados lucrativos y con un rápido crecimiento, los avances tecnológicos, el aumento de las posibilidades para formar redes y alianzas entre empresas y una cantidad creciente de éstas que procede de los más variados países.
Envueltas en este torbellino, las empresas tienden a caer presas de la “economía de la imitación”, donde los productos se estandarizan, los servicios se imitan, caen las barreras tradicionales para la entrada a los mercados y una empresa ya no se distingue de su competencia.
La carrera estratégica que un líder debe afrontar hoy es, por tanto, conseguir que su empresa se imponga sobre esa muchedumbre gris que nada especial ofrece y conquistar su mercado en las condiciones que dicta la economía actual. En Salirse de la multitud, Harari demuestra que esto es posible.
El libro comienza con “El infierno de la estandarización”, donde se describen los diez errores más comunes por los cuales una empresa acaba atrapada entre la multitud indefinida.
En los siguientes capítulos, se proponen las estrategias para impedir las imitaciones de la competencia, para dominar los mercados, abandonarlos cuando llega el momento, movilizar con éxito a clientes, empleados y accionistas y crear sin tregua unos productos atractivos para el consumidor en cualquier industria.
La última parte es un programa práctico, en doce pasos, destinado a transformar el comportamiento de los líderes empresariales y capacitarlos para abanderar el cambio que sus organizaciones necesitan.


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El “infierno” de la estandarización

Según Sam Palmisano, director general de IBM, a las empresas sólo les caben dos alternativas: “Innovar o acabar en el infierno de la estandarización. Si hacen lo mismo que los demás, su negocio obtendrá un estrecho margen [de beneficio]”. En esta “economía de la imitación”, casi todas las empresas tienen acceso a los mismos recursos y talento, Internet empieza a situarlas a todas al mismo nivel y el mercado lo rigen dos fuerzas principales: la imitación y la estandarización.
La fatalidad consiste en que, siendo capaces de ofrecer al consumidor una extensa gama de productos o servicios donde elegir, éstos progresivamente van pareciéndose más entre sí. La compañía Vending Supply, Inc., por ejemplo, fue pionera en el diseño, fabricación y distribución de adhesivos y tatuajes lavables para niños. Consiguió “salirse de la multitud” gracias a que sus productos, servicios y procesos resultaban tan innovadores que consiguieron confundir, irritar e intrigar a su competencia, al tiempo que conquistaban una sólida base de consumidores. Sin embargo, tras unos años de éxito ininterrumpido, sus competidores empezaron a acortar distancias a medida que sus productos se fueron estandarizando.
Cualquier empresa puede verse acosada por este peligro, incluso las consultoras: IBM, por ejemplo, contempla cómo sus competidoras (Wipro, por ejemplo, ubicada en la India) ofertan algunos de sus mismos servicios por un precio mucho menor. Los fondos de inversión son otro caso de estandarización, algo inimaginable hace tan sólo unos años. Hoy en día, sin embargo, millones de inversores tienen la oportunidad de elegir entre miles de fondos de inversión, como si de artículos de supermercado se tratara.
Las razones por las cuales las empresas acaban ahogadas entre la multitud indiferenciada son dos: el proceso inevitable de la imitación constante y la estandarización de todo producto. Dos males que afectan a la gran mayoría de los negocios y que avanzan a un ritmo acelerado. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a los líderes, mientras que los recién llegados encuentran más sencillo mejorar sus productos o servicios.
Los precios, los márgenes y la lealtad del consumidor decaen en la medida en que este consumidor busca la mejor oferta y, aunque algunas marcas sean verdaderamente superiores a las demás, este hecho tiene escasa relevancia si esas otras también ofrecen una calidad nada desdeñable.
Finalmente, los consumidores y los inversores acaban apreciando pocas diferencias entre la disponibilidad y la calidad de los productos y servicios que se ofertan, con lo cual su único interés termina siendo encontrar el precio más bajo.
Los factores que provocan esta transformación del mercado, y definen la “economía de la imitación”, son seis:
  1. la irrelevancia del tiempo y la distancia;
  2. la transparencia total;
  3. los consumidores como superpotencia;
  4. una tecnología que abarata los costes;
  5. las multitudes de competidores;
  6. el espíritu de los tiempos de la irreverencia.
Si se quiere impedir que una organización acabe en el anonimato causado por la indiferenciación, el líder empresarial debe afrontarlos mediante una mezcla de humildad y urgencia.
El primer factor, la irrelevancia del tiempo y la distancia, significa que cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, puede combinar condiciones locales (salarios, impuestos, legislación, etc.) y nuevas tecnologías y alianzas para fabricar una réplica de un producto o servicio a un coste más bajo. La piratería del software y otro sinfín de productos en China es una buena muestra de ello.
El segundo factor, la transparencia, es la consecuencia de que hoy en día se tenga fácil acceso a todo tipo de información, con lo cual es muy fácil copiar un producto, un servicio, una campaña de marketing o un proceso organizacional interno. De esa manera, muchos nuevos productos de GM o Apple, por ejemplo, acaban desvelados en revistas o páginas web mucho antes de su lanzamiento oficial o, más aún, se copian sin autorización en terceros países.
En tercer lugar está el consumidor, que armado con las últimas tecnologías (Internet) y en un entorno cada vez más transparente, llega incluso a resistir los efectos de la mejor campaña de publicidad. Puede comparar los productos según sus características hasta encontrar los mejores en calidad y en precio. Tanto Sap, como Siebel e IBM se vieron forzadas a introducir cambios radicales en sus sistemas, servicios y fijación de precios a instancias de sus clientes, que exigían mayor libertad de elección en sus sistemas de software y conocían la existencia de alternativas más flexibles y económicas, como Littlesalesforce.com.
En cuarto lugar, las nuevas tecnologías permiten una reducción drástica de los costes de producción y un aumento extraordinario de la efectividad operativa, de modo que las barreras para entrar en cualquier mercado desaparecen para los nuevos competidores que, a su vez, fijan unos precios iguales o inferiores para unos mismos productos. JetBlue, Men’s Wearhouse, Wal-Mart o Ikea utilizan de una manera agresiva la tecnología para reducir sus costes y mantener unos precios bajos.
El quinto factor es el enorme aumento de los competidores como consecuencia de la desregulación, globalización y los avances tecnológicos, y que buscan desesperadamente salir del anonimato. En la actualidad, quedan pocos mercados dominados por unos pocos, e incluso gigantes como Dell o Toyota se consideran satisfechos si logran alcanzar un 13% ó un 15% de sus respectivos mercados.
Por último, el sexto factor tiene que ver con el “espíritu de los tiempos”: la irreverencia del consumidor hacia la historia, la tradición y los éxitos del pasado. Su lealtad se obtiene con dificultades y sólo a condición de proporcionarle muchas más opciones de compra a unos precios por debajo de los de la competencia.
La cirugía cardiovascular en EEUU, por ejemplo, ha visto caer su negocio en un 20%, ya que muchos cardiólogos comienzan a tratar ellos mismos a sus pacientes: con nuevos medicamentos, nuevos regímenes alimenticios y deportivos o mediante las últimas técnicas en angioplastia y prótesis endovasculares. De esa forma, no los derivan a los cirujanos. Estos tratamientos alternativos son a menudo más eficaces y más baratos que la cirugía tradicional del corazón, de ahí que atraigan cada vez más a un mayor número de pacientes.
Para “escapar a la multitud” y resistir el embate de estos seis factores de indiferenciación, las empresas deben ser inteligentes y elegir estrategias que su competencia no haya ensayado con anterioridad. El primer paso de una empresa decidida a convertirse en una fuerza nueva y dominante en su mercado tiene que ser la erradicación de los hábitos perniciosos que la mantienen olvidada entre la masa indiferenciada.

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Diez hábitos que hay que evitar

Enfrentados a dos plagas, la estandarización y la imitación, los líderes empresariales recurren instintivamente a diez acciones que crean una falsa ilusión de seguridad, pero que en la realidad les empujan aún más hacia el fondo del “infierno de la estandarización”. Estas acciones se han vuelto verdaderamente compulsivas, bien porque algunas de ellas dieron resultados en el pasado, bien porque parecen reflejar el sentido común. Sin embargo, su eficacia es más que dudosa en las condiciones de la “economía de la imitación”.
La primera de ellas es reducir costes de manera instintiva. Al intentar aumentar el margen de beneficio, lo primero que hacen muchas empresas es recortar los presupuestos de sus departamentos, vender los activos, despedir a una parte de sus empleados y buscar proveedores más baratos. Aunque estos esfuerzos sean útiles y necesarios, su principal defecto es ser exactamente lo mismo que hace la competencia.
A principios del año 2006, Ford anunció su enésimo gran plan de reestructuración mediante el que impedir la erosión de su cuota de mercado. Sin embargo, no está nada claro que los despidos, los cierres de plantas o la reducción de la capacidad de producción vayan a conseguir atraer nuevo capital, dar un empuje a la innovación y entusiasmar lo suficiente a los empleados como para diseñar, fabricar y ofertar automóviles de gran calidad, atractivos e irresistibles para el comprador y con un excelente servicio de post-venta. Se trata de una apuesta con pocas garantías de acertar.
Otra acción desesperada para intentar retener al cliente consiste en reducir los precios. GM, Ford y Chrysler recurren con regularidad a esta táctica. A la larga, se diezman los márgenes de beneficio y se acostumbra a los clientes a esperar la siguiente rebaja antes de comprar. La peor consecuencia, no obstante, es que con ello admiten su derrota frente a sus competidores, Toyota y BMW: transmiten al consumidor el mensaje de que lo único con lo que pueden distinguirse en el mercado no es ni con la mejor calidad, diseño ni servicio, sino con el precio más bajo. Entran así en un círculo vicioso, en el que un margen de beneficio progresivamente estrecho impide la inversión en el desarrollo de productos y resulta insuficiente para pagar la jubilación de sus empleados.
La tercera acción compulsiva se manifiesta en el intento de mejorar los productos y servicios actuales. Es una medida necesaria para mantener la cuota, los beneficios y la lealtad del consumidor a corto plazo, pero insuficiente a la larga, ya que la competencia tratará enseguida de imitar esas mejoras. El “incrementalismo”, es decir, la tendencia a introducir ligeras mejoras en los productos existentes sin acompañarla de una estrategia de crecimiento innovadora, puede poner en peligro la supervivencia de una organización si no se abandona a tiempo. Así fue como Motorola perdió miles de millones en beneficios frente a su rival Nokia, al continuar mejorando irracionalmente su tecnología analógica y tardar demasiado en pasar a la digital.
Una cuarta opción es centrarse en el marketing y las ventas. Es una táctica que ha dado sus frutos en algunas empresas que contaban con un buen producto (iPod, Toyota Prius) o uno mediocre (la cerveza Budweiser, los seguros de coche Geico), mientras que para otras ha servido de poco (GM, Levi Strauss, AOL). Ello demuestra que una inversión en marketing y ventas, por más sustanciosa que sea, no es suficiente para mantener a flote un producto que suscita escaso interés o se estandariza.
Otros sienten la tentación de crecer, pero tal y como demuestran los casos de GM, Kodak o United Airlines, el tamaño no es garantía de permanencia en el club de los mejores. Los beneficios de ese tamaño (economías de escala, alcance, sinergias, marketing transversal) son múltiples, pero su efecto se sobrevalora a menudo, según se ha visto en el caso de AT&T: sus dimensiones y escala solo sirvieron para poder vender un poco más baratos sus servicios, pero ello no impidió unas pérdidas espectaculares.
La sexta acción sobre la organización supone controlar, centralizar y ejercer la presión desde arriba. Aunque a primera vista muy profesional, esta táctica parte de unas premisas erróneas y anacrónicas, a saber: los beneficios no están relacionados con los recursos humanos; un liderazgo fuerte sólo puede ser un liderazgo autoritario; delegar es bueno mientras no interfiera en la gestión del negocio, y los directivos en la cima de la pirámide jerárquica toman mejores decisiones que los empleados de primera fila.
Sin embargo, en las actuales condiciones de la economía de la imitación, el vigor competitivo depende de la capacidad que tiene un líder de optimizar el capital intelectual de sus empleados. Maury Myers se propuso llevar a cabo un cambio radical en su empresa, Waste Management, en 2003. Declaró entonces que su primera medida sería “recuperar la confianza de los empleados”, para lo cual empezó a compartir información confidencial con ellos y a hacerles partícipes de la toma de decisiones clave.
Otro error más consiste en preguntar al consumidor qué es lo que quiere. Aunque en principio útil y loable, esta tendencia puede acabar fosilizando a las organizaciones y anulando su iniciativa. “Salir de la multitud” exige llevar al consumidor adonde no ha pedido ir y a un lugar cuya existencia ni siquiera conoce. Fred Smith, fundador de FedEx, no recurrió a los grupos de muestra para descubrir si existía una demanda de servicio postal rápido o no. Tampoco lo hicieron los inventores de Palm o Blackberry. Howard Schultz, fundador de Starbucks, no intentó averiguar si alguien estaba dispuesto a pagar 4 dólares por una taza de café antes de lanzarla al mercado.
La octava tentación que debe evitarse es buscar soluciones en las herramientas de gestión empresarial de moda: la “gestión de la calidad total, diversión, conflictos”, los “seis sigma”, etc. Ninguna de ellas podrá suplir la inexistencia de unos productos o servicios novedosos. A una discográfica, por ejemplo, los “seis sigma” le pueden servir para mejorar su productividad y la calidad de los CDs; la diversidad en las filas de sus empleados puede resultarle útil y la comunicación abierta quizá facilite la toma de decisiones en sus equipos directivos. Sin embargo, nada de todo esto conseguirá que su principal producto, el CD convencional, recobre el protagonismo que tuvo como principal medio de consumo de contenido audiovisual.
La novena tentación consiste en recurrir a la fuerza política o legal para proteger un negocio. El proteccionismo de algunos estados con respecto a algunas industrias nacionales (telecomunicaciones, correos, transportes), o la persecución legal de la piratería que lleva a cabo la industria del entretenimiento, tan sólo enmascaran la falta de una auténtica ventaja competitiva.
Por último, la décima compulsión que evitar es hacer cualquier cosa mientras se haga algo. Las empresas llegan a creer que, para triunfar en la “economía de la imitación”, lo importante es permanecer activo y no parar de llevar a cabo adquisiciones, desinversiones, reestructuraciones, externalizaciones, encuestas de consumidores, campañas de publicidad, etc. Todo esto no sirve de nada si todas esas acciones no son coherentes, disciplinadas y tienen un propósito claro. Las compañías que aceleran el ritmo de tales actuaciones no tardan en sufrir sus consecuencias, como sucedió con Enron, Parmalat o WorldCom.

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Las estrategias para “escapar de la multitud”

Ser “curioso, genial y loco”. A menos que el consumidor se sienta perplejo o furioso ante la propuesta de una empresa, y crea que sus directivos están un poco “locos”, habrá que admitir que tal empresa no hace mucho por abandonar el círculo vicioso de la “economía de la imitación”. Lo consiguen, en cambio, las organizaciones a las que caracterizan estos tres rasgos: ser curiosas, geniales y locas.
Ser “curioso” significa poseer una cultura corporativa centrada en la observación, siempre favorable a explorar alternativas desconocidas, poco ortodoxas o controvertidas. Por “genial” hay que entender el ser una empresa dispuesta a exhibir su lado menos convencional, innovador o desafiante y, por último, una empresa “loca” toma decisiones a primera vista poco racionales, pero que son resultado de una disciplina calculada.
A los directivos que se decidan a convertir sus organizaciones en curiosas, geniales y locas, les será de gran ayuda lo que el autor llama el “modelo ember”, o hacerse a sí mismos una serie de preguntas sobre el producto o servicio que ofertan:
  1. ¿El producto/servicio nos hace extraordinarios?
  2. ¿Interesa al consumidor?
  3. ¿Es revolucionario?
  4. ¿Será capaz de evolucionar?
  5. ¿Son reales los beneficios que aporta?
“Extraordinario” quiere decir aquí que sea el consumidor quien lo perciba como tal: recuérdese el caso de Apple con sus Macs e iPods. Cualquier producto o servicio extraordinario debe interesar a los clientes y entusiasmarles. Ni HP ni Microsoft han conseguido aún lanzar al mercado un producto o servicio semejante, a pesar de su reputación y del dinero que invierten en investigación y desarrollo.
La acción que se contempla debe ser algo revolucionario, que no se ha logrado con anterioridad, como la “informática a la carta” de IBM o ser el primero en colocar pantallas de televisión en los asientos de los pasajeros, como JetBlue.
El producto, además de ser extraordinario, revolucionario e interesar al consumidor, tiene también que tener capacidad para evolucionar permanentemente: es decir, que sea posible añadirle nuevas características, renovar su diseño, su presentación o mejorar su distribución. Queda por ver si los productos de Apple serán capaces de lograr todo esto y que la compañía mantenga su posición en el mercado conforme aumentan las imitaciones del iPod.
Finalmente, el último requisito para el éxito de un producto son los beneficios que aporta. Independientemente de los criterios que se usen para medirlos, éstos deben ser reales y no aparentes (aumento de ventas, cuota de mercado). El beneficio real es la esencia de la “locura disciplinada”.
Dominar o abandonar. Para poder “salir de la multitud”, cualquier organización necesita dominar algún segmento destacado del mercado. En palabras de Colin Powell, un ejército que quiera ganar una batalla debe “elegirla con sumo cuidado y alzarse en ella con toda su fuerza”. Los líderes de organizaciones prósperas, sean militares o empresariales, saben que para ganar necesitan focalizar su alcance, atención y prioridades hasta obtener el peso suficiente que les asegure la victoria.
En la “economía de la imitación” actual, no hay organización que pueda ser la más curiosa, genial y loca en muchos sectores que quizá desearía dominar, y sería un disparate intentarlo. En vez de ello, la sensatez aconseja elegir los mercados, productos y clientes con todo cuidado y, una vez hecha la elección, abordarlos con todo el ímpetu posible hasta llegar a controlarlos por completo. Esta recomendación es válida siempre y cuando la empresa entre en un espacio en el que está preparada para dominar y, tras haber elegido el mercado, abandonar todos los demás.
Estas reflexiones no sonarán tan perturbadoras si se tiene en cuenta que la hegemonía no significa ser el más grande: buenas hojas de balance, un gran volumen de ventas o titulares en los periódicos no son garantía alguna de dominio en un mercado concreto, y los casos de United Airlines, Kodak o GM así lo certifican. Por su parte, Moldflow, un pequeño proveedor de diseño informático y software de ingeniería, controla un proceso de producción esencial: la simulación del moldeo por inyección plástica. Su dominio es tan indiscutible que en los últimos años su crecimiento real ha alcanzado una tasa de entre el 30% y el 50%, al tiempo que sus beneficios se han cuadruplicado.
La supremacía tampoco depende de la victoria sobre los competidores. Ford quizá obtenga más beneficios que GM, o American Airlines más que Delta, pero estas cuatro compañías comparten una misma desventura: la de encontrarse entre la multitud de los perdedores. En el polo opuesto está Moldflow que, aunque vigila los movimientos de su competencia, no tiene interés en destruirla, pues su principal objetivo es “estar en cualquier parte del mundo donde se hace el moldeo por inyección plástica”.
La clave del dominio de un mercado no reside, por tanto, ni en el tamaño ni en la capacidad de una empresa para superar los resultados de la competencia, sino en el impacto que una empresa provoca en el mercado, y que resulta ser mayor de lo que cabría esperar por su tamaño. Estas empresas sobresalen por su habilidad para la innovación, su ímpetu visible, su excelencia reconocida en la ejecución, su reputación de “geniales”, sus impresionantes beneficios y su capacidad para atraer a los mejores talentos.
Así sucede que Apple domina el segmento del diseño y la alta tecnología de los ordenadores, a pesar de ser una compañía mucho más pequeña que sus rivales Dell o Sony. Google impera en las búsquedas en Internet, mientras que su rival Microsoft, aun siendo un gigante y fabricando innumerables productos digitales (servidores, vídeojuegos, telefonía, fotografía, buscadores), lo que realmente controla es el segmento de los sistemas operativos -con Windows- y el de las aplicaciones -con Office-.
En la “economía de la imitación” es imposible comportarse como “curioso, genial y loco” ante demasiadas opciones. Las empresas deben elegir un objetivo y volcarse en él con todo su empeño. Independientemente de su tamaño, ante todo deben preocuparse por ofrecer, de un modo imaginativo, productos escogidos a unos clientes selectos, que saben apreciar el verdadero valor del producto/servicio. Al mismo tiempo, deben abandonar aquellas actividades, mercados y clientes situados fuera de su principal foco de atención, aun cuando reporten beneficios sustanciales. Adoptar esta estrategia posibilita el crecimiento orgánico y exponencial de cualquier negocio.
Establecer una causa superior. Es necesario y beneficioso que toda organización disponga de una misión y una visión claras, pero ello no es suficiente para “escapar a la multitud”. Para lograrlo, se necesita algo más profundo que la misión y más amplio que la visión, una “causa superior” o una “idea central” que aglutine a sus miembros.
El gran estratega prusiano del siglo XIX, Carl von Clausewitz, coincidía con Jack Welch en que el éxito estratégico de una empresa, sea ésta militar o comercial, no reside en intentar adivinar las posibles contingencias que puedan surgir y diseñar la operación correspondiente para acometerlas. Por el contrario, consiste en disponer de esa “idea central”, alrededor de la cual gira la organización al completo, y desarrollar en torno a ella unos planes de acción rápida en respuesta a las oportunidades que aparezcan sobre el terreno.
Una “causa superior” sólida actúa como una guía fundamental de orientación y como marca comercial; es el “alma” de una organización. Inspira todas las decisiones estratégicas y operativas, exige la excelencia y la colaboración en el rendimiento, impulsa la innovación en los productos y servicios, alienta a los empleados para que reinventen y mejoren continuamente la experiencia del cliente y aumenta las posibilidades de que la organización deje un legado duradero en su actividad y en el mundo.
Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia, autenticidad y un carácter mitad revolucionario, mitad evolutivo.
La coherencia de la idea central de una empresa la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad. Así, y aunque parezca sorprendente, la “causa superior” de Starbucks no es ofrecer un café auténtico a sus clientes, sino crearles un “refugio” en el que resguardarse del caos y las tribulaciones de un mundo exterior hostil, un lugar tan seguro y tranquilo que pueda rivalizar con el propio hogar. Es esta “causa superior” la que ha inspirado el ambiente, los aromas, la distribución del mobiliario, el acceso Wi-Fi, la música, los periódicos y una gama de cafés y tés en constante evolución. Los establecimientos Starbucks alcanzan en la actualidad unos 10.000 en todo el mundo, y su proyección es disponer de otros tantos para el año 2010.
La autenticidad de la “causa superior” garantiza la verdadera identidad de una compañía, su apuesta, sus metas y su deseo de hacerse notar. La autenticidad no es un eslogan publicitario ni un programa de acción, sino que debe ser real y existir tanto a nivel personal como a nivel institucional. Una “causa superior” será, por tanto, auténtica para un líder empresarial cuando, en palabras del conocido experto en gestión empresarial Tom Peters, “posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.
Una “causa superior” es institucionalmente auténtica cuando llega a definir cada elemento de una organización y es el criterio con el que se miden todos sus esfuerzos. La cadena de supermercados Whole Foods, por ejemplo, tiene dos “causas superiores” y ambas poseen autenticidad tanto personal como institucional. La primera causa es la creación de un ambiente en el cual hacer la compra resulte placentero, dado que el consumidor norteamericano no suele disfrutar con esta actividad. Para ello, Whole Foods despliega en sus tiendas una inmensa variedad de colores y formas de frutas, verduras, panes, etc., lo que llevó en una ocasión a la revista Forbes a caracterizarla como una “pornografía de la alimentación”.
La otra “causa superior” es “cambiar los hábitos alimenticios de los norteamericanos para hacerlos más sanos”, para lo cual se ofrecen al consumidor únicamente alimentos orgánicos e integrales. Sus clientes saben que la compañía pone sumo cuidado en buscar y determinar sólo aquello que es un alimento verdaderamente orgánico. Cualquier proveedor que falle en proporcionarlo es rechazado.
El carácter mitad revolucionario, mitad evolutivo de una “causa superior” lleva a que ésta última desafíe el pensamiento convencional y perjudique el statu quo. A lo largo de la historia empresarial, las causas que se han hecho notar siempre han tenido unos rasgos claramente revolucionarios e, incluso, anárquicos. La “causa superior” de la CNN fue “hacer posible que la gente tenga acceso a la información cuando quiera” y no cuando la CBS estuviera dispuesta a proporcionársela.
Una “causa superior” también debe saber evolucionar, dado que las condiciones del mercado cambian constantemente y la causa tiene que seguir siendo relevante bajo las nuevas circunstancias, incluso aunque se trate de un valor duradero. En IBM, bajo la dirección de Lou Gerstner, la “causa superior” evolucionó desde el énfasis en el hardware a la atención hacia el software y los servicios. Con su sucesor, Sam Palmisano, dio un nuevo paso evolutivo hacia los productos personalizados.
Todas estas causas han tenido rasgos revolucionarios y todas han sabido transformarse para adaptarse a las oportunidades de cada momento.
Crear una cartera de productos “desafiante”. Un gran producto ejerce un inmenso poder de atracción sobre el consumidor. Así lo demuestran las listas de espera para los Toyota Prius, la popularidad del iPod de Apple o los yogures Activia y Actimel de Danone. Sin embargo, lo que hace que Toyota, Apple y Danone dominen sus respectivos mercados no es un único producto estrella -que la competencia podría copiar en cualquier momento-, sino una cartera de productos en incesante renovación, “geniales”, atractivos y que desafían al pensamiento convencional.
Esta última característica es especialmente importante, pues para “salir de la multitud” de organizaciones mediocres que inundan el mercado, una empresa precisa de una cartera de productos renovable y que transcienda cualquier valor más débil que ofrezcan los rivales.
Carteras de productos sólidos, renovables y “desafiantes” han rejuvenecido a grandes empresas, como Procter & Gamble, por ejemplo. Durante años, esta compañía ha sufrido un escaso margen de beneficio por apoyarse en estrategias de marketing que apuestan por poner en el mercado productos ya existentes pero “mejorados”, como fue el caso de Crest o Tide. Hoy en día, sin embargo, Procter & Gamble se concentra en reforzar su gama de productos codiciables, nuevos y “desafiantes”, como las mopas Swiffer, aspiradoras sin alimentación eléctrica, cafeteras domésticas o limpiadores secos para coches. Esta estrategia ha tenido un impacto determinante sobre los ingresos, reputación y capitalización actuales de la compañía.
Una cartera de productos “desafiante” permite a las compañías estancadas en mercados masivos y congestionados diferenciarse de sus rivales con claridad. Puma AG representa uno de estos casos. Su cartera incluye calzado especial para conducción, calzado inspirado en las zapatillas de los boxeadores y patinadores de los años 50, prendas unisex para practicar artes marciales, etc.
Es gracias a una cartera de estas características que una compañía puede sobrevivir y hasta crecer en unas circunstancias de adversidad extrema. Durante años, incluso tras la vuelta de Steve Jobs, Apple no consiguió aumentar su cuota del 3% en el mercado informático. Las opiniones sobre su bancarrota o su irrelevancia empezaron a oírse cada vez con más frecuencia. Su supervivencia y su triunfo se deben exclusivamente a que la compañía ha sabido proporcionar, de manera constante, a su pequeña pero fiel base de clientes unos productos “geniales”, multicolor y tecnológicamente excepcionales: Mac, iPod y el software respectivo.
Llevar al cliente adonde éste no se imagina. Para establecer un vínculo con los consumidores que le separan de la multitud, una empresa debe conocer el poder que tiene llevarles allí donde no se lo esperan. El autor se vale de la historia de un conocido suyo, taxista de profesión, para ilustrar de manera gráfica el funcionamiento y la gran relevancia de esta estrategia.
El servicio de taxi es uno de los más estandarizados. El taxi traslada a sus clientes del punto A al punto B, ellos pagan el servicio y aquí termina la transacción económica. Nadie espera que este servicio sea algo más que rutinario y correcto. Sin embargo, el taxista Bob hace todo lo posible para que no sea así: coge el equipaje de sus clientes y lo coloca cuidadosamente en el maletero, abre la puerta trasera cortésmente y ya una vez sentado, le ofrece al viajero un periódico. Bob es siempre puntual con sus clientes, independientemente de las condiciones meteorológicas o del tráfico, e incluso les espera cuando su avión se retrasa. También está disponible 24 horas al día para ellos, pues ha aprendido a ajustar su horario al de sus necesidades.
Cuando adquirió un nuevo taxi, el autor de este libro le hizo notar que el asiento trasero era demasiado duro y además le hacía rozar la cabeza con el techo. Bob lo cambió, no tanto como favor personal, como por ser consciente de que otros clientes podrían tener la misma queja. Culto, Bob puede conversar con sus viajeros sobre cualquier tema, pero también sabe permanecer en silencio cuando nota que éstos lo necesitan.
Bob no se ve a sí mismo como un trabajador explotado por la compañía de taxis, sino como un empresario que “alquila” su medio de producción (el taxi) a la compañía. Se considera parte de un pujante mercado de externalización en el cual la compañía de taxis “externaliza” en él las tareas de administración, mantenimiento, seguro, contabilidad, licencias y tarificación.
Igual que si fuera director general de una compañía, Bob es un creador activo de su propio mercado-nicho. Su base de clientes preferentes son los viajeros con destino o salida en el aeropuerto, a los que ha seleccionado con calma y cuidado. Incluso ha sido capaz de “despedir” a algunos cuando su comportamiento o valores no eran compatibles con los suyos; entre ellos, al propio autor del libro, por haber dejado restos de comida en el asiento en demasiadas ocasiones.
Al proporcionar a sus clientes un nivel de servicio que éstos no esperaban, Bob consiguió crear un negocio duradero para sí mismo. Aun cuando tuviera que competir en el aeropuerto con otros taxistas que rebajaban sus tarifas, Bob no rebajaba su ya de por sí elevado precio y su negocio no se resentía en absoluto por ello. Es un profesional que no sólo lleva a sus clientes de ida y vuelta al aeropuerto con una atención total a sus necesidades, sino que les proporciona una experiencia que un usuario medio del servicio consideraría impensable.

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Conclusión: doce pasos para “salir de la multitud” y liderar

Las páginas previas se han centrado en elementos particulares del liderazgo estratégico. El capítulo final ofrece al lector una perspectiva global sobre el liderazgo personal que los directivos deben mostrar para conducir a su plantilla a obtener unos resultados extraordinarios y conseguir, de esa forma, que su organización se “salga de la multitud”.
Para apoyarles en ese empeño, el autor ha diseñado un programa en doce pasos.
Admitir que se está en peligro de estandarización. Igual que los productos o servicios de su organización, la carrera profesional de un directivo también puede sufrir de estandarización. Sus competencias pueden imitarse, externalizarse o automatizarse. Sus capacidades requieren renovación y revisión constantes para permanecer relevantes. Para evitar caer presa de la estandarización, un directivo debe abandonar todo hábito que se vuelva irrelevante y no hacer gala de habilidades que cualquiera puede poseer. Necesita buscar nuevos conocimientos, estén donde estén, y hacerlo de manera continua. Su imperativo debe ser desestandarizar sus competencias y hacer que sus capacidades sean imposibles de imitar.
2º Lanzarse al riesgo. A pesar de todo el afecto que profesan hacia conceptos como “innovación” o “espíritu emprendedor”, la mayoría de los directivos siente aversión por el riesgo, incluso cuando no están satisfechos con el statu quo. Es, por tanto, imprescindible que reconsideren su noción del riesgo y se lancen a él. Ser revolucionario e innovador en los productos, los servicios, el marketing o la distribución es imposible sin arriesgar.
Señalar una dirección. Muchas organizaciones rebosan de planes, hojas de cálculo, declaraciones de misión y similares; aun así, sus miembros no saben en qué dirección se mueven ni por qué eso debería importarles. Aquí se encuentra el momento para los directivos de indicar una dirección clara, exacta, urgente y estimulante para sus organizaciones.
La dirección debe señalar el camino y ayudar a crear un ambiente que exprese los valores y el “alma” de la organización. El camino responde a cuestiones básicas como las prioridades, las maneras de “apartarse de la multitud”, el papel de cada uno en ello o la importancia de conseguirlo; en el ambiente debe respirarse audacia, agresividad positiva, urgencia, esperanza y optimismo.
Estar convencido de que los clientes son más importantes que los inversores o los empleados. Los líderes que buscan una ventaja competitiva duradera para su organización tienen que saber transmitir a sus subordinados esta idea: que el principal objetivo de su trabajo y de las inversiones de la empresa es hacer felices a los clientes. Aunque resulte sorprendente, esta idea debe prevalecer por encima de todas, ya que la propia existencia de la organización depende del éxito que ésta logre especialmente con sus clientes.
Encontrar “maníacos” con talento. “Salir de la multitud” requiere que los líderes busquen un personal obsesionado con cumplir los objetivos y la misión de la compañía, ya que éstos rinden infinitamente más que los empleados ordinarios. No se trata de disponer de un personal que simplemente sabe hacer el trabajo, sino que son precisos aquellos empleados dispuestos a hacer lo imposible sin que se les tenga que pedir expresamente.
Poner en marcha a la base de los empleados. Reclutar y poner en marcha a los “maníacos” con talento es muy útil, pero debe acompañarse de una movilización de la base completa de empleados. Existen tres actuaciones posibles para ello, que deben simultanearse para asegurar su éxito: “abrir las ventanas”, “abrir las puertas” y “empezar a conducir”.
La primera consiste en que el líder abra los ojos a sus empleados a la realidad exterior (los nuevos competidores, tecnologías, expectativas del consumidor, etc.), comparta la información con ellos y la haga comprensible para todos. La segunda es mantener transparentes e integradoras al máximo sus decisiones y su planificación y la tercera, por último, es hacerles subir al autobús o bajar de él según sea momento de parar o de pisar el acelerador.
Implicarse personalmente. Los mejores líderes delegan ampliamente pero permanecen implicados personalmente con sus empleados para conocer su punto de vista y, en relación con los asuntos de más importancia (productos, contratación, incentivos, planificación, productividad), para no tomar decisiones en el vacío. No microgestionan ni adivinan una situación, sino que siempre están al tanto de la misma.
8º “Liderar desde el invernadero”. Los líderes deben hacer que sus acciones y actitudes sean visibles para todos los que los rodean y se muestren acordes con sus palabras. Lo que realmente interesa a los subordinados es a qué presta atención el líder, y no sus palabras. Cuando existe disonancia entre la palabra y el comportamiento de un líder, los subordinados sacan sus propias conclusiones sobre las prioridades de la organización y la credibilidad del líder en particular.
Tener un mínimo de prioridades. Dado que los recursos, la atención y la energía necesarios para la implicación personal y un buen rendimiento son limitados, cuantas menos prioridades tenga un directivo, en mejores condiciones estará para cumplirlas. Cualquier plan de acción corporativo que contenga más de cinco prioridades suele acabar o no cumpliendo ninguna, o cumpliéndolas todas pero de una manera mediocre.
10º Aprender de los demás y colaborar con ellos. Para introducir nuevas y eficaces prácticas en la organización, conviene no limitarse al propio mundo empresarial, sino ir más allá: conocer y explorar otras industrias, universidades, estudios de diseño y arte, grupos de expertos, institutos de investigación, ONGs y, en definitiva, todo aquello que facilite contemplar el negocio desde nuevas perspectivas y tomar decisiones poco convencionales sobre el mismo.
11º Liderar desde el medio. Incluso los directivos de nivel medio pueden liderar su empresa lejos de la mediocridad: si no esperan a escuchar órdenes sino que ponen en marcha las soluciones, si se fijan en las necesidades de los clientes, hacen lo necesario sin preguntar, si consideran irrelevante la aprobación de sus superiores y no abandonan sus cometidos incluso cuando se les pide. Las dos primeras actitudes, llevadas a cabo con éxito, les concederán la suficiente autoridad para realizar el resto.
12º Saber cuándo hay que permanecer en el juego y cuándo abandonarlo. Preservar la posición de liderazgo requiere mucho tiempo, energía e implicación, pero un gran líder debe saber cuándo continuar en el juego y cuándo dejarlo, antes de que los acontecimientos lo hagan por él. Su decisión de hacer lo uno o lo otro reflejará su integridad personal y el sentido de la realidad que nunca debe descuidar, mientras que su último criterio habrá de ser siempre la pasión por aquello que hace.

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Biografía del autor
Oren Harari ha sido seleccionado por el periódico Financial Times y la editorial Prentice Hall como “uno de los pensadores de gestión empresarial más importantes de la actualidad”. Su nombre también aparece, junto a otras 39 personalidades relevantes, en el libro Mentes de Negocios.
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