Piense en grande, actúe en pequeño
Resumen del libro

Piense en grande, actúe en pequeño

por Jason Jennings

Por qué las empresas más rentables del mundo piensan a lo grande sin descuidar los asuntos pequeños

Introducción

 

¿Qué razones existen para que el 1% del total de las compañías norteamericanas consiga lo que el restante 99% solo puede soñar, esto es, obtener ingresos y aumentar los beneficios en un 10% o más durante diez años consecutivos? Esta es la cuestión que Jason Jennings intenta desentrañar en Piense en grande, actúe en pequeño.
Está claro que la necesidad primordial de cualquier negocio es alcanzar unos ingresos y unos beneficios cada vez más elevados. Sin embargo, muchas empresas no solo no avanzan, sino que incluso retroceden. Hasta ahora, directivos y propietarios de negocios han tenido a su disposición tres herramientas a las que recurrir para conseguir sus metas: aumentar los ingresos, rebajar los costes y falsificar los datos.
La primera vía es la más fácil de utilizar cuando la competencia no presta atención y los consumidores luchan por adquirir los productos que la empresa ofrece. No obstante, en el contexto de fragilidad de la economía actual, dicha circunstancia no se da, toda vez que la competencia crece y mejora constantemente y las alternativas aumentan sin cesar. Ante este panorama, muchos directivos solo se atreven a recurrir a las tácticas convencionales: aumentar las comisiones por venta de nuevos productos/servicios y reducir las de los productos ya existentes (procedimiento que pocas veces ejerce un impacto positivo sobre el ánimo de los vendedores) o bien introducir extensiones de marcas, que cuentan con un 96% de posibilidades de fracasar en el mercado. Las consecuencias de estas prácticas tradicionales son a menudo la imposibilidad de garantizar el crecimiento y la necesidad de recurrir a arreglos rápidos para conseguir beneficios a corto plazo.
La segunda opción (rebajar costes) es la más impopular, especialmente entre los empleados, porque significa ante todo despidos, cierres y ventas de activos. Este tipo de medidas puede fácilmente volverse en contra de la propia empresa que las adopta, además de que no existen pruebas irrefutables de que sean directamente proporcionales al aumento de los ingresos.
Cuando ambas alternativas fracasan, algunas empresas se sienten tentadas a falsificar la realidad. Así, unas 1.200 empresas estadounidenses tuvieron que ajustar a la baja sus resultados operativos en 2003 como consecuencia de la ley Sarbanes-Oxley, puesto que aquellos habían sido menores que los declarados.
Afortunadamente, este último modo de actuar no es la única salida para un momento delicado. Tal y como demuestran los casos de las empresas reseñadas en este libro, es posible mantener un rendimiento sostenido de un 10%, año tras año y tanto en los buenos como en los malos tiempos, si se piensa a lo grande y se ejecuta lo pequeño. Este principio consiste en forjar grandes ideas, hallar verdaderas soluciones para los clientes, mejorar constantemente los productos o servicios y crear valor. Las empresas y líderes que se guían por este principio son conscientes de que no existe el futuro a largo plazo sin el cumplimiento de objetivos a corto plazo. Están dispuestos a abandonar todo aquello que no funciona como debería, a hacer que los empleados piensen y actúen como propietarios, a vigilar con cuidado la competencia y a crear comunidades de clientes entusiastas: así es como se convierten en un valor inestimable para sus accionistas y para el entorno al que pertenecen.
Para estas empresas, la cultura corporativa prima sobre los estilos individuales de liderazgo y se caracteriza por los siguientes y más destacados rasgos:
  1. Espíritu de administrador. Los líderes no se ven a sí mismos como jefes de comandos especiales en la lucha corporativa, sino como administradores a los que se ha confiado la responsabilidad de conducir la organización con cuidado y buen juicio. Sus actuaciones no están inspiradas por el deseo de reunir una gran fortuna personal, sino por los deseos que pudiera tener cualquiera del resto de los empleados: cimentar una estabilidad económica para sus familias, perseguir la oportunidad de ser los dueños de sus propios destinos y hacer del mundo un lugar mejor.
  2. Transparencia. En estas empresas, el conocimiento y la información en su totalidad están a disposición de todos, ya que no existe la posibilidad de sacar beneficios personales de la retención, venta o protección del conocimiento. Gracias a ello, el personal puede dedicar su tiempo de trabajo a cumplir los objetivos corporativos en vez de dedicarse a la recopilación y la venta de información para su supervivencia y posibles ascensos. Los líderes tienen la suficiente confianza en sí mismos y en el valor que aportan a la empresa como para ser conscientes de los beneficios que la transparencia genera para la organización. 
  3. Accesibilidad. Aunque se trata de enormes empresas, cuyo liderazgo implica una gran responsabilidad, sus líderes no son en absoluto inaccesibles. Dado que no creen ser más importantes que cualquiera de sus empleados, no sienten la necesidad de esconderse de nadie ni de protegerse por una cohorte de asistentes. Por ejemplo, y como una de las pruebas de su accesibilidad, los números de teléfono de la mayoría de ellos aparecen en las páginas blancas y no temen que algún empleado o cliente les pueda importunar en su domicilio. Sus relaciones con los empleados son de tú a tú y estos no temen expresar su propia opinión cuando consideran que algo no es correcto.  
  4. Ética del trabajo. Muchos de los líderes de estas empresas desarrollan largas jornadas de trabajo, complejas y llenas de desafíos, con el fin de asegurar el crecimiento de la compañía y a pesar de que algunos de ellos poseen fortunas personales incalculables. Su motivación principal es la creación de un valor real para sus clientes y para la sociedad y, en última instancia, mejorar el mundo en el que todos vivimos. 
  5. Valores. En un buen número de empresas, los valores corporativos declarados no tienen un uso más allá de los manuales del empleado que se distribuyen entre el personal recién incorporado o el discurso del director general. Los valores corporativos son considerados por todo el personal, de arriba abajo, como una serie de verdades y leyes que guían sus vidas, razonamientos y acciones. La fuerza de la cultura corporativa en estas empresas es tan determinante que garantiza la autoselección de los equipos destinados al éxito: solo los que realmente comparten los valores proclamados consiguen entrar en ellas y los que dejan de hacerlo no pueden continuar. 
  6. Ausencia de distinciones superficiales. En estas empresas el código de vestimenta es intencionadamente informal. Nadie en ellas tiene tiempo ni ganas de dedicarse a marcar su estatus social, rango o posición mediante su indumentaria. Los líderes transmiten con su propio ejemplo que el estilo personal de vestir no está destinado a marcar las distancias, sino la igualdad, y que todo el personal de la empresa debe preocuparse exclusivamente de cumplir los objetivos acordados. 
  7. Ausencia de grandes oficinas. En contraste con los directivos que miden su importancia por el tamaño y la decoración de sus oficinas, los líderes de estas empresas trabajan en espacios muy modestos. No sienten la necesidad de emplear unos valiosos recursos para diseñar unas oficinas más amplias y lujosas y demostrar así quiénes son.
La importancia y eficacia del principio de pensar lo grande y ejecutar lo pequeño, unido a los mencionados principios de la cultura corporativa para asegurar un rendimiento extraordinario, son especialmente visibles en las prácticas de las siguientes cuatro compañías:
  1. La compañía de software SAS.
  2. O’Reilly Automotive.
  3. Dot Foods.
  4. Koch Industries.

 


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SAS Institute o “mantener las manos sucias”

SAS Institute es la mayor empresa privada del mundo dedicada al software para empresas. Sus clientes representan el 97% de las cien compañías más grandes del planeta. Entre estas compañías está Staples, la cadena estadounidense líder en material de oficina. Sus tres canales de venta -tiendas, venta por Internet y por catálogo- suman en su conjunto unos 10 millones de clientes. El Departamento de Marketing de Staples analiza, mediante el software del SAS Institute, los datos que sus clientes les proporcionan más los cientos de millones de transacciones entre ellos y la compañía: de ese modo pueden prever los productos que se van a vender, su cantidad, la manera en que los clientes suelen conocerlos, el momento de comprarlos, etc. De ese modo, el software del SAS facilita a sus clientes detectar lo antes posible las últimas tendencias entre los consumidores.
Los orígenes del SAS Institute están relacionados con el interés por la informática demostrado por su fundador, Jim Goodnight, en sus años universitarios. Goodnight y su amigo Jim Barr empezaron a trabajar en 1968 en la Universidad de Carolina del Norte en la programación y análisis de datos para los distintos departamentos de investigación de la universidad. El programa que habían creado comenzó a utilizarse pronto en otras universidades y de manera gratuita, ya que sus costes los cubría una subvención federal. Cuando la subvención llegó a su fin, los autores no tuvieron más remedio que patentar el programa y empezar a venderlo a las universidades y a algunas empresas farmacéuticas. Por otra parte, la falta de espacio en la universidad les obligó a mudarse y constituirse en una empresa privada en 1976.
Durante el primer año de su existencia, la compañía obtuvo ingresos por valor de unos 138.000 dólares netos e inició el crecimiento sostenido de sus beneficios, que perdura hasta nuestros días y se traduce en 1.530 millones de dólares y 10.000 trabajadores en casi 300 oficinas repartidas por todo el mundo.
El rasgo más destacado de la cultura corporativa de esta compañía es que sus directivos “mantienen las manos sucias”, es decir, tanto ellos como los demás empleados están dispuestos a realizar cualquier tarea que se les asigne, aunque esta no les corresponda por su verdadero puesto de trabajo. Se promueve una cultura donde el personal entiende la importancia de las contribuciones mutuas para el éxito global de la empresa, es capaz de anticipar las necesidades de los demás, conoce el funcionamiento de todos los departamentos y se le facilita una formación transversal para poder cubrir las diferentes funciones laborales.
Esta actitud de “tener las manos sucias” significa además mantener un estrecho contacto con los clientes, empleados y proveedores. Otras compañías como Cabela’s, Sonic y PETCO ilustran igualmente cómo se mantiene este contacto. Así, Cabela’s ha conseguido crear un elevado nivel de fidelidad entre sus clientes porque el propio vicepresidente de la compañía, Jim Cabela, se dedica personalmente a leer y a anotar las reclamaciones llegadas el día anterior para que, después, una vez las haya repartido entre los responsables, estos puedan llevar a cabo las acciones y el seguimiento inmediatos.
Sonic, por su parte, mantiene una actitud de cercanía hacia sus franquiciados mediante la creación de un Consejo de Administración ante el que se somete a aprobación cualquier iniciativa o proyecto de desarrollo destacable.
Para mantenerse en contacto con proveedores y vendedores, PETCO organiza un evento mensual llamado “el miércoles abierto”, donde cualquier proveedor o vendedor puede personarse y ofrecer sus servicios sin necesidad de cita previa. Muchas pequeñas empresas o principiantes, que solo disponían de buenas ideas, se han convertido de este modo en proveedores principales de la compañía. Además, PETCO organiza un espectáculo anual para todos sus encargados de tienda, en el que estos pueden nominar y votar aquellos productos que quisieran tener en sus tiendas y que aún no han recibido. De esa manera, algunos productos pueden volver al mercado aunque previamente se hubieran retirado.
La actitud de cercanía con clientes, empleados y proveedores permite a las empresas y a sus líderes detectar más fácilmente por dónde se mueven las tendencias y ganarse el respeto y la confianza. Sin embargo, algunos directivos son todavía reacios a buscar este acercamiento al negarse a ceder a estos segmentos parte de su poder. Su modelo de gestión es de arriba abajo y, por tanto, incapaz de competir con su contrario, que se organiza de abajo arriba, preocupándose por los detalles “pequeños”. Este último es capaz de crear entre los empleados un sentido de identificación con la empresa que se traduce en la asunción de responsabilidades y en una contribución en primera línea, motivada por sus propios deseos y no impuesta por obligación.

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O’Reilly Automotive o la creación de líderes propios

Ninguna de las compañías que piensan en grande y actúan en pequeño tiene al frente a un director general venido de fuera. No se ven apremiadas por la necesidad de buscar expertos en inflar artificialmente el rendimiento y reducir los costes para satisfacer a los banqueros de Wall Street. El crecimiento sostenido de sus beneficios es en gran parte explicable por el carácter autóctono de su liderazgo.
Quizá el mejor prototipo de un liderazgo de estas características se encuentra en la compañía O’Reilly Automotive, cuya lista de sus 15 líderes más sobresalientes demuestra que el promedio de tiempo pasado en la empresa supera los 20 años, que ninguno de ellos ha permanecido menos de 9 años allí y que muchos llevan más de 30.
O’Reilly Automotive se dedica a la venta de repuestos para automóviles, tiene su sede en Springfield, Missouri, y está presente en 18 estados. En 2004 obtuvo unos beneficios anuales récord de 1.700 millones de dólares y se encuentra en una situación de expansión constante.
El fundador de la compañía fue Charles F. O’Reilly, un inmigrante irlandés que trabajó en su juventud como agente de ventas de repuestos para coches, hasta convertirse en el encargado de la tienda de repuestos en Springfield. En 1957, cuando O’Reilly contaba 72 años, la compañía propietaria de la tienda decidió despedirle, cerrar el establecimiento y trasladar a su hijo, que trabajaba con él, a otro punto de venta en Kansas City.
Contrariamente a lo que hubiera hecho mucha gente de su edad, O’Reilly no se resignó y decidió abrir su propia tienda. Encontró a un inversor dispuesto a financiar la apertura a cambio del 49% de la propiedad e invitó a los ex-empleados de la tienda anterior a unírsele, con la condición inusual para la época de tener que invertir en la nueva empresa y convertirse en propietarios.
La consecuencia directa de esta idea fue que los nuevos empleados veían en la empresa algo propio, trabajaban hasta muy tarde, hacían todo lo posible para encontrar lo que necesitaban los clientes y realizaban entregas en festivos o fines de semana si era necesario. A la muerte de O’Reilly en 1971, la empresa ya poseía media docena de establecimientos que generaban varios millones de dólares al año.
Fieles al principio básico de su cultura corporativa, de que cuanto más exitosos sean sus clientes, más éxito obtendrá la empresa, los herederos de O’Reilly decidieron ofrecer un nuevo servicio a sus intermediarios: llevarles su contabilidad y prestarles el dinero para los inventarios. A mediados de los 70, un alto número de estas pequeñas tiendas tenía problemas para poner en claro sus estados de cuentas y, por esa razón, los bancos se negaban a prestarles el dinero para comprar el inventario. Aunque este servicio no aportaba grandes beneficios a O’Reilly Automotive, su importancia como generador de confianza con los pequeños intermediarios era decisiva. O’Reilly Automotive se convertía en el comprador natural de estas tiendas cuando decidían vender por jubilación o cerrar el negocio. De este modo, la compañía llegó a adquirir unas doscientas de ellas.
El siguiente paso consistió en abrirse a la venta al público, ya que hasta ese momento las transacciones se llevaban a cabo a través de los intermediarios (talleres mecánicos, estaciones de servicio, garajes, etc.). No obstante, esta decisión entrañaba el peligro de perder a los propios intermediarios como clientes cuando se enterasen de que los automovilistas podían comprar los repuestos directamente en O’Reilly Automotive por un precio igual o inferior. Para evitar en la medida de lo posible que esto sucediera, la compañía instruyó a sus vendedores para que averiguaran si la pieza que un cliente adquiría la iba a instalar él mismo o solicitaría la ayuda de un profesional. El precio era ligeramente más elevado si los clientes decidían hacerlo por su cuenta. Al final, la venta al público era un hecho dominado por las leyes de la competencia, y con objeto de acabar la disputa con sus intermediarios, O’Reilly Automotive prometió ofrecerles siempre un precio más ventajoso a cambio de un volumen continuado de pedidos.
Al contrario de lo que suele ocurrir cuando una compañía pone sus acciones a la venta pública, la decisión de O’Reilly Automotive de hacerlo en 1993 no supuso cambios perniciosos para su cultura corporativa: el dinero no se ahorraba a costa de los valores, los gastos no se recortaban para asegurar un crecimiento de beneficios a corto plazo y la dirección no se preocupaba más de las relaciones con la comunidad de inversores que de gestionar la empresa. De esta forma, la promesa que la compañía había hecho a Wall Street de mantener su crecimiento anual en el 20% se vio cumplida como resultado del aumento del volumen de ventas y las adquisiciones de nuevas tiendas. En 1998 O’Reilly Automotive dobló su tamaño con 189 establecimientos nuevos y realizó su primera adquisición con la compra de Hi-Lo Auto Parts de Texas. Su tasa actual de crecimiento se encuentra entre el 12% y el 15% anuales.
O’Reilly Automotive ha conseguido ser lo que es gracias a una serie de valores e iniciativas que fomentan el desarrollo del liderazgo entre los miembros de cada equipo:
  1. Liderar con el ejemplo. Cuando Jim Batten empezó a trabajar para O’Reilly, recibió la visita del director general a la tienda donde Batten ocupaba su puesto para presentarse, estrecharle la mano y agradecerle su decisión de entrar en el equipo. Batten es actualmente vicepresidente ejecutivo de finanzas y afirma que fue la autenticidad, la absoluta falta de pretensiones y la humildad de sus superiores lo que le hizo quedarse en la empresa.
  2. Proporcionar una orientación operativa y cultural sólida. Cada encargado de una tienda O’Reilly tiene que pasar una semana en las oficinas centrales de la compañía para someterse a una formación rigurosa. Lo primero que se les enseña es la cultura corporativa y se les exige vivir y respirar esa cultura.
  3. Hacer que todo sea un empeño colectivo. El estilo de toma de decisiones colectiva es el que predomina en O’Reilly; el personal se siente escuchado y sus contribuciones se valoran. Todos los ejecutivos de la compañía comparten el mismo gran objetivo y esa posibilidad les empuja a querer formar parte del proceso de colaboración.
  4. Mantener al personal informado. Mientras muchas compañías se conforman con una newsletter, O’Reilly publica una revista mensual a todo color llamada Team Spirit (Espíritu del Equipo), considerada una de las mejores herramientas de formación para el liderazgo. Team Spirit se distribuye a todos los miembros y recoge las actividades locales y cívicas en las que participa la compañía, los buenos resultados obtenidos en determinadas tiendas y datos sobre los beneficios explicados en un lenguaje comprensible. Además, en la revista se puede encontrar información relevante sobre nuevos productos, tácticas de la competencia, fotografías y biografías de los nuevos miembros de equipo, reconocimientos de los recién graduados en los cursos de formación, sugerencias e ideas del personal, ganadores de premios, etc.
  5. Evaluación y coaching permanente. La principal herramienta de evaluación en O’Reilly Automotive es una versión de la cuadrícula de Jack Welch, ex-presidente de General Electric. La cuadrícula tiene dos ejes, el vertical y el horizontal, donde el vertical mide la identificación del empleado con los valores de la empresa y el horizontal sus resultados y expectativas. Si alguien obtiene buenos resultados pero sus valores no coinciden con los de la empresa, se intenta trabajar con él aconsejándole los mejores métodos para superar ese desajuste, y viceversa.
  6. Conseguir que la gente permanezca en la empresa. Aunque un gran número de empresas proclama que tienen en gran estima a sus trabajadores, pocas son las que de verdad lo hacen. En O’Reilly Automotive se preocupan por la calidad de vida de sus dependientes de tienda ofreciéndoles un salario de entre 45.000 y 60.000 dólares anuales, seguros médicos de amplia cobertura y la plena participación en la oferta de acciones de la compañía. El dato que viene a corroborar el éxito de este objetivo es que muchos de los empleados y ejecutivos tienen una antigüedad en la empresa de 15, 25 ó 30 años.
  7. Cada uno designa a su sucesor. La compañía ofrece formación en técnicas de liderazgo y gestión en diferentes formatos: información escrita, vídeos, seminarios, cursos, etc. Pero la exigencia insoslayable hacia sus directivos a este respecto consiste en pedirles que encuentren y designen a sus sucesores entre el personal de O’Reilly antes de retirarse. De esa manera, los futuros líderes de la compañía provienen de sus propias filas y poseen la experiencia y el conocimiento necesarios sobre las operaciones habituales, unidos a un fuerte compromiso con la cultura corporativa.

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Dot Foods o la invención de un nuevo negocio

Según estableció Darwin, “no son las especies más fuertes ni las más inteligentes las que sobreviven, sino las que se adaptan mejor a su medio ambiente”. Por esta misma razón, son muchas las empresas que no consiguen mantener su crecimiento a pesar de la fuerza con la que cuentan. Por otra parte, un reducido número de las empresas más flexibles logran ese crecimiento gracias a su capacidad de reinventarse a sí mismas siempre que la situación y el entorno lo requieren.
Una de ellas ha sido Dot Foods, que gracias a la invención de un nuevo negocio, llegó a colocarse entre los grandes. Su historia había empezado en los años 60, cuando Robert Tracy, encargado de una lechería en Mount Sterling, Illinois, decidió montar su propio negocio. Tracy se asoció con el propietario de una fábrica de leche en polvo y con la distribuidora de ese producto entre las pequeñas fábricas de helados que entonces abundaban en la región. En unos cuantos años el negocio se había diversificado: incluía la distribución de sirope de maíz y productos de chocolate para la elaboración de helados. En 1980 alcanzó unos ingresos anuales de 60 millones de dólares, con prácticamente ninguna deuda.
Sin embargo, dada la reforzada regulación gubernamental y las leyes de marcas cada vez más restrictivas, las pequeñas fábricas de helados tuvieron que cerrar o ser adquiridas por las grandes y, consecuentemente, Dot comenzó a perder a su principal clientela. Ante esta situación, solo cabía reorientarse hacia un nuevo negocio en la medida en que las instalaciones y el equipamiento existentes lo permitían. Una nueva y revolucionaria idea se abrió paso: cambiar el rumbo de la empresa y reorientarse hacia la distribución de productos de alimentación de una manera inédita. Hasta entonces los distribuidores de productos alimentarios se veían obligados a realizar pedidos mínimos a los fabricantes. Dado que los distribuidores no eran capaces de prever qué tipo de productos les demandarían sus clientes (hospitales, restaurantes, hoteles, etc.), constantemente se quedaban sin existencias de ciertos productos que, además, no podían reponer porque la cantidad necesaria no alcanzaba el pedido mínimo. Mientras tanto, sus almacenes estaban ocupados por los “pedidos mínimos” de otros productos que nadie solicitaba. Todo el capital de los distribuidores estaba de esa manera atado al inventario, además de que la situación conllevaba enormes problemas logísticos relacionados con el almacenaje.
Como respuesta a este panorama, Pat Tracy, hijo de Robert, concibió un modelo alternativo: según este, el distribuidor reduciría el capital invertido en el inventario y el espacio para el almacenamiento, completaría un pedido semanal de una fuente central y mejoraría el abastecimiento de productos. Por su parte, los fabricantes se comprometían a salir del negocio de almacenamiento y recepción de pedidos, a tratar con menos compradores, simplificar la logística y mejorar el servicio al cliente. Dentro de este esquema, Dot Foods tendría el papel de redistribuidor: compraría directamente a los fabricantes, se encargaría del transporte, haría una entrega semanal a otros distribuidores por un precio algo más alto en virtud de su intermediación y estos podrían realizar un pedido a varios fabricantes sin tener que esperar semanas para solicitar el pedido mínimo.
Aunque la idea fue aceptada con entusiasmo por los distribuidores, se iban a necesitar muchos años más hasta su arranque definitivo por el rechazo que Dot Foods encontró en los fabricantes: algunos simplemente no podían entender las ventajas de vender sus productos a un intermediario que los vendería a los distribuidores que, a su vez, ya les compraban a ellos. No fue hasta que algunos distribuidores ejercieron presión sobre sus fabricantes que estos últimos permitieron a Dot Foods iniciar su negocio en fase experimental. El resultado fue más que satisfactorio y, unos años más tarde, Dot Foods comenzó a generar unos 15 millones de dólares anuales, doblando sus beneficios cada cuatro o cinco años, hasta llegar a la cifra actual de 2.000 millones anuales y 3.500 distribuidores como clientes.
Dot Foods es un ejemplo perfecto de cómo se puede pensar lo grande y ponerlo en práctica ejecutando lo pequeño. Su línea de actuación ha seguido unas pautas bien delimitadas:
  1. Cuidar sus recursos. La utilización de cualquier recurso de la empresa es minuciosamente sopesado. En ese sentido, resulta simbólica la existencia de indicaciones de apagar las luces en las áreas de descanso y los baños de la compañía.
  2. Mantener unas instalaciones utilitarias. Dot Foods dejó sus antiguas instalaciones por otras más modernas solo cuando ese paso tuvo un sentido económico. Cada uno de sus espacios es ordenado, limpio y funcional. No hay ningún tipo de monumento delante de sus oficinas ni nada que refleje el ego de sus directivos.
  3. Colocar en primera línea a los que más tienen que ganar o perder. Cuando la compañía atravesaba dificultades que le impedían disponer del dinero necesario para contratar agentes de ventas expertos, recurrió a su propio personal (entre el cual figuraban varios miembros de la familia Tracy) para esa función. Una unidad de ventas compuesta por aquellos que más tienen que ganar o perder dedica más tiempo, esfuerzo, colaboración y creatividad al trabajo que desempeña.
  4. Permitir que el volumen dirija la fuerza de expansión y no al revés. La expansión de Dot Foods siempre se ha guiado por las indicaciones favorables de sus fabricantes y distribuidores para iniciar su expansión en los estados limítrofes. Nunca se ha expandido por el mero hecho de hacerlo, a menos que se vislumbrara una oportunidad clara.
  5. No olvidar nunca las raíces. La compañía ha permanecido desde sus orígenes en la pequeña ciudad de Mount Sterling, de 2.000 habitantes, no solo por haber sido fundada allí, sino sobre todo por la excelente fuerza laboral que el lugar les proporciona. Dot Foods está especialmente orgullosa de los conductores de sus camiones, que tienen una tasa de permanencia de las más altas del sector. El compromiso de la compañía con sus empleados es recompensado con la determinación de estos de hacer lo correcto y ocuparse del cliente a toda costa.
  6. Controlar el crecimiento. Dot Foods podría permitirse acelerar mucho más su crecimiento, pero ha decidido hacerlo de manera sostenible y controlada. Así, acepta anualmente no más de unos 150-200 clientes o distribuidores nuevos y entre 25 y 30 fabricantes más, con el fin de que sus equipos de ventas y servicio al cliente puedan seguir el ritmo y mantener así unos niveles excelentes en cuanto a la satisfacción del cliente se refiere.
  7. Permanecer fiel a sus principios y valores. A la entrada de las oficinas centrales de Dot Foods se lee esta frase: “Contibuir al éxito de nuestros socios de manera positiva y visible”. La compañía se enorgullece de no haber fallado nunca en el cumplimiento de esa misión.

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Koch Industries o la importancia de la “destrucción creativa”

Koch Industries es una de las compañías más eficaces, estables y productivas del mundo. Sus cuarenta años de crecimiento sostenido dan fe de su excelencia empresarial. Una de las principales razones de este éxito continuo es la existencia de unas condiciones que favorecen que el personal se identifique con la compañía y asuma sus valores.
Los inicios de Koch Industries se remontan al año 1940, cuando Fred C. Koch fundó su predecesora, la Koch Engineering Company, sucursal de su petrolera Rock Island, que se dedicaba a la venta de productos específicos para las refinerías de petróleo. Pero el verdadero desarrollo de la compañía no llegó hasta que el hijo de Koch, Charles, se encargó de su gestión y llevó a cabo dos adquisiciones fundamentales.
Este desarrollo se vio complementado por la pasión de Charles Koch por comprender, y luego introducir en su empresa, unos principios que fueran capaces de inspirar la paz, la prosperidad y el progreso social. Koch empezó a sistematizar los resultados de sus lecturas sobre psicología y filosofía para aplicarlos a la gestión de su empresa. A esta sistematización le dio el nombre de Gestión Basada en el Mercado (Market Based Management, MBM). Este tipo de gestión está influido por el mercado, donde el valor que crea el empleado, y no su título o puesto dentro de la jerarquía formal, determina sus responsabilidades y su remuneración. Sus principios básicos son:
  • Visión. La conciencia compartida por todo el personal de que la misión de la compañía la constituyen la creación de valor, los descubrimientos experimentales, la consecución de la ventaja competitiva en todas las unidades de negocio, la “destrucción creativa” de estas últimas como respuesta a los cambios del mercado y la búsqueda constante de nuevas maneras de obtener mayores beneficios mediante la excelencia operativa y transaccional, la venta, el sector público, etc.
  • Virtud y talento. Hay que contar con las personas adecuadas, con los valores adecuados y en los puestos adecuados. La razón de esta exigencia es que así el personal conoce y practica los principios de la compañía, comprende los objetivos que pretende alcanzar, su papel específico en esa realización y está preparado para recibir críticas por sus recomendaciones y decisiones.
  • Derechos de decisión. Permitir al personal que posee los mejores conocimientos sobre un tema tomar las decisiones precisas al respecto. La capacidad de decidir no depende del puesto que se ocupa en la jerarquía, sino de la ventaja competitiva de que se dispone.
  • El proceso de conocimiento. Crear valor mediante el aprendizaje y el intercambio de conocimientos y medir los principales factores de la motivación en el negocio. Es preciso obtener información sobre las principales industrias, clientes, competidores y mercados. Asimismo, se requiere una medición constante del cumplimiento y el rendimiento, hasta sus niveles prácticos más básicos: proyecto, producto, unidad de negocio o cliente. De ahí la importancia de la enseñanza del MBM, enfocada sobre los valores fundamentales de la compañía, y la mejora de las capacidades de pensamiento económico de los empleados. Al mismo tiempo, hay que hacer hincapié en la comunicación interna, implementando un proceso de cuestionamiento constructivo de proyectos de arriba abajo y viceversa.
  • Premiar el valor creado. Los programas de compensación para la creación de valor garantizan que los talentos necesarios se sientan atraídos, motivados e invitados a permanecer en la empresa.
Entre todos estos principios, cabe destacar el que representa la verdadera arma secreta de Koch Industries: la “destrucción creativa”, expresión acuñada por primera vez en 1942 por Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia, donde afirmaba que “el capitalismo es la forma de cambio económico que nunca puede estar parado y en el cual las empresas, los productos y los métodos menos eficientes deben eliminarse constantemente”.
En el contexto operativo de la compañía, la expresión se entiende como la posibilidad de vender o cerrar cualquier negocio que no cumpla las expectativas con las que se creó. Cada año, las unidades de negocio de Koch llevan a cabo una estimación de su valor en el mercado. El resultado que obtienen en esa evaluación les puede autorizar a continuar, enfrentarles a la posibilidad de ser vendidos o, en casos extremos, ser cerrados. El valor estimado de una unidad de negocio puede ser el actual, es decir, reflejar su rendimiento sobre el capital invertido y las acciones, o su valor de mercado, esto es, aquello que alguna otra compañía está dispuesta a pagar por esa unidad de negocio. Si el valor de mercado es más alto, Koch procede a la venta de dicha unidad.
El rechazo al modo de hacer convencional, el pensamiento tradicional y la práctica de la “destrucción creativa” han convertido a Koch Industries en la segunda compañía más grande de propiedad privada de los Estados Unidos. Sus beneficios anuales giran en torno a los 50.000 millones de dólares y la tasa de crecimiento supera a la del mercado en general.

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Conclusión

Los inicios del siglo XXI no trajeron buenas perspectivas para el mundo de los negocios. Sus primeros años han presenciado hundimientos de bolsas, bancarrotas de grandes compañías, amenazas del terrorismo islámico, catástrofes naturales, etc. La incertidumbre desanima la inversión y provoca parálisis y falta de acción, precisamente en un momento en el que los consumidores reclaman mejores productos y servicios cada vez más personalizados.
Con este panorama de fondo, los casos de las compañías que hemos analizado demuestran que se puede seguir creciendo si una empresa cuenta con unos principios sólidos sobre los que apoyarse. Su cultura de éxito se basa fundamentalmente en tratar con consideración a su gente y ofrecer a todos la oportunidad de prosperar. Gracias a ella han conseguido crear comunidades de clientes fieles, inventar nuevos negocios y crear soluciones innovadoras para los consumidores y los proveedores. Los líderes de estas compañías prestan mucha atención a su funcionamiento interno y poseen un amplio conocimiento de él. El alto rendimiento que han sido capaces de mantener durante años avala la filosofía por la que se guían.
La sociedad moderna está cada vez más acostumbrada a recibir soluciones y satisfacciones rápidas para sus problemas y deseos, pero estas son a menudo de dudosa eficacia y de duración limitada. Tal y como demuestran estas compañías, creer en soluciones rápidas o sofisticadas e ir tras ellas es más bien un mito; por el contrario, su éxito es el fruto de largos años de actividad inspirada en unas ideas muy simples pero llevadas a la práctica de una manera genial. La creciente complejidad del mundo nos obliga a buscar nuestras referencias en la confianza, la determinación y en unos mensajes claros y contundentes. Es hora de pensar a lo grande, pero actuar sobre lo pequeño.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Jason Jennings es autor de dos reconocidos libros sobre gestión empresarial que además han sido un éxito de ventas: Less is More (Menos es Más) y It’s the Fast That Eat the Slow (Son los rápidos los que se comen a los lentos). Jennings es uno de los conferenciantes empresariales de hoy más solicitados en todo el mundo.
Ficha técnica
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