Mentes flexibles
Resumen del libro

Mentes flexibles

por Howard Gardner

El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás

Introducción

¿Qué ocurre cuando cambiamos de mentalidad? ¿Y qué hace falta para que una persona la cambie y empiece a actuar en función de ese cambio?
Muchos aspectos de nuestra vida se orientan hacia el cambio de mentalidad: convencer a un colega para que aborde una tarea de otra manera, presentar a los alumnos nuevas maneras de concebir un tema conocido o conseguir que los consumidores cambien de marca. Está claro que en lugar de dar por sentado el fenómeno del cambio mental, nos será útil comprender cómo y por qué se produce.
En este innovador libro, Howard Gardner, el renombrado psicólogo de Harvard, se centra en los cambios de mentalidad que se dan conscientemente, como resultado de fuerzas identificables y no mediante manipulación sutil.
Según Gardner, la noción tradicional del cambio mental como una "revelación" súbita es totalmente errónea. Podemos cambiar de mentalidad de una manera gradual e identificable, y podemos influir en estos procesos de forma activa. Tras decenios de investigación cognitiva, Gardner nos presenta siete palancas que promueven o frustran el proceso del cambio mental y lo complementa con su teoría de las ocho inteligencias.
Ilustrado con ejemplos de cómo funcionan estos factores en diversos campos como la política, la empresa o la ciencia, Mentes flexibles muestra como podemos coordinarlos para provocar cambios significativos de mentalidad y de conducta en nosotros mismos y en los demás.


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Las inteligencias múltiples y las palancas de cambio

Los seres humanos valoramos distintas aptitudes y capacidades en distintos momentos y en circunstancias diferentes. Inventos como el ordenador y la imprenta pueden alterar de una manera totalmente radical aptitudes que se consideran, o dejan de considerarse, importantes en una cultura. En consecuencia, las personas no son igualmente "inteligentes" o "tontas" en cualquier circunstancia y, por otro lado, poseen distintas inteligencias que se pueden valorar más o menos de forma muy diversa en circunstancias distintas.
Las inteligencias múltiples guardan relación con el cambio mental, ya que, cuanto mayor sea la cantidad de inteligencias de una persona a las que podamos apelar al exponer un argumento, más probable será que cambiemos su mentalidad.
El ser humano posee varios tipos de inteligencias identificables. Las primeras dos son ampliamente reconocidas: la inteligencia lingüística y la inteligencia lógico-matemática.
La primera se refiere a la soltura en el uso del lenguaje hablado y escrito. En el mundo de la empresa, hay dos facetas de la inteligencia lingüística que destacan sobre las demás. Una se encuentra en el conversador, que puede obtener información útil mediante su habilidad para preguntar a los demás y hablar con ellos; la otra se encuentra en el retórico, capaz de convencer a los demás para que sigan un curso de acción mediante el uso de relatos, discursos o exhortaciones.
En el segundo tipo de inteligencia, la lógico-matemática se distinguen dos clases de aptitudes: determinar qué ha pasado y qué puede pasar en diversos escenarios, y moverse con comodidad por el mundo de los números (hacer cálculos financieros, prever beneficios o pérdidas, decidir la mejor manera de invertir unas ganancias imprevistas, etc.).
Ciertos empresarios y hombres de negocios han destacado por sus aptitudes lógico-matemáticas. En la década de 1950, Robert McNamara diseñó junto con su equipo en la Ford Motor Company un sistema de gestión y una serie de productos que permitieron a la empresa recuperar una gran cuota de mercado automovilístico estadounidense. El triunfo de McNamara se basó en una poderosa combinación de análisis lógico y cálculo numérico. Pero, como ministro de Defensa bajo el mandato de los presidentes Kennedy y Johnson, su genio lógico-matemático no se ajustaba a las cuestiones totalmente diferentes de carácter cultural, histórico y estratégico que planteaba la incipiente guerra de Vietnam.
Además de estos dos tipos de inteligencia ampliamente reconocidos, existen por lo menos otras seis o siete inteligencias. Algunas de ellas resultan ser más pertinentes que otras en los campos de los negocios y de la empresa.
Inteligencia musical. Es la facilidad para la percepción y producción de música. Entre las aptitudes que la identifican están la apreciación de la melodía y la armonía, la sensibilidad al ritmo y, en general, la capacidad de captar la estructura de las obras musicales.
Según el director de orquesta Benjamin Zander, la dirección y motivación de una gran organización se basa en principios parecidos a los de dirigir una orquesta sinfónica. Existe una afinidad inherente entre la estructura de las obras musicales y la planificación, organización y comunicación eficaces en el mundo de la empresa.
Inteligencia espacial. Otra forma de representación mental es la inteligencia espacial: la capacidad de formar en la mente imágenes o representaciones espaciales y de operar con ellas de formas muy diversas.
Podemos abordar prácticamente cualquier tipo de contenido "espacializándolo". Por ejemplo, podemos concebir un plan de ventas o un organigrama de dirección como si tuvieran una forma espacial o gráfica. Cuando alguien ha creado una representación espacial de una entidad (por ejemplo, un organigrama que describa la cadena de mando de dos empresas que se han fusionado), es posible que esa persona (u otras) trabaje con esta nueva representación, la transforme y le confiera diversos significados.
Inteligencia corporal-cinestésica. Es la capacidad de resolver problemas o crear productos usando todo el cuerpo o partes de este, como la mano o la boca.
Existen dos variedades. Por un lado tenemos a los artistas y artesanos, los cirujanos y los deportistas, que dependen directamente de su cuerpo para realizar su trabajo. Por otro lado, hay quienes hacen uso de imágenes y metáforas corporales al conceptuar diversos temas. Muchas empresas se equiparan a sí mismas con equipos deportivos; conceptúan sus relaciones y las relaciones con sus rivales empleando términos procedentes de las canchas de baloncesto o de los campos de fútbol...
Inteligencia naturalista. La inteligencia naturalista supone la capacidad de establecer distinciones importantes en el mundo natural: entre una planta y otra; entre un animal y otro; entre variedades de nubes, etc. La inteligencia naturalista tuvo una importancia fundamental para nuestros antepasados homínidos en su supervivencia diaria.
Nuestra sociedad de consumo también se basa en este tipo de inteligencia. La capacidad de diferenciar distintos zapatos o de distinguir entre marcas de automóviles, aviones, bicicletas, etc. se basa en la capacidad de discriminar pautas que, en épocas anteriores, se usaban para distinguir variedades de lagartos, arbustos o rocas.
Inteligencia interpersonal. Usamos nuestra inteligencia interpersonal para diferenciar personas, entender sus motivaciones, colaborar con ellas de una manera eficaz y, si es necesario, manipularlas. La persona dotada de inteligencia interpersonal se conoce bastante bien a sí misma; puede identificar sus propios sentimientos, objetivos, miedos, virtudes y defectos, y puede usar ese conocimiento para tomar con buen criterio decisiones importantes.
Inteligencia existencial. La inteligencia existencial supone la capacidad del ser humano para plantearse y considerar las preguntas más profundas: ¿quiénes somos?, ¿por qué estamos aquí?, ¿por qué morimos? De ella han surgido muchos "sistemas simbólicos" de carácter religioso, artístico, filosófico y mítico.
Lo existencial también es una faceta del trabajo, aunque poco reconocida. Si la gente no encuentra significado en su vida laboral, está destinada al descontento y la improductividad.
Una vez presentados los distintos tipos de inteligencia que todas las personas tenemos en mayor o menor medida, reflexionaremos a continuación sobre siete factores o “palancas” que están presentes en todas aquellas situaciones en las que queremos hacer que alguien cambie de mentalidad o, incluso, cuando somos nosotros mismos los que nos embarcamos en un proceso de cambio. Las siete palancas de cambio son las siguientes:
1- Razón. Enfocar algo de manera racional supone identificar los factores clave, sopesar uno por uno y llegar a una conclusión general. La razón puede suponer el uso de la pura lógica, el empleo de la analogía o la creación de taxonomías. Una persona guiada por la racionalidad procuraría identificar todas las consideraciones pertinentes y sopesarlas debidamente; elaboraría una lista de pros y contras antes de llegar a la decisión final.
2- Investigación. Complementando el uso del razonamiento se encuentra la recopilación de datos pertinentes. La investigación no tiene que ser formal; solo necesita suponer la identificación de unos casos pertinentes y determinar si justifican un cambio mental.
3- Resonancia. Una opinión, una idea o una perspectiva resuenan en una persona en la medida en que esta considere que es correcta, que parece encajar en su situación actual y que hace innecesaria cualquier consideración ulterior. La resonancia suele darse porque sentimos cierta "afinidad" con quien nos transmite una idea y encontramos que esa persona es "de fiar" o nos merece respeto.
La retórica es un vehículo fundamental para promover el cambio mental y se puede basar en muchos de estos factores: en la mayoría de los casos, funciona mejor cuando se fundamenta en una lógica rigurosa, recurre a investigaciones pertinentes y resuena en un público.
4- Redescripciones representacionales. Un cambio mental es convincente en la medida en que se pueda representar de varias formas diferentes y en la medida en que estas formas se refuercen mutuamente. Por ejemplo, cuando se trata de cuestiones relacionadas con la instrucción (sea en una clase de primaria o en un cursillo para directivos), la capacidad de expresar la lección deseada en muchos formatos compatibles entre sí es fundamental.
5- Recursos y recompensas. El hecho de que se produzca un cambio mental a veces depende de la posibilidad de contar con unos recursos considerables. Desde una perspectiva psicológica, la provisión de recursos es un ejemplo de refuerzo positivo. Se premia a las personas que actúan y piensan de una determinada manera. Pero, a la larga, si la nueva manera de pensar no concuerda con otros criterios, como la razón, la resonancia y la investigación, no es probable que se mantenga cuando cesen los recursos.
6- Sucesos del mundo real. A veces se produce un acontecimiento que afecta a muchas personas, no solo a las que contemplan la posibilidad de un cambio mental. Como ejemplos podemos citar guerras, huracanes, ataques terroristas, crisis económicas o, en el polo opuesto, épocas de paz y prosperidad, la aparición de tratamientos médicos revolucionarios o el ascenso de un líder o partido político.
7- Resistencias. No solo existen factores facilitadores del cambio mental. Cualquier intento de comprenderlo debe tener en cuenta la fuerza de diversas resistencias. Estas hacen que para la mayoría de nosotros sea fácil o natural mantener el statu quo, aunque nos expongan las ventajas de cambiar.
Es más probable que se produzca un cambio mental cuando los primeros seis factores operan en armonía y las resistencias son relativamente débiles. A la inversa, cuando las resistencias son fuertes y los otros factores no empujan en la misma dirección, es improbable que el cambio mental se acabe produciendo.
A continuación veremos como todo este marco referencial (inteligencias múltiples y palancas de cambio) se combina de múltiples formas en distintos ámbitos de la vida diaria de las personas donde se busca o se necesita un cambio de mentalidad.

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Cambiar la mentalidad de uno mismo

De todos los cambios mentales quizá el más intrigante sea el cambio de nuestra propia mentalidad. Nuestra mente puede cambiar porque nosotros mismos queremos que cambie o porque en nuestra vida mental ocurre algo que justifica el cambio. Estos cambios pueden darse en cualquier esfera: en nuestras creencias políticas o científicas, en nuestro credo personal, en la imagen que tenemos de nosotros mismos…
El cambio mental del presidente George W. Bush. Durante la mayor parte de su vida, George W. Bush había sido un playboy sin ambiciones ni objetivos conocidos. Empezó a ascender con firmeza en los mundos de la empresa y de la política durante la década de los noventa y pronto fijó su mirada en la presidencia de EE.UU. Tras unas elecciones muy ajustadas, Bush llegó a la presidencia en enero de 2001.
Ni los partidarios más acérrimos de Bush admitirían que estaba mejor preparado que su rival para asimilar todo lo que acompaña la presidencia de un país como Estados Unidos.
Cuando se le preguntaba por sus objetivos en política interior, Bush no tenía mucho que decir: básicamente hablaba de reducir muchos impuestos y recortar el gasto público. En política exterior se rodeó de asesores que ya habían estado en el Gobierno de su padre. Apartándose por completo de los últimos gobiernos estadounidenses de uno y otro signo, la política exterior de Bush era ciegamente unilateral: Bush mostraba pocos deseos de colaborar con otros países, y rechazó cumplir el protocolo de Kioto sobre el uso de la energía y el acuerdo con Rusia para la reducción de armamento nuclear.
Pero este panorama cambió por completo el 11 de septiembre de 2001, el día en que los terroristas de Al Qaeda estrellaron varios aviones comerciales en las torres gemelas del World Trade Center. Cuando Bush regresó a la Casa Blanca ese día, lo hizo con una misión auténtica y nueva: ahora era un presidente que iba a hacer todo lo que fuera necesario para acabar con las redes terroristas e impedir que acciones como esa se pudieran repetir. Se le notaba concentrado y resuelto. Se informó mucho más sobre la política exterior. Estableció relaciones personales con dirigentes de otros países cuyos nombres desconocía hasta entonces. El unilateral se convirtió en multilateral, el aislacionista se convirtió en internacionalista. La mentalidad de Bush también cambió en otras cuestiones en las que ya tenía una trayectoria personal y expuso la necesidad de implantar una reforma en el sector empresarial y la conveniencia de crear un ministerio dedicado a la seguridad nacional.
Sean cuales sean sus limitaciones (que son evidentes), cabe destacar que George W. Bush siempre ha tenido una gran inteligencia interpersonal o una gran capacidad de comprender y motivar a otras personas. Puede que fuera un estudiante mediocre, pero sabía hacer amigos y estudiar a los demás. Al igual que otras personas con buenas aptitudes interpersonales, Bush confiaba en ellas para llevarse bien con los líderes de otros países y convencerlos para que cooperaran.
La inteligencia interpersonal de Bush le sirvió muy bien durante muchos años y en una variedad de contextos para hacer cambiar a la gente. Pero después del 11 de septiembre también empezó a ir en aumento su inteligencia intrapersonal: un cambio mental necesario para adentrarse en un territorio político y militar que le era desconocido. La inteligencia intrapersonal supone un buen conocimiento de uno mismo: quién es, cuáles son sus virtudes y defectos, cuáles son sus objetivos y las mejores maneras de alcanzarlos y cómo aprender de las propias reacciones a los acontecimientos, sea cual sea su resultado. En resumen, supone tener una imagen bastante precisa de uno mismo como ser humano y la capacidad de contemplar esta imagen mental para modificarla si es necesario.
El presidente Bush nos ofrece un ejemplo fascinante de un punto de inflexión provocado por un suceso impactante. Cambió muchos contenidos mentales (sus creencias sobre el sistema mundial) y algunas formas (sus maneras de reunir información para tomar decisiones) Su inteligencia intrapersonal experimentó un desarrollo impresionante durante el tiempo que ocupó el cargo. Sea cual sea la causa o el motivo, los responsables últimos de nuestro cambio mental somos nosotros mismos. En épocas marcadas por cambios mentales muy profundos, la capacidad de ser consciente de lo que ocurre en la propia mente tiene una importancia fundamental.

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El cambio mental en contextos íntimos

Todos estamos interesados en provocar cambios mentales en contextos íntimos, es decir, en situaciones donde la energía de nuestra persuasión se dirige a una o dos personas. Deseamos cambiar la mentalidad de nuestros familiares, queremos convencer a los amigos y disuadir a los enemigos; queremos poder trabajar con eficacia con nuestro jefe y con nuestros empleados. Los cambios mentales suscitados en estos contextos son los que más beneficios nos reportan.
El rector y el profesor. En 2001, el economista Lawrence Summers acababa de tomar posesión de su cargo como rector de la Universidad de Harvard. Summers tenía muchos planes para mejorar la universidad: poner freno a la inflación de las calificaciones, preparar a los profesores jóvenes para la titularidad y recortar el exceso de programas nuevos y de dudoso éxito que habían florecido en el campus durante el mandato de sus predecesores.
Con este espíritu de cambio, convocó a Cornel West, uno de los intelectuales afroamericanos más ilustres y comprometidos de EE. UU., y que formaba parte del grupo más selecto de profesores de la universidad. En los meses previos a la entrevista, West había estado de baja por enfermedad y había faltado a varias clases.
West y Summers no se conocían personalmente antes de la entrevista, pero, después del encuentro, West salió tan enfadado que estuvo a punto de dimitir y dejar la universidad.
Esta entrevista ofrece la oportunidad de reflexionar sobre las diversas maneras en que puede fallar un intento de cambiar la mentalidad de una persona. Desencuentros similares se pueden producir en múltiples ámbitos, desde las conversaciones familiares hasta los consejos directivos.
Un (posible) comentario de West sobre lo ocurrido: este hombre acaba de llegar a la universidad y apenas lo conozco. Hace diez años que no pisa un campus porque ha estado en Washington dedicándose a temas de alcance nacional e internacional. No parece muy interesado en cuestiones de raza y diversidad, pero es evidente que no es partidario de la discriminación positiva. Arremete contra mí sin previo aviso y sin haber leído ninguno de mis escritos. Me acusa de improductividad cuando soy uno de los intelectuales más citados del mundo. Cuestiona mi baja por enfermedad pero sufro un cáncer de próstata con una esperanza de vida incierta. Lo menos que esperaba es que fuera cordial y que se hubiera guardado para otro día los supuestos problemas de los que habla. Creo que voy a dejar Harvard.
Un (posible) comentario de Summers sobre lo ocurrido: acabo de volver al mundo universitario y es importante que conozca a las principales figuras de Harvard. West forma parte de la élite académica y, como tal, responde directamente ante mí. Creo en la franqueza, en expresar mis opiniones sin ambages y dejar las cosas claras. He oído algunas cosas sobre West que no me gustan: quiero ponerlas sobre el tapete y escuchar lo que tenga que decir. Tengo entendido que sus libros ya no tienen categoría académica. ¿Será verdad? También tengo entendido que está de baja por enfermedad y que, en lugar de descansar para recuperarse, está viajando por todo el país dando conferencias políticas, sacando un CD de rap, etc. Si todo esto es verdad, no me gusta nada. Intentaré motivarle para que trabaje mejor. Lo último que quiero es enfadarle o hacer que se vaya con sus colegas a la competencia.
La entrevista salió mal tanto para Summers como para West. El primero, en lugar de persuadir a un colega de la conveniencia de seguir otra línea de conducta, metió la pata y tuvo que dar marcha atrás a toda prisa. El segundo, se encontró en medio de una polémica que sacudió todo el país y que, sin duda, no deseaba. Ambos habían acudido a la entrevista con unos modelos mentales totalmente diferentes de sus roles y sus aspiraciones. Entre ellos no hubo ninguna resonancia y este fue el motivo por el que se produjo el choque.
West demostró que se ofendía con facilidad y Summers desaprovechó uno de sus recursos más valiosos: la afabilidad que comporta el desempeño de un cargo directivo en una gran institución. Las personas de talante afable, que saben hacer que sus colegas se sientan importantes, seguramente podrán promover los cambios que deseen. Son conscientes de que, a veces, pueden verse obligados a tragar muchas cosas (incluido el agravio personal) cuando intentan promover cambios difíciles de realizar. No es bueno dejar que el tono de una conversación se deteriore, y es peor dejarlo que acabe mal.
Con todo, puede que la consideración más importante para promover un cambio mental sea evitar el egocentrismo; procurar no dejarse atrapar por la propia interpretación de los acontecimientos. El objetivo de una entrevista orientada a promover un cambio mental no es expresar el propio punto de vista, sino atraer la psique de otra persona. En general, cuanto más conozcamos los guiones, las virtudes, las resistencias y las resonancias de la otra persona, y cuanto más nos basemos en ellas, más probable será nuestro éxito en cambiar su mentalidad. Si Summers y West hubieran sido capaces de aceptar, e incluso apreciar, sus diferencias además de sus vínculos comunes, quizá la entrevista habría sido más fructífera.
Por último, debemos afrontar la posibilidad de que un intento de promover un cambio mental esté destinado al fracaso. En estas situaciones quizá sea preferible actuar a través de intermediarios a correr el riesgo de generar un conflicto.

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El cambio mental en contextos formales

En la educación formal, los entornos donde se promueve el cambio varían mucho: desde grandes conferencias impartidas a centenares de alumnos, hasta actividades didácticas informales con uno o varios estudiantes. Últimamente han pasado a un primer plano nuevas formas de educación continua, incluidos el reciclaje profesional para adultos y las escuelas empresariales.
De las siete palancas del cambio mental, la llamada "redescripción representacional" quizá sea la más importante para cambiar la mentalidad de los alumnos. Aquí, el concepto de las inteligencias múltiples es esencial. Cualquier tema se puede abordar de muchas formas diferentes que concuerdan, a grandes rasgos, con nuestras distintas inteligencias:
  1. Narrativa: relatos sobre el tema y sobre las personas relacionadas con él (por ejemplo, la historia de Charles Darwin en el caso de la evolución).
  2. Cuantitativa: usar ejemplos relacionados con el tema (por ejemplo, las distintas variedades de pinzones en el archipiélago de las Galápagos).
  3. Lógica: identificar los elementos y examinar sus conexiones lógicas (por ejemplo, aplicar a la competición entre las especies biológicas el argumento de Malthus sobre la supervivencia del ser humano cuando los recursos son escasos).
  4. Existencial: abordar cuestiones profundas como la naturaleza de la verdad, la belleza, la vida o la muerte.
  5. Estética: examinar ejemplos en función de sus propiedades artísticas (por ejemplo, observar las diversas formas de los picos de los pinzones).
  6. Práctica: trabajar directamente con ejemplos tangibles (por ejemplo, criar moscas de la fruta para ver cómo cambian sus características en generaciones sucesivas).
  7. Cooperativa o social: participar en proyectos con otras personas de modo que cada participante contribuya a su realización de una manera distintiva.
El camino más seguro para suscitar el cambio mental es la explotación eficaz de las distintas inteligencias. La redescripcion representacional juega un papel especialmente poderoso en relación con las otras palancas del cambio mental. Esto lo podemos ver en el ejemplo de una empresa que necesitaba con urgencia un cambio de este tipo.
British Petroleum, la gran empresa británica de hidrocarburos, fue una de las principales productoras del sector durante la mayor parte del siglo xx. Sin embargo, hacia la década de los setenta y ochenta, las cosas empezaron a irle mal.
Una parte de su declive se debía a la crisis del petróleo de 1973-1974, pero la otra parte era de origen interno. BP tenía una plantilla grande y poco disciplinada repartida por todo el mundo. Ni los directivos de mayor rango ni los empleados de base eran responsables de sus éxitos o sus fracasos, y menos aún de sus contribuciones directas a la rentabilidad de la empresa. Había pocas recompensas para el rendimiento excepcional y pocas sanciones para la negligencia y el fracaso. No había ningún plan para hacer frente a estas circunstancias y BP corría un grave riesgo de convertirse en un dinosaurio industrial.
Sin embargo, desde la década de los noventa, BP empezó a cambiar para convertirse, a comienzos del siglo xxi, en la segunda empresa petrolera en tamaño y rentabilidad.
Los cambios que se produjeron en la empresa bajo el liderazgo de, primero, David Simon y, posteriormente, John Brown, fueron espectaculares. BP, que en otros tiempos fue una empresa con estructura convencional de carácter jerárquico, ahora se basa en una estructura horizontal. Si antes era una organización donde la responsabilidad era muy difusa, ahora es una donde se espera que cada persona contribuya directamente a aumentar la rentabilidad o se dedique a crear o difundir conocimientos que, a la larga, redunden en mayores beneficios. Quienes no pueden justificar su contribución son despedidos de la empresa sin demora.
Este vuelco tan espectacular se ha producido porque BP ha sabido abordar el problema (el declive) de varias maneras diferentes haciéndolas funcionar conjuntamente. Primero hubo una exposición razonada y clara del cambio propuesto (que incluyó investigar por qué la estructura jerárquica tradicional dejó de ser válida). Después, se dedicaron al cambio unos recursos sustanciales (lo que supondría el trabajo de varios equipos durante muchos meses); se reconocían las resistencias más fuertes (por ejemplo, el hecho de que la mayoría de los empleados se hubiera acostumbrado a la estructura jerárquica tradicional); se empezó a cultivar la resonancia (reforzando la idea de que es agradable colaborar en la resolución de problemas importantes con personas a las que se aprecia y se respeta); se empezaron a reconocer y a aprovechar sucesos del mundo real (la amenaza de incautación de reservas de petróleo o de que una empresa tan antigua y respetada pudiera desaparecer). Pero lo más importante fue que los líderes que intentaban promover cambios mentales trataron de expresar y de transmitir el cambio deseado en múltiples formatos (redescripción representacional). La nueva manera de pensar se presentó de múltiples maneras a lo largo de un período de tiempo considerable: se expresó y se encarnó adecuadamente en la política explicitada, en las conductas que servían de ejemplo y en grupos que realmente hacían lo que tenían la potestad de hacer.

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Características del líder eficaz: inteligencias, instinto e integridad

Los líderes que intentan promover cambios en entidades como empresas, universidades o asociaciones cuentan con una serie de recursos personales de carácter intelectual, instintivo y moral que son, en mayor o menor medida, responsables de su éxito.
Los recursos intelectuales. Por lo general, los líderes destacan en tres inteligencias. En primer lugar, como narradores, deben poseer un buen talento lingüístico: deben saber crear un relato, comunicarlo con eficacia y alterarlo cuando sea necesario. En segundo lugar, necesitan inteligencia interpersonal: han de comprender a los demás, motivarlos, escucharlos y responder a sus necesidades y aspiraciones. En tercer lugar, los líderes necesitan una cantidad considerable de la inteligencia existencial: no deben sentirse incómodos al abordar cuestiones más profundas, ni a dar a conocer sus visiones y ofrecer sus propias respuestas a preguntas sobre el significado del pasado y las perspectivas de futuro.
Ahora más que nunca es conveniente tener líderes que sepan tratar por igual a grupos homogéneos y heterogéneos. Por un lado, la mayoría de los miembros de cualquier grupo cada vez tiene menos en común y la heterogeneidad empieza a ser habitual. Por otro, el conocimiento de cuestiones técnicas es cada vez más importante y esta variedad de conocimiento conlleva la clase de homogeneidad que asociamos a las poblaciones homogéneas. Los Clinton, por ejemplo, podían pasar con toda facilidad de hablar ante un amplio público televisivo a conversar con un grupo de expertos en economía y sanidad, y viceversa. Tenían la habilidad de dar a entender a los públicos corrientes que eran personas entendidas y revelar a los entendidos que también podían comunicarse eficazmente con un público popular.
El instinto. Otro recurso personal que necesita cualquier líder es un instinto muy agudo. Por desgracia, el instinto no se puede programar, aunque probablemente se trate de un reconocimiento parcialmente consciente, difícil de expresar, de la semejanza entre la situación presente y otra anterior en que un determinado curso de acción demostró ser eficaz.
Podemos despertar y potenciar estas sensaciones instintivas expresando nuestras intuiciones en palabras para luego exponerlas a personas de confianza y pedirles que las juzguen con franqueza. Además, deberíamos reconocer que, en ocasiones, una decisión puede ser errónea con independencia de que tenga una base racional o visceral. Tampoco es conveniente condenar el fracaso en términos absolutos porque, como dijo el economista Jean Monnet, las crisis generan oportunidades.
Integridad. Además de inteligencia e instinto, los grandes líderes también tienen integridad. Cada día dedican tiempo al análisis y a la reflexión, y de vez en cuando hacen una especie de "retiro" para enfrascarse en un análisis más profundo. Asimismo, están abiertos a los cambios que se dan en el mundo y en su propia persona, son sensibles a los aspectos válidos de los relatos y de los correlatos, exponen sus temas fundamentales con flexibilidad, están profundamente comprometidos con su misión y son humildes en el ejercicio de su poder.
Hay ciertos temas que surgen una y otra vez, como la importancia del esfuerzo, de la lealtad o del sentido de la responsabilidad. Otros relatos resonarán con más fuerza en unas circunstancias culturales o históricas concretas. Así fue, por ejemplo, con la afirmación de Charlie "Motor" Wilson: "Lo que es bueno para General Motors es bueno para el país", o el lema de General Electric: "El progreso es nuestro principal producto"; encajan sin problemas con los valores y las actitudes de los años cincuenta.
Para una nueva época hacen falta nuevos temas. Cuando los reajustes han acabado con el empleo de por vida y cuando los ejecutivos desertan periódicamente de una empresa para pasar a otra que les ofrezca un paquete de beneficios más atractivo, los mensajes se deben expresar con cierta delicadeza, sin caer en un simplismo que nadie va a creer. Es más eficaz ofrecer información sobre la marcha de la empresa, hablar francamente de las dificultades que se afrontan y ayudar a los empleados a salir adelante si su puesto de trabajo corriera peligro.
Pero, al final, aunque los relatos deben ser dramáticos, motivadores, memorables o vívidos, también deben ser veraces. Aquí es donde entra en juego la integridad. Los relatos que no resuenen con la realidad acaban siendo frustrantes e ineficaces. Louis Schweitzer, que fue durante muchos años presidente de Renault, supo que el público francés consideraba caros los automóviles de su empresa. Lo que hizo fue una declaración pública inmediata que reconocía ese sentir y prometía enmendar la situación en el plazo de un año. Para sorpresa de todos, las ventas de Renault aumentaron en las semanas siguientes, lo cual demuestra que el ingrediente más importante de un relato es, al fin y al cabo, la verdad, y el rasgo más importante de un líder es que tenga integridad. Todo ello promueve cambios de mentalidad en los demás.

Liderar una población heterogénea

Los líderes de poblaciones grandes y heterogéneas, como los jefes de Estado o de Gobierno o los altos funcionarios de Naciones Unidas, tienen un potencial enorme para cambiar mentalidades. Estas personas se encuentran en la posición de influir en mayor número de personas que cualquier otro tipo de agentes de cambio.
Para cambiar mentalidades con eficacia, estos líderes recurren especialmente a dos instrumentos: los relatos que narran y la vida que llevan. En función de las palancas de cambio, la "resonancia" que puede existir, o no, entre sus relatos y su vida, los resultados pueden ser espectaculares. La primera ministra británica Margaret Thatcher, en el periodo de 1979-1990, es un ejemplo muy gráfico de cómo se puede cambiar la mentalidad de una población grande y heterogénea. Nunca podremos saber con certeza qué factores inclinaron la balanza a favor del relato de Thatcher. Sin embargo, podemos examinar el papel que las siete palancas de cambio tuvieron en el ejercicio de su liderazgo.
Razón. Thatcher sobresalía en los debates. Ya en sus inicios como dirigente política en Oxford sabía analizar una cuestión y presentar argumentos a favor y en contra. Supo exponer con eficacia las nuevas posturas conservadoras ante públicos muy diversos. En su esfuerzo por cambiar la mentalidad de sus conciudadanos, supo exponer los problemas y los fallos de los últimos 30 años y mostrar que su línea de pensamiento permitía superarlos y hacer del Reino Unido un país más próspero y poderoso.
Investigación. Thatcher era una entusiasta de los estudios políticos. Insistía en recopilar datos de los diversos gabinetes ministeriales, los estudiaba, los memorizaba y salpicaba sus eficaces argumentos con ellos.
Resonancia. Thatcher solía dirigir su mensaje a electores a los que podía convencer gracias a una sintonía que, sin duda, se basaba en sus orígenes modestos y en su imagen de seriedad y sensatez. Estos electores se identificaban con ella, la respetaban y depositaban en ella su confianza. Sintetizaba sus razonamientos y sus datos con una retórica muy atractiva que era capaz de exponer una causa compleja con un lenguaje directo, claro y simple.
Sin embargo, hacia el final de sus diez años en el poder, Thatcher se había vuelto muy arrogante y estaba mucho menos dispuesta a escuchar, a aprender y a rectificar. Eso le costó el apoyo de gran parte de la opinión pública e, incluso, de los cargos de su propio partido.
Redescripciones representacionales. Como líder que se dirigía a una población muy heterogénea, Thatcher dependía mucho de los relatos, particularmente del relato muy concreto sobre el estado del Reino Unido en aquel momento expresado en un lenguaje corriente. Thatcher reforzaba su mensaje con ingeniosos apoyos visuales; por ejemplo, su cartel de campaña de 1979 mostraba una larga cola de hombres y mujeres frente a una oficina de desempleo, y se jugaba con los distintos significados de la palabra labour; la leyenda del cartel decía: "El trabajo (o el partido laborista) no va bien". Igualmente poderosa era la encarnación del relato de Thatcher en su propia vida: sus orígenes modestos, su independencia y su coraje en la guerra de las Malvinas, en el atentado terrorista de Brighton y en la confrontación política. Las diversas representaciones de su mensaje central le fueron muy útiles y ayudan a explicar por qué otras figuras políticas con mensajes similares pero con encarnaciones menos convincentes (John Major en el Reino Unido o Newt Gingrich en EE. UU.) no tuvieron el mismo éxito.
Recursos y recompensas. Margaret Thatcher sabía que debía rodearse de un círculo interno fuerte y que le brindara todo su apoyo. Escogió a los miembros de este círculo con sumo cuidado, les confirió el poder y el prestigio necesarios, y no dudó en sustituirlos si no daban la talla. Para los políticos ambiciosos era una imprudencia oponerse a Thatcher; tomaba represalias sin titubear y tampoco dudaba en recompensar a quienes le eran leales.
Sucesos del mundo real. Hay factores que un líder no puede controlar y pueden tener un gran impacto. Algunos de los sucesos más memorables del mandato de Thatcher no estuvieron en sus manos: la toma de las islas Malvinas por parte del ejército argentino, los atentados terroristas del IRA o la llegada al poder de Mijaíl Gorbachov en la Unión Soviética. Con todo, una de las marcas de un líder es su manera de responder a estos sucesos difíciles de prever o de controlar. Thatcher obtuvo notas muy altas en este apartado.
Resistencias. En su intento de acallar las resistencias, Thatcher procuraba dirigirse directamente a quienes opinaban de otra manera, como en el caso de los sindicatos. Les decía: "Comprendo vuestros temores. Teméis que producir más con menos personas supondrá menos puestos de trabajo [...] pero estáis equivocados [...] La mejor manera de combatir el desempleo es producir más a menor precio para que haya más gente que pueda comprar [...] Crearemos las condiciones para proteger el valor del dinero que ganáis y el dinero que ahorráis".
Paradójicamente, la caída de Thatcher se debió más a su creciente arrogancia que a la fuerza de los relatos contrarios al suyo. Si Thatcher hubiera moderado algunos de sus mensajes y programas políticos más extremos como sus partidarios le aconsejaron hacer, no se habría enfrentado a una rebelión en las filas de su propio partido. Con todo, la historia de Margaret Thatcher puede que sea el caso de "cambio mental" más exitoso en la política democrática de la segunda mitad del siglo xx.

Conclusión

En líneas generales, el cambio mental supone la transformación de representaciones mentales. Todos podemos desarrollar representaciones mentales con facilidad desde el principio de la vida. Muchas de estas representaciones son prácticas, otras tienen un encanto especial y otras son incorrectas o simplemente falsas.
El cambio mental plantea una paradoja. Por un lado se produce constantemente, sobre todo en los niños y los jóvenes, y solo la muerte pone fin a ese proceso. Por otro lado hay ciertas ideas que aparecen muy pronto en la vida y que resultan muy resistentes al cambio. El truco del cambio mental es aceptar los cambios que pueden darse, reconocer que otros nunca se podrán dar y concentrar la energía en los cambios mentales importantes que no se den de una manera natural y requieran esfuerzo y motivación.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor

Howard Gardner (Scranton, Estados Unidos, 11 de julio 1943) es profesor de la cátedra de cognición y educación John H. & Elisabeth A. Hobbs en la Graduate School of Education de Harvard, profesor adjunto de Psicología en la Universidad de Harvard y director sénior del Harvard Project Zero. Desde 1995 es codirector de The Good Project.

Es conocido en el mundo de la educación por su teoría de las inteligencias múltiples, basada en que cada persona tiene —por lo menos— siete inteligencias o siete habilidades cognoscitivas. Doctor honoris causa por varias universidades como la de Tel Aviv, Princeton, o Mc Gill, ha sido reconocido internacionalmente por sus contribuciones en los campos de la psicología, neuropsicología, educación, estética, ética y ciencias sociales. En 2011 fue galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales.

Es autor de una extensa obra en la que destacan títulos como Mentes líderes (Paidós, 1998), Arte, mente y cerebro (Paidós, 2005), Inteligencias múltiples (Paidós, 2005), Mentes creativas (Paidós, 2010), La inteligencia reformulada (Paidós, 2010), Mentes flexibles (Paidós, 2011), y La mente no escolarizada (Paidós, 2013).

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