Pequeños gigantes
Resumen del libro

Pequeños gigantes

por Bo Burlingham

Por qué la estrategia del crecimiento no siempre es la mejor fórmula para el éxito

Premio al mejor libro de negocios del año 2006, otorgado por Financial Times y Goldman Sachs

Introducción

 

Crecer o morir. Como si de un axioma se tratara, la cultura empresarial actual parece dar por sentado que en cuestión de tamaños, mejor cuanto más grande, ya que no solo se logran economías de escala y se multiplican los beneficios, sino que también el pez grande termina por comerse al chico.
Sin embargo, hay empresas que huyendo de las presiones del mercado, deciden no seguir la senda más transitada, y se decantan por buscar la excelencia en lo que hacen al tiempo que crean un atractivo entorno laboral y contribuyen al bienestar de la comunidad en la que se encuentran. Además, en ellas la realización personal prima sobre los beneficios económicos.
Para definir a este peculiar tipo de empresas, Bo Burlingham ha acuñado la expresión “pequeños gigantes”. Elegir a aquellas catorce cuyos casos se analizan en Pequeños Gigantes: Empresas que Eligen Ser Excelentes en Lugar de Grandes, no ha sido una tarea fácil para el autor, que se ha visto obligado a aplicar con cierto rigor sus propios criterios de selección.
Los pequeños gigantes presentan un par de notas en común. La primera es que son empresas pequeñas porque, llegado el momento de hacerse grandes, han decidido no crecer o han recortado operaciones para volver a su tamaño original. La segunda es poseer esa mezcla de ingredientes a la que el autor denomina “mojo”, que le da a la receta un singular sabor difícil de conseguir.

 


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La libertad de elegir

Anchor Brewing es una pequeña fábrica cervecera de San Francisco que produce una cerveza cuyo origen se remonta a la fiebre del oro californiana. A consecuencia de su éxito, en la década de los noventa alcanzó un punto en que el camino se bifurcaba y se vio en la disyuntiva de crecer o mantenerse en su tamaño.
El momento de la verdad llegó el día en que el director general del MGM Grand Casino de Reno, un gran aficionado a la cerveza Anchor, realizó un pedido que hubiese sido la alegría de cualquier otro empresario, pero no la de Maytag, consejero delegado de Anchor Brewing, a quien ni siquiera se le pasó por la cabeza contratar a otra fábrica para llevar a cabo la extraordinaria producción que se le demandaba, puesto que ello hubiese restado autenticidad a la cerveza.
En palabras del propio Maytag: “Me di cuenta de que se podía tener un negocio pequeño, prestigioso y que produjese beneficios, y que no pasaba nada. Solo porque sea la mejor [cerveza del mercado], no hay que sentirse obligado a franquiciar ni a expandirse”.
Este tipo de empresas ofrecen una valiosa lección a todos los que montan su propio negocio: si las cosas van bien, tarde o temprano les tocará decidir hasta dónde quieren llegar y en cuánto tiempo quieren hacerlo. De todas partes llegarán señales que alientan a que la empresa crezca tanto como sea posible y con rapidez. Los clientes, los proveedores, el contable, el banco e incluso la familia y los amigos afirmarán que cuanto más grande, tanto mejor. Sin embargo, otras empresas nos demuestran que hay dónde elegir y que la recompensa de tomar la senda menos transitada puede ser espléndida.
Desgraciadamente, muchos empresarios tienen que sufrir una crisis antes de aprender la lección por las malas. Para otros, en el último momento se hace la luz y logran dar marcha atrás, tal y como le sucedió a Erickson, dueño de Clif Bar Inc., una empresa de Berkeley (California) que se dedica a la fabricación de barritas energéticas orgánicas. Cuando estaba a punto de vender su negocio a un gigante del sector alimentario, descubrió que el comprador planeaba trasladar el establecimiento a otro estado, lo cual dejaba sin trabajo a sus empleados y derribaba todo lo que con su esfuerzo había construido. A última hora, decidió no firmar el contrato y aunque a continuación atravesaron duros momentos, no se hundieron y lograron salir a flote.
A pesar de que las decisiones que tomaron tanto Erickson como Maytag fueron bastante drásticas -dadas las circunstancias-, no hace falta estar a punto de salir a bolsa o ser víctima de una adquisición para que un empresario acabe en la misma situación. Basta con hacerlo bien. Danny Meyer, de Union Square Hospitality Group, una empresa de restauración neoyorquina, representa un caso de este tipo. A una edad temprana, ya se había convertido en toda una estrella de la restauración de la Gran Manzana; a los veintisiete años abrió el Union Square Café, un establecimiento que desde el principio se ganó los elogios de la crítica, además de merecer las tres estrellas del diario The New York Times. Era inevitable que de todas partes le llovieran propuestas para abrir un segundo restaurante. Por ello, Meyer fijó tres estrictas reglas que exigiría de cualquier otro nuevo establecimiento: en primer lugar, tenía que ser tan extraordinario como el Union Square Café; en segundo lugar, debía potenciar el valor del Union Square Café y, por último, tendría que aportar más equilibrio a su vida en lugar de robárselo.
De esta manera, Meyer resistió la presión del mercado en sus comienzos y se decidió a crecer solo cuando estuvo preparado para hacerlo sin sacrificar el alma del negocio. Tras el Union Square Café, llegaron el Gramercy Tavern y otros cuatro restaurantes en torno a la neoyorquina Union Square, cada uno con su propio carácter. Saber decir “No” le sirvió para mantener tanto sus opciones, como su capacidad de decidir hasta dónde y a qué ritmo expandir su empresa.

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¿Quién está al mando?

Para un propietario, mantener el control sobre su empresa resulta más complicado de lo que a primera vista pudiera parecer, pues a menos que imponga su criterio, es corriente que caiga en la espiral del crecimiento incitado por fuerzas externas. E incluso manteniendo un dominio absoluto, ha de enfrentarse a diversas fuerzas que se obstinan en llevarlo por ese camino. Son muchas las empresas que caen víctimas de su propio éxito. Aunque sigan perteneciendo a la misma persona, al cotizar en bolsa las empresas pierden parte de su libre albedrío. De hecho, tomar el tipo de decisiones que adoptan los pequeños gigantes resulta complicado, pues ciertos aspectos habrá que negociarlos con los inversores o, al menos, convencerles de que estamos haciendo lo más adecuado.
Pero incluso quien logra mantener la empresa en sus manos, sigue sintiendo la presión que ejercen la competencia, proveedores y distribuidores y, sobre todo, clientes y empleados. Irónicamente, en torno a los empleados se forma así un círculo vicioso. Son ellos quienes en último término definen el éxito o el fracaso: por esta razón la empresa necesita de buenos empleados. A su vez, estos necesitan espacio para poder crecer. El empresario se enfrenta así al dilema de concederles lo que reclaman o perderlos irremediablemente. Y es que, aunque la meta de cualquier otra empresa sea crecer, para los pequeños gigantes prima la creación de oportunidades para los empleados al tiempo que se generan nuevas oportunidades de negocio. Algunos consiguen conciliar lo mejor de ambos mundos mediante “spin-offs”.
La presión del mercado también resulta problemática. Para comenzar, existe un factor psicológico: muchos son incapaces de negarse y plantarse ante esa abrumadora influencia del mercado. Además, una vez que se opta por crecer se vuelve complicado dar marcha atrás. Sin embargo, llega el día en que los pequeños gigantes descubren que no es esa la clase de vida que querían vivir. La única forma de mantenerse fiel a sí mismos, sin traicionar los compromisos contraídos con los buenos clientes, es anular algunas cuentas.
Esto es lo que experimentó Butler Construction, Inc., cuyo propietario creó una empresa de la nada y lo hizo tan bien que llegó a poner en marcha proyectos en cinco estados. No obstante, a pesar de su tamaño, la empresa no estaba obteniendo beneficios, la calidad del trabajo dejaba bastante que desear y carecía de infraestructura empresarial. Butler había perdido las riendas y para recuperarlas debía volver a los orígenes. Para ello, tuvo que rechazar a importantes clientes y, aun así, contando con más de los que podía atender, tuvo que derivar a algunos de ellos hacia la competencia. Esta acción, lejos de perjudicarle, le benefició, pues cuantos más clientes iba dejando de lado, más subía su reputación.
Otra fuente de presión es el entorno social y cultural en el que estamos inmersos. La noción de que “cuanto más grande todo, mejor” ha calado tan hondo en nuestra cultura, que damos por sentado que todo empresario tiene que sacar el máximo partido a su empresa y, si es posible, convertirla en la siguiente Microsoft. La situación se agrava todavía más cuando entran en juego el prestigio y el estatus social.
Haciendo caso omiso de las recomendaciones de los bienintencionados, en 1978 Jay Goltz inauguró Artists’ Frame Service en un decadente barrio de Chicago. Contaba veintidós años y Forbes no tardó en etiquetarle de “biz kid”. A los cuarenta se había convertido en el gran experto del enmarcado y le hacían acreedor del resurgir del barrio en el que muchos otros negocios florecieron después de asentarse él. Sin embargo, no hay peor ciego que el que no quiere ver, y Goltz era incapaz de reconocer sus propios logros.
Se había subido al tren del crecimiento e intentaba en vano convencerse de que podía hacerse inmensamente rico y a la vez ser feliz sin volverse loco en el intento. Un día abrió los ojos cuando se le ocurrió preguntarse qué haría con todo ese dinero que le reportaría la empresa si las cosas iban como esperaba. Se dio cuenta entonces de que el dinero no era su razón de ser y que su verdadera alegría se hallaba en cambiar a mejor la vida de quienes le rodeaban.

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El principio de Monalisa

Righteous Babe Records de Buffalo, en el estado de Nueva York, es un famoso sello discográfico fundado por Ani di Franco, una cantautora coetánea de Alanis Morrissette y Sarah Mclachlan. Es toda una celebridad en su ciudad natal tanto por su música como por su aportación a la comunidad, aunque fuera de ella no es tan conocida debido a las decisiones que ha tomado en el plano profesional y el personal.
Di Franco podría haber instalado su negocio en cualquier parte, pero antepuso Buffalo a Nueva York o Los Angeles o a cualquier otra gran ciudad plagada de buenos músicos y estudios de grabación. Tanto ella como Scot Fischer, presidente de Righteous Babe, se empeñaron en utilizar proveedores locales para diseñar camisetas y demás merchandising, imprimir las carátulas y los carteles y para manufacturar las cintas y CDs. De esta manera, Di Franco había creado al menos tres empresas locales además de la suya, con un total de 125 puestos de trabajo directos en una de las ciudades con mayor tasa de desempleo del noreste.
Otra de las obras emprendidas por Di Franco y que influyó directamente tanto en el aspecto de la ciudad, como sobre la moral de su población fue el rescate de la iglesia metodista Asbury Delaware, que estaba a punto de ser demolida. Righteous Babe empezó por recaudar 50.000 dólares para las reparaciones más urgentes y después compró el edificio para utilizarlo como sede empresarial. El sentimiento de éxito se extendió como la pólvora en una comunidad acostumbrada a ser un patito feo.
Al igual que Righteous Babe, otros muchos pequeños gigantes perderían su esencia si se desvincularan del lugar donde surgieron. Para Danny Meyer, de Union Square Hospitality Group, la comunidad es un factor clave a la hora de abrir un nuevo restaurante. A su juicio, el efecto que produce la Monalisa no sería el mismo si se encontrase expuesta en cualquier otro museo de cualquier otra ciudad del mundo. Los franceses lo denominarían “terroir”: ese “algo” místico, tan intangible como inexplicable, que hace que la comida elaborada con los ingredientes de la comarca y degustada en el lugar de origen resulte más sabrosa y el vino sepa mejor. Cuando la comida se fabrica en cantidades industriales, el sabor del “terroir” desaparece.
Righteous Babe guarda de la misma manera el sabor de pequeña empresa de ciudad de provincias. A primera vista, tal vez parezca una desventaja competir en el plano nacional desde una ciudad de tercera como Buffalo; sin embargo, es en este lugar donde Righteous Babe ha sabido y ha podido hacerse un hueco que no hubiese encontrado en un mercado mayor. Además, ha logrado sacar partido al talento de muchos artistas y escritores del lugar aprovechando la ventaja que les confiere saberse los rivales más débiles, los “underdogs”.
Jay Goltz y Artists’ Frame Service también contribuyeron a la recuperación de un barrio en decadencia repleto de edificios decrépitos y solares vacíos. Según Goltz, si en aquella época veías a alguien pasar corriendo, probablemente se trataba de un ladrón; en la actualidad, sin duda es alguien que está haciendo jogging. De una manera muy similar, CitiStorage Inc., la empresa independiente de EE.UU. líder en almacenamiento de datos, contribuyó a la rehabilitación del sector de Brooklyn en el que se asentó.
En definitiva, aunque Wal-Mart también pueda realizar “buenas obras”, no llega a tener con su comunidad un grado de intimidad equivalente al de los pequeños gigantes. Los pequeños gigantes tienen relaciones simbióticas con la comunidad en la que han nacido y la vitalidad de esas conexiones es uno de los principales ingredientes de su receta empresarial.

Lazos de unión

Meyer es uno de esos empresarios con una obsesión de las que Tom Peters calificó de “no completamente descabellada” en su libro En Busca de la Excelencia. Aunque no niega la importancia del tradicional servicio al cliente, considera que se trata de un conjunto de habilidades técnicas, mientras que la “atención iluminada” (“enlightened hospitality”, en el original inglés) es una actitud emotiva que implica estar de parte del cliente.
Meyer es capaz de instalar ordenadores para que sus empleados almacenen fechas importantes para los clientes, como son los cumpleaños, aniversarios de boda y demás. Sin embargo, no puede inculcar empatía a individuos que carecen de ella. Por esta razón, a la hora de contratar a alguien, lo primero en lo que pone su atención es en averiguar si posee las cualidades humanas que busca, pues siempre cabe la posibilidad de adquirir los conocimientos técnicos mediante una formación adecuada. Con este método ha obtenido excelentes resultados hasta el momento.
Clif Bar, por su parte, es otro de esos pequeños gigantes que construye relaciones “personales” tanto con sus empleados como con sus clientes. Esa es su principal arma. El 75% del presupuesto dedicado a marketing, además de la mayor parte del tiempo de los empleados, se dedica a patrocinar y llevar a cabo entre mil y dos mil actividades anuales por todo el país, tanto a escala local, regional como nacional. De esta forma, entra en contacto directo con miles de personas que utilizan sus productos.
Aunque no lo denominen “enlightened hospitality”, es de nuevo esa excelencia en el trato lo que constituye un ingrediente esencial de su actividad. Tal vez también sea este el más visible. No obstante, las técnicas utilizadas por Union Square Hospitality y Clif Bar no gozan de una aplicabilidad universal. Cada empresa debe elaborar las suyas propias adaptándolas a las circunstancias y a su particular tipología de cliente.
CitiStorage no pierde una oportunidad para demostrar a sus 400 empleados cuán importantes son para la empresa. La mayoría proviene de los barrios bajos de la ciudad y nunca antes había contado con un trabajo estable con beneficios sociales y oportunidades de ascenso. Una quiromasajista acude mensualmente a la empresa para tratar a quienes lo soliciten y la firma también sufraga parcialmente entradas a espectáculos deportivos y de otra índole. De esta forma se crea una peculiar cultura empresarial que no solo resulta atractiva para los empleados, sino también para los futuros clientes. Una de las decisiones que imprimió un giro radical a la cultura empresarial fue la de impartir cursillos de atención al cliente a toda la plantilla, en lugar de limitarse a quienes se dedican a ese cometido concreto. Las relaciones interdepartamentales mejoraron a medida que la gente comenzó a comprender el papel que cada cual desempeñaba, por lo que cuando había que responder a una reclamación o petición especial los trámites se realizaban de una manera mucho más ágil. El cambio, que comenzó a notarse enseguida, fue tan radical que incluso hubo quien llamó a Norm Brodsky para preguntar si había contratado personal nuevo.
Sin duda, la relación de íntima complicidad que establecen con sus clientes es otro de los ingredientes de la receta de nuestros pequeños gigantes. El desafío al que se enfrentan difiere del que encuentran otras empresas de servicios, ya que deben organizar la actividad empresarial en torno a las necesidades específicas de cada cliente. Es lo que se conoce como “disciplina del valor”, un concepto difundido por Treacey y Wiersema en su obra La Disciplina de los Líderes del Mercado. En ella postulaban que para obtener buenos resultados, hay que aportar una de las siguientes tres clases de valor a los clientes: el mejor precio, el mejor producto o la mejor solución global. Cada uno de ellos requiere un tipo diferente de organización, cultura y estructura mental, por lo que resultaría complicado pretender sobresalir en todas ellas.
ECCO, una empresa de Boise (estado de Idaho, en el norte de Estados Unidos) que se dedica a fabricar alarmas y luces ámbar de emergencia, pasó de ser una compañía cortés en el trato (“customer-friendly”) a tener una relación mucho más cercana con sus clientes (“customer-intimate”): ello significó reinventar la empresa, aunque, a juzgar por las cifras, se encontrara en excelentes condiciones y mantuviera unas buenas relaciones con sus clientes, entre los que se incluían un centenar de distribuidores de elite de todo el país.
Intimar con los clientes conllevaba mucho más que acercarse a ellos y venderles productos de calidad: su meta era desarrollar la capacidad de proporcionar a los clientes productos capaces de satisfacer sus múltiples necesidades. Les llevó años de esfuerzos, intentos y errores comprender que no debían dedicar demasiado tiempo o dinero a desarrollar nuevos productos para nuevos clientes. Sin embargo, más que suponer un contratiempo, esos esfuerzos se convirtieron en experiencias de las que extraer fecundas enseñanzas. Según transcurría el tiempo, ECCO se convirtió en modelo de fabricante que mantenía una relación estrecha con sus clientes (customer-intimate).
Otro grupo al que hay que cuidar con celo son los proveedores, pues gracias a ellos se logra alcanzar los niveles de excelencia a los que los pequeños gigantes aspiran. Zingerman’s Community of Businesses actúa como escaparate para sus proveedores, pues utiliza su tienda de delicatessen para mostrar a los clientes de dónde provienen sus productos de forma que las transacciones comerciales resultan menos abstractas y anónimas.
De todo lo anterior se extrae como conclusión que no son los gerentes los que crean los lazos íntimos, sino los empleados que día a día sacan adelante el trabajo. Son ellos los que transmiten el espíritu de la empresa al mundo exterior y, por tanto, constituyen la absoluta prioridad de la empresa. Lo cual resulta irónico, pues a pesar de su extraordinario servicio, lo que diferencia a los pequeños gigantes del resto es su creencia de que el cliente no es lo primero.

Una cultura de intimidad

Uno de los elementos clave del “mojo” es la relación entre la empresa y los empleados. Estos necesitan sentirse apreciados, valorados, apoyados y seguros de que pueden desempeñar su papel y saben responsabilizarse de las funciones que se les delegan. Sin ellos, la empresa pierde su esencia, porque son los que logran que una marca sea extraordinaria, que los productos y servicios sean sinónimos de excelencia, la relación con los clientes y proveedores cercana y que la empresa pueda cumplir su función en la comunidad. Sin empleados satisfechos, todo ello se queda en un puñado de buenas intenciones.
Los pequeños gigantes mantienen una relación tan próxima con sus empleados que estos últimos no dudan de que sus líderes se preocupan personalmente de ellos y estarán de su parte bajo cualquier circunstancia mientras cumplan su parte del contrato. En empresas sin “mojo” se encuentran empleados motivados, de igual manera que los hay desmotivados en pequeños gigantes con “mojo”. El nivel de satisfacción de estas personas no es solo cuestión de motivación, sino que nace de algo más.
Cuantos más empleados, más débil es la relación. Maytag afirma que siempre le ha parecido más divertido y satisfactorio que haya más empleados que jefes. También piensa que cuantos menos empleados haya, mayores son las posibilidades de crear un entorno en el que la gente trabaje a gusto y en el que cooperen entre sí. En su opinión, todos los empleados de la cervecera Anchor Brewing pueden volver a casa satisfechos de su trabajo e ir a un restaurante, pedir una cerveza y declarar sin sonrojarse: “Yo he fabricado esta cerveza”. Un grupo pequeño se involucra más a la hora de producir bienes y servicios de calidad, pueden trabajar en equipo todos a la vez e incluso fomentar su amistad fuera del lugar de trabajo.
Para llegar a alcanzar ese grado de intimidad, el líder desempeña un papel primordial. O.C. Tanner constituye un buen ejemplo de líder carismático e irrepetible, un hombre que supo crear un entorno laboral ideal para los 1.900 empleados que llegaron a trabajar para él. En los años 20, Tanner pensó que los recién graduados debían recibir algo más que un simple diploma para conmemorar un paso que marcaba el cambio de etapa vital. Se le ocurrió que nada mejor como símbolo de la superación de ese hito que un anillo o un pin conmemorativo y así comenzó vendiéndoselos a los estudiantes del norte de Utah. Sin embargo, dado que los de sus proveedores dejaban bastante que desear, él mismo comenzó a fabricarlos. A comienzos de los 40, los artículos para agradecer la dedicación del empleado se habían convertido en su principal fuente de ingresos y su empresa se había transformado en una joyería de alta gama, que fabricaba a medida anillos y pins conmemorativos con engarces de piedras preciosas.
Admirado fuera de la empresa y querido dentro de ella, Tanner conocía los nombres de los 1.700 empleados que trabajaban en su fábrica de Salt Lake City a principios de los 90. El día de Acción de Gracias, él mismo se encargaba de ayudar a repartir a toda la plantilla billetes de 100 dólares, cada empleado recibía otros 100 el día de su cumpleaños y bonos de beneficios dos veces al año. Todo ello ascendía a unos 2.000 dólares anuales y no formaba parte del salario, que cobraban aparte. Pero su mayor regalo fueron las provisiones que hizo para que a su muerte la empresa siguiera funcionando y los empleados conservaran sus empleos al margen de las prioridades económicas de accionistas exteriores: un 65% de los intereses empresariales iba a parar a un fideicomiso de cien años cuyos términos especificaban que la empresa no podría venderse, fusionarse o salir a bolsa.
Para llegar a conseguir algo parecido, lo principal es contar con los empleados adecuados. Una empresa que presta atención al detalle necesita de empleados igualmente detallistas y motivados. No es solo una cuestión económica, sino que otros factores entran también en juego. El dinero es tan solo una pequeña parte del todo, por lo que aquellos cuya única motivación es el sueldo estarían mejor en otra empresa. En opinión de los entrevistados, es necesario asegurarse de que cuando el autobús empresarial arranque se hayan subido a bordo los empleados apropiados. Además, habrá también que verificar que el autobús funciona correctamente.
Los empleados de los que se precisa son aquellos que saben resolver los problemas cuando estos afloran a la superficie. Zingerman es el empresario que más ha hecho por poner en marcha mecanismos para gestionar la empresa y solucionar problemas. En 1994 creó un centro de formación llamado ZingTrain, encargado de condensar diferentes prácticas en principios y conceptos fáciles de entender y recordar. De los “3 pasos del gran servicio” originales surgieron varios otros métodos como los “5 pasos para solventar las quejas de los clientes”, los “4 pasos para tomar pedidos con exactitud” y los “4 pasos para resolver diferencias de forma productiva”, entre otros. Los empleados pueden comenzar a utilizarlos inmediatamente y cada uno conjuga un sabio principio de gestión con una sencilla estructura, además de lograr que todos los que los usan se centren en el proceso de gestión y mejora de la calidad.
Cada empresa posee su propia filosofía y forma de acercamiento, pero hay tres imperativos que todas ellas persiguen a su manera. El primero es articular y demostrar un propósito superior y dotar a la empresa del mismo. El segundo es recordar a la gente, de forma inesperada, lo mucho que significan para la empresa. El tercero es crear un ambiente de colegas en el que exista respeto y confianza mutuos, las personas disfruten compartiendo su tiempo, sean capaces de solucionar los conflictos que surjan y sientan un orgullo colectivo por lo que hacen.

Dios los cría…

Toda empresa de nueva creación refleja el intento de su fundador de reorganizar el mundo de algún modo. Su primer desafío consiste en averiguar si su idea es viable, es decir, si puede transformarse en un negocio rentable. Una vez que el negocio ha salido a flote, algunos se sienten aburridos, mientras que otros se centran tanto en la estrategia empresarial que se olvidan de definir el tipo de organización y cultura que desean. No así los fundadores, propietarios y consejeros delegados de los pequeños gigantes, quienes tienen una visión común del tipo de sociedad en que desean vivir y trabajar. Se podría decir que en sus empresas hacen un esfuerzo consciente por crear un pequeño paraíso a la medida de sus deseos.
Reell Precision Manufacturing, un diseñador y productor de piezas para el control de movimientos –como las bisagras de los ordenadores portátiles- de Minnesota, es uno de los que ha reorganizado el mundo según su propia visión. En lugar de una pirámide, el organigrama de la empresa es un rectángulo al que denominan “matriz”, en cuyo centro se encuentran los empleados. En la parte superior están las personas que se encargan de las diferentes responsabilidades funcionales (servicios de calidad, financieros, informáticos y de personal). Además de los departamentos, existen “grupos de trabajo” (consejeros, gabinete, fórum). La dirección de la empresa corre a cargo de un “binomio”, pues no uno, sino dos son los encargados de llevar las riendas.
Reell fue fundada por tres empleados de 3M que diseñaron no solo un curioso sistema de frenado, sino también una peculiar forma de trabajo. Entre otras cosas, acordaron que las decisiones se tomarían de forma unánime, lo cual significó que adoptar algunas de ellas llevase días dado el tiempo necesario para debatir y consensuar las opiniones de los tres. Sin duda, una parte de su éxito radica en las creencias religiosas que comparten y que sirvieron para reforzar sus lazos de socios. Su primera consigna fue que el objetivo de Reell era fabricar productos de la más alta calidad. Asimismo, establecieron una política formal de anteponer las responsabilidades familiares a las empresariales y se comprometieron a hacer “lo correcto” aunque ello no resultase productivo ni fuese lo convencional.
Todo ello desempeñó un papel primordial para superar su primera crisis financiera. Cuando ese momento llegó, en lugar de realizar un despido masivo redujeron sus propios salarios en un 50% y el de los empleados en un 20%. A pesar de la dureza del recorte, no dejaron a nadie en la calle y sentaron un precedente que influyó en la cultura empresarial. Lejos de sentirse abandonados, los empleados pudieron percibir que la empresa se preocupaba por ellos. Otra de sus aportaciones fue la de que cada uno de los trabajadores realizase su propio control de calidad, lo cual supuso toda una revolución.
Jay Goltz, de Artists’ Frame Studio, es otro de esos hombres que tiene más ideas de las que puede poner en práctica y se las puede encontrar dispersas por el edificio que alberga su empresa. Por ejemplo, en las paredes hay colgados carteles con mensajes que parecen salidos de unas galletitas chinas de la fortuna. Frases como “Quien navega en excusas, se ahoga en un mar de mediocridad”, “Cuidando a nuestros clientes, cuidamos de nosotros mismos” o “Un cliente satisfecho, la mejor seguridad laboral” condensan toda su filosofía empresarial. Goltz también puso en marcha su propio control de calidad, que comenzó a gestar el día en que por enésima vez encontró una taza de café abandonada en la tienda. Había insistido reiteradamente en que una taza de café vacía en el estudio era un indicio para los clientes de que también en el trabajo eran descuidados. Reflexionando sobre el asunto, llegó a la conclusión de que estaba haciendo de niñera y no de gerente: los empleados tenían que comprender la verdadera importancia de las reglas y cumplir con ellas no porque se lo ordenasen, sino por interés propio. El gabinete de producción redactó un sistema de cuatro reglas, gracias a las cuales el 99,7% de las veces todo funciona correctamente. De 1.000 encargos, solo surgen problemas con tres.
Selima Stavola es la propietaria de Selima Inc., una firma de moda de diseño para clientes selectos de Miami Beach. Sin formación pero con un gran talento, Selima montó su propia empresa en Brooklyn y, aunque nunca ha contratado a más de una persona, posee un negocio que le reporta importantes beneficios haciendo aquello que le gusta para quien le gusta. Rechazar clientes, concentrándose en vestir únicamente a los que realmente aprecia, ha servido para potenciar su reputación y autorrealizarse, algo que difícilmente podría haber logrado trabajando para una gran marca. Al igual que los anteriores, Selima cuenta con sus propias reglas.
Los cuatro veteranos de la industria cinematográfica que fundaron Hammerhead Productions, una empresa californiana de efectos visuales que ha trabajado en producciones como Harry Potter, El Señor de los Anillos o Las Crónicas de Riddick, también dejaron su impronta en la empresa al anteponer a los grandes beneficios la flexibilidad laboral que les permitiese disfrutar de sus vidas personales. Al igual que en otros casos, su cultura empresarial es menos jerárquica y el ambiente de trabajo más distendido que en las grandes empresas de efectos especiales. Para los recién llegados a la plantilla, el hecho de que no existan supervisores, relojes o máquinas de fichar resulta desconcertante al principio. Aquí los empleados trabajan de forma autónoma, sin controles, y la sede de la empresa es un antiguo pabellón de caza con piscina y maravillosas vistas a un valle, lo que contribuye a crear un ambiente deliberadamente informal.
En definitiva, otro elemento clave del “mojo” empresarial es la forma en que los fundadores crean organizaciones que influyen positivamente en las vidas de quienes se cruzan con ellos y, en especial, en las de sus empleados. Es un elemento misterioso y difícil de definir, que varía de empresa a empresa y, sin embargo, resulta crucial tanto para la cultura empresarial como para la imagen que la firma proyecta.

El legado de un pequeño gigante

A pesar de que University National Bank & Trust Co. de Palo Alto, California, cotiza en bolsa, en todos los demás aspectos empresariales se comporta como los pequeños gigantes aquí analizados. Debido a una exótica cultura empresarial, unas técnicas de marketing iconoclastas y un extraordinario servicio al cliente que contradecían todos los estereotipos relativos a los bancos, no fueron pocos los que se interesaron en sus innovadoras prácticas gerenciales, cuyo caso fue materia de estudio en los libros de Tom Peters, entre otros.
Su fundador, Carl Schmitt, convencido de las virtudes de limitar el crecimiento y ser relativamente pequeño después de haber trabajado como superintendente de los bancos de California en los años 70, demostró que su modelo de banco no solo funcionaba, sino que además lo hacía de una forma envidiable. Sin embargo, el destino y las regulaciones federales quisieron jugar en su contra. Llegado el momento de retirarse de la cancha, solo le quedaban dos opciones: buscar un sucesor o un comprador. Lo último resultó más sencillo, pero antes de firmar aseguró a los accionistas que Comerica, el banco comprador, continuaría manteniendo estrechos lazos con la comunidad y dando servicio de primera clase a sus clientes. Sin embargo, lo cierto era que su pequeño gigante empezó a diluirse en los entresijos de una corporación gigante y ya nunca volvió a ser lo mismo. Se conservaron los gestos externos, pero la autenticidad de los detalles se había desvanecido para siempre.
El mayor reto al que se enfrenta un pequeño gigante es el de conservar su esencia. El propietario debe hacer no pocos ni pequeños sacrificios para ello, como aceptar un precio menor por unas acciones que valen mucho más o encontrar compradores que compartan su visión. No es de extrañar, por tanto, que dada la complejidad de la cuestión y sus ramificaciones emocionales, la mayoría posponga el asunto de buscar una sucesión hasta el último momento. Para entonces, resulta demasiado tarde y algunas opciones ya están fuera de la mesa. La mayoría quisiera que su negocio siguiese funcionando sin ellos, pero no han resuelto el cómo lograrlo. Por una parte, se encuentran las cuestiones económicas, diferentes en cada país, y por otra el deseo de transmitir el liderazgo.
Una de las opciones que Gary Erickson, de Clif Bar, está considerando es la venta de acciones a los empleados (ESOP, por sus siglas en inglés: “Employee Stock Ownership Plan”), que consiste en concederles capacidad de acción como recompensa por su aportación al éxito pasado de la empresa e incentivarles de cara al futuro. Gracias a las ventajas fiscales, quienes optan por las ESOP salen mejor parados de lo que saldrían si vendieran a un tercero, pues conservan el control sobre la empresa.
En cuanto al liderazgo, Reell Precision Manufacturing ofrece un buen ejemplo de cómo lograr que el aterrizaje sea suave. Era previsible que los co-directores vendieran una parte de las acciones a los empleados y legase el resto a sus hijos y nietos. Llegado el momento de la jubilación, tuvieron la suerte de encontrar un candidato ideal, al que invitaron a formar parte de su equipo para que la transición se hiciese de forma gradual. La “tríada” funcionaba aún mejor que la co-dirección gracias a las ideas de su tercer miembro. Después intentaron buscar nuevos miembros para el equipo hasta que fueron cinco, pero coordinar las decisiones se complicaba gradualmente y además interferían las desavenencias personales entre sus componentes. Finalmente, ofrecieron el trabajo a quien desde el principio les había parecido el sucesor ideal. Para su sorpresa, este insistió en encontrar alguien con quien co-dirigir la empresa. Encontrarlo no fue tarea sencilla, pero una vez hallado, la compenetración y complementariedad dieron los frutos deseados.
Por otro lado, si bien son los fundadores los que inventan la receta original del negocio, son los sucesores los que la siguen cocinando. No obstante, hacer que perdure no significa continuar elaborando eternamente la misma receta. Los pequeños gigantes deben adaptarse a los cambios del entorno competitivo. Ken Murdock, el sucesor de Tanner, era consciente de que el mercado estaba cambiando tan rápida y tan radicalmente que no solo peligraba su receta, sino también la supervivencia de la empresa. Se imponía acometer una remodelación total. La primera tarea de Murdock fue cambiar la mentalidad de los operarios de planta, a quienes se había adiestrado para hacer lo que se les decía, sin que nadie les preguntara su opinión. Tras varias reuniones, comenzaron a aportar ideas y a compartir experiencias y poco a poco también aprendieron a confiar en la nueva dirección.
Este era un paso imprescindible, porque el mercado estaba cambiando y ante competidores como China la empresa tendría poco que hacer. Había que convencer a todos de la necesidad de modificar el modelo empresarial, lo cual no resultaba sencillo cuando las cosas aparentaban marchar por buen camino. Uno de los primeros movimientos de Murdock fue mostrar las cuentas a los directores, que hasta entonces no eran totalmente conscientes de su verdadera capacidad de producir beneficios. Había que pasar de ser una empresa dedicada a fabricar premios de reconocimiento a otra que ayudase a sus clientes a crear y manejar programas de reconocimiento de los méritos de sus empleados, es decir, había que pasar de vender productos a crear soluciones.
Murdock invitó a uno de los mejores conferenciantes del momento para insuflar los nuevos aires que se necesitaba respirar, lo que junto a otras iniciativas, le sirvió para conseguir sus propósitos. Él todavía se refiere al periodo que va de 1997 a 2002 como los años del “salto de fe”, un periodo en el que logró cambiar la mentalidad de la gente sin tocar los valores clave que Tanner había introducido.
Sin embargo, hay fundadores en la muestra para quienes la sucesión no forma parte del plan. La otra cara de la moneda la encontramos en Selima Inc y Righteous Babe. Sus fundadoras no sólo son empresarias, sino también artistas y aunque su modelo de negocio podría sobrevivir sin ellas perdería su esencia. Algunos pequeños gigantes no están hechos para perdurar.

El arte de hacer negocios

La conclusión del análisis de las empresas consideradas como pequeños gigantes es que la esencia del “mojo” se encuentra en la gente. Los propietarios y líderes de estas empresas destacan por estar en sintonía con lo que para la mayoría de nosotros constituyen las mejores cosas de la vida y han organizado sus empresas de tal manera que ellos y la gente que trabaja con ellos pueden disfrutarlas. Una empresa no puede tener “ese algo especial” si los líderes empresariales no sienten esa pasión contagiosa por lo que hacen.
Si Fritz Maytag de Anchor Brewing no quiere dejar de fabricar cerveza artesanalmente es porque hay algo místico en las antiguas técnicas de fabricación que las modernas han obviado. Por ejemplo, la cerveza se sigue fermentando a la antigua usanza; en lugar de poner ventiladores en los tanques enfrían la sala de fermentación con aire filtrado de la ciudad de San Francisco. Maytag piensa que ello constituye la base de sus cervezas y parte de su trabajo consiste en estar allí para recordar a su público quiénes son y cuáles son sus estándares.
La pasión también destila de la voz de Jay Goltz cuando habla de cómo renovó la vieja fábrica de aquel triste barrio de Chicago en el que se asentó; lo mismo de la de Ari Weinzweig al explicar a un nuevo grupo de empleados de Zingerman cuáles son los cuatro pasos para la venta de una gran comida. Incluso Norm Brodsky habla con pasión de lo que a todas luces resulta un trabajo rutinario: el almacenamiento de datos.
El comienzo de todo se halla en esa clarividencia que les lleva a comprender que no es posible medir el valor de una empresa tan solo por su tamaño ni por los beneficios que genera.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Bo Burlingham
Bo Burlingham es editor de la revista estadounidense Inc. Ha escrito artículos para Esquire, Harper’s, Mother Jones y The Boston Globe, entre otras publicaciones.
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