Los asesinos de la innovación
Resumen del libro

Los asesinos de la innovación

por Cynthia Barton Rabe

Cómo superar los obstáculos más habituales en los procesos de innovación empresarial

Introducción

La experiencia de las empresas, sus mejores prácticas y procesos, lo que les ha llevado al éxito… puede suponer un obstáculo a la hora de innovar. Es la paradoja del conocimiento: su peso a menudo ahoga la innovación y, al mismo tiempo, sin él no se puede innovar ni siquiera al nivel más básico.
El conocimiento y la experiencia frenan la innovación cuando preferimos lo existente a lo posible, puesto que innovar y tener inspiración no es posible sin una cierta flexibilidad mental. Si Wilbur y Orville Wright, los inventores de la avioneta, hubieran tenido más formación académica que el bachillerato, tal vez no hubiesen intentado lo que por entonces se consideraba imposible: desafiar la gravedad y construir la primera máquina voladora autopropulsada. De manera similar, otros muchos inventos fueron obra de individuos que habían recibido poca educación formal: Bill Gates, Thomas Edison o Steve Jobs, por ejemplo.
Por otra parte, el conocimiento acumulado también es necesario para la innovación. Los ingenieros aeronáuticos modernos tienen que saber todo lo que sabían los hermanos Wright, amén de asimilar el conocimiento acumulado desde entonces en su profesión.
La solución a esta paradoja, como a muchas otras cosas, está en el equilibrio. Wilbur y Orville querían vencer la gravedad, pero también sabían que la necesitaban para aterrizar una vez que su avión hubiera despegado. Del mismo modo, las empresas tienen que luchar contra su propia gravedad y aprender a utilizarla; pero, a diferencia de los hermanos Wright, poseen una ventaja importante: pueden, en gran medida, determinar hasta qué punto lo que saben –su propia fuerza de gravedad– es beneficioso o perjudicial.
El problema es que muchas organizaciones, al tratar de hacer sus equipos lo más eficientes y eficaces posibles incorporando expertos de toda índole, potencian la fuerza de la gravedad, que, a su vez, entorpece el despegue de la innovación. Su estima por el conocimiento profundo relega a los generalistas intuitivos, a los novatos creativos o incluso a aquellos expertos no relacionados con el interés momentáneo a un papel secundario, y desaprovechan su capacidad de innovar.
Esto es un error, ya que la inclusión temporal de dichas personas en los equipos de la empresa puede transformar la mentalidad de estos últimos, a menudo cerrada y acostumbrada a “hacer las cosas como siempre se han hecho”. En su búsqueda permanente de perfeccionamiento, las empresas no deberían desaprovechar la aportación que les pueden brindar quienes son capaces de pensar a un nivel de gravedad cero y permanecer inmunes a los ataques de los dos principales asesinos de la innovación: el pensamiento grupal y el pensamiento experto.


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Cómo el peso de lo que sabemos limita lo que podemos imaginar

La innovación es un tema de moda, y no es de extrañar: las empresas de Estados Unidos y otros países de economías desarrolladas descubren que sus competidores en países emergentes, como China, India y Rusia, entre otros, logran crear de manera más rápida productos y servicios mejores y más baratos. La “economía del conocimiento” está cediendo lugar a la “economía de la creatividad”. Innovar y sostener el paso de la innovación es, y seguirá siendo, uno de los mayores retos del futuro.
Sin embargo, ¿qué es exactamente la innovación? Aunque existan múltiples definiciones, la innovación no es más que utilizar una idea que tiene por resultado una mejora considerable. La capacidad de pensar de manera innovadora debería ser la meta de cada función en una organización, no solo del equipo dedicado a crear un nuevo producto o tecnología. Cualquiera preferiría tener acciones en una compañía donde todos sus departamentos se esfuerzan por hacer cosas de una manera nueva y mejor, que en otra en que el único departamento que lo hace es el de I+D.
Desafortunadamente, nuestra capacidad de pensar de manera innovadora se ve amenazada por dos tendencias cuyo origen está en la propia naturaleza humana: el pensamiento grupal y el pensamiento experto. El primero tiene lugar cuando tratamos de tomar decisiones al gusto de todos los miembros de nuestro grupo y el segundo, cuando nuestras decisiones se toman de acuerdo con el establishment o los expertos en nuestra organización o profesión.
El pensamiento grupal. El pensamiento grupal es una de las mayores amenazas para la innovación en cualquier organización. Intentar eliminarlo es como luchar contra la fuerza de la gravedad, porque son nuestros instintos más básicos los que lo apoyan.
El pensamiento grupal es capaz de convertir a las personas, en un principio brillantes y de opinión independiente, en una manada. Incluso los mejores entre nosotros sucumben ante este tipo de pensamiento con preocupante regularidad. Para ilustrarlo, baste recordar dos casos muy conocidos: el desastre de Bahía de Cochinos y la quiebra de Enron.
Como es bien sabido, en 1961 la CIA le presentó al presidente Kennedy un plan para invadir Cuba que luego fracasó. Cuando se convocó una reunión en la Casa Blanca, la mayor parte de los asesores del presidente ejercieron una enorme presión sobre unos pocos, que albergaban dudas sobre el éxito de la invasión. Como consecuencia, la minoría silenció su oposición, lo cual, al final, creó la falsa impresión en Kennedy de que había unanimidad en el asunto.
Uno de los aspectos más sorprendentes del caso Enron, según la revista Fortune “la compañía más innovadora de Estados Unidos”, fue el papel que jugó (o más bien no jugó) su junta directiva. Al investigar ese papel, el Subcomité Permanente de Investigación del Senado de Estados Unidos concluyó lo siguiente: “La Junta era consciente de ellas, pero omitió numerosas prácticas dudosas en la gestión de Enron, en detrimento de sus accionistas, empleados y socios, lo que contribuyó a la quiebra de la compañía”.
¿Por qué ocurrió esto? Los miembros de la junta eran líderes muy respetados en sus respectivas empresas. No obstante, cuando se reunían en Enron, se convertían en conformistas blandos, bien porque se sentían invulnerables y superiores por el éxito de la compañía, bien porque querían tener una buena relación con todo el mundo.
En ambos casos, la conclusión que se impone es que incluso individuos muy respetados y triunfadores, inteligentes y de opiniones independientes, pueden caer en las trampas del pensamiento grupal.
Antes de constatar si el pensamiento grupal afecta a nuestra empresa, conviene recordar todos aquellos momentos en que fuimos menos agresivos al expresar nuestras opiniones o menos expresivos a la hora de describir nuestros puntos de vista de lo que podríamos haber sido, solo porque sabíamos que nuestra opinión no iba a gustar al resto de nuestro grupo.
El pensamiento experto. Mientras que el pensamiento grupal induce a ponerse de acuerdo con los demás para llevarse bien, el pensamiento experto invita a estar de acuerdo con los demás para tener éxito o para no quedarse atrás. Es la tendencia de entusiasmarse en exceso por las ideas de nuestros superiores o por los métodos más conocidos para enfrentarse a desafíos y aprovechar oportunidades. Si el pensamiento grupal se parece a la fuerza de la gravedad, el experto actúa más bien como un agujero negro: no permite que salga la luz.
El conocimiento experto es un producto valioso. Imaginemos a un abogado que ha defendido bien a sus clientes en varios juicios por asesinato y acumula el conocimiento sobre lo que se debe hacer y lo que no en semejantes casos. Con el tiempo, le parecerá que estos juicios ya no tienen ningún misterio, porque los nuevos retos se parecen a los antiguos, y estará tentado de considerarse un experto.
Gracias a su habilidad, formación y conocimientos, el abogado es capaz de responder con rapidez y soltura a unas circunstancias ya familiares. Después de tantos juicios, tiende a creer que, independientemente de cómo se declaren sus clientes, son culpables casi seguro. Esta presunción de culpabilidad inevitablemente afectará a su manera de llevar la defensa y hará que, en la mayoría de los casos, aconseje a sus clientes llegar a un acuerdo con la acusación a cambio de una reducción de la pena.
No obstante, ¿qué sucede cuando la respuesta más probable no es la mejor? ¿Qué ocurre cuando la opinión del experto limita el pensamiento? Según Ronald Huff, profesor del Departamento de Criminología de la Universidad de California, el 0,5% de los condenados por motivos penales al año es inocente. Aunque nos parezca poco, son en realidad unas 7500 personas castigadas por un crimen que no han cometido, en parte porque la experiencia de sus abogados no ha jugado a su favor.
Nos convertimos en expertos cuando somos capaces de reaccionar de manera automática a lo que nos importa en nuestro propio ámbito. Nuestro conocimiento nos proporciona un marco de referencia para reaccionar ante cualquier fenómeno con el que nos cruzamos. Nos ayuda a descubrir patrones, reconocer símbolos y a distinguir los detalles importantes de los insignificantes. Así, por ejemplo, nos indicaría que, estando a oscuras, lo lógico es buscar una linterna y no una manguera o un cepillo de dientes. El conocimiento adquirido nos evita tener que aprender siempre desde cero. Funciona como nuestro piloto automático, que se apoya en pautas adquiridas o sugeridas por los expertos correspondientes, en especial cuando estamos cansados o tenemos prisa. No obstante, el principal problema es que, a menudo, impide descubrir ideas nuevas, porque hace que nos resulte extremadamente difícil cuestionar los fundamentos en los que se basa.
El pensamiento experto tienden a tenerlo las personas pertenecientes a una misma organización, profesión o industria. Sus decisiones, análisis y evaluaciones suelen seguir un modelo mental parecido.
En la mayoría de las empresas, a los empleados se les forma en lo que se conoce como los métodos más familiares para llevar a cabo todas las tareas, desde el desarrollo de productos hasta la contratación de nuevos empleados. En gran parte, gracias a estos modelos mentales compartidos, se asegura el éxito continuado de una empresa.
Lamentablemente, dichos métodos son también un peligro, ya que hacen que las personas sean poco receptivas a las ideas nuevas y diferentes. Esto ha sido especialmente visible en algunos casos de descubrimientos científicos. Nikola Tesla, el inventor de la corriente alterna, durante su época de estudiante en la ciudad austríaca de Graz, propuso a su profesor la manera de construir un motor que no echara chispas. Indignado, el profesor llegó incluso a dar una clase especial sobre la imposibilidad de construir un motor de esas características. A pesar de la opinión de un experto tan reconocido como su profesor, Tesla continuó investigando las posibilidades hasta que concibió cómo alterar los campos magnéticos y así eliminar las chispas. Este avance serviría luego para transmitir electricidad a larga distancia, la base de las redes eléctricas actuales.
Por su parte, el mundo empresarial también ha conocido casos muy sonados de oportunidades que se han perdido por no haber escuchado a personas sin categoría de expertas. Pocos padres estarán en desacuerdo con que los pañales desechables son una de las mejores innovaciones de todos los tiempos. Sin embargo, su producción masiva empezó apenas a comienzos de los años sesenta.
La inventora del pañal desechable, Marion O’Brien, había registrado su patente ya en 1951, pero pasó toda una década intentando convencer a las grandes compañías de que los fabricaran a escala masiva. Cada vez que iba a hablar con sus responsables, la respuesta era que no lo querían porque no había demanda entre los padres, y que mejor haría en dejar el desarrollo de productos para bebés en manos de los respectivos expertos. Finalmente, en 1960, un hombre llamado Victor Mills compró su patente y creó la marca Pampers.

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El pensamiento de ‘gravedad cero’

El pensamiento grupal y experto mata la innovación en la empresa. El antídoto que la favorece es la inclusión temporal de una o más personas que piensen en estado de gravedad cero.
Se trata de miembros de equipos (individuos o, a veces, un grupo de personas externo) que nos ayudan a escapar del peso de lo que conocemos.
El pensamiento de gravedad cero tiene tres características fundamentales: la distancia psicológica del equipo, las tendencias renacentistas y un cierto conocimiento relacionado de una u otra manera con la tarea que haya que realizar.
La distancia psicológica. Con frecuencia seguimos las opiniones de la mayoría para no parecer torpes o incompetentes. Ocurre como en el famoso cuento de Andersen, El traje nuevo del emperador, en que nadie se atrevía a decir que el emperador estaba desnudo, salvo un niño. Solo un niño pudo hacerlo porque estaba fuera de la jerarquía social de los adultos y, al hablar, no le preocupaba perder su estatus social. Lo que aportó a la situación fue precisamente el valor de la distancia psicológica.
La distancia psicológica a menudo interrumpe el pensamiento grupal porque la persona que la posee no se siente parte del grupo y puede apreciar mejor el verdadero estado de las cosas. En ese sentido, el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford, Robert Sutton, recomienda contratar a personas solitarias, agitadoras y a aquellas que aprenden o aceptan despacio las reglas de una cultura organizacional. La inclusión temporal (para impedir que se domestiquen y pierdan así su distancia) de personas ajenas al grupo es una ventaja, porque la mayoría de la gente encuentra complicado ver una situación desde dentro y fuera a la vez y, si lo consigue, no puede hacerlo durante mucho tiempo.
Las tendencias renacentistas. El término hombre renacentista se utiliza para describir a personas esencialmente generalistas, con amplios intereses y capacidades a modo de Leonardo da Vinci, quien, además de pintor, era también científico e inventor.
A las personas de tendencias renacentistas les caracteriza una mente abierta, el haber viajado mucho, sus numerosas aficiones y que son muy leídas. Tienen curiosidad natural, deseo de aprender, tendencia a buscar experiencias diferentes (tanto personales como profesionales) y una mayor capacidad creativa para relacionar objetos e ideas, en parte porque han estado expuestas a vivencias diversas.
Herman D’Hooge, ingeniero informático en Intel, ha participado en el desarrollo de muchos conceptos nuevos de la compañía que han supuesto o supondrán un cambio positivo en la vida de la gente. No obstante, al escucharle, nadie reconocería en él a un ingeniero informático; más bien parece un etnógrafo, un antropólogo social o un diseñador industrial cuando habla de cómo las personas necesitan y quieren usar los dispositivos que albergan la tecnología Intel. Antes, D’Hooge creía que si un ingeniero construía una ratonera mejor, la multitud iría corriendo a él. Tras muchos años en la compañía, está convencido de que es mejor saber si la multitud quiere una ratonera en primer lugar, y luego ver qué tipo de ratonera se vendería mejor.
El momento en que descubrió que los ingenieros no saben todo lo que hay que saber tuvo lugar en los años noventa, tras haber pasado mucho tiempo trabajando en el proyecto de la telefonía para PC. Aunque el resultado era técnicamente impecable, nadie quería el producto. Utilizar ordenadores para hacer llamadas telefónicas, del modo en que lo concibió el equipo de D’Hooge, presentaba más inconvenientes que ventajas. Su error fue estar más atentos a las posibilidades de la tecnología que a las necesidades de la gente.
El conocimiento relacionado. El relacionado es el conocimiento de un área que es relevante pero no específico para la realización de una tarea. Su objetivo no es aportar el conocimiento a un equipo que ya lo tiene, sino inspirarlo para ver las cosas desde una perspectiva nueva.
La persona que lo posee se caracteriza por una cierta dosis de ingenuidad y por el buen conocimiento de un ámbito relacionado con otro en el que le toca trabajar. Un ejemplo de la capacidad de los ingenuos para estimular descubrimientos importantes nos lo ofrece una compañía petrolera que buscaba reducir costes en la extracción a la superficie de los depósitos de petróleo mezclados con agua. Sus ingenieros habían intentado durante mucho tiempo encontrar la solución al problema, pero sin éxito. Finalmente, decidieron abordar el problema de una manera nueva: en vez de intentar solucionarlo, como antes, por su cuenta, invitaron a personas ajenas tanto a la compañía como al sector. Cuando estos nuevos equipos mixtos, integrados tanto por expertos como por legos relativamente ingenuos, terminaron su trabajo, tenían a su disposición más de una docena de ideas prometedoras que antes no se les habían ocurrido.
Al introducir en un equipo a personas que no son expertas, se abren más posibilidades para solucionar un problema. Pero este no es su único beneficio: cuando se da una interacción importante entre expertos y no expertos en un equipo, también se crean o descubren nuevos métodos o maneras de hacer mejor las cosas. Una razón por la que esto es así es que los no expertos hacen que los expertos piensen de manera diferente. Cuanto menos familiarizada esté una persona con un problema, más explicaciones necesita. Para quienes dan estas explicaciones, la ventaja reside en que pueden ver el problema desde una perspectiva nueva y diferente.
Un grupo de trabajo óptimo es diverso: está compuesto no solo por personas de diferentes sectores, funciones, razas o sexos, sino también por individuos con capacidades y conocimientos de diversos grados relacionados con las tareas que tienen que acometer. Debemos buscar y escuchar a aquellos lo suficientemente inteligentes como para entender nuestro idioma a nivel básico, pero sin llegar a dominarlo. Esto significa que, si, por ejemplo, un problema está relacionado con el cálculo, el no experto debe tener alguna noción de cálculo.
Un ejemplo bastante ilustrativo del poder del conocimiento relacionado lo encontramos en la linterna roja de la marca Eveready de la Eveready Battery Company, instrumento muy habitual en los hogares norteamericanos durante la segunda mitad del siglo veinte.
 Cuando Ralston Purina adquirió la compañía que fabricaba estas linternas en 1986, su directora de productos, Peggy Cornwell, decidió sacar al mercado nuevas versiones de la linterna en colores pastel variados. El paso fue atrevido, dado el estatus icónico de la linterna roja entre la población masculina norteamericana, y también cuestionado: ¿qué hombre compraría una linterna de color verde claro, azul celeste o, incluso, rosa? Además, la nueva directora de productos provenía de una compañía que fabricaba comida para mascotas y cereales, no era en absoluto experta en linternas.
Muy a pesar de sus críticos, el atrevido experimento triunfó. Las ventas se dispararon tras el lanzamiento de las nuevas linternas de colorines, que, inesperadamente, atraían más a las mujeres. Los múltiples colores sugerían diferentes usos: rojo para la caja de herramientas, azul o rosa para el baño, verde para la cocina, etc. En vez de comprar solo una linterna, los consumidores adquirían dos o más. La compañía consiguió enormes beneficios gracias a la idea de una persona que no sabía prácticamente nada sobre la venta de linternas.
Peggy Cornwell tenía un conocimiento profundo de una función relacionada con el reto, el marketing, así como una cierta dosis de ingenuidad ya que conocía relativamente poco el nuevo sector en el que le había tocado trabajar.
A la hora de hablar de pensadores de gravedad cero, la pregunta que se impone es qué tipo de conocimiento relacionado hay que buscar en ellos. Aquí, todo depende de la naturaleza del problema, la composición del equipo, su personalidad y características generales, el plazo establecido y el papel que se necesita. En cualquier caso, lo fundamental es traer al equipo a una persona con una perspectiva que pueda ayudar a descubrir posibilidades imprevistas. En la mayoría de los casos, basta con una persona externa muy creativa “lo suficientemente inteligente como para entender lo básico”.

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Cuándo se necesita un ‘pensador de gravedad cero’ y dónde encontrarlo

Incluir a los pensadores de gravedad cero en los equipos requiere mucho esfuerzo y no siempre es práctico para todos los retos. Una manera de decidir qué retos los necesitan y cuáles no es clasificar los problemas en tres categorías: de largo alcance, de corto alcance y exploratorios.
Los problemas de largo alcance son complejos, multidimensionales, sistémicos o estratégicos, y afectan a muchas funciones o acciones de una organización. Las decisiones relacionadas con estos problemas tienen consecuencias amplias y duraderas sobre la empresa en su totalidad.
Cuando Toyota decidió introducir en su híbrido Prius un dispositivo divisorio que permitiera al coche funcionar con gasolina, electricidad o ambas al mismo tiempo, logró una solución de un problema de largo alcance. Esta decisión afectó asimismo a los otros componentes del vehículo, tales como el tipo de transmisión requerido, la necesidad de un motor de arranque, la manera en que se conectaban el generador, el diferencial y el motor, etc.
Los problemas de largo alcance más comunes, que, además, suelen estar relacionados unos con otros, son los siguientes: la fijación de una dirección estratégica, la identificación de nuevas oportunidades, la reacción a amenazas de la competencia o del mercado, y la solución de problemas complejos. Aunque representan tan solo una pequeña fracción de los problemas que la mayoría de los equipos encuentra de manera habitual, su importancia es crítica. En consecuencia, requieren mucha atención y casi siempre la inclusión de un colaborador de gravedad cero para su resolución.
Los problemas que encontramos más a menudo son, en cambio, de corto alcance. Pueden ser igual de difíciles de resolver y requerir similares conocimientos, habilidades y estrategias que los de largo alcance, pero suelen permanecer en los límites de las soluciones de estos últimos. Lo ilustraremos con un ejemplo: McDonald’s solicita a una agencia de publicidad nuevas ideas para una promoción concreta dentro del marco de una campaña publicitaria ya en curso. Es un problema de corto alcance.
La mayoría de estos problemas de corto alcance ha de solucionarse rápido; no suelen ser cruciales o complejos. Por tanto, pocos exigirían la presencia de un colaborador externo.
El tercer tipo de problemas son los exploratorios. En ellos lo que se explora son posibilidades. Los comités de expertos o la I+D son los que habitualmente se dedican a ellos. Este tipo de problemas suele comenzar con una pregunta cuya respuesta no es importante, pero puede resultar de utilidad.
Para encontrar soluciones a estos problemas siempre es conveniente contar con cuantos más colaboradores externos sea posible, dado que el avance es lo prioritario y el tiempo no es un factor a tener en cuenta.
Santa Fe Institute (SFI), por ejemplo, es un think tank (comité de expertos) fundado en 1984 como una comunidad de científicos que pretenden “trascender los límites habituales de la ciencia para explorar las fronteras del conocimiento”. Su misión es reunir a científicos de muy diversos campos para colaborar en la solución de problemas complejos y compartir sus hallazgos con grandes empresas.
La mayor parte de su trabajo tiene carácter exploratorio. En 2004, por ejemplo, el instituto patrocinó un taller integrado por biólogos, paleontólogos, tecnólogos y economistas para explorar la intersección entre la evolución biológica y la innovación técnica. Sus conclusiones, publicadas en la revista Science, apuntaban a que el tema necesitaba aún más exploración, un pensamiento sin mucho valor a corto plazo.
El recurso a colaboradores externos dependerá del tipo de problema que se necesite abordar. La diferencia entre los problemas de largo y corto alcance a veces es difícil de establecer, pero es importante hacerlo en la medida de lo posible porque es un buen punto de partida. Se trata de saber si un problema es grande, complejo, importante y con consecuencias para las demás áreas del negocio, puesto que entonces exige un enfoque innovador que un colaborador externo puede estimular.
Los colaboradores externos que combinan la distancia psicológica respecto al equipo, las tendencias renacentistas y el conocimiento relacionado no son tan difíciles de encontrar como puede parecer a simple vista. En algunos sectores es posible encontrar diversas fuentes de colaboradores, entre las cuales las más comunes son los consultores, otros equipos de la misma empresa y el personal intercambiado temporalmente con otras compañías.

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Pensar en estado de ‘gravedad cero’

Incluso cuando un equipo invita a un colaborador externo para solucionar sus problemas de largo y corto alcance o exploratorios, esta práctica no es de por sí suficiente para resolver la mayor parte de los problemas a los que se enfrenta una organización día a día. Sin duda, un colaborador externo puede contribuir a la innovación, enseñando, facilitando, informando y poniendo en práctica ciertos proyectos puntuales, pero la mayoría de los equipos de una empresa tendrán que llevar a cabo la mayor parte de su trabajo por sí solos. Por ello es importante que desarrollen una serie de habilidades que les permitan pensar en estado de gravedad cero y mejorar su capacidad de innovación.
Primera práctica: ponerse en lugar del otro. El objetivo es adoptar, en la medida de lo posible, una mentalidad distinta de la que tiene uno mismo para ver un problema desde una perspectiva diferente.
En este sentido, es muy útil un método propuesto por Edward de Bono, los seis sombreros para pensar, que se utiliza en empresas de todo el mundo para fomentar la creatividad y la innovación de los equipos. Consiste en que, en una sesión, a los miembros de un equipo se les pide que se pongan todos al mismo tiempo un sombrero de diferente color. Mientras se tenga el sombrero de un color se permite hacer comentarios apropiados solo desde la perspectiva que representa cada sombrero.
Así, el sombrero blanco habla desde la perspectiva neutral y objetiva; le preocupan hechos y cifras. El rojo representa el punto de vista emocional y se basa en la intuición. El negro es cuidadoso y cauto: el abogado del diablo. El amarillo es radiante y positivo. El verde se asocia a un crecimiento fértil y a nuevas ideas. Por último, el azul es el que lo organiza todo.
Al invitar a cada uno a salirse de su propia perspectiva y a adoptar la del otro, este método permite cristalizar mejor pensamientos e ideas, y entender las motivaciones y acciones de los demás.
Segunda práctica: llevar a cabo combinaciones inesperadas. Yuxtaponer conceptos, modelos u objetos aparentemente no relacionados para generar ideas nuevas es una buena herramienta para la innovación. La compañía Procter & Gamble, por ejemplo, busca vías de utilizar tecnologías creadas inicialmente para resolver cierto tipo de problemas en la solución de otros completamente distintos. Así, han usado su tecnología electroestática de pintar coches en aplicaciones cosméticas para la piel. También los consumidores del detergente líquido Tide de la compañía pueden aprovechar hasta la última gota del envase gracias a la tecnología plasma, originariamente concebida para evitar la suciedad de los parachoques de los coches.
Tercera práctica: repensar nuestra manera de pensar. Una de las mayores barreras para el desempeño de los altos ejecutivos es, según investigaciones realizadas por la revista CMO, la falta de tiempo para pensar sobre estrategia y planificación.
Teniendo en cuenta esta situación, no estaría de más dedicar al menos unos quince minutos diarios solamente a pensar. Esta práctica debería generalizarse en la empresa, incluirse en el calendario e, incluso, se podrían distribuir entre los empleados unos carteles para colgar en las puertas de sus oficinas con la inscripción: “No molesten. Estoy pensando”. En la misma línea, se sabe que Google anima a sus empleados a pasar un porcentaje de su tiempo en asuntos que les resulten interesantes y que no estén directamente relacionados con su trabajo. Un beneficio de esta política ha sido, entre otros, la creación de Gmail, su servicio de correo electrónico innovador y de tanto éxito.
Cuarta práctica: emplear bien el tiempo para definir un problema antes de intentar resolverlo. La manera en la que definimos un problema guía nuestro pensamiento sobre él. Pasar más tiempo buscando definir bien un problema hace que nuestro pensamiento sea más productivo. Esta es la razón por la que una de las compañías más innovadoras de Estados Unidos, Foster Miller, dedique mucho tiempo a la definición de los problemas que tiene que solucionar, antes de comenzar cualquier proyecto. Sus creaciones van desde robots que realizan tareas críticas en las instalaciones nucleares, hasta redes que utiliza la policía para atrapar a criminales que intentan fugarse. Según su presidente y director de operaciones, William Ribich, la compañía ha sido capaz de innovar tanto porque empieza cada nuevo proyecto con la pregunta: “¿qué es lo que realmente intentamos hacer?”. Así, por ejemplo, en vez de decir “necesitamos una nueva jeringuilla”, definen: “necesitamos un instrumento para introducir el medicamento bajo la piel”.
A veces son incluso las propias palabras las que inhiben la innovación, porque hablamos desde la perspectiva de lo que sabemos frente a lo que podemos imaginar. Si decimos, por ejemplo: “¿cómo podemos aumentar el número de asistentes a nuestra conferencia?”, la cuestión sugiere varias soluciones: diferentes técnicas de marketing, nuevos precios para el evento, nuevos elementos del programa, etc. La pregunta es, sin embargo, demasiado amplia y convendría reformularla de la siguiente manera: “¿cómo hacemos que nuestra conferencia sea más relevante para nuestro público-objetivo?”.
Otro ejercicio que nos puede ayudar a definir un problema es el método Big Bang. Parecido a la teoría sobre el origen del universo, este método supone una explosión del problema en numerosas direcciones diferentes, antes de darles forma. Se realiza fundamentalmente en tres pasos:
  1. En un principio, definir el problema.
  2. Pensar en su solución desde ángulos diferentes, intentando explosionarlo con diferentes preguntas del tipo: “¿por qué es esto un problema?”, “¿qué opciones hay?”, “¿cuál es su causa?”, “¿cuáles son las consecuencias si no se soluciona?”, etc.
  3. A partir de los resultados del paso anterior, hacer una definición concisa y mejorada del problema.
Quinta práctica: comprender lo que limita nuestro pensamiento. Dado que muchas veces nuestro pensamiento no puede avanzar a causa de limitaciones de distinto tipo, conviene comprenderlas e intentar eliminarlas para que podamos avanzar hacia la innovación. Estas limitaciones pueden ser las leyes de la naturaleza y las leyes humanas por un lado, y, por el otro, las barreras externas e internas a las que se enfrenta una empresa.
El ejercicio que podemos utilizar aquí es invertir limitaciones, tal y como vemos en el siguiente ejemplo: imaginemos a un director de recursos humanos que quisiera retener a más mujeres en puestos directivos de la empresa.
El ejercicio empieza analizando una limitación. Por ejemplo: las mujeres tienen hijos y quieren pasar más tiempo con sus hijos tras el parto. Ahora se trata de invertir esta limitación y otras relacionadas con ella, para verlas desde una perspectiva diferente. Así, tendríamos la siguiente afirmación: los hombres tienen hijos y a menudo quieren pasar más tiempo con ellos tras el parto.
Con esta idea en mente, intentemos imaginar, digamos, a Andy Grove o a Bill Gates embarazados, y preguntémonos qué harían sus respectivas empresas para conservarlos en su plantilla y mantenerlos creativos. Podrían, por ejemplo, permitirles llevar a sus hijos a la oficina, proporcionar cuidadoras y guarderías en cada piso, fomentar comidas familiares, facilitar el trabajo desde casa, promocionar tanto a quienes trabajan a tiempo parcial como a quienes lo hacen a tiempo completo, etc.
Lo que hace este ejercicio es abrirnos los ojos ante alternativas diferentes. Comprender lo que limita nuestro pensamiento y obligarnos a imaginar un mundo sin esa limitación es una manera eficaz de liberarnos del peso de lo que sabemos.
Sexta práctica: cuidar al pensador de gravedad cero que llevamos dentro. Esto lo logramos adquiriendo dos hábitos: ampliando nuestra mente y disciplinándola.
El primer hábito se obtiene cultivando nuestras propias tendencias renacentistas: leer libros de ficción y de no ficción, explorar una revista o página web que normalmente no nos interesa; investigar sobre algún tema fuera de nuestro trabajo; viajar, estudiar otro idioma, etc.
El segundo es más difícil, ya que deberíamos intentar encontrar dos respuestas positivas por cada una negativa que damos a una idea. Siempre es más fácil encontrar fallos a ideas nuevas que conseguir que funcione. Esto no significa que todas las ideas sean buenas, sino que deberíamos buscar lo bueno de cada idea. Al esforzarnos por encontrar algo útil en un concepto conseguimos dos hitos importantes: mostrar aprecio por la persona que lo propuso y salir de nuestra comodidad mental, lo cual es la esencia del pensamiento de gravedad cero.

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Conclusión

Los líderes empresariales desean que la innovación se produzca en sus empresas, pero muchas veces no están dispuestos a aceptar que esta conlleva frecuentes y numerosos fracasos y errores. En un intento de disminuir el riesgo, se aferran –y obligan a sus subordinados a hacerlo– a lo conocido y lo cómodo. Incluso penalizan comportamientos que se apartan de la norma si estos, como es probable, acaban en un fracaso o error.
Esto es un grave problema. Los líderes no pueden pedir a sus empleados que innoven, pero con la advertencia implícita de que lo hagan sin fallar. No solo es imposible cumplir esta exigencia todo el tiempo, sino que la mencionada advertencia es, en sí misma, un grave obstáculo a la propia innovación.
Esta situación se da en muchas empresas y, frente a ella, la respuesta del liderazgo no puede ser otra que dejar de enviar el mensaje de que se innove sin fallos. Una manera de hacerlo sería celebrar los esfuerzos de la innovación, tengan o no éxito. No se trata de convertir el fallo en objetivo, sino de atreverse a correr riesgos. Otra forma sería implementar las recomendaciones expuestas en el presente libro respecto a la innovación y sus asesinos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Cynthia Barton Rabe dejó su puesto como estratega de innovación en la corporación Intel para fundar Zero-G, LLC, una consultoría de innovación y estrategia.
En los últimos veinte años ha ocupado varios puestos de responsabilidad en empresas de productos de consumo y tecnología. Vive en Portland (Oregón, EE. UU.), donde continúa su investigación sobre innovación, estrategia y creatividad.
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