Los pecados capitales de la venta
Resumen del libro

Los pecados capitales de la venta

por Cosimo Chiesa de Negri

Cómo resolver los problemas que con más frecuencia afectan a los departamentos de ventas

Introducción

 

Estamos viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas; una crisis que no sólo es coyuntural, sino estructural. Estamos rodeados de incertidumbres: el crecimiento de la economía será mucho menor de lo esperado, el gasto privado se retrae, la inflación está aumentando de manera peligrosa y la caída del sector inmobiliario está creando problemas en muchos otros sectores de la economía.
Todo esto no hace más que agravar la situación en la cual deben operar nuestros empresarios, que se caracteriza por lo siguiente:
  • Mercados totalmente globalizados.
  • Clientes siempre más exigentes.
  • Competencia más preparada y capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia.
  • Producto y servicio cada vez más indiferenciables entre sí.
  • Vendedores más caros, más difíciles de dirigir y con nuevos valores de vida que muchas veces limitan su dedicación efectiva al trabajo.
Todo esto va acompañado de un desarrollo imparable de nuevas tecnologías que facilitan nuestra labor, pero que también la complican por la comunicación en tiempo real de todo tipo de ofertas que reciben los consumidores.
En un entorno tan complicado como el que nos rodea, se sigue cometiendo una serie de errores de gestión peligrosísimos que no ayuda a la consecución de nuestros objetivos empresariales:
  • La red de ventas no está bien diseñada ni en tamaño, ni en perfiles, ni en funciones.
  • La rotación de nuestros vendedores es altísima, en especial de los buenos, ya que muchas veces fichamos con prisa y no desarrollamos los oportunos planes de acogida para preparar con tiempo a los nuevos.
  • La formación es escasa o poco motivadora y generalmente no se evalúan sus efectos.
  • Los reciclajes son poco estructurados o inexistentes.
  • Los objetivos que se “imponen” a la red comercial son absolutamente poco realistas e inalcanzables.
  • Las funciones comerciales son confusas y están mal diseñadas.
  • La supervisión del equipo de campo efectuada por los mandos intermedios es muchas veces subjetiva y de “palo y zanahoria”.
  • La evaluación del rendimiento es absolutamente inexistente o se basa solo en la facturación conseguida.
  • La comunicación interna en el área comercial podría ser mejorable.
  • Los sistemas de remuneración diseñados son, a veces, injustos, complicados, poco estimulantes y, además, fidelizan poco.
  • Los planes de carrera son inexistentes o están mal diseñados.
  • Las técnicas de venta empleadas son más propias de “vendedores producto-precio” que de un verdadero vendedor consultor.
  • La cultura cliente que la empresa afirma tener no es real, ya que hay un escaso enfoque en su satisfacción y fidelización.
La existencia de todos estos problemas en tiempos de incertidumbre hace que la gestión de las ventas sea un reto de proporciones dramáticas. No obstante, debemos aprovecharlos para mejorar nuestra forma de hacer las cosas y para replantearnos las principales políticas y sistemas que engloba la gestión comercial, pasando de un concepto de venta tradicional a otro más acorde con las verdaderas necesidades actuales.
En Los pecados capitales de la venta, el autor nos invita a reflexionar sobre todo aquello que condiciona nuestro trabajo como vendedores, a realizar un “examen de conciencia” con dichos pecados y a evitarlos para poder vender más y mejor.

ANUNCIOS

Los cuarenta pecados capitales de la dirección de ventas

En la venta se pueden cometer muchos errores de distinto tipo que pueden clasificarse de la siguiente manera:
  • Errores de estructura.
  • Errores de diseño.
  • Errores de dirección en políticas de recursos humanos.
  • Errores de dirección en la venta consultiva.
  • Errores de dirección en trabajo de calle.
  • Errores de motivación.
 
Errores de estructura
1. Falta de comunicación entre marketing y ventas. En un gran número de empresas, estos dos departamentos, claves para el diseño y la implementación de la estrategia comercial, no tienen una buena comunicación. Las razones pueden ser diversas: perfiles profesionales diferentes, intereses divergentes, falta de química, o el rol y las responsabilidades no aclarados de cada uno de los departamentos.
El resultado de esta fractura suele ser que los de marketing llaman a los responsables de venta “sargentos chusqueros” y los de ventas critican las acciones comerciales diseñadas por product managers diciendo: “Pipiolos que han salido de la escuela hace poco y que no han visto un cliente en su vida…”. Con ello, la única parte que se beneficia es la competencia.
Para evitar esta falta de comunicación, lo recomendable es que la dirección general alinee funciones, objetivos y el sistema de remuneración fija y variable de los dos departamentos; que fomente la máxima colaboración y proactividad entre ellos; y que ambos grupos conozcan mejor el trabajo del uno y el otro.
Si se diera el caso de que la dirección general no tuviera tiempo o conocimientos comerciales para poder dirigir con más eficacia estos dos departamentos, entonces debería nombrarse a un director comercial que desarrollara esa coordinación vital entre ellos.
2. Planes de ventas mal diseñados. El peligro es ser poco realista e imponer a la red de ventas unos objetivos que sean utópicos. Esto ocurre, a veces, en sociedades que cotizan en bolsa o sociedades cuyas autoridades máximas no conocen a fondo la realidad de los mercados. En consecuencia, imponer un objetivo poco viable es como si se le hubiera comunicado a la red de ventas que este año no va a percibir su remuneración variable. Otras veces, los objetivos previstos están mal repartidos y mal calendarizados entre las áreas, las zonas, los vendedores y los clientes.
De esa forma, por un lado, se desmotivan los equipos y, por el otro, se crean grandes problemas en el capital circulante de la organización, que no recibe las entradas previstas cuando deben producirse, lo que provoca grandes problemas en la tesorería de la empresa.
Por ello, para evitar los planes de venta mal diseñados conviene…
  • tener un plan comercial consensuado entre marketing y ventas;
  • definir los objetivos trabajando de “abajo hacia arriba”, para consolidar las previsiones que llegan de la calle, discutirlas con datos con los interesados demostrando que pueden ser alcanzables y, después, redistribuir los objetivos finales de “arriba hacia abajo”, intentando ser coherentes por áreas, zonas, vendedores y clientes;
  • tener el valor de comprender que, muchas veces, los objetivos tienen que ser reducidos sin que esto castigue demasiado la remuneración variable de la red de ventas.
3. Cultura cliente no real. Existen dos tipos de empresas: las que están verdaderamente “orientadas al cliente” y las que están más “orientadas a la producción”, a reducir costes y a fabricar más y mejor.
Predomina la tendencia equivocada a fijarse únicamente en el valor de la transacción, pasando del verdadero valor del cliente que es el de la relación duradera. Así, son muchas las empresas que se olvidan de que una familia que gaste en su híper/súper de confianza 600 € al mes, supondría un beneficio de 144.000 € para la cadena en el transcurso de los próximos 20 años, o de que un empleado que gaste una media de 12 € en el menú diario de un restaurante supondría para este unas ganancias de 58.000 € también en 20 años. Además, existen otros beneficios, como la posibilidad de venta cruzada; la buena publicidad del cliente, que se puede convertir en un excelente prescriptor; la disminución de la sensibilidad al precio; una mayor tolerancia de cara a posibles errores, etc.
Por todo ello, hay que alinear toda la empresa al cliente (servicio posventa, facturación, logística, call center), buscar siempre una óptica “yo gano-tú ganas” y no olvidar nunca la primera regla dorada de la venta: “Dale a tu cliente siempre algo más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado”.
4. Olvidar las cuatro fases de un proceso comercial. Este es uno de los “pecados” más graves que se cometen. Hay que atraer, vender, satisfacer y fidelizar, pero la mayoría de las empresas están solo preocupadas por atraer y vender. Todavía piensan que los clientes son infinitos o que estos se mueven solamente por el precio. Esto es un error grave. Podríamos llamarlo “política de chiringuito de la Costa Brava”, que consiste en cobrarle al turista una paella mala a un precio exorbitante, pensando que no volveremos nunca más a saber de él. Significa trabajar a corto plazo, olvidando que el mundo continúa y que el mismo cliente nos espera el año que viene. En definitiva, gastamos muchísimo en captar y poquísimo en fidelizar. Captamos y perdemos clientes sin parar.
Lo que hay que hacer para evitar que esto ocurra es, fundamentalmente, diseñar y mejorar de manera constante nuestra fórmula de valor (producto/marca, servicio, incomodidades, inseguridades, precio). Si nuestro producto es correcto, si además tenemos marca, si nuestro servicio es bueno en todos los aspectos, si reducimos al mínimo las incomodidades a nuestros clientes y les eliminamos las inseguridades (aceptamos las devoluciones), podremos defender mejor una política de precio rentable. Cuanto más débil, pobre o insegura sea nuestra oferta, más débil será nuestra política de precio, con los problemas de rentabilidad que esto conlleva. Mejorar la fórmula de valor ha de ser nuestra obsesión.
 
Errores de diseño
5. Coste de visita mal valorado. Hoy en día, tener vendedores es un lujo que nos ofrece la posibilidad de acciones presenciales, a veces imprescindibles, en vez de puros contactos virtuales. De ahí que sea fundamental saber cuánto nos cuesta el lujo de poder visitar físicamente a un cliente.
Esto hace que sea imprescindible definir el coste por visita de nuestro equipo para no emplearlo en tareas poco rentables. Por ejemplo, el salario anual de un vendedor, entre el fijo y el variable, seguridad social, dietas, transporte, seguros, etc. alcanza 50.000 €; si dividimos esa cantidad por 200 días, obtenemos unos 250 € al día; a su vez, dentro de estos 250 €, 5 visitas costarían 50 €, 10 visitas 25 € y 15 visitas supondrían un gasto de 16,6 €.
También es útil definir el pedido mínimo por debajo del cual no se puede visitar a un cliente, pasándole al canal de venta no presencial y con, como máximo, una o dos visitas al año para observar su evolución.
6. Carteras desequilibradas. En muchas circunstancias, el trabajo de la red de ventas no es igual para todos sus miembros. Hay zonas más extensas que otras y puede haber carteras de clientes excesivas para poderlos visitar con la frecuencia adecuada. Si estas situaciones no se corrigen, pueden provocar descontento o una mala aplicación de metodologías de venta y visita comercial.
Por ello, hay que intentar, en la medida de lo posible, nivelar los esfuerzos entre los componentes del equipo comercial, examinando a fondo los siguientes aspectos:
  • La estructura de las rutas asignadas a cada vendedor.
  • El número de clientes captados.
  • La frecuencia de visita prevista en función de su importancia.
  • El potencial de facturación de la zona.
En función de todos estos datos, se debería definir el tamaño adecuado de la red.
7. Tamaño de la red no adecuado. Uno de los grandes problemas de muchas organizaciones es que o bien sobran vendedores o bien faltan, o bien están mal distribuidos por zonas en relación con la cartera de clientes que hemos decidido visitar.
Para adecuar el tamaño de nuestra red podemos hacer lo siguiente:
  • Definir qué clientes queremos visitar (reales, potenciales, perdidos, inactivos).
  • Definir la frecuencia de la visita ideal dependiendo del potencial de estos clientes.
  • Calcular el número teórico de visitas imprescindibles en cada zona para el desarrollo de un trabajo comercial correcto.
  • Calcular el potencial de visitas de cada vendedor en función de la zona asignada.
  • Hacer los reajustes finales según las necesidades de cada zona, ya que si en Galicia caben 4,5 personas, o ponemos 4 o ponemos 5.
8. Perfiles no adecuados. En la actualidad, muchas empresas están trabajando más preocupadas por el número de sus vendedores que por su calidad y características personales. Se trata, por lo general, de organizaciones creadas exclusivamente con criterios geográficos, donde un vendedor o vendedores de una ciudad deben hacerse cargo de todos los clientes de esa ciudad.
En una primera etapa, por el desconocimiento de la zona, este criterio se hace inevitable, pero hay que modificarlo o complementarlo cuanto antes porque los clientes pocas veces son iguales.
En concreto, hay que dedicar a cada segmento las personas adecuadas para desarrollar el trabajo comercial previsto según las características del cliente, del producto y del mercado. Es decir: un corredor o un agente de seguros con una preparación correcta, en términos de conocimiento de producto y de técnicas de venta, puede dedicarse perfectamente a visitar un colectivo profesional (médicos, farmacéuticos, micropymes, etc.), pero la misma persona no estará capacitada para hacer una verdadera consultoría de riesgo en empresas de mayor envergadura o con particularidades específicas (por ejemplo, transporte de líquidos peligrosos). Un vendedor siempre debe estar a la altura del comprador.
9. Reporting incompleto. En plena época de desarrollo informático y de nuevas tecnologías de telecomunicación, muchas organizaciones se permiten una tardía cumplimentación de la información. No cumplimentan el reporting establecido o lo hacen de manera equivocada. Trabajan con cuadros de mando malos, incompletos, tardíos o poco aprovechables.
Estos nuevos sistemas de información, apoyados en soportes informáticos muchas veces estándares, requieren un trabajo administrativo enorme por parte de los comerciales. En muchas ocasiones, la venta interna de esta nueva metodología de reporting o no se ha hecho o se ha explicado más como un instrumento de control que de ayuda.
Para evitarlo, conviene, cuando se introducen sistemas de reporting más sofisticados (por ejemplo, agenda comercial), formar, educar y mentalizar oportunamente a nuestra red comercial para que los vean más como una ayuda para un correcto desarrollo de su labor diaria que como un “instrumento de tortura”.
10. Cargas de trabajo de los vendedores no equilibradas. A raíz de sistemas de información mal aplicados y gestionados, muchas veces pueden aparecer situaciones grotescas en las empresas: que los vendedores pasen más tiempo en la oficina que en la calle y realicen las labores del departamento de secretaría comercial. Esta situación es gravísima en muchas empresas industriales, en las cuales la labor de calle es mínima y los vendedores dedican las tardes a “preparar”, mientras nuestra competencia, mejor organizada en este sentido, aprovecha para visitar a nuestros clientes.
Los vendedores deben dedicar el mayor tiempo posible a visitar a sus clientes, liberados de algunas de sus funciones más administrativas (por ejemplo, la elaboración de un presupuesto complicado), que podrían delegarse en un servicio común de apoyo (una secretaría comercial), formada por vendedores de mayor edad y mucha experiencia, que ya han dado bastante de sí en la calle.
11. Back office mal montado. Si estos servicios de apoyo están mal diseñados o poco dotados de estructura, todas sus ventajas se vendrán abajo creando todavía más confusión y mayores problemas.
Para evitarlo, debemos definir el alcance y la profundidad de los trabajos administrativos considerados imprescindibles y prever que una parte de la remuneración de estos empleados sea variable para que se sientan parte de una verdadera oficina y estructura comercial.
12. Rotación excesiva de los vendedores. Es normal y humano que la gente decida cambiar de trabajo o que demuestre no ser apta para la tarea que se le ha asignado, pero siempre dentro de unos límites. Un 10-15% puede no ser grave, pero cuando llegamos a índices del 20-30% o más altos, deberíamos reflexionar profundamente porque, con toda seguridad, algo hacemos mal. O bien seleccionamos mal, o bien pagamos poco, o bien exigimos demasiado.
Si nos enfrentamos al problema de la rotación, conviene analizar su evolución por territorio, áreas, zonas y jefes. Este trabajo permitirá emprender las acciones oportunas donde más acuciante es el problema. Si nuestra rotación media es del 18%, es imposible que en cada una de nuestras áreas tengamos el mismo número. Lo más probable es que se nos presente algo así, por ejemplo: Cataluña 15%; Centro 14%; Andalucía Occidental 27%; Noreste 26%; etc. Está claro que en Andalucía occidental y en la zona noroeste algo hacemos mal (pagamos menos, formamos mal, vendemos mal, fijamos mal los objetivos, etc.), por lo que conviene que aportemos enseguida las oportunas acciones correctoras y que observemos sus consecuencias para continuarlas o modificarlas.
 
Errores de dirección en políticas de recursos humanos
13. Procesos de selección. En políticas de recursos humanos es donde se cometen los primeros errores. Corremos demasiado porque tenemos la angustia de perder ventas dejando una “plaza comercial” vacía por un tiempo excesivo. Otro error gravísimo reside en recoger poca información personal y profesional sobre el candidato. Además, raras veces nos apoyamos en exámenes actitudinales que podrían ofrecernos una información más completa sobre el comportamiento del candidato.
En los procesos de selección conviene evitar las prisas. Los candidatos buenos aparecen con y sin crisis. Lo importante es intentar mantener entrevistas múltiples utilizando un mismo guión de preguntas, para que los distintos entrevistadores puedan reflexionar conjuntamente sobre las diferentes respuestas dadas a las mismas preguntas y llegar a conclusiones más precisas sobre el candidato. También sería interesante formar a nuestro candidato sobre nuestros productos y los productos de la competencia más referencial, para que domine los diversos argumentos de venta.
14. Formación. Publicidad y formación son las dos primeras víctimas de nuestros planes de austeridad. Para vender más, quitamos el apoyo comercial a la venta de nuestros productos y dejamos de formar a nuestro primer activo, nuestras estructuras comerciales. Nos olvidamos de que la formación es un arma para motivar a nuestros equipos. Pasamos a menudo de la formación actitudinal e insistimos en impartir técnicas de venta a quienes, quizá, no están preparados, ni mentalmente ni en cuanto a actitud, para vender. Ponentes, locales adecuados, fechas y horarios para la formación… son áreas que a veces no se trabajan con una excesiva visión de acierto. Pocas veces vinculamos la formación con planes de carrera.
Lo que debemos hacer es empezar siempre con formación actitudinal y pasar después a la técnica. Antes de “saber” hay que “querer”. Igual de importante es vincular siempre la formación con la evaluación del desempeño y los planes de carrera. Por último, conviene que escojamos bien las fechas, horarios y locales donde impartir los cursos. Muchas veces, una diferencia de poco dinero podría cambiar sustancialmente la calidad de un programa.
15. Funciones. Muchas veces, las funciones del equipo comercial no están bien definidas o son confusas. Tampoco se han precisado con exactitud las relaciones con otros departamentos internos: marketing, posventa, administración de ventas…
No se trata de plasmar todo ello en un manual de funciones, sino de tener definidas las funciones de manera básica, es decir, especificar claramente la misión fundamental del puesto, aclarar las funciones y las actividades principales del cargo, estructurar bien las principales relaciones con otros departamentos internos y externos de la sociedad, y definir con exactitud el perfil de competencia que requiere el puesto.
16. Objetivos. Cuando se trabaja con objetivos abiertamente inalcanzables, impuestos desde arriba y no “vividos” por el equipo comercial, es lógico esperarse lo peor: desmotivación, ventas forzadas que se pagarán en los meses siguientes, posibles incrementos en la morosidad, pérdida de credibilidad con los clientes, distorsiones en la política salarial, etc.
Los objetivos…
  • pueden ser explicados, vividos y pactados;
  • pueden ser coherentes con la realidad del mercado;
  • han de ser medibles y justificables cuantitativamente;
  • deben ser alcanzables con los recursos asignados.
17. Supervisión del desempeño. Por lo general, los sistemas de supervisión que las empresas ponen en marcha son exclusivamente cuantitativos y se apoyan en la facturación conseguida, el número de clientes nuevos captados, el número de clientes perdidos, el porcentaje de margen medio conseguido, y los niveles de ventas alcanzados por cada producto. Y son básicamente represivos: “has llegado” equivale a “eres bueno” y viceversa.
Aquí, una “metodología de supervisión activa” puede ser mucho más efectiva. Por ejemplo, el hecho de que un vendedor haya llegado al 115% de sus objetivos y el otro al 85% no nos dice absolutamente nada. Si nos limitáramos únicamente a la parte sencilla de comparar objetivos con resultados conseguidos, podríamos cometer errores gravísimos. ¿Quién nos dice que el 115% no sea solamente la consecuencia de dos o tres pelotazos, y que el 85% no sea fruto de unos graves errores de previsión? Si ninguno de los vendedores de esta zona ha conseguido más de este porcentaje tal vez sea porque justo en ella la competencia ha llevado a cabo una campaña masiva de promociones de precio o tiene un posicionamiento mucho más consolidado.
Por todo esto, lo recomendable es no olvidar que una buena supervisión debe ser bipolar: cuantitativa (de los resultados) y cualitativa (del comportamiento de los vendedores, de su conocimiento del producto, de su relación con el cliente, iniciativa, puntualidad, etc.).
18. Evaluación del desempeño. Muchas veces es totalmente inexistente, o totalmente subjetiva o incompleta, o bien se lleva a cabo sin ninguna metodología o, sencillamente, una poco motivadora.
Si hemos hecho un buen trabajo de supervisión del vendedor, entonces podremos hacer lo siguiente:
  • Corregir mejor su comportamiento.
  • Mejorarlo.
  • Motivarlo más, sin deprimir ni humillar.
  • Comunicarle los resultados de nuestra evaluación formal.
  • Consensuar acciones concretas para mejorar los puntos débiles de su trabajo.
  • Efectuar un buen seguimiento de sus resultados para animarle a repetir comportamiento.
19. Comunicación. Una buena supervisión y una correcta evaluación del desempeño no se pueden realizar si, previamente, no hemos creado las premisas de una buena comunicación interna, fortaleciendo la cultura del grupo, dinamizando la relación entre los distintos niveles jerárquicos, mejorando la información, motivando al personal e involucrando a todo el equipo.
Un buen sistema de comunicación ha de ser tanto ascendente (de los vendedores hacia nosotros) como descendente (de nosotros hacia la red), lateral (entre vendedores) y transversal (entre vendedores y otros departamentos). No menos importante es la metodología y los timings oportunos. No hay nada peor que una intranet mal usada o convocar reuniones comerciales cada dos por tres.
20. Sistemas de remuneración variable. El buen diseño de un sistema de incentivos variables es vital para la consecución de los objetivos comerciales. Hay miles de formas diferentes de incentivar una red comercial en el momento de diseñar su sistema de remuneración y cada empresa debe escoger la que más le conviene.
Lo fundamental es que el sistema de remuneración cumpla con seis requisitos básicos:
1. Que empuje a la red a vender lo que la dirección quiere que se venda.
2. Que sea claro, comprensible y que permita a los vendedores autocontrolarse para saber dónde están y cuánto les falta para llegar.
3. Que sea justo: los vendedores de la misma categoría deben tener la posibilidad de lograr el mismo sueldo variable.
4. Que sea motivador, que les guste a los vendedores y que se sientan cómodos con él. Esto significa primar objetivos específicos con premios puntuales, concursos u otras formas de reconocimiento.
5. El sistema debe fidelizar y no crear una rotación preocupante en el equipo de ventas. Si, después de la introducción de un nuevo sistema, se incrementa la rotación, algo pasa y hay que detectarlo a tiempo.
6. El sistema debe atraer y gustar a los nuevos vendedores, porque, si ellos no lo ven claro, algo pasa.
21. Planes de carrera. Muchas veces, los planes de carrera son inexistentes o están poco vinculados a la política de formación o poco sistematizados. No hay cosa más triste que buscar relevos para cubrir puestos de mando intermedio (jefe de zona, jefe de equipo, supervisor) siempre en el mercado.
Por ello, hay que fomentar —dentro de los límites de lo posible— el intercambio de funciones. Por ejemplo, un año de venta no le vendría mal a alguien que se incorporará después en el departamento de marketing como product manager.
También hay que conseguir que cada responsable de zona/área piense constantemente en detectar y preparar sustitutos, porque ello no solo permite disminuir costes de estructura, sino que fomenta una mayor cultura corporativa y reduce la rotación entre los segmentos de mandos intermedios y altos cargos.
 
Errores de dirección en la venta consultiva
22. Técnicas de venta no consultivas. Hoy estamos todavía rodeados por una cantidad enorme de vendedores “producto-precio” que piensan exclusivamente en colocar la oferta del día sin preocuparse mínimamente de la situación en la cual se puede encontrar nuestro cliente. Estos vendedores trabajan siempre a corto plazo y con una óptica claramente orientada al “yo gano-tú pierdes”.
Por el contrario, la venta consultiva es una secuencia de seis etapas y de diez puntos que deben ser trabajados con mucha profesionalidad:
  1. Preparación de la visita
    • Mental
    • Técnica (de producto)
    • Cliente
  2. Introducción o contacto
    • Presentación personal
    • Presentación de la empresa
    • Preguntas abiertas
  3. Presentación de la oferta
  4. Argumentación de las objeciones o negociación
  5. Cierre/no cierre
  6. Seguimiento
23. Preparación mental. Muchas veces es totalmente inexistente, ya que el vendedor está, a menudo, falto de “inteligencia emocional”, sea en su faceta intrapersonal como en aspectos interpersonales. Un vendedor que no cree en lo que hace y no está convencido de que puede triunfar vendiendo —porque no le gusta ni el producto, ni la empresa, ni su trabajo— difícilmente podrá ser productivo.
La inteligencia interpersonal consiste básicamente en…
  • ser agradables;
  • ser amables;
  • eliminar siempre críticas destructivas;
  • ofrecer aceptación;
  • eliminar prejuicios; y
  • anticiparse a las necesidades de los demás.
A su vez, la inteligencia intrapersonal se manifiesta en…
  • ser responsables;
  • saber automotivarse;
  • ser constantes;
  • gestionar bien el tiempo;
  • saber controlar las emociones;
  • no desanimarse nunca;
  • lograr un buen equilibrio interno.
24. Conocimiento del producto. “Conocimiento del producto” significa poder dar al cliente tres o cuatro razones para que se quede con nuestra oferta y, para que esto ocurra, tenemos que conocer muy a fondo también los productos de la competencia más referencial.
En ese sentido, conviene estructurar los argumentos de venta siempre alrededor de las características de nuestros productos y sus beneficios. Y esto supone dominar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Por último, hay que poder contestar en cualquier momento a una pregunta que un cliente inteligente podría formularnos: “Me interesa mucho lo que usted me está explicando, estoy convencido de la seriedad de su organización y de la bondad de su oferta, pero trabajo con su competencia directa desde hace más de cinco años. Deme tres razones para que yo cambie”.
25. Conocimiento del cliente. Muchas veces este conocimiento es escaso o incompleto. Conocer al cliente significa examinar a fondo su historial de ventas, enterarse de posibles problemas habidos en el pasado y tener muy claro en la propia ficha del cliente:
  • quiénes son los interlocutores válidos;
  • su potencial de compra;
  • a qué empresas compra;
  • sus índices de solvencia;
  • el historial de sus devoluciones.
26. Seguimiento y fidelización. La cultura de la fidelización es muy escasa y, en época de crisis, brilla muchas veces por su ausencia, porque la prioridad es siempre la de “vender y vender” y la de “precio, descuento, oferta especial”. Esto se debe a una escasa o nula visión de cuál es el valor real de nuestro cliente. Para desarrollar una buena política de seguimiento y fidelización, lo recomendable es diseñar acciones de seguimiento inteligentes y oportunas. No hay que olvidar la segunda regla dorada de la venta: “El coste de mantenimiento de un cliente es inferior al coste de captación de uno nuevo, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido”.
27. Venta cruzada. La venta cruzada o la estrategia de colocar cuantos más productos mejor a la misma cuenta sigue siendo la asignatura pendiente en muchas organizaciones. Si esta estrategia no se incentiva dentro del mismo importe del sueldo variable o con incentivos específicos, el vendedor sencillamente “pasará” de ella. Si, además, la empresa tiene una escasa cultura de seguimiento y fidelización, el problema está garantizado.
En este contexto, es útil recordar la tercera regla de la venta: “Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos, que el primero a quien no tiene ninguno”. Si nuestro corredor o agente nos ha asegurado nuestro Golf GTI, ¿qué problema hay para que me ofrezca también un buen seguro de hogar o una póliza privada de salud?
Igualmente, a los vendedores hay que educarlos para que trabajen mejor con objetivos de venta cruzada. Esto es mucho más fácil que ir a presentarse a nuevos clientes con productos y una organización comercial que no conocen.
 
Errores de dirección en “trabajo de calle”
28. Control sobre la actividad diaria. En general, o por falta de tiempo o de estructuras, existe poca planificación sobre cómo controlar la actividad y el rendimiento de nuestros comerciales. Al mismo tiempo, tampoco se han estructurado los oportunos cuadros de mando para reflejar de forma clara y sintética la información comercial necesaria para comprender cómo van realmente las ventas. Toda esta recopilación de datos es fundamental para planificar cualquier trabajo de acompañamiento, o las necesarias reuniones generales, por área, zona o individuales.
Para tener más control en el día a día, se recomienda tener un control sobre la actividad de nuestros vendedores constante y, a ser posible, con información diaria.
Para que esto ocurra hay que estructurar unos cuadros de mando que reflejen la información básica que interesa al supervisor para controlar a los miembros de su equipo: por ejemplo, facturación frente a objetivo; número de visitas efectuadas; su efectividad; promedio por factura; margen bruto frente a objetivo, etc.
Hay que sacar siempre la media de estos resultados para poder analizar con mayor detenimiento el caso de los vendedores con un constante resultado inferior a la media.
29. Acompañamientos. Generalmente, los acompañamientos son escasos o brillan por su ausencia. Cuando existen, muchas veces son poco estructurados con poca o nula metodología. Los jefes muchas veces no creen o subestiman la importancia de “vivir” el trabajo de sus colaboradores acompañándolos inteligentemente en sus tareas diarias.
Sin embargo, este trabajo es fundamental para conocer a fondo a todos y cada uno de nuestros colaboradores, su dimensión humana. Conviene rehuir de un juicio de las personas exclusivamente cuantitativo y verificar qué pasa en la calle, cómo respiran los clientes, qué opinan de nuestros productos, publicidad o promociones.
30. Reuniones semanales/área/zona/individuales. Muchas veces están mal organizadas, poco sistematizadas o mal calendarizadas, ya que se han escogido fechas y horas de dudosa efectividad: por ejemplo, vísperas de puentes y festivos. Otro pecado gravísimo es el de no controlar los tiempos de una reunión sin pensar que después de una hora y media los asistentes empezarán a hablar de futbol o se refugiarán en sus blackberries. Los despachos físicos presenciales son muy importantes en plena época virtual. Es fundamental mirarse a los ojos a menudo y contarse las cosas a la cara sin recurrir demasiado a intranets.
 
Errores de motivación
31. Aspectos actitudinales e inteligencia emocional. Hoy resulta muy difícil pronunciar las palabras motivación, cultura cliente, marketing relacional o fidelización en muchas organizaciones que sufren las consecuencias de la crisis, ponen en marcha un ERE o envían a casa a los colaboradores que sobran.
No obstante, existen empresas donde el empresario está sacrificando mucho más de lo que podría costarle poner en práctica recortes de plantilla, donde se están constituyendo vínculos muy sólidos entre todos los niveles de la organización que seguramente ayudarán a remontar la corriente con muchas más posibilidades de éxito tan pronto como mejore la coyuntura económica actual.
En estas empresas, los líderes no se han olvidado de que la verdadera motivación consiste en lograr encender un auténtico fuego dentro de las personas para que estas crean todavía más en lo que están haciendo y decidan hacerlo de manera espontánea, sin sentirse motivados exclusivamente por premios o incentivos puntuales. Si estamos convencidos de que las personas se mueven por su cabeza y su corazón, no nos olvidemos de cuidar este último, fomentando al máximo las actitudes positivas de nuestros empleados.
Intentemos fomentar actitudes positivas en ellos e intentemos rodearnos de gente convencida de que lo que determina nuestra forma de sentir sobre lo que vivimos a diario no son los propios acontecimientos, sino el significado que nosotros sabremos darles. Como dijo Adam Jackson en su libro Los 10 secretos de la abundante felicidad: “La actitud es el pincel con el que la mente colorea nuestra vida y somos nosotros quienes elegimos los colores”.
32. Salario emocional. Si queremos fidelizar de verdad a nuestros empleados, no es suficiente basar nuestra política de remuneración solo sobre aspectos cuantitativos. Si queremos conseguir los corazones y no solo las mentes de nuestros colaboradores, debemos añadir aspectos cualitativos o “emocionales”, como los siguientes:
  • Felicitarles si es posible delante de otros colaboradores.
  • Preocuparnos por sus problemas personales.
  • Involucrarlos más y hacerles sentir cuál es su importancia efectiva dentro de la organización.
  • Dedicarles algo de nuestro tiempo personal para corregir, enseñar y seguirlos en su evolución.
  • Demostrarles constantemente nuestra confianza en ellos.
33. Convenciones de venta. Hay convenciones que podrían evitarse dando dinero a obras de caridad, ya que a menudo nos olvidamos que una convención de ventas debería ser, sobre todo, una acción motivacional donde, por supuesto, hay que comentar también los desaciertos, pero cuyo objetivo principal es que la gente salga como nueva y con ganas de vender.
Para ello conviene que…
  • evitemos las “convenciones-castigo”: si el año ha sido desastroso no hace falta planificar un día (que cuesta mucho dinero) solamente para recordar lo malos que hemos sido;
  • intentemos que la convención se convierta en algo estimulante: aunque haya que hablar de desaciertos, puede hacerse de una forma constructiva y no destructiva;
  • primemos a los mejores y creemos una cultura de éxitos y mejoras, no de tragedias; es el ambiente ideal para nombrar al mejor vendedor del año, al mejor vendedor de cada área, al que más clientes nuevos ha captado en todo el país, al que menos clientes ha perdido, etc.
34. Acciones de motivación. No hay que primar por todo, pero hay que divertir y estimular constantemente a la organización de ventas. El sistema de remuneración más bonito del mundo no puede preverlo todo. Los momentos puntuales, como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto, una nueva promoción muy agresiva, una acción puntual de captación de nuevos clientes, etc., no pueden estar cubiertos ni previstos en el plan de remuneración básico. Hay que diseñar incentivos puntuales con mucha fantasía y creatividad, como la “promoción fin de año” o “promoción otoño” para quienes superen un 20-30% los volúmenes actualmente conseguidos de aquí a fin de año o a otoño.
35. Plan de fidelización para vendedores. Muchas veces los directivos dan por descontados ciertos índices de rotación y no les prestan la atención necesaria. Tener un 20% de rotación significa que, cada 5 años, estamos cambiando toda la red de ventas. La falta de planes de fidelización puede ser muy peligrosa para la empresa, independientemente de la coyuntura económica del momento.
La creación de los programas de fidelización es imprescindible, ya que no podemos apoyarnos exclusivamente en un plan de carrera. Cuanto más numerosa sea nuestra organización, más difícil será llegar muy arriba.
No hay que olvidar que satisfacción de empleados puede significar la base para fidelizar clientes: empleados satisfechos significa empleados fieles y productivos y, a su vez, clientes satisfechos y fieles.
36. Espíritu de equipo. Demasiadas veces nos olvidamos de fomentar un espíritu de equipo: no felicitamos, no celebramos victorias, no analizamos derrotas, estamos demasiado ocupados en la gestión individual, etc.
Aquí deberíamos tomar ejemplo del fútbol: si un portero es débil en el “juego por alto” y se deja meter demasiados goles de cabeza en los lanzamientos de córner, no se le echa o castiga de golpe, sino que se le diseña un entrenamiento concreto, con instructores específicos, para que mejore sus debilidades. Si le siguen encajando goles, el equipo perderá y el entrenador mismo no tendrá un futuro fácil.
37. Mejora personal (del jefe y de su equipo). Hoy es peligrosísimo quedarse donde estamos. Es un grave error no fomentar ni primar una mejora personal continua tanto nuestra —si somos los jefes— como de cada uno de los miembros de nuestro equipo.
Un maravilloso proverbio hindú dice: “No hay nada noble en ser superior a otros. La verdadera nobleza radica en ser superior a nuestro antiguo yo”. Esto significa que tenemos que huir de las rutinas y de la repetición, porque, en un mundo cambiante como el que nos ha tocado vivir, no necesariamente cosecharemos los mismos resultados de siempre repitiendo lo que hemos venido haciendo hasta ahora.
38. Transmite una visión. Si no sabemos adónde va el barco y por cuánto tiempo estaremos en nómina, difícilmente podremos mantener una actitud proactiva. Por tanto, lo que debemos hacer para transmitir una visión es lo siguiente:
  • Explicar la realidad de una situación/proyecto.
  • Definir objetivos y papel de cada uno.
  • Especificar el Qué (líder) y no solo el Cómo hay que hacerlo (Director).
39. Liderazgo o gestión. No hay que confundir nunca liderazgo con gestión. Gestión es “lo que hacemos” o el conjunto de actividades que componen nuestro trabajo diario (planificación, desarrollo y control-organización de todos los departamentos internos, etc.).
Liderazgo es “lo que somos” y esto no significa únicamente dirigir empresas o conseguir cosas, sino inspirar y dirigir actitudes; lograr el desarrollo de equipos; ser siempre proactivo; y conquistar el corazón y la mente de nuestro equipo con objetivos concretos, personales y profesionales.
40. ¿Poder o autoridad? Poder significa mandar y decidir:
  • Sobre la organización de ventas.
  • Sobre la política de compras, transporte, almacenamiento…
  • Sobre publicidad, promociones, acciones específicas, etc.
Su mensaje es sencillo: “O cumples o tendrás problemas”.
Autoridad, en cambio, es la capacidad para conseguir voluntariamente lo que nosotros queremos solo gracias a nuestra influencia personal o el “índice de liderazgo” que hayamos conseguido ante nuestros colaboradores.
Hemos, por tanto, de decidir si queremos ser meros gestores o líderes y actuar en consecuencia.

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Biografía del autor
Cosimo Chiesa de Negri
Cosimo Chiesa de Negri es presidente de Barna Consulting Group, sociedad consultora especializada en temas de distribución comercial, dirección de ventas, marketing relacional y coaching directivo. Es profesor de Dirección Comercial del IESE en España y del AESE de Portugal. Ha escrito, entre otros libros, los bestsellers Vender es mucho más y Dirigir vendedores es mucho más, publicados por Empresa Activa.
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