Notas desde la trinchera
Resumen del libro

Notas desde la trinchera

por Marcos de Quinto

Una visión fresca y sincera de un alto ejecutivo sobre la vida y la empresa

Introducción

La gente escribe libros por muchos motivos diferentes, pero a mí me pidieron que lo hiciera: los de la editorial Planeta, expertos en lo suyo, anticiparon que hay gente interesada en conocer mis ideas y experiencias sobre el mundo empresarial, un mundo al que he entregado treinta y seis años de mi vida en primera línea de fuego y al que, afortunadamente, he podido sobrevivir.
A mí no me importa tanto que las cosas que yo haya podido ver o vivir se pierdan para siempre “como lágrimas en la lluvia”. Lo que no me gustaría que se perdieran son los aprendizajes que extraje de ellas. Porque, de perderse, probablemente me preguntaría a mí mismo: “Y todo eso… ¿ha valido de verdad la pena?”. Por ello este libro no nace desde la nostalgia, sino desde la esperanza. Me gustaría verlo como el testigo que un corredor, en una carrera de relevos, pasa a su compañero para que la continúe con fuerzas renovadas. La nostalgia es una trampa, puede que dulce, pero trampa al fin y al cabo. Mirar al pasado solo es un sano ejercicio si lo que busquemos en él es inspiración, no un refugio frente al futuro.
Empecé a trabajar sin saber nada del mundo de la empresa. En mi ignorancia, creía que era como una extensión del colegio o de la universidad, que todo estaba regalado, que el mérito y el esfuerzo se recompensaban automáticamente. Creía que nadie iba a suspenderte si tenías bien todas las respuestas del examen, y que todo, absolutamente todo en la empresa, estaba más que estudiado. Asumía que los jefes eran jefes y estaban ahí porque eran los más preparados y tenían las cosas bajo control.
La ignorancia da mucha tranquilidad. Cuanto más entiende uno de algo, emergen más evidentes los defectos, errores y riesgos que nos rodean, por lo que se sufre más. En la empresa sucede igual: cuando vas adquiriendo mayores conocimientos y experiencia, más consciente eres de todo lo que hay que mejorar, de todo lo que queda por hacer, de que nadie tiene nada “bajo control por completo”. Y aquellos jefes que creías superhombres infalibles se nos revelan repentinamente humanos, mientras los observamos luchar por sobrevivir ante unos acontecimientos que constantemente los superan.
Al final llega un momento en el que puedes, por fin, subir las escaleras y asomar la cabeza para ver la cubierta del barco en cuya sala de máquinas, en lo más bajo, llevas tiempo trabajando. Arriba, las olas barren la cubierta y el timón lucha contra las manos que desesperadamente tratan de mantenerlo en rumbo. Parado allí, empapado, uno puede volver corriendo a encerrarse en el camarote a rezar… o permanecer allí, ayudando a sujetar ese maldito timón. También a veces, las menos, cuando uno finalmente sube a cubierta, puede descubrir que no hay nadie, que nadie está pilotando la nave. Y ahí empieza el vértigo.
Se dice que la experiencia es un peine que te llega cuando ya no tienes pelo. Afortunadamente aún me queda pelo, pero en este libro no me importa compartir mi peine de pensamientos, de ideas surgidas y escritas “desde la trinchera”, con la autenticidad de alguien a quien las balas le han silbado cerca, muy cerca, mientras garabateaba estas cosas en sus cuadernos.
Nadie te enseña a vivir, excepto la vida, y nadie te enseña a gobernar una nave excepto el propio mar. Ningún libro puede sustituir la propia vivencia, pero sirva este para anticiparos algunas de ellas a aquellos de vosotros que iniciáis la travesía a bordo de una empresa. Y a quienes estáis llegando al final del camino de vuestra vida profesional, que el libro os ayude a recordar las vuestras.


Sobre el éxito y la desobediencia

Todos tendemos a anhelar lo que no tenemos, mientras restamos valor a lo que tenemos. Lo más curioso es que a veces deseamos cosas de las que creemos carecer y que, sin embargo, están ahí, como “el éxito”.
Probablemente existe una idea de éxito, más o menos compartida, que consistiría en una mezcla de estatus económico, reconocimiento profesional y una forma de vida que intuyamos deseable. No obstante, cuando miramos a quienes suponemos “personas de éxito”, nos fijamos principalmente en lo que queremos ver de ellas, en el trozo que quisiéramos para nosotros, ignorando el paquete entero. Y obviamos que dicha persona, a su vez, podría anhelar ciertas cosas que nosotros poseemos y a las que apenas otorgamos importancia. Por ello creo que el éxito habita solo en los ojos de los demás, que únicamente ven lo que anhelan para ellos.
Y ¿sabes una cosa? Nunca “quise llegar”, nunca me planteé ser directivo de una multinacional. Entré en la compañía con la única pretensión de trabajar un par de años para pedir luego un año sabático, pero me fui —o me fueron— liando. Y así, sin habérmelo propuesto, me vi empujado hacia arriba.
Creo que cuando haces lo que te gusta, las cosas tienden a salirte bien; y entonces la gente se fija en ti. Por el contrario, cuando el trabajo no se vive, nos acaba matando en silencio y las cosas acaban saliéndonos mal.
Sinceramente, creo que no hay que renunciar a nada. La renuncia nunca garantiza el éxito y puede convertir nuestra vida en miserable. La mayor parte de la gente no llegará adonde sueña, pero aun así serán capaces de renunciar a todo aquello que les alegra la vida solo por seguir soñando que algún día alcanzarán su sueño. Pero vivir en los sueños impide vivir la propia vida y disfrutar de ella.
Las metas se podrán alcanzar o no, pero hay que entender que nuestra vida no transcurre en ellas, sino en el camino hacia ellas. Por lo tanto, el que sepa disfrutar del camino siempre tendrá mayor recompensa que el que penó por llegar adonde finalmente no pudo.
La pasión por lo que uno hace convierte a las personas en “descontentas” con el statu quo. Cuando a uno le apasiona su trabajo, se mete en él hasta el cuello y se acaba implicando en lo que hace y en por qué lo hace. Esa pasión lleva inevitablemente a detectar fallos, así como oportunidades para mejorar las cosas. Y es que la desobediencia puede llegarnos a aportar grandes beneficios y descubrirnos caminos nuevos para abordar viejos problemas.
Hace un tiempo, en Bélgica, se culpó a una partida de coca-colas de causar un envenenamiento “masivo” que acabó probándose falso. Nosotros en España reaccionamos con extraordinaria rapidez, sin esperar instrucciones de nuestra central en Atlanta. En aquellos momentos la recomendación era hacer ruedas de prensa, a pesar de la escasa y confusa información que llegaba desde Bélgica y del riesgo de que los periodistas nos “malinterpretaran”. Decidimos que, en lugar de eso, publicaríamos nosotros directamente una página al día en todos los periódicos de España para informar de la situación a medida que se fuera esclareciendo. El coste de esas páginas diarias era escandaloso, pero preferimos perjudicar el beneficio de ese trimestre e intentar salir cuanto antes del bache de reputación, antes que comprometer la viabilidad del negocio en nuestro país a medio y largo plazo. Pues bien, esta estrategia fue un rotundo éxito, y nos permitió ser quienes diéramos el mensaje sobre nosotros mismos y no dejar que otros lo transmitieran en nuestro lugar. Todo ello nos ayudó a salir antes que nadie de la crisis de confianza que se había abierto con el público, y confirmar nuestras actuaciones cuando la verdad salió a la luz.
Creo fundamental que asumamos la certeza de que, alguna vez, todos vamos a ser despedidos. Lo importante es que cuando eso se produzca sea al menos por nuestros propios errores, y no por los ajenos. No hay mayor tranquilidad que acudir todos los días al trabajo estando dispuestos a que sea nuestro último día en él, pero con la convicción de que vamos a hacer lo que en conciencia creemos mejor para el negocio. A veces hay una gran diferencia entre hacer lo correcto y hacer lo que se espera que hagamos. Yo, generalmente, me he inclinado por lo primero.
En mis años en Coca-Cola he podido comprobar que la desobediencia nos ha sido consentida en tanto aportáramos los resultados que se esperaban de mi unidad de negocio. La aportación que dábamos a la empresa compraba nuestra libertad de acción, y no hay mayor satisfacción que trabajar para superiores inteligentes que comprendan esto.
Creo que jamás hay que rendirse ante las presiones. Si uno cree en lo que su empresa significa, ha de luchar por lo que cree que le conviene a esta. Rendirse, encogerse de hombros y seguir cobrando un salario sabiendo que no se hace lo correcto debe de ser muy frustrante. Me imagino… porque esa experiencia, afortunadamente, elegí no vivirla nunca.

Sobre la estrategia y el marketing

El marketing es algo que todos consumimos permanentemente, aunque no siempre seamos conscientes de ello. Por lo general, se le confunde con su rostro más visible: la publicidad. Sin embargo, esta es solo la guinda de un enorme y complicado pastel lleno de capas, unas dulces… y otras menos dulces.
Para mí, el marketing es una especie de mezcla entre ciencia y arte, cuyo objetivo es influir en las decisiones de compra de los ciudadanos. Para ello, el marketing requiere disponer de un conocimiento profundo de las necesidades y aspiraciones de la gente, ya sean existentes o potenciales, conscientes o inconscientes, que le servirán como materia prima.
En Coca-Cola decimos que “una marca es una promesa… y una buena marca, una promesa consistentemente cumplida”. Cuando uno adquiere un producto con marca está teniendo una expectativa muy exacta de la experiencia que espera tener. Y el marketing tiene un enorme papel en la construcción de esa expectativa.
En líneas generales, podemos hablar de dos escuelas de marketing de las que todos hemos bebido: la del marketing racional, representada por compañías que apostaban por la argumentación racional de productos, y la del marketing emocional, representada principalmente por Coca-Cola.
La primera escuela básicamente expresaba propuestas simples y directas, como “cómprame porque lavo más blanco”. Ese mensaje típico de las empresas de detergentes actuaba como una espada de doble filo, porque al tiempo que explicaba por qué había que comprar el producto, introducía la razón de por qué —algún día— el consumidor debería dejar de comprarlo. Las marcas que basaban sus estrategias en el marketing racional se vieron arrasadas por competidores que consiguieron “lavar aún más blanco” o por un nuevo competidor que lavaba “casi igual de blanco” pero a un precio mucho menor. Y es que los elementos racionales no son los que aseguran mayor lealtad por parte de los consumidores.
Cuando uno elige pareja, generalmente lo racional no es lo que más pesa. Si fuera así, si uno la eligiera por factores como el nivel de estudios, los idiomas que hablara, su habilidad para el baile… ¿qué pasaría cuando conociéramos a otra persona que tuviera mayor nivel de estudios, hablara más idiomas y bailase mejor? La vida no funciona así, lo hace de otra manera. Las emociones son las que nos mueven, mientras que las razones son las que nos justifican. Uno actúa por las emociones y, posteriormente, acude al terreno de lo racional para autojustificarse por su decisión.
El marketing racional se basa en el producto, y habla principalmente de beneficios y superioridad con el fin de proporcionar una prueba que logre una repetición de uso con la que generar lealtad. Esto provoca la necesidad de estar sometido a una permanente comparación con marcas competidoras, que condena al producto a una continua innovación y mejora para no acabar siendo superado.
Por su parte, el marketing emocional no se centra en el producto, sino en la “marca”. No habla tanto de “beneficios” como de “valores”, y su principal objetivo es “diferenciarse”. Por ello no está sometido a la dictadura de la innovación: uno es lo que es, y no necesita reinventarse continuamente. Rolex es Rolex, aunque atrase…, y no necesita compararse con Casio.
Por otra parte, un riesgo que acecha al marketing emocional es caer en la exageración, en olvidarse del producto y dedicarse a hablar de “otras cosas”, emocionar por emocionar, entretener por entretener… Recuerdo una campaña que sacamos en 2009 llamada Open Happiness, que comenzó con buenas intenciones, pero acabó derivando en todo menos en una campaña de publicidad, hablando de todo menos del producto Coca-Cola. De hecho, parecía que la propia presencia del producto molestaba, puesto que la publicidad se limitaba a mostrar la silueta de lo que venía a ser una botella.
Cuando los ejecutivos secuestran los presupuestos de publicidad y los utilizan, no para hablar de la marca, sino para lanzar al mundo sus discursos personales, el marketing fallece. Ya no es la marca la que habla, son ellos quienes hablan a través de la marca, predicando desde el escenario que la silenciada marca les proporciona. Eso no es marketing: eso es ego financiado por la marca a la que están traicionando; por la marca cuyo declive presencian, pero que achacan a factores siempre ajenos a ellos.
Meses después de haber tomado la responsabilidad mundial de marketing, tuve que expulsar de Coca-Cola a dos de estos perfiles. Consciente de este problema, compartí con ellos la nueva dirección que debíamos imprimir a Coca-Cola. Me aseguraron entenderla, compartirla y se comprometieron a implementarla. Pero no fue así, y quemaron desesperadamente todo el presupuesto europeo intentando demostrar que su material funcionaba. Fui consciente de ello y no intervine. Cuando los resultados demostraron el desastre, los despedí por dos motivos: primero, por inútiles y, segundo, por desleales. Porque se puede discrepar, pero nunca mentir.
Y es que las compañías viven de que su producto se consuma, no de que su marca sea amada…, al menos, si ese amor no se traduce en consumo. La gente que trabaja en Coca-Cola vive de que el público compre el producto, lo destape… y lo consuma.
Hacer contenidos publicitarios en los que la marca o el producto sobren (o estén metidos con calzador) es una equivocación. La publicidad no está para entretener, sino para “vender entreteniendo”.

Sobre el factor humano

Generalmente, la gente no cambia de trabajo, simplemente huye de su jefe. No hay nada más dañino para una organización que un mal ejecutivo, porque, en vez de sacar lo mejor de la gente, puede hacer aflorar lo peor de ella.
El talento es el motor que entra cada mañana por la puerta de la oficina. Todos con su vida a cuestas, con sus preocupaciones, con sus satisfacciones… Da igual el cargo que se tenga o la responsabilidad que pese sobre los hombros de cada uno, porque vitalmente todos somos humanos. También los directivos, y si se les pincha sangran como todos.
Yo no creo que la obligación de un jefe sea motivar a ese talento según entra. Creo que todos tenemos la obligación de traernos la motivación “puesta” de casa (directivos incluidos) y afrontar con el mejor espíritu nuestra jornada laboral; lo que sí es obligación de un jefe es “no desmotivar” a su equipo, de lo cual no siempre se es consciente. Me explico: no se entendería que, según llegan, los empleados llamaran a su superior y le exigieran que los motivara con un “Tengo un mal día y escaso ánimo para trabajar. Por favor, motíveme”. Lo que realmente debe ocupar —y preocupar— a un directivo es generar un ambiente de trabajo lo suficientemente agradable para que sea productivo, así como proveer a su gente de los recursos que precisen para alcanzar los objetivos que se espera de ellos.
Todo el mundo tiene talento. El reto es descubrir qué tipo de talento es el que cada uno tiene y, por supuesto, entender para qué puede servir y dónde aplicarlo. Mi trabajo ha consistido, principalmente, en averiguarlo y organizar esos distintos talentos para obtener los mejores resultados. Esto solo se logra estando disponible para tu gente, dando tu tiempo a los demás y robándotelo a ti mismo, estando dispuesto a reservar fines de semana para poner en orden las ideas y establecer las prioridades del equipo.
A la hora de liderar equipos, la empatía es una de las herramientas más útiles. Y para ponerse en los zapatos del otro, no hay nada mejor que conocer bien el trabajo… o haberlo realizado tú antes y saber, más o menos, cuáles son los problemas a los que esa persona puede estar enfrentándose.
Pero, ante todo, para ponerse en los zapatos de otro, lo primero que hay que aprender es a descalzarse, porque, si no, no entran. Y descalzarse significa quitarse todos los oropeles del cargo y todos los prejuicios que hayamos podido inconscientemente construir en nuestra cabeza. Es muy difícil que una empresa salga adelante sin el apoyo total de quienes trabajan en ella. Y es muy difícil que los que trabajan en ella aporten su apoyo incondicional sin un líder que sepa lo que hace y en el que puedan confiar.
Yo tengo una idea bastante clara de cómo involucrar y fidelizar a quienes se incorporan a la empresa. Creo que es sencillo, pero no siempre se logra. Lo primero que hay que hacer con quienes se suman a nuestro equipo es darles las herramientas básicas, que no son otras más que “información y medios materiales”. Seguidamente, hay que animarles a tener ideas, y no solo a obedecer instrucciones. Y algo que a veces los directivos olvidan es que, cuando se le pide a la gente que tenga ideas, han de obligarse a escucharlas… y dedicarles calidad de tiempo. De no hacerlo, solo generarán frustración. Y no solo hay que escucharlas, sino que también deben ser consideradas con honestidad, para que, si algunas de ellas tienen sentido de negocio, se pongan en marcha.
Cuando todo esto se produce, cuando la gente ve que la organización acepta este proceso, pocos son los que querrán marcharse a otra empresa.
En cualquier caso, la gente ha de tomar conciencia de que, en última instancia, somos cada uno de nosotros los que debemos tomar las riendas de nuestro destino y responsabilizarnos de nuestras propias vidas y carreras profesionales. Esto es algo indelegable, por muy cómodo que parezca delegarlo y luego culpar a otros —incluida la empresa— de nuestras frustraciones.
Recuerdo que cuando entré en Coca-Cola con veintitrés años, me pasé los primeros meses recorriendo España con los vendedores en sus furgonetas y con los repartidores en sus camiones. Al terminar la jornada, tras preparar las cargas de los camiones que repartirían al día siguiente, pasaba un rato hablando con el jefe de delegación que estuviera visitando.
Hubo una ocasión en la que irrumpió uno de los vendedores visiblemente alterado. El hombre le dijo a su jefe que un camión de PepsiCo había llegado a la ciudad y había ofertado a uno de nuestros clientes, un bar-restaurante, cien cajas de regalo si le compraba las otras cien de las doscientas que llevaba en el camión. Nuestro cliente le había dicho que se lo pensaría, y contactó inmediatamente con nuestro vendedor y le pidió veinte cajas para contentarle y que dejara pasar la oferta.
El jefe de delegación se quedó en silencio un momento y, finalmente, le respondió al vendedor; le dijo que le aconsejara a nuestro cliente aceptar la oferta de PepsiCo, que nosotros no le íbamos a regalar ninguna caja por el mero hecho de rechazar esa oferta. Tanto el vendedor como yo nos quedamos pálidos: en nuestra organización, perder un cliente es un drama, pero hacerlo “conscientemente” es inconcebible.
El vendedor salió del despacho preocupado; sin embargo, como buen soldado, estaba dispuesto a ejecutar la instrucción recibida. Una vez solos de nuevo, le pedí una explicación al jefe de delegación, y este, con sus cincuenta y muchos años y una gran experiencia, me comentó la lógica detrás de su decisión: “Mira, Marcos —me dijo—, Pepsi Cola no tiene mucho presupuesto. Ese camión con doscientas cajas que viene de Madrid, si no se las coge ese primer cliente al que se las ha ofrecido, las acabarán paseando por todos los demás clientes de la zona. Al final, si nosotros vamos taponándoles a costa de veinte cajas, cliente por cliente, se volverán con su camión sin haber vendido ni una caja, y nosotros nos habremos gastado veinte mil. Un mal negocio. Mejor que se lo gasten todo en el primer cliente y que se vuelvan a Madrid, ya me encargaré luego de arrebatarles un cliente a ellos”.
Ese día me di cuenta de que hay aprendizaje en todo, de que lo importante es tener la sensibilidad para identificarlo e interiorizarlo. No solo se aprende de los superiores o de los cursos de formación, se aprende tanto o más de los compañeros, de los proveedores, de los clientes y de nuestros propios empleados. Solo hay que estar dispuestos a escuchar, y tomar la responsabilidad de utilizar ese aprendizaje para superar el reto concreto al que nos estemos enfrentando.

Sobre la contratación y delegación

Por mucho que uno se prepare las cosas, cuando se contrata, se contrata a ciegas. El proceso de selección siempre es una apuesta en la que el nivel de certeza jamás alcanza el cien por cien. No sucede lo mismo a la hora de despedir a un colaborador: entonces uno sabe perfectamente por qué lo hace.
Una entrevista de trabajo es una especie de compraventa en la que las dos partes están vendiendo y comprando al mismo tiempo. Ambas intentan presentar la cara más amable del producto que ofrecen (el candidato, “sus habilidades”; la empresa, “el proyecto”), al tiempo que validan lo que compran.
Desgraciadamente, a veces se da el caso de que, cuando uno comprueba que ha contratado a alguien mediocre, decide mantenerlo. Y lo hace tanto por no reconocer el error cometido en la selección, como por evitar reiniciar un nuevo proceso que alargue la ausencia del recurso que, aunque imperfecto, ya “es suyo”.
Cuando entrevisto a alguien, hay preguntas que no puedo evitar hacer. En primer lugar, les pido que me hablen de ellos, sin condicionarles sobre el aspecto concreto del que quiero que me hablen. Es muy interesante ver qué es lo primero que fluye: ¿vida laboral?, ¿personal? También me interesa conocer de quién han aprendido más (jefes, compañeros, amigos, lecturas) y que elaboren sobre ello.
Una cuestión fundamental para mí es entender muy bien “qué han hecho”. La verdad es que me he encontrado con mucha gente con carreras profesionales supuestamente brillantes que han tenido dificultades para contarme qué habían hecho “ellos”. Podían recitarme sin titubear los logros alcanzados por su empresa, pero, cuando descendía a que aislaran su contribución, no eran capaces de exponerla con soltura. Y cuando he entrevistado a candidatos internos con el objeto de evaluarlos para una promoción, todos deseaban fervientemente conseguir el puesto, pero la gran mayoría no sabía “para qué”.
Me explico: creo que hay una notable diferencia entre querer simplemente “llegar a ser” director de marketing, y “querer ejercer” la posición de director de marketing para reforzar determinadas políticas y cambiar radicalmente otras. En el primer caso, todo se trata de uno mismo, del “yo”, del apetitoso “sillón”, de disfrutar de una posición que le dota a uno de prestigio, poder y popularidad. En el segundo caso, se trata de “instrumentalizar” la posición para utilizar la capacidad de influencia que proporciona a fin de transformar las cosas, de mejorarlas. Cuando uno ni siquiera ha meditado de manera crítica sobre el puesto que le ofrecen, es probable que no lo merezca.
Al final, vales tanto como lo que eres capaz de aportar. En tanto en cuanto des resultados, poco importa qué opiniones políticas puedas tener, qué apellido tengas o qué religión profeses: si lo haces bien, progresas. Y para poder acceder a una posición de responsabilidad uno ha de dar resultados como si fuera un directivo, aunque no parezca serlo.
Recuerdo una anécdota con Félix Muñoz, probablemente una de las personas (por el lado del anunciante) que más sabe hoy de publicidad en nuestro país. Pues bien, a principios de los años noventa, moví a Félix a dirigir el departamento de publicidad de Coca-Cola España, y un buen día me presentó una campaña promocional para Fanta.
La idea era muy buena, pero recuerdo con gran exactitud que la ejecución de alguna de las piezas para televisión me resultaba inquietante. Félix insistía en que funcionaría, que había que sacarlo adelante, y aunque no quedé convencido en absoluto por sus argumentos, le di luz verde por la pasión y la convicción que me mostró. Para mi sorpresa, la campaña funcionó… y muy bien. Pasados los días, hablé con Félix y le dije que, desde ese momento, ya nunca más necesitaría mi aprobación. Que mi despacho estaba siempre abierto para él en caso de que quisiera debatir, entre “iguales”, detalles puntuales de determinadas campañas. Pero mi opinión valdría tanto como la de él, y que en última instancia sería él quien tomase la decisión final. Y así trabajamos durante muchos años.
El verdadero trabajo de un directivo no consiste en saber de todo para estar constantemente corrigiendo a la gente, haciendo micromanagement, no. Su verdadera función es, sabiendo lo suficiente de todo, utilizar ese conocimiento para elegir a la mejor gente, haciendo innecesaria su continua supervisión.
Al final, uno no tiene el deber de regalar su confianza a los demás: son los demás los que tienen el derecho a ganársela. Y son los resultados los que determinarán si una persona merece ganar puntos o, tras errores reiterados, acabar por perderlos todos.

Sobre la articulación de equipos

No hay mayor pecado en un ejecutivo que la incapacidad de diseñar estrategias o no actuar de acuerdo con ellas. Uno se sorprendería de las veces que me he cruzado con gerentes que me hacían diagnósticos muy afinados de la situación del mercado, para luego relatarme acciones que en absoluto guardaban coherencia con la problemática que minutos antes habían compartido conmigo. En Atlanta se decía que “cuando uno lleva un martillo, todos los problemas te parecen un clavo”, pero la mayoría de los casos son distintos. A veces los problemas serán tornillos, otros chinchetas, otros escarpias… y no todos se pueden solucionar a martillazos con el mismo martillo.
A mí siempre me ha interesado cómo la inercia de las organizaciones y la forma en que se estructuran incapacitan no solo para anticipar amenazas, sino para reaccionar con una respuesta eficaz. Siendo presidente de Coca-Cola Iberia, un día me caí del caballo y vi la luz. Tratando de recolocar fondos entre los distintos departamentos de marketing, me percaté de que la manera en que estábamos estructurando nuestra organización condicionaba la forma en que estábamos entendiendo el negocio. Y esto nos impedía ver las verdaderas dinámicas que nos empezaban a afectar. Porque, cuando te organizas de determinada manera, acabas pensando de esa manera… y con frecuencia los grandes problemas se evidencian cuando ya es demasiado tarde y uno comprueba que no estaba organizado ni para detectarlos ni para gestionarlos.
En la primera década de los años 2000 desarrollé lo que di en llamar “transversalidades”, es decir, aquellos problemas comunes a la mayor parte de los departamentos que, por ser comunes, por ser transversales, nadie los asumía como suyos ni los gestionaba.
Efectivamente, todos éramos capaces de establecer el mismo diagnóstico. Sin embargo, dado que nos estructurábamos por canales o grupos de marcas, el presupuesto se repartía entre los jefes de departamento empleándolo en lo “específico de ellos”. La forma en la que nos habíamos estructurado estaba sesgando no solo nuestra forma de ver el negocio, sino también la de asignar nuestros recursos. No se puede jugar al ajedrez repartiendo el dinero entre los peones y dejando que solo piensen en su propia supervivencia.
Por lo general, las organizaciones acaban pensando tal como se estructuran. Si lo hacen funcionalmente, acabarán pensando por función; si lo hacen por marcas o grupos de marcas, acabarán pensando por marcas… Pero, si se estructuran “por retos”, acabarán pensando por retos.
Uno de los problemas más recurrentes en las organizaciones son los solapamientos en las responsabilidades. Los departamentos tratan de definir su territorio, su área de responsabilidad y, muchas veces, levantan altos muros a su alrededor para evitar intromisiones. Los directivos suelen invertir tiempo en delimitar lo que cae o no bajo las responsabilidades de unos y de otros. A mí esto no me gusta. Cuando un jefe de departamento exige clarificación sobre su área de responsabilidad, la mayor parte de las veces lo que quiere saber es “qué cosas no son su responsabilidad” ni de su equipo. Sin darse cuenta, un directivo puede estar creando “tierras de nadie”, en las que lo que ahí sucede no es responsabilidad de nadie. Esto supone un peligro, porque cualquier problema que caiga en ese campo “neutral” será obviado por todos y, cuando finalmente estalle, las culpas volarán de un lado a otro.
Yo soy un apasionado de los solapamientos. Cuantas más áreas grises e intersecciones existan entre funciones, más cabezas pensantes tendremos y más estímulos. Con ello, se genera un nivel de tensión creativa que dinamiza las organizaciones.
Por otro lado, las empresas suelen debatir la eterna dicotomía de centralizar o descentralizar. Los partidarios de la centralización —generalmente sentados en los cuarteles generales— esgrimen argumentos de eficiencia y coherencia para justificarla, mientras que los partidarios de la descentralización —desde las sucursales— hablan más de eficacia y agilidad para apoyarla.
Creo que, cuando asumí la dirección mundial de marketing de Coca-Cola, sorprendí a todos diciendo que no iba a hacer ni una cosa ni la otra. O, mejor dicho, que iba a hacer ambas. Efectivamente, desde el primer día puse en práctica lo que denominé un “modelo asimétrico”, en el que procedía a centralizar aquellas actividades o marcas que tuviera sentido centralizar, al tiempo que descentralizaba las que no tuvieran sentido hacerlo.
Pienso que la descentralización es una forma de “delegación” corporativa. Al igual que uno delega en los equipos, las organizaciones delegan en las sucursales mediante la descentralización. E igual que con los directivos, la delegación es, en sí, un acto de confianza, y esta se gana y se otorga accediendo poco a poco a más cuotas de independencia.
Sin embargo, si hay algo que se me ha quedado grabado en todos estos años en Coca-Cola, es que lo lúdico y el contacto personal son elementos fundamentales para desarrollar equipos.
Yo entiendo el equipo como un grupo cohesionado, como “una banda”. Lo ideal es que la compenetración profesional lleve a un alto nivel de compenetración personal, de conocimiento y reconocimiento mutuos. Sin embargo, veo que cada vez más organizaciones están requiriendo flexibilidad en sus plantillas, dejando avanzar al teletrabajo e infravalorando sus posibles efectos colaterales.
La evidente reducción de costes derivada de esta moda de trabajar “sin silla” no facilita el sentido de pertenencia del individuo a la empresa, ni favorece el sentido de equipo. El teletrabajo nos convierte en autónomos que toman conciencia de que “su empresa” ya no es “la empresa”, sino que ellos son su empresa. Y también que su equipo ya no es “el equipo”, sino que es él, luchando a diario para demostrar el valor individual que aporta y, así, seguir siendo considerado para proyectos futuros.
Cuando la gente siente la empresa como su propio negocio, cuando piensa: “Y si esto fuese mío, ¿qué es lo que haría?, ¿cómo mejoraría las cosas?”, es cuando más valor pueden aportar. El sentido de propiedad, de ownership, incita al descontento constructivo, a la controversia y, en definitiva, al avance. El alineamiento ciego con la dirección solo conduce a la pasividad y a la indiferencia.
Sinceramente, creo que para que haya equipo ha de haber “roce”, ha de haber “piel”. Es muy complicado que uno se sienta vinculado a un grupo con el que solo se relaciona por videoconferencia. Es difícil conectar a través del humor con aquel con el que nunca hemos compartido una confidencia ni hemos tomado un café.
Equipos ya hechos, sobradamente rodados, pueden perfectamente trabajar en remoto, pero ¿qué va a pasar con las generaciones futuras que, directamente, se van a formar en la frialdad de la distancia? El trabajo y el amor, aunque pueden desarrollarse en la distancia, mejor presenciales. Quién sabe…

El futuro del emprendedor

Los términos emprendedor y emprendimiento nos invaden. Sin duda, considero muy positivo que la gente tenga iniciativa y no se siente a esperar a que alguien la contrate y le resuelva la vida. Lo que me parece un poco irresponsable es animar a todo ciudadano a “emprender el camino del emprendimiento”.
Para emprender no solo hacen falta mucha ilusión y esfuerzo, sino también un mínimo de preparación empresarial. Igual que es una inconsciencia alentar a alguien a ir al frente de una batalla portando tan solo un tirachinas, no se puede animar a alguien sin unos mínimos conocimientos a apostar todo su patrimonio en un proyecto que, de salirle mal, podría dejarle tirado debajo de un puente. En mi opinión, ser emprendedor es una actitud, y no una mera circunstancia empresarial.
En algunas charlas que he dado a audiencias de jóvenes emprendedores, les he puesto frente a alguna “realidad incómoda”. En primer lugar, me gusta señalar que toda gran corporación, como las que los jóvenes emprendedores suelen criticar por su falta de agilidad o excesiva burocracia, nació como una startup.
Y en segundo lugar, es necesario explicar que cuando una startup crece y se ve obligada a salir del garaje donde se creó, debe empezar a tomarse en serio el establecer una serie de políticas y procesos para poder funcionar. Esas políticas y procesos que tan poco parecen gustar a los jóvenes emprendedores que han carecido de experiencia en otra empresa y que denominan, peyorativamente, burocracia. Pero “esa burocracia” no se creó para poner palos en la rueda de las brillantes ideas empresariales, sino para responder a la necesidad de proteger el proyecto. Porque, así, los vicios que se suelen adquirir cuando uno es pequeño y apenas tiene que rendir cuentas a nadie, no comprometerán la viabilidad de la empresa cuando crezca en visibilidad y, por lo tanto, en vulnerabilidad.
El riesgo de que todo sea demasiado “buen rollo” puede llevar a decisiones poco estructuradas, como nombrar a tu primo jefe de algo —aunque no sepa nada del tema—, o dar el sueldo que te apetezca a quien cuyo único mérito es que se lleva muy bien contigo. Todo lo que a muchos emprendedores noveles, sin experiencia de empresa, les puede parecer “natural” y carente de malicia puede crecer como una bola de nieve y sentenciar el futuro del proyecto. Las políticas y los procesos vienen a “protegerlos de ellos mismos” según crecen.
Con esto no estoy diciendo que las startups tengan menos valor que las grandes corporaciones. Los pequeños proyectos son los que mejor suelen entender el valor de la innovación y de la anticipación, y los que tienen el mayor potencial de liderar el mundo futuro.
Las nuevas tecnologías son impredecibles. Apostando por ellas, uno se siente como ante una ruleta, tratando de ser el primero y acertar. Pero, aunque uno acierte, no lo hace si sucede que ha acertado demasiado pronto. O demasiado tarde. Las nuevas tecnologías son un juego complicado de jugar, en el que no necesariamente lo mejor es lo que triunfa, sino lo oportuno, que es muy distinto.
Es interesante comprobar que las necesidades reales de las personas, más o menos, permanecen inalteradas, lo que hace la tecnología es cambiar la manera en que se satisfacen. Por ejemplo, aparcar el coche siempre ha sido algo complicado, pero la industria del automóvil ha hecho bastantes avances en esta dirección: desde emplazar retrovisores, pasando por añadir una cámara en la parte trasera del coche o hasta, finalmente, crear un sistema que aparca solo. La necesidad permanece, la forma de satisfacerla evoluciona.
Y es más, la innovación está llegando a extremos difíciles de intuir hace apenas unos pocos años. Ya no es una determinada necesidad la que nos empuja a buscar soluciones, sino que son las soluciones no buscadas las que nos evidencian problemas que no sentíamos como tales. En un “más difícil todavía”, el marketing se enfrenta no solo a la creciente impredecibilidad del futuro, sino también a un mundo cada vez más paradójico.
Cada día es más evidente la escasa lógica de los comportamientos de los consumidores, que pueden declarar su preferencia por productos naturales de bajo aporte calórico y al día siguiente entregarse a un Frapuccino Mocha Blanco de 380 calorías. Y no es que la gente mienta, simplemente sucede que hay muchas personas dentro de un mismo individuo y que afloran según las ocasiones y las circunstancias, sin que uno sea consciente de esto. Por ello, llevo años repitiendo que a los consumidores no hay que escucharlos, que es mejor observarlos. Porque sus actos, a diferencias de sus palabras, no engañan.
Para mí, el reto consiste en identificar lo que permanecerá siendo válido, la raíz de lo que el marketing significa y aporta, su esencia, y desechar lo accesorio y lo efímero. Así, los emprendedores de ahora, y los nuevos que están por llegar, podrán servirse de una poderosa herramienta para hacer avanzar a la humanidad hacia el futuro.

Conclusión: un nuevo mundo para el directivo

Este mundo basado en la competencia es el mundo al que el directivo de hoy se encamina: un maravilloso lío con el que hemos de ser capaces de convivir… y en el que hemos de tratar de sobrevivir.
Si tuviera que apuntar dos rasgos fundamentales de un directivo, señalaría en primer lugar “la pasión”. Sin pasión por lo que uno hace, no solo es complicado llegar, sino que tampoco parece que merezca la pena llegar. Y luego apuntaría “la valentía”, porque es vital para impedir que quienes ponen sus intereses por encima de las organizaciones acaben con cualquier iniciativa que pueda perjudicarlos, aunque beneficie a la empresa.
El mundo al que los nuevos directivos se enfrentarán será muy distinto al que yo he vivido. Sin embargo, muchas de las cosas que he apuntado, aunque sean cubiertas de otros ropajes, se cruzarán en su camino.
A veces creo que he logrado todo que creía querer alcanzar. Lograr las cosas que creemos querer alcanzar no es tanto el problema como saber qué cosas son las que realmente queremos alcanzar. La mayor parte de las veces tiré lo que había conseguido. O lo perdí, estúpidamente, sin darme cuenta. Ahora, por fin, creo saber lo que siempre he buscado. Y afortunadamente lo tengo: paz… y una conciencia en buena forma.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Marcos de Quinto
Marcos de Quinto es uno de los ejecutivos españoles que más alto ha llegado en el mundo de las grandes corporaciones. En 2015 fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director mundial de The Coca-Cola Company. Con su arrolladora personalidad y un estilo poco convencional, ha decidido compartir todo lo que ha aprendido en sus treinta y seis años de experiencia en lo que él denomina “las trincheras” de la empresa.
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