Minorización
Resumen del libro

Minorización

por Lars Thomassen, Keith Lincoln y Anthony Aconis

Cómo devolver a las marcas a su posición dominante en el mercado

Introducción

 

Los minoristas se han hecho con el poder. Nos hallamos ante el amanecer de una nueva era en la que los propietarios de las marcas han perdido su posición dominante en el mercado. En torno a esas marcas se estrecha un cerco cada vez más férreo compuesto por minoristas, compradores, productos genéricos y medios de comunicación.
Así, el 75% de cualquier mercado lo controlan unos pocos minoristas, cuyos responsables de compras deciden a qué productos tendrán acceso los consumidores. Por otro lado, resulta más exacto hablar de “compradores” que de “consumidores”, ya que las compras, además de ser en la actualidad una de las actividades de ocio predilectas, se han convertido en una afición que en algunos países prácticamente alcanza el rango de deporte nacional. Por su parte, los productos genéricos, o productos de marca blanca, son la apuesta de muchos minoristas que, con el fin de sobresalir entre los demás, lanzan al mercado productos de diversa índole bajo su propio nombre. Por último, los medios de comunicación o se están transformando o tendrán que hacerlo en la misma medida que el propio mercado.
Con un círculo cerrándose progresivamente como telón de fondo, las marcas han de reaccionar e inventar nuevos modos de relacionarse con estos cuatro actores dominantes. Para hacerlo, los autores abogan por la “minorización” (retailization, en inglés). En su libro homónimo presentan este nuevo concepto y desarrollan un proceso de “minorización” que consta de siete pasos distribuidos a lo largo de tres fases principales.

 


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Los cuatro actores dominantes

1. Los minoristas. Hemos pasado de la era de las marcas a la era de los minoristas. Estos no sólo se están haciendo con los clientes de las marcas, sino también con los puntos de contacto con dichos clientes. Como ilustra el siguiente ejemplo, el poder de los minoristas y su capacidad de acción son cada vez mayores.
En el año 2004 COOP, uno de los mayores minoristas escandinavos, planteó a Kellogg’s una reducción de precios a la que el fabricante de cereales se negó. De manera drástica, los supermercados COOP dejaron de vender los productos de Kellogg’s en toda Escandinavia. Parecía imposible que algo así pudiera pasar, y sin embargo estaba sucediendo. ¿Qué harían los consumidores? Según las encuestas, a dos tercios de ellos no sólo les daba igual, sino que comprarían lo que encontrasen en las estanterías. Resulta significativo, además, que a los más jóvenes -los compradores del mañana- les fuera completamente indiferente que la cadena de supermercados dejase de vender cereales Kellogg’s. En 2005, nueve meses después de la crisis y de cientos de millones de coronas en pérdidas, Kellogg’s volvía a los lineales de COOP tras plegarse a los deseos de la cadena.
Otro de los rasgos característicos de los minoristas en la actualidad es que crecen hasta alcanzar tamaños insospechados. Por ejemplo, el 10% de las exportaciones chinas al mercado estadounidense va a parar a Wal-Mart. Si la cadena estadounidense fuese un país, sería el sexto socio comercial de China, justo por detrás de Alemania. La británica Tesco aspira a vender todo lo que el comprador pueda necesitar en su vida, desde la cuna a la tumba, y en Finlandia tres minoristas se reparten el 91% del mercado de ultramarinos.
Para un consumidor, el hecho cierto es que hoy en día puede encontrar casi cualquier cosa en un hipermercado, que se ha convertido en el lugar donde coinciden los intereses convergentes de minoristas y marcas. Por un lado, los minoristas utilizan las marcas para ilustrar su posicionamiento, ya sea vendiendo el producto más barato u ofreciendo la mejor relación calidad-precio. Por otro, el mercado es un lugar cada vez más uniforme, pues consumidores de todo el mundo tienen a su disposición en sus respectivos países los mismos productos; de hecho, los centros comerciales de cualquier país comienzan a parecer clones unos de otros.
La diferencia entre marcas y minoristas estriba en la escala. Cuando pensamos en las marcas las concebimos a escala global, mientras que los minoristas nos sugieren una escala local. Sin embargo, los minoristas han abandonado su papel de meros aliados comerciales de las marcas y, tras tomar la sartén por el mango, reivindican un papel principal en la película. Las marcas deben comenzar a contemplarlos como empresas que crecen de forma inteligente y considerarlos desde una perspectiva más creativa y cooperadora.
2. Compradores. Las cuatro actividades favoritas de los estadounidenses son ver la televisión, leer, departir con amigos y familiares e ir de compras. Desde 1990 este orden no se ha alterado, si bien es cierto que, según un estudio de tendencias de tiempo libre efectuado en 2005, la gente pasa menos horas frente al televisor y emplea menos tiempo en la lectura, mientras que se dedica más a familiares y amigos y ha aumentado su actividad compradora. Pero Estados Unidos no es el único país consumista del planeta: los chinos también se han lanzado a comprar como nunca antes lo habían hecho en su dilatada historia, mientras en Rusia “gastar más y ahorrar menos” se ha convertido ya en máxima.
Comprar es un hábito que ya forma parte consustancial de nuestras vidas, por lo que resulta imprescindible dominar el arte de proporcionar experiencias de compra excepcionales. Vivimos en una época de riqueza a gran escala. La gente posee más bienes y dinero que en ningún otro momento anterior, tanto que podría hablarse de masificación de la riqueza. Dicha masificación ha transformado la oposición Tiffany/Wal-Mart, según la cual los compradores se dividían entre quienes optaban por productos de lujo y quienes lo hacían por los más económicos. La polarización se ha desintegrado al aparecer otras categorías con rasgos diferenciados que han dado lugar a la división económico/diferenciado/lujo, que podría ejemplificarse de la siguiente manera: boutique de barrio/Zara/Prada, Hyundai/Toyota/Audi, reloj sin marca/Swatch/IWC.
Son muchos los compradores que en esta época de masificación de las riquezas pueden permitirse adquirir productos costosos, aunque no siempre están dispuestos a pagar el precio. No dudan en hacerlo si consideran que la decisión de compra es la más inteligente, pero sólo se decantan por productos de lujo cuando creen que realmente vale la pena pagar ese extra. Y es que el signo de los tiempos también ha cambiado la percepción que tienen las marcas acerca de la atención que los compradores dispensan al precio.
Los compradores son cada vez más escépticos e inmunes al marketing y sus argumentos. Además, según un estudio realizado por el semanario británico The Economist, dedican una media de seis segundos a buscar el producto que desean y, si no lo encuentran, eligen otro sin ningún remordimiento. Son precisamente esos seis segundos decisivos los que toda marca debería convertir en prioridad. Dado que en el actual “campo de batalla” las marcas se han convertido en genéricos y el mayor factor diferenciador son los productos, defenderse empleando estos como armas se convierte en el mejor ataque.
3. Los productos genéricos o de marca blanca. Del Estudio Internacional de Minoristas, llevado a cabo en el año 2005, se desprende que solo un 21% de los compradores cambiaría de tienda si en la que frecuenta habitualmente dejaran de vender los cereales que suele consumir, lo cual corrobora los resultados del caso Kellogg’s expuesto más arriba. Sin embargo, dado el enorme esfuerzo económico que el fabricante de cereales ha realizado para construir su marca a escala global, y siendo como es el líder indiscutible del mercado, cabría esperar que los consumidores de Kellogg’s fuesen más fieles a la marca. El estudio también señala que los consumidores no están dispuestos a perder su tiempo yendo a otra tienda para adquirir una determinada marca y, que en la mayoría de los casos, se conforman con llevarse un producto similar, algo que a su vez sugiere que, a corto plazo, cualquier marca es sustituible.
La clave de por qué los compradores olvidan con facilidad sus preferencias y lealtades se encuentra, más que en la fidelidad a la marca, en el punto de venta: y es que, aunque una determinada marca haya generado un sentido de preferencia a través de la publicidad, tal preferencia no se convierte automáticamente en una venta o ventas. Además, la marca que domina el punto de venta es la que tiene el poder en sus manos. Por tanto, redunda en beneficio tanto de la marca como del minorista, sacar el máximo partido a la experiencia de compra, con el fin de primero transformar la preferencia en una elección y, posteriormente, en una venta.
Afortunadamente, las marcas no sólo siguen siendo importantes para los minoristas, sino que aún está lejos el día en que todos los productos a la venta en un supermercado sean genéricos. A pesar de que la variedad de marcas todavía logra que un comprador prefiera una tienda frente a otra, también sucede que los genéricos de ciertas marcas contribuyen a crear una imagen de calidad que beneficia al minorista y, no solamente atrae a los compradores, sino que se gana su fidelidad. De hecho, algunos minoristas alcanzan tal maestría que pueden permitirse vender sus productos al mismo precio que los de marca. Así, Marks & Spencer vende en el Reino Unido comida preparada que se ha convertido en sinónimo de calidad superior, potenciando una imagen de marca renombrada e incrementando su cuota de mercado.
Dicho de otro modo: las marcas blancas han dejado de ser meros imitadores para convertirse en productos con un gran valor añadido para sus clientes. Lo cual no es de extrañar, pues conocen mejor los deseos de los compradores y responden con más acierto a sus necesidades. Una estrategia con la que no sólo obtienen suculentos beneficios, sino con la que, de paso, se han ganado la fidelidad del comprador.
La percepción de la calidad es un concepto variable que está en los ojos del comprador. En ciertas categorías, los consumidores no consideran de gran trascendencia el concepto de calidad, pues esperan que cualquier marca proporcione la mínima exigible. Se trata, principalmente, de productos de primera necesidad en cuya elaboración la tecnología no desempeña un papel fundamental: leche, huevos, azúcar, harina, etc. En consecuencia, la gente no cambia de “conducta de compra” para mantener su “conducta de marca” cuando adquiere ciertos productos. Como vimos anteriormente, si no encuentra lo que está buscando, en lugar de ir a otra tienda lo sustituirá por lo más parecido.
Según el Estudio Internacional de Minoristas de 2005, la leche es la categoría en que los consumidores se muestran más escépticos respecto a las marcas: sólo el 10% considera que la calidad de la leche de marca blanca es inferior. En Dinamarca, Alemania y España la cifra apenas alcanza el 5%. En el extremo opuesto se sitúan los refrescos de cola, para los que el 53% de los encuestados considera que la marca es decisiva. Lo cual, visto desde el otro lado, también significa que el 47% restante considera que un refresco de cola cualquiera es igual o mejor que la Coca-Cola original.
En definitiva, a pesar de que los consumidores están cada vez más abiertos a los productos de marca blanca, por suerte para los fabricantes siguen existiendo unos límites de credibilidad que cierran la puerta a la imitación de ciertas categorías. Aun así, hay que reconocer que la penetración es cada vez mayor e incrementa la presión sobre las marcas. De nuevo, la única forma de evitar que el cerco avance, e incluso hacer que retroceda, es crear productos de un excelente rendimiento.
4. Las comunicaciones. Hace tiempo que las marcas han dejado de comunicarse con los consumidores. A través de sus mensajes, las marcas solían crear fuertes lazos con los consumidores e influían en sus preferencias proporcionándoles argumentos emocionales y racionales. Sin embargo, ese vínculo se ha perdido debido a factores varios como la fragmentación de los medios de comunicación, el elevado coste de construir una conciencia de marca y la saturación publicitaria que hace que los consumidores huyan de ella.
Mientras los medios de comunicación tradicionales continúan disgregándose, el papel que desempeñan los minoristas sigue consolidándose. Se necesitan nuevas herramientas y nuevos métodos para responder a la necesidad de conectar con las personas y de conectar a estas con las marcas. La “minorización” es la clave para contener el cerco desplegado en torno a las marcas. Ha llegado el momento de pasar a la acción: a continuación ofrecemos una guía práctica de cómo devolver el poder a la marca en el mundo de los minoristas.

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“Retailization” o “minorización”

Por “minorización” se entiende la optimización de la venta -o ventas- al vincular a los compradores con las marcas pensando como lo haría un minorista, más la optimización del valor de la marca en todos los puntos de contacto con el entorno minorista. A los propietarios de la marca les corresponde proporcionar a los compradores los mejores productos, adquiridos además en las mejores condiciones posibles. Para lograrlo, han de valerse de los mismos factores que, como hemos visto anteriormente, hacen que en la actualidad el cerco a las marcas se estreche.
No existen soluciones únicas, pero sí un objetivo central: generar ventas. Durante años, el modelo imperante en las ventas ha sido el AIDA (Atención-Interés-Deseo-Acción): dedicar considerables esfuerzos económicos y de otra índole a atraer la “Atención” del consumidor-objeto y así despertar su “Interés”, estimular su “Deseo” y provocar una “Acción” que, de forma ideal, sería la adquisición prácticamente inmediata del producto anunciado. Así, producto y punto de compra se encuentran al final de la premisa.
Habría que dar la vuelta a la sigla y convertirla en ADIA, situando la acción que rodea la venta del producto al frente de los planteamientos de marketing. En todos los mercados en que se realizaron las encuestas del Estudio Internacional de Minoristas de 2005, los entrevistados respondieron que, para determinar la calidad de un producto, el principal factor era la experiencia de probarlo y el segundo, la experiencia de adquirirlo. De ello se deduce que, para los compradores, probar y comprar el género resulta más decisivo que la publicidad, la marca o el diseño del envase. Es decir, comprar y probar son los dos momentos cumbre que dictan el éxito o el fracaso de una marca.
He aquí, en sus líneas más simples, el proceso de “minorización” en sus tres fases y siete pasos:
Primera fase: REpensar
  • Paso 1. La arena ¿Dónde creamos las ventas?
  • Paso 2. Contexto competitivo   ¿A quién le robamos las ventas?
  • Paso 3. El comprador ¿Quién dirige nuestras ventas?
Segunda fase: REimaginar
  • Paso 4. Concepción de productos ¿Qué genera nuestras ventas?
  • Paso 5. Impactar en el minorista ¿Cómo generamos ventas?
Tercera fase: REestructurar
  • Paso 6. Crear comunicación ¿Cómo lograr que las comunicaciones funcionen de cara a las ventas?
  • Paso 7. Potenciar la organización. Delegar en la organización para que todos piensen en las ventas.

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Paso 1: La arena

La arena es el escenario donde se desarrolla la acción, el punto en que todo comienza. Si bien hoy en día, en el ámbito taurino, designa la parte de la plaza en que tiene lugar el espectáculo, originalmente la “arena” era el lugar donde los gladiadores se enfrentaban a las fieras. El lineal del supermercado no supone la única arena para los productos, sino también, por antonomasia, cualquier otro lugar donde los consumidores tienen que tomar una decisión.
Las investigaciones muestran que cada vez es más frecuente que las decisiones de compra y, por tanto, la elección de una marca se realicen en las tiendas. Es decir, el estante es el punto último de selección donde el comprador se decanta por un producto, de una u otra marca. Un producto puede estar respaldado por una única estrategia global de marca, pero tener diferentes estrategias de tienda. El lugar en que la acción se lleva a cabo define qué estrategia emplear: en el estante se decide el éxito o fracaso. Por ello, no puede dejarse ni para el final, ni al azar.
Cada arena ofrece un conjunto de oportunidades y desafíos que determina el pensamiento estratégico y las acciones. Para la mayor parte de las marcas, la arena es un territorio que pertenece a otro actor (por lo general, un minorista de gran tamaño) y representa un reto. Sin embargo, reivindicar el control de esa arena resulta crucial. Aun así, el objetivo no es llegar a enfrentarse frontalmente con el minorista, sino definir una estrategia para nuestros productos. Habría tres vías: crear un sistema de distribución propio, reinventar la arena o colaborar con la competencia.
Crear un sistema de distribución propio resulta útil para esquivar a los todopoderosos minoristas y hacerse con el punto de contacto con el comprador. Louis Vuitton, H&M, Ikea, Swatch o Apple, entre otros muchos, poseen sus propios lugares de venta, por lo que podría decirse que son a la vez fabricantes y minoristas. Cuando Michael Dell fundó su empresa en 1984, quería diferenciarse de los demás construyendo relaciones directas con los clientes, es decir, tenía en mente crear su propio sistema de distribución, su propia arena.
Para algunas marcas, disponer de sus propios canales de distribución es más una cuestión de marca (branding) que de logística. Prada posee más de un centenar de tiendas repartidas por todo el mundo y se afana en cuidar aquellas a las que denomina “epicentros”, es decir, tiendas monumentales que rinden tributo al arte contemporáneo y a la arquitectura moderna. Sus directivos no dudaron en invertir 80 millones de dólares en la construcción de su epicentro en Tokio, lo cual supuso la mayor inversión italiana realizada en Japón desde la Segunda Guerra Mundial.
El segundo método es el de reinventar la arena, como hizo Coca-Cola al crear sus Coca-Cola Red Lounges, salones con un mobiliario hecho a medida en el que se integran máquinas de venta de Coca-Cola, con objeto de servir de lugares de reunión para jóvenes. El tercer y último método toma como inspiración la teoría de juegos, pues parte de que mezclar competencia y cooperación en la dosis adecuada puede beneficiar al negocio: ante la imposibilidad de vencer a los minoristas, lo mejor es unirse a ellos.
En los años ochenta y noventa, marcas de gama alta como Levi’s o Calvin Klein mostraban su descontento ante la venta de sus productos a través de minoristas como Wal-Mart, cuya estrategia comercial se basa en precios bajos todos los días. Por suerte, la percepción inicial de que la venta a través de tales canales debilitaba la imagen de marca no impidió ver la oportunidad que representaban los más de 100 millones de clientes que semanalmente visitan Wal-Mart; en 2003 Levi’s introdujo una línea de jeans más baratos fabricados expresamente para Wal-Mart.

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Paso 2: El contexto competitivo

En una analogía con la película “Gladiador” de Ridley Scott, hoy en día la arena son las estanterías del supermercado y los gladiadores son las marcas, que luchan por mantenerse en ellos o dominarlos por completo. Cada arena tiene su propio grupo de competidores, por lo que el objetivo del segundo paso es analizar a cada uno de ellos. Por ejemplo, en el mercado del café, Starbucks compite con otras cadenas de cafeterías como Dunkin’ Donuts o Au Bon Pain, mientras que en el de los helados lo hace con poderosas marcas como Häagen-Dazs o Ben & Jerrys. Por tanto, el contexto competitivo define las oportunidades y las acciones que emprender. Entender el contexto resulta crucial, pues éste lo es todo.
Dada la gran variedad de productos y servicios que los compradores tienen para elegir, nuestra tarea consiste en “robar elecciones” a la competencia. En la actualidad, los consumidores tienen casi de todo y lo que no tienen seguramente está a la venta: los compradores no nos necesitan, somos nosotros quienes los necesitamos a ellos. Hay tres formas de arrebatar a la competencia sus clientes. En primer lugar, podemos construir nuestro negocio partiendo de las carencias de los demás. Skype, por ejemplo, ha sabido sacar partido al descontento de los usuarios con las empresas de telecomunicaciones por sus altas tarifas y deficientes servicios. Federal Express, por su parte, ha utilizado como herramienta para mejorar sus servicios una técnica denominada Estudio de Detección de Problemas, que fundamentalmente consiste en reunir a un grupo de consumidores y escuchar sus quejas.
Un segundo camino consiste en superar a nuestra competencia a la hora de realizar innovaciones, pues es la única manera de que nuestros productos resulten atractivos y su rendimiento sea óptimo. Procter & Gamble ha sabido demostrar una y otra vez su dominio de este juego, superando no sólo a la competencia, sino superándose también a sí mismos.
El tercer y último procedimiento es crear posibilidades de elección allí donde ésta ha quedado relegada a un segundo plano o ha sido directamente descartada. Una empresa londinense llamada Scooterman, cuyo lema es “Usted bebe, nosotros conducimos”, lleva a casa en su propio coche a quien ha tomado una copa de más, con el consiguiente ahorro en taxis. El nombre de la empresa responde al hecho de utilizar scooters plegables que guardan en el maletero del automóvil del cliente mientras realizan el servicio. Pero, sin duda, los maestros en el arte de crear elección son empresas como easy y Virgin. Easy, por ejemplo, ha invertido en iniciativas de la índole más diversa: easyCar, easyJet, easyInternetcafe, easyCruise, easyPhone y otras cuantas más.

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Paso 3: El comprador

Ir de compras es ya la actividad que gente de todos los países prefiere realizar en su tiempo libre. Ello significa que, si conseguimos conectar con el comprador, los beneficios aumentarán en la misma medida que las ventas. Deberíamos hacer todo lo que esté en nuestra mano por situar a las personas en un lugar preeminente. El consejero delegado de Starbucks lo expresa muy claramente cuando afirma: “No estamos en el oficio del café sirviendo a la gente; estamos en el oficio de las personas, sirviendo café”.
Entender al comprador le permitirá comprender a sus clientes en el momento crucial, es decir, cuando se decantan por su marca. Las preguntas clave que debemos hacernos son “¿Quién?” y “¿Cómo?”: quién realiza la compra y de qué manera lo hace. Son varios los estudios recientemente publicados que muestran que la segmentación tradicional de los consumidores ha perdido su validez. El hecho de que los usuarios de easyJet no necesariamente sean turistas de renta baja, sensibles al precio, es indicativo de que ya no se puede esperar que los clientes sean lo que se supone que son.
Dado que los consumidores toman más de la mitad de las decisiones de compra en el punto de venta, es lógico preguntarse qué les pasa por la mente en ese lugar y en ese momento. Concebir a los compradores como personas que utilizan nuestros productos y servicios permite obtener una información muy precisa: ella será la base para posteriormente elaborar productos y servicios que resulten llamativos para esas personas.
No se trata tanto de satisfacer sus necesidades como de inducir deseos, de transformar el aburrido proceso de compra en una actividad divertida e incluso emocionante. Oliviers & Co es una cadena francesa dedicada a la venta de aceites de oliva que ha logrado que los compradores pasen un buen rato mientras los adquieren. Podrían dirigirse al supermercado, pero los clientes de Oliviers & Co ansían adquirir un aceite de oliva extra-virgen con toques de mandarina o un suave y espumoso jabón a base de aceite de oliva.
Otro giro que debe imprimirse es el de pasar del marketing de consumidores al marketing de compradores. Estos últimos son mucho más importantes para la marca que aquellos, pues para los fabricantes no solamente resulta esencial la forma en que el producto se consume, sino también la forma en que se adquiere. McDonald’s, por ejemplo, conoce perfectamente los hábitos y preferencias de los niños a la hora de comer y, con ellos en mente, creó el Happy Meal. La cafetería alemana Tchibo, con su concepto de “Una nueva experiencia cada semana”, cada semana del año ofrece a sus clientes una variedad de café diferente. Es una empresa que ha sabido interpretar que sus clientes, más que una cafetería, buscan un lugar de encuentro y compras donde socializar.
Comprar es la columna vertebral de nuestra cultura. Vivimos en una sociedad consumista y los compradores no se avergüenzan de ello, sino todo lo contrario. El 83% de los viajeros de negocios, frente a otras opciones, elige ir de compras al final de una jornada de reuniones. Los compradores son la razón que ha impulsado a marcas como Nike, Disney o Apple a abrir sus propios establecimientos. Los clientes han dejado de ser individuos que se comportan siempre de la misma y predecible manera, pues cambian con facilidad de estilo de vida. Se podrían denominar “situiduos” (de la fusión de ‘situación’ e ‘individuos’) por su capacidad camaleónica para comportarse de formas diferentes según la situación en que se encuentran inmersos. Definitivamente, las tiendas han sabido penetrar en la mente de los consumidores mejor que las marcas.

Paso 4: La concepción de productos

No existen “power brands”, sino productos que se venden bien. Tras toda gran marca, hay un gran producto. El cubito de plástico cimentó a LEGO, el Walkman a Sony y en la actualidad el iPod es el pivote sobre el que gira el éxito de Apple. Por tanto, la única forma de crear demanda es idear productos revolucionarios y con una aplicación relevante. La respuesta se esconde en los productos, no en las marcas. La búsqueda de innovaciones que dirijan la demanda se ha descuidado y todos los esfuerzos deberían redirigirse a conseguir ventas sostenidas a través de productos superiores. Resulta más beneficioso promover una revolución de productos que dejar que los mismos evolucionen de forma natural.
Entre los principios capaces de insuflar inspiración para generar nuevas ideas, y materializarlas en productos imbuidos del auténtico espíritu de la “minorización”, se encuentran los siguientes:
  1. Exponer unos conceptos claros.
  2. Tener una proposición única de ventas (USP, por sus siglas en inglés: Unique Selling Proposition). A pesar de que algunos han querido hacerla desaparecer, nunca ha estado más en boga. Toyota, que ha apostado por los coches ecológicos, planea hacer de la tecnología híbrida una de sus futuras y únicas propuestas de venta.
  3. Lograr que el producto destaque. M&Ms fabrica chocolate de colores; Heineken, al diseñar su lata de cerveza, quería transmitir -al igual que con la botella- una imagen de marca de calidad que justificase su precio.
  4. Rehacerlo una y otra vez. Renovar el producto constantemente lo mantendrá fresco e interesante. Amazom.com comenzó siendo una tienda de libros online, pero ha terminado por convertirse en el mayor centro comercial del mundo.
  5. Dotarlo de mayor tamaño, dando una perspectiva al producto que supere lo básico. Un buen ejemplo de ello son los numerosos complementos que han surgido en torno al iPod.
  6. Que tenga sentido. Esto parece evidente, pero a veces puede olvidarse, como les sucedió a los directivos de Coca-Cola al lanzar New Coke. Por el contrario, cuando lanzaron el Cayenne, los directivos de Porsche ya sabían que el futuro automóvil deportivo sería un híbrido de todoterreno y turismo. El mercado les dio la razón.
  7. Que los consumidores se apropien del concepto. La “customización” o diseño a medida es una de las claves del futuro comercial de muchos productos. A través de la página web de M&Ms los compradores pueden elegir no sólo el color de sus chocolatinas, sino el texto que desean imprimir en cada una de ellas.
  8. Idear productos por los que la gente sea capaz de suplicar. Los mejores resultan ser aquellos que los consumidores ansían poseer, ya sea por su exclusividad (como el conocido bolso Birkin de Hermès, fabricado de forma artesanal en piel de cocodrilo, con un precio desorbitado y para el que hay una lista de espera de meses) o por cualquier otro motivo.

Paso 5: Impactar en el minorista

El acto de adquirir un producto es tan importante como el producto en sí. Como quedó dicho al principio, los momentos de la verdad son dos: cuando compramos y cuando probamos los productos. Los mejores de estos no van solos, sino que se integran en un contexto de venta donde alcanzan su máximo potencial en el momento de venderse. La “minorización” tiene por objeto crear situaciones de compra envolventes, que entusiasmen a los consumidores y les impulsen a comprar. Una situación de este tipo se da en el ambiente que reina en Pike Place, el mercado de pescado de Seattle, donde los vendedores se lanzan el pescado unos a otros y charlan entre sí, creando una sensación de relajación y diversión que invita a la compra.
Y es que, en el fondo, los compradores sólo son fieles a las mejores experiencias de compra. Y si no las encuentran, saldrán de la tienda con las manos vacías. No cabe duda de que un buen servicio es una de las mejores formas de ofrecer una experiencia de compra que se mantenga en el tiempo. Pueden identificarse cuatro factores clave para conseguir el aprecio, la fidelidad y el dinero de los compradores:
  1. Mantener fresco el producto. En un Carrefour de las afueras de Aix-en-Provence, en el sur de Francia, se elaboran zumos de diferentes tipos de manzana según la estación.
  2. Ampliar la idea. Una de las técnicas que utilizan los expertos cuando realizan labores de consultoría es preguntar a sus clientes qué harían si poseyeran una tienda en la Quinta Avenida neoyorquina.
  3. Fusionar los dos momentos de la verdad. Los concesionarios de automóviles conocen bien esta regla, saben que la gente necesita “probar” antes de “comprar”. En los probadores del Prada de Nueva York existen cámaras que filman al cliente desde varios ángulos para que él mismo pueda comprobar cómo le sientan las prendas que se prueba.
  4. Fomentar la claridad y participación. El kétchup Heinz reclamó la participación de los consumidores con un concurso de etiquetas. Tras publicar algunas de cosecha propia, tales como “Para la hamburguesa que lo tiene todo” o “Buscando empleo en su cocina”, invitaron a la gente a participar en el diseño de la etiqueta y publicaron las mejores.

Paso 6: Crear comunicación

La comunicación, que antes provenía de la proposición de la marca, ahora lo hace de los dos momentos de la verdad antes citados. La comunicación dirigida a las masas, tal y como se ha estado llevando a cabo durante años, ya no obtiene el mismo rendimiento de antes. Debido a la fragmentación de los medios de comunicación, en la actualidad resulta más eficaz dirigirla a determinados nichos de mercado.
Los consumidores están aburridos de contemplar anuncios caducos y por ello han redirigido su atención al entorno minorista, donde –como decíamos- dedican seis segundos a buscar lo que quieren. Esos seis segundos frente al estante desempeñan un papel más destacado que los treinta segundos de publicidad televisiva; por lo tanto, debemos crear una publicidad que conduzca a grandes productos y experiencias de compra. Wal-Mart posee su propio canal de televisión, que ven millones de personas mientras permanecen en la tienda y, como media, lo hacen siete minutos en cada visita. Lo más sorprendente es que recuerdan el 65% de las marcas anunciadas, tres veces más que las aparecidas en televisión.
Propietarios de marcas y publicistas han logrado crear marcas virtuales que en la televisión relucen y cobran vida, pero que en los lineales están muertas y resultan pasivas. Si anteriormente los mensajes publicitarios provenían de la marca, ahora deberían hacerlo de la experiencia de compra de esa marca. De todos modos, a la larga la publicidad es incapaz de sustituir la escasez de calidad de los dos momentos de la verdad. Existen cuatro vías de escape hacia las comunicaciones del futuro.
La primera consiste en emocionar a los clientes con nuestra marca dejando que la prueben. IKEA y la cadena hotelera francesa Etap se han asociado para amueblar las habitaciones económicas de sus hoteles con mobiliario de IKEA: los huéspedes pueden así experimentar en primera persona la forma de vida escandinava.
La segunda se basa en el efecto de amplificación del boca a boca. Cuando una persona recomienda a otra un producto cuyas bondades conoce, se convierte en consignatario de la marca. Dichas comunicaciones no solo constituyen el medio publicitario más eficaz, sino que también producen un efecto en cadena. También los rumores y comentarios en torno a ciertos productos constituyen una publicidad gratuita que puede llegar a alcanzar dimensiones insospechadas. Es bien conocida la devoción que los japoneses profesan a ciertas marcas; aun así, no podemos dejar de sorprendernos al pensar que, con motivo del lanzamiento de la colección que Karl Lagerfeld diseñó para H&M, se fletaron aviones a Estocolmo para que los compradores nipones pudiesen adquirir sus prendas por veinte euros. También H&M potenció y fue pionera del boca a boca al lanzar una campaña publicitaria protagonizada por las top-models más cotizadas y populares del mundo. No fueron pocos los adolescentes que robaron carteles de las marquesinas de autobús; en Noruega se llegaron incluso a prohibir en las vallas publicitarias porque distraían a los conductores.
El tercer método es el de la subculturización, que consiste en despertar la expectación introduciéndose en una subcultura. En la actualidad existen miles de subculturas con rasgos únicos, lo cual representa todo un reto para los profesionales del marketing a la hora de elegir. El otro desafío es introducirse en la subcultura sin ser notados y convertirse en parte integrante de la misma. Adidas lo supo hacer muy bien con los amantes del hip-hop.
El cuarto y último método consiste en construir una comunidad en torno a la experiencia de comprar una marca. Los fabricantes de automóviles son maestros en este arte y la gente responde a ese estímulo, pues comprar y mantener un coche es para muchas personas una forma de vida. Ejemplo de ello es el relanzamiento del Mini Cooper.

Paso 7: Potenciar la organización

Ninguno de los seis pasos anteriores sería posible si falla la planificación desde el desarrollo de productos a la comunicación; ni que decir tiene que, además, todos los integrantes de la empresa deben estar involucrados y colaborar en el proceso. No existen recetas mágicas para construir una organización enfocada en las ventas. Sin embargo, sí es posible enumerar siete rasgos característicos que comparten las grandes empresas que potencian sus ventas sacando el máximo partido de los puntos de venta:
  1. La curiosidad. El propietario del grupo LEGO dedica todos los días un tiempo a chatear en línea con niños y padres, con el fin de conocerlos mejor y comprender sus deseos y expectativas. En la actualidad, en los puntos de venta es donde más se sabe de los compradores, pero las marcas tampoco se quedan atrás. P&G ha puesto en marcha un proyecto denominado “Tremor”, que aglutina a una comunidad de adolescentes, con el que pretende llevar a cabo planes de marketing basados en el boca a boca.
  2. La creatividad. El mundo cambia constantemente y las marcas también deberían hacerlo. Hace cinco años, P&G lanzó su programa “Connect + Develop”, que tiene por objeto lograr que el 50% de sus productos nazcan de ideas surgidas fuera de la empresa.
  3. Los productos. La curiosidad y la creatividad contribuyen a concebir nuevos productos originales y son estos, y ninguna otra cosa, los que literalmente “hacen girar el mundo”. La importancia del producto no puede olvidarse ni subestimarse nunca.
  4. Hacer que todos los empleados participen. Zara ha hecho de la participación una virtud: todos y cada uno de sus empleados son caza-tendencias. En todo el mundo, sus tiendas albergan la ropa que los compradores quieren en el momento en que la quieren. Zara además ha conseguido reducir a treinta días el tiempo de respuesta a los deseos de los consumidores.
  5. Extender el mensaje dentro de la organización. La “minorización” se mueve de arriba hacia abajo; por ello corresponde al consejero delegado fijar las líneas maestras del plan de “minorización” y hacer llegar el mensaje a todos los rincones, tanto dentro como fuera de la organización.
  6. El progreso. Nokia comenzó en Finlandia como fabricante de botas y en la actualidad se ha convertido en la mayor empresa de telefonía móvil del planeta. El proceso de “minorización” debería hacer las veces de estímulo, poniendo en movimiento una organización cada vez más ágil y flexible.
  7. Poner todo el acento en el punto de venta. Vender será más difícil a medida que los puntos de venta incrementen su fuerza y los compradores se vuelvan más avispados; por ello, en el futuro habrá que pensar y actuar de nuevas maneras, centrándonos en las ventas desde el desarrollo del producto a la comunicación.

Un último pensamiento

Un directivo de Coca-Cola afirmó recientemente en un seminario que su marca no quería ser la más grande del mundo, sino la más distribuida. De esa frase pueden extraerse valiosas conclusiones, entre las que destaca el hecho de que ya no tiene relevancia centrarse en la marca. Incluso para Coca-Cola, el punto de venta tiene un papel preeminente.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Lars Thomassen, cuya carrera publicitaria comenzó hace más de tres décadas, ha desempeñado varios puestos en BBDO y ha colaborado en el desarrollo de grandes marcas globales.
Keith Lincoln ha trabajado cerca de treinta años en comunicaciones, en estrategia y publicidad en grandes empresas estadounidenses y europeas. Es autor de numerosos estudios sobre tendencias globales y propietario de la consultora FACES.
Anthony Aconis
Anthony Aconis ha trabajado durante ocho años en planificación estratégica para publicidad en Escandinavia y Nueva York. Tras pasar por LEGO, Heineken y Mars, en la actualidad posee su propia consultora de marketing, FIREBALL.
Ficha técnica
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