Perdiendo la virginidad
Resumen del libro

Perdiendo la virginidad

por Richard Branson

Cómo he sobrevivido, me he divertido y he ganado dinero haciendo negocios a mi manera

Introducción

 

Richard Branson es fundador y presidente del Grupo Virgin, un conglomerado de más de cuatrocientas empresas presentes en todo el mundo y en los sectores más diversos.
“A la mierda, hagámoslo” es la expresión que mejor resume su filosofía empresarial y que le ha permitido triunfar en los negocios más dispares. Algunos han considerado que su visión para el grupo que preside es demasiado rompedora y caleidoscópica, otros dicen que Virgin se ha convertido en una de las grandes marcas del siglo; pero, para Branson, las muchas empresas Virgin que ha creado forman una cadena indisociable de retos que se remontan hasta su infancia.
En este libro, que es una especie de autobiografía, Branson nos ofrece un nuevo modelo del emprendedor y de la empresa: una persona dinámica, trabajadora y exitosa que vive la vida al máximo y que lidera una organización global sin jerarquías y con una burocracia reducida al mínimo.

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Una familia cuyos miembros habrían “matado unos por otros”

Richard Branson nació en 1950, en Shamley Green, en el condado de Surrey. Su familia era de clase media: su padre ejercía de abogado y la madre trabajaba de azafata. De su infancia recuerda que sus padres le planteaban retos constantemente. Su madre estaba decidida a convertir a sus hermanas y a él en personas independientes. Así, cuando Branson tenía cuatro años, recuerda que su madre detuvo el coche a unos kilómetros de la casa familiar y le hizo buscar el camino de regreso por sí mismo como un reto que debía superar. Toda una metáfora de lo que sería después su vida.
La familia de Branson era una de esas que habrían “matado unos por otros”. Sus padres siempre trataron a los hijos como iguales, como personas cuyas opiniones eran tan justas y válidas como las suyas. Los niños crecieron hablando con sus padres como si fueran amigos. Siendo niños, opinaban sobre los casos legales de su padre y discutían sobre asuntos tales como la pornografía o la legalización de las drogas mucho antes de que ninguno supiera realmente de qué estaba hablando. Sus padres siempre los animaron a tener sus propias opiniones, y raramente les daban consejo, salvo que los niños se lo pidieran.
En la familia había un gran ambiente de trabajo en equipo. Si los niños trataban de escabullirse diciendo que tenían otra cosa que hacer, se les decía en tono severo que eran unos egoístas. Como resultado crecieron con la clara prioridad de pensar primero en los demás. Los niños debían mantenerse siempre ocupados cuando estaban cerca de la madre. Ella trabajaba en un cobertizo del jardín haciendo cajas de madera para servilletas de papel y papeleras que luego vendía a las tiendas. El padre era un hombre muy creativo y hábil con las manos, y diseñaba tornos especiales para sostener las cajas mientras la cola se secaba. Con el tiempo, la madre comenzó a suministrar sus cajas de servilletas a Harrods, y su negocio se convirtió en un pequeño taller artesanal.
Cuando tenía ocho años, a Branson le enviaron al internado de Scaitcliffe, en Windsor Great Park. Con esa edad todavía no sabía leer, básicamente porque era disléxico y miope.
Sin embargo, su salvación vino de fuera de las aulas: resultó que era bueno en deportes, lo cual significaba —dada la importancia del deporte en los colegios privados ingleses de aquel entonces— ser un héroe en la escuela. Branson llegó a ser capitán de los equipos de fútbol, rugby y cricket; y, en 1961, justo antes de cumplir once años, logró ganar todos los campeonatos.
Después, tras ser trasladado a otro colegio privado de educación secundaria, fundó la revista de la escuela Student, a la que dedicó mucha más energía y tiempo que a los estudios.
Cuando Branson dejó Stowe, en 1967, con casi diecisiete años de edad, las palabras de despedida de su director fueron: “Felicidades, Branson. Una de dos, o irás a la cárcel o serás millonario”.

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Vírgenes en los negocios, 1967-1970

Student comenzó a ganar notoriedad. Branson y los amigos que colaboraban con él en la redacción lo veían sobre todo como un proyecto creativo. En palabras de propio Branson: “Más tarde comprendí que los negocios en sí podían ser un proyecto creativo. Si publicas una revista, estás intentando crear algo original, algo distinto, que dure en el tiempo y que, con suerte, sirva a alguna finalidad útil. Por encima de todo, uno quiere crear algo de lo que pueda sentirte orgulloso. Esa ha sido siempre mi filosofía en los negocios. Puedo decir honestamente que nunca me he metido en ningún negocio simplemente para ganar dinero. Si ese es el único motivo pienso que es mejor no hacerlo. Tienes que estar implicado en un negocio, tienes que pasártelo bien, tienes que dar juego a tus instintos creativos”.
No obstante los esfuerzos de Branson y su equipo, era evidente que Student no daba dinero. Branson empezó a imaginar formas de desarrollar la revista y la marca Student en otras direcciones: una conferencia Student, una agencia de viajes Student, una agencia de hospedaje Student. Para él, Student no era un fin en sí mismo, sino más bien el comienzo de todo un abanico de servicios, como un adjetivo, una palabra que la gente reconocería como asociada a ciertos valores. En el lenguaje de la década de los setenta, la revista Student y todo lo que Student promocionara tenía que “estar en la onda”. Student era un concepto flexible que había que explorar para ver hasta dónde podía llegar. En ese aspecto, Branson se distinguía del resto de sus amigos, que se concentraban exclusivamente en la revista y en la política estudiantil que querían cubrir con ella.
Al trabajar con la revista, Branson comprendió que muchos de sus lectores jóvenes dedicaban gran parte de su tiempo a escuchar música, y gran parte de su dinero a comprar discos. La propia redacción de la revista tenía el tocadiscos en marcha a todas horas, y todo el mundo salía corriendo a comprar el nuevo álbum de los Rolling Stones, Bob Dylan o Jefferson Airplane el mismo día del lanzamiento. La música despertaba grandes pasiones: era política, era anárquica y reflejaba el sueño de cambiar el mundo de la nueva generación. Branson también se fijó en que había personas a las que ni siquiera se les pasaría por la cabeza gastar cuarenta chelines en comida, pero que no dudaban en gastarse esa misma cantidad en el último álbum de moda. Cuanto más raros eran los álbumes, más caros eran y más valiosos resultaban como posesiones. Allí vio una oportunidad de negocio muy interesante. Cuando supo que las tiendas seguían sin vender discos con descuento a pesar de que el Gobierno había derogado la normativa sobre el precio fijo, comenzó a pensar en montar un negocio de distribución de discos por correo.
Él y sus amigos decidieron crear otro nombre para el negocio de discos por correo: un nombre que llamara la atención, que funcionara por sí mismo y que no apelara únicamente a los estudiantes. Así nació “Virgin” porque “eran completamente vírgenes en los negocios”.
La primera acción de la nueva empresa consistía en repartir folletos de Virgin Mail Order en Oxford Street, en Londres, y en la puerta de las salas de conciertos. Una de las mejores cosas que tenían los discos por correo era que los clientes les enviaban su dinero por adelantado: eso les proporcionaba el capital circulante necesario para comprar los discos en primer lugar.
Por desgracia, en enero de 1971 ocurrió algo totalmente ajeno a Virgin Mail Order que casi los lleva a la bancarrota: los trabajadores de Correos se declararon en huelga. Los empleados decidieron quedarse en sus casas y Correos selló los buzones. El negocio de compra por correo de Virgin Mail Order estaba abocado a la ruina: la gente no podía mandarles sus cheques y ellos no podían mandar los discos. Tenían que hacer algo.
Branson y su socio y amigo de entonces Nick Powell decidieron abrir una tienda para seguir vendiendo los discos. En aquel momento no tenían la menor idea de cómo funcionaba una tienda. Todo lo que sabían era que debían encontrar el modo de vender discos o la empresa se hundiría. Así que empezaron a buscar local.
En 1971, la venta minorista de música estaba dominada por W. H. Smith y John Menzies, dos cadenas sosas y muy formales. Las tiendas de discos estaban normalmente en los sótanos, atendidas por personas con uniformes marrones o azules que no parecían tener ningún interés por la música. Los clientes escogían sus discos en las estanterías, pagaban y se iban en cuestión de diez minutos. Las tiendas eran lugares poco acogedores; el trato al cliente era pobre, y los precios, elevados. La música rock era tremendamente excitante, pero nada de esa excitación —ni siquiera un vago interés— llegaba hasta las tiendas que vendían los discos. El apático personal de las tiendas no mostraba ninguna aprobación o interés si comprabas el último álbum de The Doors: simplemente lo pasaban por caja, igual que si acabaras de comprar Mantovani o Perry Como. Tampoco parecían muy inclinados a realizar un pedido especial de los álbumes de Van der Graaf Generator o de Incredible String Band que se habían comentado aquella semana en las páginas de Melody Maker. Eran simplemente un espacio funcional al que había que ir para comprar sus discos preferidos.
Richard y Nick querían que la tienda de Virgin Records fuera una extensión de Student: un lugar donde la gente pudiera reunirse y escuchar música, quedarse más tiempo, charlar con el personal y llegar a conocer realmente el disco que iban a comprar.
La primera tienda de discos Virgin debía incorporar todos esos aspectos derivados del lugar que ocupaba la música en la vida de las personas. Así se creó el andamiaje conceptual de lo que más tarde llegaría a ser el conglomerado Virgin. Querían que la tienda de Virgin Records fuera un espacio amable donde estar en una época en que se prestaba escasa atención a los compradores de discos. Querían establecer relaciones con los clientes, no darles lecciones; y querían vender los discos más baratos que las demás tiendas.
Finalmente, el lugar para la tienda lo encontraron en el extremo más barato de Oxford Street. El día antes de la apertura, repartieron cientos de folletos por la calle ofreciendo precios con descuento. El primer día, un lunes, se formó una cola de más de cien metros ante la puerta.
Comenzó a correr la voz, y pronto la gente empezó a preferir comprar sus discos en la tienda de Virgin antes que en las grandes cadenas. Algunas personas repetían sus visitas cada dos semanas. Con una base de clientes leales, la reputación de Virgin comenzó a crecer.
Desde finales de 1971, y durante todo 1972, Richard y Nick comenzaron a elaborar un programa serio de expansión y trabajaron para abrir una nueva tienda cada mes. En las navidades de 1972 tenían catorce tiendas de discos: varias en Londres y una en cada una de las grandes ciudades del país. Descubrieron que el ritmo de apertura de las tiendas era tan crucial como la organización de las existencias, la promoción, la selección y la formación del personal que debía trabajar en ellas, así como el desarrollo de los sistemas de contabilidad necesarios para controlar el dinero. Después de negociar el alquiler hasta que estaban seguros de que el propietario no iba a bajar más, insistían en un período de carencia de tres meses. Aquello era la clave de todo. No abrirían la tienda hasta que se aceptara este punto, y por esa razón perdieron muchas buenas oportunidades. Sin embargo, cuando abrían sabían que las ventas de discos de los tres primeros meses ayudarían a pagar el alquiler de la tienda que habían abierto antes.
La apertura de las tiendas les enseñó toda clase de lecciones que les iban a ser muy útiles en el futuro. Siempre buscaban la parte más barata de la calle principal, confiando en atraer a los compradores a caminar unos metros más y evitar el pago de un alquiler exorbitante. También elegían zonas donde hubiera adolescentes, como cerca de Clock Tower, en Brighton, o en Bold Street, en Liverpool.
Ahora que Virgin tenía tiendas de discos, a Branson se le ocurrió completar la marca con un estudio de grabación. Para ello, compró una casa de campo conocida como The Manor Studio. Allí, se les podría alquilar el espacio a los artistas para hacer sus grabaciones y cobrarles por ello; Virgin podría editar y lanzar sus discos, que podría vender y promocionar en su propia cadena de tiendas en constante expansión. Los tres negocios eran compatibles entre sí y su combinación también beneficiaría a las bandas que firmaran con Virgin, ya que los precios se podrían rebajar por grabar en The Manor, y mejorar la promoción en las tiendas sin perder rentabilidad.
Así nació el sello discográfico Virgin Records. El primer fichaje fue el guitarrista de Hair Mike Oldfield. Su álbum Tubular Bells se convirtió en el más celebrado del año. Virgin Music estaba finalmente en el mapa, y el dinero comenzó a entrar. Luego siguieron otros como Sex Pistols, Simple Minds, Boy George, Phil Collins, China Crisis y Japan.
En 1979, Virgin era un conglomerado de empresas distintas. Por un lado estaban las tiendas de discos; por otro, el sello discográfico, y finalmente la empresa de edición musical. El plan original de ofrecer todo lo que una estrella de rock podía necesitar, desde la grabación y la edición, hasta la distribución y la venta, comenzaba a dar resultados. Por otro lado, habían creado Virgin Book Publishing, una editorial dedicada principalmente a publicar libros sobre música, además de biografías y autobiografías de las estrellas del rock.

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Aerolínea

En febrero de 1984, un joven abogado estadounidense llamado Randolph Fields le preguntó a Branson si le interesaría montar una compañía aérea. Fields estaba buscando inversores para financiar una nueva empresa que operaría la línea Gatwick-Nueva York, que había quedado vacante.
La única compañía aérea que ofrecía billetes baratos para cruzar el Atlántico en 1984 era People Express. Branson los llamó e intentó hablar con ellos. Su número comunicaba. No logró conectar con su número de reservas en toda la mañana. Eso le hizo pensar que, o bien People Express era una empresa muy mal gestionada, en cuyo caso sería una víctima fácil para un nuevo competidor, o bien su demanda era tan grande que había margen para una nueva empresa. El teléfono comunicando durante todo el día fue, más que ninguna otra cosa, lo que le convenció a Branson de que podían crear y sacar adelante una compañía aérea.
En contra de la opinión de sus socios, Branson decidió seguir adelante con la idea. Estaba convencido de que una nueva aerolínea tendría sentido si ofrecía servicio de primera clase con tarifas de business class, y si ofrecía toda clase de servicios extra por el mismo precio. También quería ofrecer un trayecto en limusina como parte del servicio y ofrecer un billete de economy gratis a cualquiera que volara en business.
Virgin Atlantic Airways tuvo unos comienzos que pudieron resultar fatales. En el primer vuelo, protagonizado por el único avión alquilado de la nueva compañía, una bandada de pájaros provocó el estallido de uno de los motores y lo obligó a aterrizar. Para comprar el nuevo motor se necesitaban 600 000 libras y el banco Coutts estaba a punto de empujarlos a la insolvencia por superar un límite de crédito de tres millones de libras.
Afortunadamente, esto no ocurrió. El Grupo Virgin encontró otro consorcio de bancos que le extendió una línea de crédito de treinta millones de libras, pero tuvo que cerrar algunas de sus empresas más pequeñas, como Top Nosh y los pubs. El grupo se dividió en las secciones de Music, Retail y Vision, y luego se segregaron Virgin Atlantic, junto con Virgin Holidays, Heaven, The Roof Garden y Necker Island (la marca bajo la que se gestionaba la isla que había comprado Branson), como una empresa distinta. Durante los siguientes años Virgin Atlantic continuó creciendo poco a poco, logró salir bolsa pero seguía siendo pequeña: solo tenía cuatro destinos en dos países.

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Turbulencias aéreas

La primera crisis de grandes dimensiones sobrevino en 1990. Irak había invadido Kuwait y el mundo andaba totalmente revuelto. El precio del crudo había pasado de los 19 dólares el barril la semana antes de la invasión, a los 36 dólares. El precio del combustible de aviación había saltado de 75 centavos el galón a 1,50 dólares, un incremento mayor que el del crudo, porque las fuerzas aliadas habían comenzado a almacenar combustible de aviación en previsión de un ataque aéreo sobre Irak.
Los dos principales factores que determinan la rentabilidad de una aerolínea son el número de pasajeros y el coste del combustible. Todas las aerolíneas independientes estaban abocadas al desastre en aquellos momentos: debían operar en una situación en que el precio del combustible —que supone el 20 por ciento de los gastos totales— se había más que doblado, mientras que el número de pasajeros se había reducido drásticamente. La semana posterior a la invasión, Virgin Atlantic recibió 3000 cancelaciones. Acababan de superar el límite de veinticinco millones de libras de su línea de crédito con el Lloyds Bank.
Al llegar la Navidad de 1991, Virgin Atlantic se encontraba en plena lucha por superar los difíciles meses de invierno y seguía perdiendo dinero. El Lloyds Bank, que era el banco de compensación de la compañía y por lo tanto veía grandes fluctuaciones en función de las entradas y salidas de dinero, comenzó a inquietarse.
En las conversaciones acerca de posibles fuentes de financiación para recolocar parte de la deuda, Branson y sus colaboradores veían cada vez con más claridad que debían encontrar alguna solución radical al problema en lugar de seguir disputando con los bancos por pequeños incrementos de deuda. No podían vender Virgin Atlantic porque en aquel momento estaba expuesta a una campaña sucia llevada a cabo por su principal competidor British Airways que acabaría en un juicio muy sonado. Quedaba Virgin Music. Era su único negocio verdaderamente rentable, y constituía la única opción de salvar la aerolínea. Venderlo conseguiría ese objetivo y dejaría como resultado dos empresas fuertes. En cambio, cerrar Virgin Atlantic dejaría una empresa fuerte y otra quebrada, con 2500 puestos de trabajo perdidos y la reputación del Grupo Virgin muy perjudicada como marca.
Finalmente, dos años más tarde, Branson decidió, muy a su pesar y justo cuando habían fichado a los Rolling Stones, vender Virgin Music a Thorn EMI por 560 millones de libras.

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Territorio Virgin

El año 1993 fue un punto de inflexión para Virgin. A partir de aquel momento, y por primera vez, el grupo contaba con la inmensa ventaja de tener dinero; y Virgin era una marca fuerte, que podía aplicarse a gran variedad de negocios. Tras el sorprendente salto lateral que supuso pasar de Virgin Records a Virgin Atlantic, estaban en posición de probar casi cualquier cosa.
En ese momento Branson podría haberse retirado y dedicado a perseguir sus aficiones, pero eso no estaba en su naturaleza. En sus propias palabras: “Al menos en mi caso, divertirse era esto. La diversión está en la base de mi manera de hacer negocios y ha sido la clave de todo lo que he logrado desde el principio. Más que ningún otro elemento, la diversión es el secreto del éxito de Virgin. Soy consciente de que la idea de que los negocios son divertidos y creativos va en contra de todas las convenciones, y ciertamente no es lo que enseñan en algunas escuelas de negocios, donde los negocios significan mucho trabajo, flujos de caja descontados y valores actuales netos”.
Cuando le piden que defina su “filosofía empresarial” Branson suele responder: “No creo que sea algo que pueda enseñarse como una receta. No hay ingredientes y técnicas que garanticen el éxito. Existen algunos parámetros que bien aplicados garantizan la continuidad de un negocio, pero no puedes definir de forma clara nuestro éxito en los negocios y luego embotellarlo como si fuera un perfume. No es tan simple: para tener éxito debes salir ahí afuera, debes ponerlo todo de tu parte; y si cuentas con un buen equipo a tu alrededor y una buena dosis de suerte, tal vez logres que ocurra algo. Pero ciertamente no puedes garantizarlo simplemente siguiendo la fórmula de otra persona”.
A Branson le encanta dar rienda suelta a sus instintos. Para él, una propuesta de negocios debe sonar, ante todo, divertida: “Cuando veo un mercado copado por dos gigantes empresariales, siempre me parece que hay margen para un poco de competencia sana. Además de divertirme, me encanta agitar un poco las cosas. Me encanta jugar a David contra Goliat con las grandes compañías, sobre todo si lo que ofrecen son productos caros y de mala calidad”.
A comienzos de la década de los noventa, Branson se propuso lanzar una línea de refrescos Virgin, bajo la enseña Virgin Cola, que plantaría cara a la mismísima Coca-Cola, una de las diez primeras empresas del mundo. Era consciente de que sería preciso luchar por cada palmo en las estanterías de los supermercados, pero en cuanto quedó claro que el riesgo financiero si salía mal era mínimo, decidió seguir adelante. Sabía que el producto era tan bueno como Coca-Cola o Pepsi porque varias catas a ciegas que hicieron dejaron claro que la mayoría de las personas preferían Virgin Cola a las demás. En unos pocos meses Virgin facturaba cincuenta millones de libras de Virgin Cola por todo el país y había conseguido una cuota de mercado del 50 % en los puntos de venta que la tenían en oferta. Luego la lanzaron en Francia, Bélgica y Sudáfrica.
Al principio, la dirección de Coca-Cola no vio una amenaza seria en Virgin Cola, pero, en cuanto se dieron cuenta del potencial amenazador de la nueva bebida, empezaron a reaccionar. Ofrecieron unas condiciones imbatibles a los comerciantes para que vendieran su cola en lugar de Virgin Cola. También amenazaron a los más pequeños con la retirada de las neveras de Coca-Cola. La campaña para tumbar a Virgin fue aún más potente que la campaña de juego sucio de British Airways, pero Virgin Cola sobrevivió.
Virgin Cola, convertida ahora en el proyecto más amplio de Virgin Drinks, es un buen ejemplo de la filosofía Virgin: más allá de la diversión y el espectáculo de venderla, hay un plan de negocio sólido. La decisión de lanzar Virgin Cola dependía de tres cuestiones clave: encontrar a las personas adecuadas, hacer un buen uso de la marca Virgin y cubrir el riesgo.
El plan de negocio de Virgin Cola estaba claro: venderla nunca supondría pérdidas. Un refresco de cola es algo tan barato de producir que, a diferencia de lo que ocurre con la mayoría de los productos, los costes de fabricación son prácticamente irrelevantes. Por tanto, Virgin podía equilibrar los costes de publicidad y distribución directamente con las ventas. El negocio de refrescos es muy lucrativo y los de Virgin sabían que había espacio para que alguien más entrara con una cola decente entre Coca-Cola y Pepsi.
Una vez cubiertos los riesgos (siempre la primera preocupación de Branson), la siguiente cuestión importante era saber si la creación de Virgin Cola promovía realmente la marca Virgin. A pesar de las objeciones de sus colegas, Branson estaba convencido de que la cola tiene varios atributos que la gente asocia con Virgin: efervescencia, diversión y libertad. Y que también era una cola mejor y más barata que las demás. El crecimiento de Virgin se basaba en el hecho de que eran pequeños y nuevos en un mercado dominado por dos gigantes. Y eso significaba mantener viva la marca en el mercado joven.
La siguiente incursión de Virgin en un nuevo sector se produjo con la creación de Virgin Money. Branson era perfectamente consciente de todos los defectos del sector de los servicios financieros. También encontraba divertido que alguien que vende a un cliente The Sex Pistols fuera la misma persona que le organizara la pensión de jubilación. También veía divertido crear su propio banco y jugar, de nuevo, a David contra Goliat con esos mismos bancos que casi le empujan a la quiebra.
Desde que Virgin Money entró en el sector de los servicios financieros nada volvió a ser igual. Recortaron todas las comisiones; ofrecieron productos a buen precio, y fueron acosados por los inversores que querían comprarlos. Nunca contrataron gestores de fondos, porque sabían que su secreto mejor guardado es que ninguno de ellos logra superar de forma consistente el índice del mercado.
Virgin Money puede parecer una nota muy discordante dentro de Virgin, la empresa del rock and roll: era un salto lateral tan grande como lo fue pasar de los discos a los aviones. Pero seguía tratándose de prestar un servicio, de dar valor por dinero y de ofrecer un producto simple. Esto es así porque Branson no da mucho valor a la sabiduría recibida: “Convencionalmente, lo que debes hacer cuando diriges una empresa es concentrarte en lo que estás haciendo y en ningún caso alejarte de ello más allá de una distancia razonable. No obstante, eso es algo que no solo me parece opresivo, sino también peligroso. Si solo tienes tiendas de discos y te niegas a introducir cambios en tu negocio, cuando aparece algo nuevo como, por ejemplo, Internet o el MP3, perderás tus ventas en beneficio de la persona que sepa usar ese nuevo medio. Incluso en medio de la exaltación de 1999, yo sentía que era mucho mejor crear tu propia plataforma de venta en Internet y causar pérdidas en tus propias tiendas de discos que permitir que se perdieran en beneficio de la plataforma de otro. Varios asesores externos trataron de animarnos a lanzar una página en Internet, sugiriéndonos la extravagante idea de que lo hiciéramos sin usar nuestro propio nombre. Estamos en la época de Currant Bun, Handbag y Jamjar, decían. Simplemente no entendían lo que es una marca”.
Esto explica en parte el puzle de empresas que es Virgin. No solo se cubren unas a otras, sino que mantienen relaciones simbióticas entre ellas. Cuando Virgin Atlantic pone en marcha una nueva línea aérea a Sudáfrica, se abre la posibilidad de lanzar Virgin Radio y Virgin Cola allí. Del mismo modo, se usa la experiencia en el sector de la aviación para facilitar y abaratar la compra de billetes. Los de Virgin aprovechan su experiencia prestando servicio a los clientes en los aviones para hacer lo mismo en los trenes.
A pesar de dar trabajo a alrededor de 40 000 personas, Virgin no es un gran grupo, sino una gran marca con muchas empresas pequeñas detrás. Sus prioridades son opuestas a las de sus competidores de mayor tamaño. La convención dicta que una empresa debería atender en primer lugar los intereses de sus accionistas, en segundo lugar los de sus clientes y solo en último lugar preocuparse por sus empleados. Virgin hace lo contrario. Para la compañía, los empleados son lo más importante. Branson es consciente de que, si cuenta con un equipo de personas felices y motivadas, tiene muchas más probabilidades de tener clientes felices.
El estilo Virgin ha consistido siempre en desarrollar muchos proyectos y crecer de forma orgánica. En la mayoría de sus compañías, se ha preferido empezar desde cero en lugar de comprarlas ya hechas. Todas las filiales de Virgin deben tener un tamaño eficiente y manejable. A la hora de crear nuevas empresas, Branson no tiene una visión complicada de los negocios: cuando piensa en qué nuevos servicios quiere ofrecer, trata de imaginar si a su familia y a él les gustaría disfrutarlos.
La estrategia de invertir en negocios separados con distintos socios —debidamente “vallados” entre sí— le permitió a Virgin superar las presiones del 11 de septiembre, repartir el riesgo y tomar muchas buenas decisiones.
El problema de las grandes empresas es que, si ocurre algo grave, todo el edificio se derrumba. Lo que trata de hacer Virgin es no tener una única compañía gigantesca en un sector bajo una única bandera, sino tener doscientas o trescientas empresas distintas. Cada una de estas empresas puede sostenerse por sí misma; gracias a eso, y a pesar de la marca que las une a todas, las tragedias como la del 11 de septiembre —que hizo mucho daño a la industria del transporte aéreo—, no supondrían el colapso de todo el grupo. De este modo Virgin ha logrado evitar el peligro de que todas sus empresas se vieran amenazadas por un acontecimiento grave e inesperado.
La enorme diversidad de los negocios de Virgin ha superado la prueba del tiempo y de las circunstancias. Con cada uno de los equipos de dirección concentrado en su propio negocio y sus propios objetivos empresariales, el grupo puede conseguir casi cualquier cosa, mientras sea buena para la marca en su conjunto.

Desde 2001 hasta la actualidad

La reestructuración de Virgin Atlantic tras la tragedia del 11 de septiembre de 2001 empezó realmente a dar sus frutos en los años posteriores. El objetivo de aquel proceso era mejorar la capacidad de la compañía para hacer frente a los baches que iban a aparecer a lo largo de los años siguientes, como las secuelas de la guerra de Afganistán, y el doble revés que supusieron la epidemia de la neumonía asiática y una segunda guerra en el Golfo Pérsico. Estos sucesos propiciaron que Virgin Atlantic entrara de verdad en su mayoría de edad, y a partir de abril de 2002 logró volver a tener beneficios, pese a haber perdido cerca de cien millones de libras en los meses posteriores a la tragedia de las Torres Gemelas.
Virgin Atlantic también lanzó su arma secreta en la denominada “batalla de las camas” que libró con British Airways. Durante el verano de 2003, Virgin Atlantic presentó su Upper Class Suite, la única cama realmente plana que ofrece una aerolínea en su clase business. Fue un verdadero despegue en todos los sentidos del término, y en el verano de 2004 ya estaba conquistando cuotas de mercado importantes de sus rivales.
Mientras Virgin Atlantic continuaba con su recuperación, Branson estaba cada vez más inquieto por la llamada “guerra contra el terrorismo”. En el otoño de 2002 estaba claro que el Gobierno de Bush había tomado la decisión de intervenir en Irak y Branson no comprendía por qué el Gobierno de Estados Unidos consideraba tan sencilla la democratización de Irak cuando en otras muchas ocasiones ya se había fracasado en ese mismo intento. Para intentar hacer algo a favor de la paz, en febrero de 2003, Branson había trazado un plan para tratar de persuadir a Saddam Hussein para que abandonara el poder antes de que empezase la guerra. Llamó a su amigo Nelson Mandela, le pidió que intentara convencer a Saddam Hussein para que abandonara el poder y ofreció uno de sus aviones para los desplazamientos necesarios.
Era un plan valiente que podría haber funcionado. Pero, por desgracia, se les adelantaron los acontecimientos. El 19 de marzo de 2003, Estados Unidos bombardeó Bagdad, y el resto ya es historia.
Branson descubrió con esta experiencia que el mundo necesitaba a un grupo de personas mayores y respetadas, como Nelson Mandela, capaces de intervenir en nombre de la comunidad internacional en este tipo de situaciones. Decidió dedicar los dos años siguientes a trabajar para crear un grupo de individuos que pudieran actuar como “Los Mayores” (The Elders) en el ámbito global para dar voz a los pueblos del planeta.
El grupo de Los Mayores debería establecer una agenda amplia para abordar los problemas más controvertidos. Entre ellos está el sida, la colaboración para garantizar el acceso universal al agua potable (el 80 por ciento de los países en desarrollo no dispone de ese acceso) y la lucha contra las enfermedades.
En 2004, uno de los proyectos más arriesgados de Branson fue el los viajes espaciales. Él estaba convencido desde siempre de que el monopolio gubernamental del sector espacial suponía un peligro para la humanidad. De hecho, pensaba que los monopolios no funcionaban en ningún sector, fueran públicos o privados. Virgin estaba ante la oportunidad de traspasar la última frontera. Ya diez años antes, el grupo había registrado los derechos de la marca y una compañía para realizar viajes al espacio. El nombre sería Virgin Galactic Airways.
Paul Allen, uno de los fundadores de Microsoft aceptó vender a Virgin Galactic los derechos de la tecnología con la que se había construido el SpaceShipOne, la primera nave espacial barata y reutilizable. El 15 de septiembre de 2004 fue la fecha del nacimiento oficial de Virgin Galactic como empresa. En el transcurso de dos semanas, el SpaceShipOne viajó dos veces al espacio con la insignia de Virgin; era la primera vez en la historia que un proyecto privado volaba dos veces al espacio.
A comienzos de 2005, incluso los responsables de contabilidad más testarudos empezaban a admitir que el proyecto era viable. Existen muchas probabilidades de que en un futuro próximo Virgin Galactic sea la primera organización privada del mundo que lleve de forma regular al espacio a astronautas con garantías de seguridad y por 200 000 dólares o menos.
A comienzos de 2006 Branson fundó Virgin Fuels y puso en marcha un programa de inversión en investigación y desarrollo de biocombustibles. La primera inversión del Grupo Virgin fue financiar una empresa californiana, Cilion, que produce bioetanol a partir de maíz. Comenzaron a construir refinerías de biocombustible en el oeste de Estados Unidos, y más tarde se trasladaron a Brasil. Lo siguiente será expandirse a la costa este de Estados Unidos y a Europa.
Branson no hizo esto por motivos puramente altruistas. Sabía que los combustibles alternativos podían ser una buena apuesta empresarial, ya que la investigación en ellos presiona a la baja los precios de los combustibles fósiles y da cobertura a las compañías aéreas y de ferrocarriles del Grupo Virgin. Si el precio del combustible sigue en niveles altos, las inversiones en I+D que realiza Virgin, por un lado, y en construcción de nuevas refinerías, por otro, pueden ofrecer retornos significativos. También pretenden sustituir una parte o la totalidad del combustible convencional por otras modalidades de producción propia en los próximos cinco o seis años.
Otras iniciativas para hacer frente al cambio climático incluían utilizar bombillas de larga duración, eliminar el uso del papel, construir plantas de etanol a base de maíz y azúcar; intentar desarrollar isobutanol limpio como combustible para aviones; construir las naves espaciales con materiales compuestos de carbono; trabajar con un prototipo de sistema de lanzamiento que utiliza un combustible derivado del gas hilarante y el caucho, etc.
A comienzos del verano de 2006, Virgin Fuels ya había puesto en marcha sus primeras inversiones relacionadas con el calentamiento global. Richard Branson se comprometió personalmente a invertir 3000 millones de dólares en el desarrollo de combustibles limpios. Se trataba de un compromiso firme, cuya finalidad no era solo que el Grupo Virgin avanzara en ese camino, sino que también sirviera para inspirar a otros.
Respecto a todo lo que ha hecho su compañía hasta el momento actual, Richard Branson concluye: “Cada una de estas iniciativas fue un paso hacia lo desconocido para la compañía, algo así como perder la virginidad. Pero, a diferencia de lo que ocurre con la virginidad real, en los mundos que tú mismo creas puedes seguir lanzándote en brazos de lo nuevo y lo diferente una y otra vez. Esta es la filosofía que siempre he querido para esta empresa; y ya sea el éxito fruto de la suerte o del buen hacer, no lo habría querido de ningún otro modo”.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Richard Branson es un conocido emprendedor con un insaciable apetito por empezar nuevas aventuras empresariales. Es propietario de un conglomerado de empresas reunidas entorno a la marca Virgin. Sus negocios se expanden en sectores tan diversos como la aviación, las tarjetas de crédito, bebidas refrescantes y alcohólicas, teléfonos móviles, libros, o agencias de viajes, entre otros. También es conocido por su afición a los globos aerostáticos, los aviones y las embarcaciones. En sus innumerables y mediáticas aventuras ha conseguido batir numerosos records mundiales ya sea por mar, tierra o aire.
Ficha técnica
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