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Resumen del libro

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por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

Como cambiar el ADN de una empresa para aumentar los beneficios a largo plazo

Introducción

¿Cómo se explica que ciertas empresas mantengan un ritmo constante de crecimiento, mientras otras, incluso con brillantes talentos entre sus filas, vayan ralentizando su avance hasta terminar estancadas? La principal respuesta es que, para estas últimas, no todo está perdido. Vencer su tendencia al desorden, recuperar su salud y volver a obtener beneficios dependen de un buen diagnóstico, que empieza por averiguar ante qué tipo de empresa nos encontramos. Algo parecido a conocer “su ADN”. A partir de ese momento, está en las manos de sus responsables ejecutivos el “conservar lo que está bien, corregir los fallos y mejorar el rendimiento” de la empresa.
De una manera equiparable a la del ADN de los organismos vivos, “el ADN” de las organizaciones se compone de cuatro elementos básicos cuyas combinaciones son responsables de las diversas identidades corporativas. Estos elementos son:
  • la toma de decisiones
  • la información
  • los factores de motivación
  • la estructura.
Los resultados de las múltiples mixturas posibles son los que determinan la forma y el comportamiento de una organización, tanto en su interior como de cara al exterior.
Las combinaciones de estos cuatro pilares, y la cohesión existente entre ellos, configuran la tipología de la mayoría de las organizaciones, hasta un total de siete. De entre ellas, cuatro se consideran como tipos “insanos” y las tres restantes como “sanos”. En consecuencia, tenemos que las organizaciones pueden ser etiquetadas de la siguiente manera: pasivo-agresivas, descoordinadas, desbordadas, sobregestionadas, despiertas, militarmente disciplinadas y flexibles. Con la ayuda de esta tipología es más fácil comprender lo que en una organización marcha bien y lo que no, diagnosticar las causas principales de las disfunciones e iniciar los cambios oportunos para corregirlas.
A continuación veremos, en primer lugar, en qué consisten los cuatro elementos del ADN organizacional. En la segunda parte del resumen analizaremos las siete tipologías de organización más habituales en el mundo empresarial de hoy en día.


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Los cuatro elementos del ADN organizacional

Cuando una organización no está satisfecha con sus resultados, lo más habitual es que la dirección eche mano del recurso más rápido, el de la restructuración. Sin embargo, ésta por sí sola será poco eficaz si no va acompañada de una adecuada combinación de los cuatro elementos del “ADN” organizacional: la toma de decisiones, la información, los factores de motivación y la estructura.
El principal reto consiste en disponer estas cuatro piezas de manera que permita alinear los intereses de los miembros de una organización con los objetivos de la misma.
Los ejecutivos que responden de los resultados de su organización tienen la misión de determinar qué cambios hay que introducir en su “ADN” para conseguir la alineación de los cuatro elementos y, con ello, crear las condiciones para un rendimiento óptimo. Sin embargo, como en cualquier otra manipulación genética, deben ser conscientes de los peligros que entraña la modificación de tan solo uno de ellos y tratar de llevarla a cabo de manera coherente, transparente y coordinada con los otros.
La toma de decisiones. Así, en lo que respecta a la optimización de la toma de decisiones, se debe empezar por clarificar las responsabilidades: cuántas personas participan en ese proceso y dónde empieza y termina la autoridad de cada una. Una indagación de este tipo pone al descubierto, de una manera rápida, el verdadero funcionamiento de dicho proceso.
El rendimiento de una organización es la suma de todas las acciones y todas las decisiones que sus integrantes emprenden diariamente. Los líderes corporativos tienden a sacar conclusiones precipitadas, basándose en la motivación de los responsables, cuando las acciones y las decisiones fallan, y las consideran irracionales o incluso subversivas. Otros líderes, por el contrario, preocupados ante todo por los resultados de su empresa, ven en sus compañeros y subordinados personas racionales que, normalmente, desean hacer lo correcto para la empresa, en función de la información y los incentivos que reciben.
La optimización, por tanto, de la toma de decisiones no pasa por buscar a los “culpables”, sino por detectar las fisuras existentes entre las cuatro bases organizacionales y repararlas. ACW Auto es una empresa que fabrica repuestos automovilísticos. En ella, quién tenía el poder último de decidir en lo tocante a la construcción y apertura de nuevas plantas, no estaba claramente delimitado. La situación se mantuvo así hasta que, en el año 2006, uno de sus principales clientes, Rapid Fire Motors, decidió anular un notable pedido en respuesta al retraso de la compañía en entregarlo. El retraso se debía a que ACW Auto no había abierto las nuevas plantas que el aumento de la producción requería.
El director de ventas de ACW Auto, como afectado más directo, decidió investigar la situación. Entonces se topó con la negativa del director de producción a asumir sus responsabilidades, que le remitió a la directora de planificación estratégica. Cuando se le pidió su versión de lo ocurrido, la directora alegó que su prioridad en aquel momento era el presupuesto de la compañía; además, no llevaba demasiado tiempo en el cargo como para haber podido abordar la construcción y apertura de una nueva planta. Es decir: nadie era el responsable de planificar la expansión a largo plazo y, lo que es peor, este vacío de poder había pasado desapercibido a causa de la preocupación máxima en ese momento, que era reducir costes de producción en respuesta a la creciente demanda de los clientes.
La limitación de la capacidad productiva se hizo patente y la compañía empezó a perder clientes y beneficios. El problema pudo haberse evitado si el poder para decidir la apertura de nuevas plantas hubiera quedado en manos del director de producción, el único con capacidad de detectar la necesidad de aumentar la producción a tiempo. Haber fallado en tener claras las responsabilidades en la toma de decisiones resultó peor para la empresa que si hubiera decidido la persona equivocada.
En un sistema donde prevalece una clara delimitación de las responsabilidades, errores como el de ACW Auto tienen muchas menos posibilidades de producirse. Cuando los directivos saben hasta dónde pueden actuar, las decisiones se toman con rapidez y con acierto; son muy raros los casos de acusaciones mutuas o de búsquedas inútiles de un chivo expiatorio.
La información. Una toma de decisiones eficaz es inimaginable si las personas que deben hacerlo no disponen puntualmente de toda la información precisa. Proporcionar esta información permanentemente es una de las tareas ejecutivas más exigentes: se trata de recabar todos los datos, parámetros de medición, conocimientos y mecanismos de coordinación existentes en varios niveles de una organización. Debe estar focalizada, ser precisa y estar disponible para que quienes la necesitan puedan actuar.
Este tipo de información es muy variada. Incluye, por ejemplo, saber cuándo un cliente está descontento con un producto o servicio para poder tomar las medidas oportunas antes de que se produzca su deserción a la competencia; saber cómo un empleado de primer fila podría transmitir su idea de ahorro a alguien con capacidad de tomar decisiones y qué incentivos le reportaría; conocer las posibilidades de un ingeniero de desarrollo e investigación cuando se descubre que el proyecto en el que empieza a trabajar ya fue descartado años atrás, etc.
Una información poco fiable es para las empresas el equivalente a la “comida basura”: obstruye las arterias de comunicación, las atesta de calorías inútiles y les hace creer que están bien alimentadas cuando, en realidad, están al borde de una crisis. Precisamente los ejecutivos de la azucarera Crystalline Sugar estuvieron mucho tiempo satisfechos de que la compañía operara dentro del presupuesto asignado, cuando en realidad sus costes de producción eran elevadísimos comparados con los de las granjas individuales ubicadas junto a sus plantaciones, razón por la cual estas eran cada vez más competitivas.
En conclusión, la información incorrecta o deficiente afecta de manera muy negativa al resto de las bases del “ADN” organizacional, especialmente a la toma de decisiones y a los factores de motivación: impide las decisiones rápidas e inteligentes y que los empleados reciban el debido reconocimiento por su buen desempeño.
Los factores de motivación. Una vez que el personal de una organización tiene claras las responsabilidades relativas a la toma de decisiones y dispone, además, de una información adecuada, necesita también sentirse motivado para emprender acciones encaminadas a avanzar. Entre los factores de motivación se encuentran todos aquellos objetivos, incentivos y oportunidades de promoción que impulsan a los integrantes de una organización a ir tras ellos y a actuar en consonancia con las metas de la organización. Cualquier exhortación a seguir la visión de una empresa e implementar su estrategia sirve de poco si entra en contradicción con los incentivos para hacerlo.
Los incentivos no han de ser tan sólo económicos, sino incluir también promociones, oportunidades de formación, reconocimientos, gratificaciones y, sobre todo, premios dirigidos al individuo y no al puesto. En algunas empresas las pagas extra se determinan por el nivel que uno ocupa en la organización y no por los resultados que haya obtenido. Consecuencia de semejante política de incentivación es que los empleados dedican gran parte de su esfuerzo a conseguir la promoción (y con ella la paga extra que le corresponde), más que a lograr unos excelentes resultados en su puesto actual.
Desmotivados porque sus contribuciones individuales no se miden ni premian de una manera coherente y racional, los empleados suelen dejarse llevar por la inercia, desacelerar su ritmo de trabajo o abandonar la empresa. En el mejor de los casos, muestran apatía y mediocridad y en el peor, respiran resentimiento. La moral entre las filas de los empleados sólo mejora si se apoya sobre unos factores de motivación honestos, coherentes y orientados hacia los resultados.
La estructura. El último y más visible elemento del “ADN” organizacional es la estructura. Esta no es tan sólo un punto de partida para empezar a introducir cambios en la organización, sino que es el resultado lógico de las decisiones tomadas sobre los tres elementos restantes. Aunque importante y potencialmente perjudicial si su diseño es inadecuado, la estructura debe ser la culminación de todos los esfuerzos de reorganización y acompasarse a la estrategia de una empresa. Así, si la estrategia está orientada hacia determinados segmentos de consumidores, la empresa debe tener una estructura que refuerce dicha orientación. Sin embargo, en la práctica, la estructura organizacional y la estrategia a menudo no marchan coordinadas.
Qué significa esta falta de coordinación se puede observar en el caso de la compañía Pro-Line Supplies, fabricante de equipamientos médicos. En ella, la jerarquía está muy estratificada, las promociones se efectúan de manera ritual cada dos o tres años y, como consecuencia, los distintos niveles de gestión se multiplican. La cultura corporativa nacida en ese contexto favorece la “lucha por las promociones” de los ejecutivos, que dedican más tiempo del conveniente a anticipar los pensamientos de sus superiores y a hacerse lucir con sus respuestas. Una estructura de estas características tiene como resultados el frecuente bloqueo de la toma de decisiones, el aumento de la burocracia y, por último, la pérdida de clientes.
Para que una organización preserve la capacidad de sus responsables de tomar decisiones necesita contar con una información fidedigna y completa, unos incentivos que promuevan el que esas actuaciones sean las adecuadas y el poder para tomarlas. El papel fundamental de una estructura organizacional efectiva consiste en facilitar la alineación de los tres elementos básicos restantes: la interacción de todos ellos determinará los resultados de una empresa. Cuando se produce el alineamiento de los cuatro integrantes del “ADN” organizacional, se generan los siete tipos principales de organización que es lo que analizaremos a continuación.

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Las siete tipologías de organización

La organización pasivo-agresiva. El consenso para acometer grandes cambios es muy fácil de lograr en una organización pasivo-agresiva, pero su puesta en práctica resulta casi imposible. La resistencia atrincherada y subterránea de los responsables y empleados de primera fila frena la mayoría de las iniciativas corporativas. Sin el poder, información e incentivos para emprender las transformaciones necesarias, los empleados ignoran los dictados de la dirección y solo consiguen mantener el statu quo.
Las organizaciones pasivo-agresivas muestran una gran variedad de síntomas, algunos de los cuales son al principio casi imperceptibles, pero pueden aumentar su gravedad y frecuencia de manera muy rápida. Algunos de esos síntomas pueden ser desde tensiones internas que se ocultan tras amables sonrisas hasta dificultades para averiguar quién es el responsable de la toma de decisiones, la retención de información relevante, unos factores de motivación que emiten mensajes contradictorios, la justificación de los propios fallos por escrito, una estructura organizacional difusa, etc.
Todos estos indicios, y bastantes otros más, los padeció una compañía dedicada a la cobertura médica, New Horizons Medical System. A pesar de que los empleados mantenían su fe en la misión y en los valores de la compañía, a la vez el descontento corría entre ellos y sus agendas entraban continuamente en conflicto. En 2003 los líderes realizaron un análisis global de la situación; muchos coincidieron en que el principal impedimento para el cumplimiento de las metas estaba en el desajuste del “ADN” organizacional: la estructura era demasiado compleja y provocaba confusión acerca de las responsabilidades. Como consecuencia de ello, el poder para la toma de decisiones no estaba bien definido y era objeto de frecuentes choques internos. Por último, los factores de motivación no estaban en consonancia con la estrategia de la empresa y se aplicaban de una manera incoherente.
La compañía necesitaba urgentemente ofrecer una respuesta rápida y efectiva al mercado de la salud en ese momento. Por eso se decidió crear un equipo de trabajo dedicado exclusivamente a la revisión y a los cambios de los asuntos organizacionales. En cuanto a la toma de decisiones, por ejemplo, se estableció una guía en la cual se detallaban qué cargos eran los que podían proponer, validar, decidir y ejecutar diferentes acciones. El poder de decisión se extendió a cada departamento (dirección estratégica, recursos humanos, informática, finanzas, etc.). Asimismo, se buscó el mejor método posible para transmitir las decisiones tomadas por cada departamento de modo que nunca hubiera lugar a ambigüedades.
En lo tocante a la información, el equipo reacondicionó los sistemas de apoyo de que disponían los médicos y administradores sobre el terreno, lo cual les reportó a estos últimos mayor información sobre los pacientes, las opciones de tratamiento y los eventuales resultados de cada uno de ellas.
La mejora en el impulso de la motivación llegó con el diseño de una estructura de incentivación que permitía a los médicos permanecer centrados en el paciente, a la vez que actualizar el proceso de facturación.
En 2003 se nombró un nuevo director general para la New Horizons, Jeff Ball, que empezó a modificar la estructura organizacional en la misma línea: cambió las responsabilidades de algunos ejecutivos, contrató a otros nuevos y se deshizo de aquellos que se negaron a apoyar sus planes.
Como resultado de todas estas medidas, en los últimos años New Horizons ha sido capaz a afrontar con éxito tanto los desafíos provenientes del mercado, como sus propias disfunciones internas. En la actualidad, la compañía cuenta con unos ejecutivos cuyas responsabilidades están totalmente claras, dispone de un sistema de medición de resultados más útil, mejores procesos de transferencia de conocimientos y una hoja de ruta bien trazada como para medir el progreso respecto de los objetivos propuestos.
La organización descoordinada. Personas de gran talento y motivación se ven obligadas a trabajar en organizaciones donde no todo el mundo sigue la misma dirección ni al mismo compás. Se trata de organizaciones a las que la falta de disciplina y de coordinación imperante les impide repetir sus éxitos de una manera coherente. En ausencia de una dirección fuerte y de una sólida base de valores compartidos, las iniciativas suelen fracasar o se desarrollan de un modo caótico. El resultado es una estructura organizacional demasiado extensa que está a punto de perder el control sobre sí misma.
Las organizaciones descoordinadas se caracterizan por unos movimientos convulsos en el mercado y unos mensajes contradictorios, lo cual no es de extrañar dado el conflicto existente entre las cuatro bases de su “ADN”. Puede, quizá, que la toma de decisiones esté muy descentralizada, pero la información imprescindible para tomarlas tan sólo se encuentra disponible en la oficina central: un descuadre más que suficiente como para que la organización no pueda cumplir con su agenda estratégica.
Las organizaciones descoordinadas sufren con frecuencia unos mismos síntomas: sus triunfos en el mercado se deben más al azar que a la planificación; sus directivos tienen dificultades para comprender y prever las razones y el momento de un posible fracaso; las unidades de negocio tienden a velar por sus propios intereses en detrimento de los de la compañía en general; las ideas florecen, pero el flujo de información está obstruido; el sistema remunerativo está muy descompensado, y se dan grandes diferencias entre regiones o sucursales que hacen una misma labor.
Un caso prototípico de organización descoordinada ha sido la empresa Quest Diagnostics, inicialmente parte de los laboratorios clínicos Corning. Esta empresa formaba una confederación de negocios independientes, donde cada unidad era gestionada como un feudo personal del director del laboratorio. Éste solía ser alguien muy preparado en análisis químicos, pero con escasos conocimientos sobre el funcionamiento de un negocio. Las decisiones que tomaba la dirección general de la empresa no siempre se seguían o, incluso, eran totalmente ignoradas. Aunque algunas unidades llegaban a apuntarse algún que otro éxito individual, la compañía en general estaba perdiendo beneficios.
Un nuevo director general, Ken Freeman, tuvo que emplearse a fondo para intentar reconducir la situación. Su primera medida consistió en recuperar el control central sobre toda una larga serie de operaciones descentralizadas. El poder de la toma de decisiones volvió a manos de un pequeño equipo de altos ejecutivos, pese a las protestas de los directores de los laboratorios, que eran quienes lo ostentaban hasta ese momento.
Freeman introdujo también un sistema de medición unificado y controlado y dispuso el establecimiento de objetivos, cuyo cumplimiento estaba remunerado de modo individual. Este tipo de incentivación suponía que un empleado podía aumentar su salario anual entre un 1% y un 6%, en función de si conseguía llegar a los objetivos marcados, fueran la satisfacción del cliente o la calidad del servicio.
Con todos estos cambios en marcha, y la posición de la empresa en el mercado otra vez consolidada, Freeman decidió aflojar las riendas y distribuir de nuevo el poder para la toma de decisiones. Para que la medida resultara eficaz estableció nuevas pautas para el proceso. Mientras que antes solía desarrollarse en una interminable cadena de debates, conclusiones, nuevos debates y discrepancias, ahora tendría que discurrir por un cauce perfectamente delimitado: proponer, validar, decidir y ejecutar.
Por último, se reformó la estructura de la organización: dos niveles de gestión superfluos fueron eliminados. En lugar de los cuatro organismos anteriores encargados de la toma de decisiones, ahora quedaba tan sólo uno central, apoyado por los responsables de los procesos que atravesaban las líneas funcionales y las unidades de negocio. Además se creó el “Foro de Primera Línea”, compuesto por los empleados que mantenían un contacto directo con el cliente, y cuyo cometido era transmitir sus experiencias a los responsables de la toma de decisiones.
Freeman y sus colaboradores consiguieron así transformar un conjunto anárquico de laboratorios en una empresa unificada y próspera, que tras cinco años bajo su mandato experimentó una revalorización del 530% de sus acciones.
La organización desbordada. Expandirse más allá del modelo organizacional original da lugar a organizaciones excesivamente complejas, inabarcables para un pequeño equipo de altos ejecutivos: estas son las organizaciones desbordadas. Son empresas a la espera de que llegue la “democratización” del poder de la toma de decisiones y, como consecuencia de ello, su potencial permanece infraexplotado. Como el poder se concentra en un reducido número de personas, la organización suele reaccionar con lentitud a los cambios que se producen en el mercado.
Aunque la organización funciona correctamente cuando su tamaño es menor y su gestión menos compleja, este modelo se va convirtiendo en un estorbo para sí mismo a medida que va creciendo. La organización desbordada suele ser el resultado de un crecimiento demasiado rápido, un proceso con unos síntomas muy concretos que, de ser detectados a tiempo, pueden corregirse y frenar el proceso de desbordamiento. Las empresas que crecen a un ritmo acelerado deberían prestarles atención inmediata.
Entre las señales más comunes de alarma se encuentra, por ejemplo, que el control de la dirección está dejando de ejercerse con el rigor habitual, pues la información está descentralizada y la organización no es capaz de responder con rapidez a los retos competitivos. La sombra del fundador o de sus herederos es demasiado alargada y se espera su veredicto tanto para los asuntos más intrascendentes como para los más complejos. La dirección, progresivamente aislada de la realidad, diseña las políticas que los ejecutivos de primera fila evitan llevar a la práctica, dada su inadecuación, y el modelo organizacional sufre una erosión progresiva. Su creciente ineficacia se hace cada vez más evidente para los empleados que tratan directamente con los clientes.
Un ejemplo de organización con todos estos síntomas lo dio la empresa familiar Cargill, dedicada a la fabricación de productos para la agricultura. Mientras sus líneas de productos proliferaban, los clientes se volvían más sofisticados y exigían, por ejemplo, que la información nutricional apareciese impresa en el empaquetado. Para la dirección de la empresa era cada vez más patente la necesidad de mejorar la ejecución y aumentar la flexibilidad de cara a los clientes. La gestión centralizada y remota era progresivamente menos operativa y delegarla se había convertido en un imperativo para sobrevivir en el mercado.
Los ejecutivos de Cargill empezaron la labor de corrección reviviendo “la llama del emprendedor”: identificaron sus 95 unidades de negocio naturales y a sus líderes se les confirió la categoría de director general, con los consecuentes y amplios poderes en la toma de decisiones.
El siguiente paso implicaba la democratización de la toma de decisiones: los líderes de las divisiones se convertían en líderes de plataforma que actuaban como mentores respecto a los jefes de las unidades de negocio, y sólo se ocupaban directamente de los problemas generales de la empresa. De este modo se trataba de establecer una clara línea divisoria entre el centro corporativo y las unidades de negocio, con objeto de favorecer el funcionamiento y la autonomía de estas últimas.
El modelo de gestión se sometió a una creciente profesionalización: el nuevo paradigma consistía en debatir, decidir y apoyar. Las unidades de negocio tenían que operar dentro de unos parámetros claros de calidad, rendimiento y exigencias corporativas.
Por último, para motivar a los jóvenes talentos y lograr mantener su compromiso con la organización, Cargill creó diferentes tipos de incentivos: diferido en el tiempo dependiendo de los resultados futuros de un proyecto, mayor número de oportunidades para el desarrollo profesional en los distintos puestos, más oportunidades para la formación, etc.
Tras doce años de implementación de todo este conjunto de medidas, Cargill consiguió ajustar su estructura al paso de su crecimiento y alcanzar una tasa de crecimiento del 18% anual.
La organización sobregestionada. Hay organizaciones que sufren de “parálisis por análisis”, sobrecargadas como están por los múltiples niveles de gestión. Una organización sobregestionada se mueve con lentitud y de manera reactiva, aprovechando las oportunidades con retraso y menor vigor que sus competidores. Sus ejecutivos están más preocupados por controlar el trabajo de sus subordinados que por permanecer alerta ante las nuevas oportunidades o amenazas que puedan avecinarse. Son organizaciones con un marcado carácter burocrático y altamente politizado, capaz de frustrar a los empleados orientados hacia los resultados. Las promociones están muy ritualizadas y son la garantía perfecta de que la mediocridad prevalezca sobre el mérito.
El problema más visible de entre todos los que padece una organización de estas características es la existencia de un elevado número de niveles de gestión, que impiden una toma de decisiones ágil y reducen la capacidad de innovación. Entre el resto de obstáculos para un normal funcionamiento se incluyen una estructura de mando y control que no consigue resultados, consecuencia de la falta de contacto entre la dirección y las realidades exterior e interior de la organización; una burocracia excesiva; unos niveles de microgestión extremos, donde una gran cantidad del valioso tiempo se pierde en solicitudes, seguimiento y aprobación de gastos, de personal y de decisiones operativas; el flujo de información está permanentemente obstruido como consecuencia de su volumen y, por último, la capacidad de toma de decisiones se ve paralizada en los momentos más críticos.
A lo largo de muchas décadas, Chiquita Brands International, la heredera de la United Fruit Company, ha servido de ejemplo clásico de compañía sobregestionada: su cultura de “mando y control”, los niveles excesivos de gestión, la obstrucción del flujo de información y el estilo autocrático de sus líderes en la toma de decisiones confirmaban un retrato perfecto. Chiquita hubo de declarar la bancarrota en 1999.
En 2002 consiguió salir de ella, y el nuevo director general, Cyrus Freidheim, trajo en su cartera tres imperativos para su nueva gestión: devolver a la compañía una base financiera sólida, posicionarla de modo favorable para un crecimiento rentable y crear un equipo de liderazgo sólido para el futuro.
El primer paso de Freidheim supuso una reestructuración general de la organización: el número de niveles de gestión se redujo a la mitad en aquellos negocios que no poseían valor estratégico para la compañía, en favor de la consolidación de su producción (las plantaciones de bananos). El sistema completo de gestión se simplificó de tal manera que los enlaces del mismo llegaron a ser muy limitados y directos.
Al mismo tiempo, Freidheim apostó por la consolidación de su cadena de distribución de los productos perecederos, desde los puntos de empaquetado hasta los supermercados, como un proceso de gestión centralizado, puesto que dicha cadena representaba el 25% de sus costes totales de producción.
La incentivación que Fredheim introdujo contemplaba la suspensión de las pagas extra anuales en caso de no llegarse al nivel esperado de beneficios y la congelación de los salarios de los altos ejecutivos durante los dos años siguientes a su contratación.
Desde el comienzo del mandato de Fredheim hasta la actualidad, Chiquita consiguió aumentar su productividad, mejoró la calidad de sus productos y dedicó más atención a la protección del medio ambiente. De ese modo ha logrado consolidar de nuevo su estatus como una de las grandes compañías del mundo.
La organización despierta. Aunque no siempre sepan adelantarse a los cambios que sobrevienen, las organizaciones despiertas demuestran que saben variar el rumbo cuando el mercado lo requiere. Tienen la capacidad de atraer a personas motivadas y de inspirar adelantos creativos. Sin embargo, la ausencia de procesos y de estructuras disciplinados y coherentes impide a estas organizaciones aprovechar todas las oportunidades que se les presentan.
De ahí que, a pesar de no alcanzar un rendimiento óptimo, estas organizaciones sean lugares de trabajo estimulantes que, para mejorar, tan sólo necesitan efectuar la transición hacia un modelo de gestión más estable y sostenible.
Los principales rasgos que permiten distinguir a estas organizaciones del resto son una “cultura del caos controlado”, con un fuerte sentido de la misión combinado con un poder de toma de decisiones poco clarificado y coordinado; la presencia entre sus ejecutivos de inconformistas aventureros y de otros más cautos y profesionales; dificultades para repetir un éxito -como por ejemplo, ocupar en determinado momento una posición de liderazgo en el mercado-, para institucionalizar las mejores prácticas y para codificar el conocimiento; problemas para crecer sin que la calidad de los productos se vea mermada; unos empleados dinámicos y entusiastas cuyo fervor, no obstante, puede llegar a agotarse con el tiempo.
Considerando el conjunto de todos estos rasgos, se puede decir que las organizaciones despiertas se encuentran en la frontera que divide los “ADN” organizacionales sanos de los enfermos. Su equilibrio es muy frágil y, si su “ADN” se mantiene por un determinado período en buenas condiciones, se ven abocadas a realizar un esfuerzo extra para continuar en esa posición.
Este es el caso de la Organización Mundial de los Juegos Olímpicos Especiales, que aunque pueda considerarse en buenas condiciones, aún precisa algunas mejoras en cada uno de los elementos de su “ADN corporativo”. En concreto, y en lo que se refiere a su poder de toma de decisiones, éste permanece todavía difuso y poco delimitado. En cuanto a la información, su estructura poco consolidada entorpece la comunicación entre las oficinas regionales y las centrales. Su carácter de organización sin ánimo de lucro hacen muy complicados los esfuerzos para la coordinación y la motivación del escaso personal y el enorme voluntariado del que dispone.
A nivel regional, los recursos han resultado insuficientes para proporcionar una formación adecuada a empleados y voluntarios en lo relativo a los deportes, la búsqueda de financiación, el desarrollo organizacional y las relaciones públicas. Por último, y en lo que respecta a la estructura, la oficina central de Washington se encuentra desconectada de numerosos programas que se desarrollan sobre el terreno: de ahí que muchos empleados y voluntarios de otras partes del mundo la consideren demasiado grande, cara y con un “carácter” excesivamente norteamericano.
En el momento actual, el liderazgo de los Juegos Olímpicos Especiales está volcado en transformar su estructura y gestión y en comprometerse con la liberación de todo su potencial organizacional. De permanecer en esta línea, es posible que permanezca dentro del grupo considerado como organizaciones “sanas”.
La organización militarmente disciplinada. Un pequeño equipo, con un elevado grado de compromiso por lo que hace, acostumbra estar al frente de estas organizaciones. En ellas, todos los miembros conocen su papel a la perfección y lo desempeñan con diligencia, posibilitando una ejecución fluida y coherente. Son organizaciones jerárquicas que operan bajo un modelo de gestión altamente controlado. Esto les permite concebir y ejecutar brillantes estrategias y hacerlo en repetidas ocasiones, ya que el conjunto de la organización está acostumbrada a este ejercicio. Su principal desafío consiste en garantizar el crecimiento más allá del mandato del equipo de liderazgo actual. Su estructura, además, les hace vulnerables a los cambios repentinos que se dan en el mercado, ya que no están habituadas a ellos.
Como ha quedado dicho, estas organizaciones cuentan con una cadena de mando clara en la cual todos conocen al detalle sus responsabilidades; sus operaciones son menos costosas que las de empresas más descentralizadas, ya que se trata de negocios que suelen ejecutar un gran volumen de operaciones. Su fórmula para el éxito se asienta en la coherencia con la que ofrecen sus productos, servicios y experiencias al cliente: una coherencia que se logra y se mantiene a través de las reglas, herramientas y automatización pensados para tal fin.
El modelo de disciplina militar representó la salvación para la compañía 7-Eleven, que se encontraba al borde de la bancarrota por culpa principalmente de una estructura descentralizada que impedía una ejecución eficaz. La transición al modelo “militar” quedó plasmada en el folleto de la compañía conocido como “Cinco Fundamentos de la Conveniencia”, donde se detallaban los objetivos de sus servicios de comida rápida: la calidad, el valor, la variedad, la limpieza y el servicio. La higiene de los establecimientos, por ejemplo, se consideraba un requisito de primer orden. Las ventanas, los suelos, los aseos, e incluso el aparcamiento, tenían que presentar un aspecto impecable a todas horas, mientras que en el interior de las tiendas debía reinar el orden. Para garantizar el cumplimiento de esta estrategia, 7-Eleven reforzó el control sobre el inventario de sus tiendas, que garantizaba la disponibilidad de comida fresca dos veces al día.
La gran ventaja del modelo de disciplina militar es su capacidad para llevar a cabo la ejecución a un coste mínimo, algo de especial trascendencia para compañías como 7-Eleven, fuertemente centradas en las transacciones. Aunque no sea el modelo óptimo, sí ha demostrado con creces su eficacia.
La organización flexible. El primer puesto de eficacia organizacional lo ocupa el modelo de la organización flexible. En él se combinan de manera óptima y con la mayor cohesión los cuatro elementos básicos del “ADN” de toda organización. Son empresas que se adaptan con celeridad a las transformaciones que experimenta el mercado y poseen una estrategia corporativa coherente. No sólo saben amoldarse a las novedades: poseen además los mecanismos para prever los cambios y anticiparse a ellos. Atraen a un personal motivado al ofrecer un entorno laboral estimulante, junto con los recursos y el poder necesarios para resolver problemas complejos.
En estas organizaciones nada es casual. Cada puesto, proceso y política tienen su propósito que, a su vez, está en consonancia con los objetivos estratégicos de la empresa. Aunque siempre habrá cambios inesperados en el mercado, que pueden pillar por sorpresa incluso a las organizaciones flexibles, éstas están en mejor posición que el resto, gracias a unas directrices claras y a la convicción de su personal. Por ello fomentan una cultura corporativa basada en unos valores fundamentales que son comprendidos, aceptados y puestos en práctica por todos.
De entre los rasgos principales de estas organizaciones merecen destacarse su habilidad para “imaginar lo inimaginable” y ver una oportunidad allí donde nadie siquiera la ha intuido; fomentan una cultura del compromiso y de la responsabilidad; varían sus metas principales cada tres años, una medida tanto para motivar a los empleados como para adelantarse a la competencia; se muestran firmes en sus convicciones y no sucumben a las últimas modas en el mundo de los negocios, sino que confían en su instintos y su información mientras estos se demuestran como válidos; pueden recuperarse rápidamente de los golpes adversos, dado que han detectado el peligro con antelación; piensan horizontalmente y captan todo el posible valor trabajando a través de las fronteras verticales, transfiriendo las mejores prácticas, colaborando transversalmente y promoviendo a sus empleados lateralmente; desarrollan e institucionalizan mecanismos internos para encontrar y corregir problemas antes de que estos adquieran grandes proporciones; su sistema de incentivación hace diferencia entre los empleados con talento para obtener resultados extraordinarios y aquellos cuyo rendimiento no alcanza el nivel promedio, con lo cual evitan que la mediocridad se generalice; por último, nunca se duermen porque su máximo interés son los resultados.
Una de las organizaciones que ha conseguido mantener su condición de “flexible”, desde sus inicios hasta nuestros días, es la compañía estadounidense de mensajería rápida FedEx. Creada con el capital personal de su fundador, Fred Smith, a principios de los años 70, supuso la aparición de un servicio hasta entonces inexistente. A partir de ese momento la historia de la compañía ha sido una serie ininterrumpida de expansión y éxito.
En 1990 alcanzó Asia, donde absorbió a la transportista Flying Tigers. A mediados de esa misma década fue una de las primeras empresas en proporcionar a sus clientes el control de envíos mediante Internet. Cuando la entrega rápida de documentos alcanzó su cenit, supo reorientarse hacia el negocio del pequeño paquete con la adquisición de Caliber System. Otras de sus certeras adquisiciones incluyen American Freightways -para el transporte propio de mercancías- y Kinko’s, cadena que ofrecía una amplia gama de servicios digitales. En definitiva, el desarrollo de FedEx es la prueba del tremendo empuje de la flexibilidad, habiendo conseguido realizar lo imposible a lo largo de tres décadas seguidas.

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Conclusión

Las organizaciones flexibles, las disciplinadas al estilo militar y las despiertas no son la perfección corporativa trasladada a la realidad, sino que tan sólo dan testimonio de una búsqueda comprometida y apasionada y reconocen que el camino, y no el destino, es el premio. Cualquier objetivo, una vez alcanzado, pierde el valor que ha tenido hasta ese momento y se convierte en un hito más de una trayectoria hacia resultados cada vez mejores. Las organizaciones más sanas, aquellas que pueden presumir de un “ADN corporativo” con sus cuatro bases (la toma de decisiones, la información, los elementos de motivación y la estructura) en perfecta armonía, son la prueba de todo ello. Utilizan su atención y su energía para asegurarse el progreso antes que la victoria.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Gary L. Neilson es vicepresidente senior de la compañía Booz Allen Hamilton, en la que ha trabajado desde 1980. Es miembro de su junta directiva y lidera el equipo global que ha desarrollado las ideas de OrgDNA y otras relacionadas con los servicios de resultados.
Bruce A. Pasternack es presidente y director general de la compañía Special Olympics, ubicada en Washington. Ha sido vicepresidente senior de Booz Allen Hamilton durante más de 30 años, miembro de su junta directiva y fundador de su práctica organizacional y de liderazgo estratégico.
Ficha técnica
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