Los 7 hábitos autodestructivos de las grandes empresas
Resumen del libro

Los 7 hábitos autodestructivos de las grandes empresas

por Jagdish N. Sheth

Por qué algunas empresas arruinan su futuro y cómo evitarlo

Introducción

¿Por qué fallan las grandes empresas? Esta es la gran pregunta que da inicio a un libro que se sitúa en las antípodas de los recetarios al uso para triunfar en los negocios. Si examinamos las empresas que hace 30 años o más estaban en la cumbre del éxito, comprobaremos con estupor cómo muchas de ellas han sido destronadas o, simplemente, han desaparecido.
La primera conclusión a la que llegó el autor, en su camino por encontrar una respuesta a tal incógnita, fue que las empresas modélicas entran en barrena porque se resisten a cambiar cuando el entorno exterior se modifica de forma significativa. Los síntomas de esa resistencia al cambio son una serie de hábitos autodestructivos que las grandes empresas van asumiendo en su devenir.
Existen dos teorías que tratan de explicar por qué desaparecen las empresas. La primera establece que solo los mejores sobreviven. Así pues, las empresas mueren porque aparecen otras más grandes o con mejores competencias que desplazan a las que en un momento determinado de la historia están establecidas en el mercado. La segunda teoría afirma que, al igual que ocurre con los seres vivos, las empresas nacen y mueren y no hay nada que pueda hacerse para impedirlo. Sin embargo, en opinión de Jagdish Sheth, las organizaciones pueden sobrevivir para siempre si saben reconocer los síntomas que generan hábitos autodestructivos y les hacen frente desde el primer momento. La razón es que los hábitos son comportamientos aprendidos, no factores determinantes e inevitables.
El proceso de romper con estas rutinas letales comienza, pues, con su reconocimiento. En muchas ocasiones, solo nos damos cuenta de que hay problemas cuando nos enfrentamos a una crisis. Sucede igual que cuando comemos demasiado, no hacemos ejercicio e, incluso, fumamos: no somos conscientes de vida insana que llevamos hasta que un pequeño infarto nos recuerda fulminantemente nuestro ser mortal. De forma casi inmediata, nos imponemos seguir una dieta sana y caminar varios kilómetros al día. En el caso de las empresas, las crisis pueden sobrevenir bajo la forma de un competidor, una repentina pérdida de cuota de mercado o la aparición de una nueva tecnología que nos hace perder el norte. Estos hechos pueden desencadenar una emergencia que haga reaccionar al equipo directivo. Pero siguiendo con la analogía médica, siempre es preferible prevenir que curar. Y esta es precisamente la mejor razón para conocer los 7 síntomas destructivos de las grandes empresas.


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Síntoma nº 1: Negación de lo evidente

En el campo de la psicología se define la negación de lo evidente como “un mecanismo de defensa inconsciente utilizado para reducir la ansiedad, negando pensamientos, sentimientos o hechos que se consideran como intolerables”. En nuestro caso, estos pensamientos, sentimientos o hechos intolerables bien podrían ser los que recuerdan a las empresas que han llegado al éxito gracias a la fortuna (además del talento o los méritos propios), y que pudiera suceder que ese éxito se tornara en fracaso por el propio azar de la vida.
En muchas empresas, la negación de la evidencia comienza cuando se olvidan los orígenes humildes y se empieza a fabricar una mitología acerca de la propia grandeza. Este patrón de conducta es particularmente chocante cuando se sabe la gran cantidad de empresas que triunfaron por accidente. No hay mejor ejemplo de este tipo de “fortuna por accidente” que el caso de Daimler-Benz (hoy en día Daimler-Chrysler). En 1926, uno de sus Mercedes se vio envuelto en un choque frontal. El conductor salió ileso y quedó profundamente impresionado por la seguridad de su vehículo. Se trataba nada menos que de Adolf Hitler, quien decidió que el Mercedes-Benz sería el automóvil oficial del gobierno y que Daimler-Benz construiría todos los vehículos militares del estado. En poco tiempo, Daimler-Benz se convirtió en la mayor corporación empresarial de Alemania.
No hay nada malo en triunfar por azar. El éxito es bueno, siempre que llegue. En numerosas ocasiones, no son los fundadores de una empresa los que deciden derrochar su capital y “morir de éxito”, sino las generaciones que les suceden. Cuando los fundadores se han ido, los mitos hacen acto de presencia. Pero el tiempo hace que esos mitos se conviertan en ortodoxia, se transformen en rituales y se oxiden, y los rituales pueden funcionar siempre que el entorno no se altere. Pero cuando una ola de cambio arrasa los cimientos de una empresa, la ortodoxia tiende a responder negando la realidad.
Caso de estudio. Si hay un ejemplo de empresa que transformó el paisaje de los negocios en Estados Unidos con el desarrollo de una nueva tecnología, ese es el de Xerox. Estamos ante la historia de un mito y una leyenda.
La tecnología de la xerografía hay que atribuírsela a Chester Carlson, hijo de un barbero que luchó por salir de la pobreza y se convirtió en inventor. Desde que en 1937 diera con su genial idea, pasó más de 10 años sumido en la frustración. Ofreció su invento a empresas como IBM, RCA, GE o Kodak, de las que solamente obtuvo “una entusiasta falta de interés”.
Las cosas cambiaron en 1947 cuando Carlson encontró al socio que estaba buscando: Joe Wilson, un emprendedor dedicado al suministro de papel fotográfico en Rochester, Nueva York. Wilson abrazó con entusiasmo la patente de la xerografía y rebautizó su empresa con el nombre de Xerox. Tardaron 12 años en fabricar la primera copiadora “seca”, pero cuando lo lograron la joven compañía tenía el mundo a sus pies.
Durante los años 60, amparada por sus patentes, la compañía disfrutó de un monopolio virtual en el terreno de las copiadoras. Además, Xerox PARC, la famosa sede de su departamento de investigación y desarrollo en Palo Alto, California, era un hervidero de nuevas ideas. Pero precisamente aquí, en Xerox PARC, es donde empiezan a aparecer los primeros síntomas de la negación de la evidencia.
A PARC se le encomendó liderar el desarrollo de “la oficina del futuro”. En el marco de esta misión construyeron un prototipo de ordenador personal llamado Alto. Sin embargo, en 1977, después de varios meses de sopesar la presentación o no de Alto en el mercado como el primer ordenador personal, Xerox apostó por una máquina de escribir eléctrica “de última generación”, la Xerox 850. Desde el primer día de su aparición en público, la 850 quedó obsoleta y Xerox perdió la oportunidad histórica de haber sido el pionero de la computación personal.
Al mismo tiempo, la empresa estaba perdiendo fuelle en su posición dominante en las copiadoras. Los japoneses invadieron el mercado con mejores modelos y más baratos, y los márgenes y beneficios de Xerox comenzaron a hundirse. La solución pareció llegar con la contratación de un ex-directivo de IBM, Rick Thoman, para introducirse en el mercado de las impresoras láser e ir minando el poderío de HP. Pero en el año 2000 estalló la tormenta. Las dificultades económicas obligaron a la empresa a suprimir más de 5.000 empleos y a una reducción de costes multimillonaria. Xerox daba una imagen de “advenedizo” en el mercado de la impresión y tenía que hacer frente a una competencia encarnizada.
¿Cómo era posible que uno de los mayores líderes tecnológicos de la historia hubiera llegado a ser percibido como un “advenedizo”? La respuesta, de nuevo, la negación de lo evidente. La nueva visión introducida por Rick Thoman fue considerada como “obscena” por una cultura corporativa que sufría la enfermedad de resistirse al cambio. Sorprendentemente, la nueva dirección de la empresa se centró en rescatar las viejas glorias de las copiadoras y abandonó todo intento de liderar la revolución digital del futuro que, a principios del nuevo siglo, todavía estaba al alcance de Xerox.
Síntoma nº 1: Negación de lo evidente.
Señales de la negación de lo evidente:
  • “Yo soy diferente”: ese convencimiento lleva a pensar que nada malo puede ocurrirnos.
  • “No inventado aquí”: es una forma de orgullo, que impide admitir que alguien ha encontrado una manera mejor de hacer las cosas.
  • Buscar respuestas en los peores sitios: frente a una situación adversa, se toman diversas vías de escape, como ignorarla, racionalizarla o culpar a otros de la misma.

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Síntoma nº 2: Arrogancia

La arrogancia lleva a alguien a deleitarse tanto con su propia voz que se vuelve incapaz de escuchar lo que los otros tienen que decir. Al igual que los demás hábitos autodestructivos, la arrogancia puede surgir de unos resultados empresariales excelentes. Una situación en la que resulta bastante predecible la aparición de la arrogancia es la de una empresa que, gracias a unos beneficios inesperados o sorprendentes, es catapultada a la posición de líder en su sector. De forma natural, ese tipo de empresas comienzan a sentirse inmunes a las fuerzas externas, hecho que se ve reforzado por las loas que llegan desde los medios de comunicación. Gradualmente, las empresas arrogantes llegan a creerse todo lo que dicen sus propios recortes de prensa.
Caso de estudio. Alfred P. Sloan dirigió el rumbo de General Motors durante 33 años. Bajo su mandato, GM llegó a la cumbre de los negocios en Estados Unidos y –además- desarrolló una cultura de suprema arrogancia. ¿Y por qué no?, podríamos preguntarnos: al fin y al cabo, la compañía aplastaba a la competencia, controlaba a los trabajadores y a los legisladores y dominaba el corazón de los consumidores.
La mayor victoria de Sloan frente a la competencia no fue sobre Ford ni sobre los fabricantes extranjeros de automóviles. Sloan preparó el terreno para la hegemonía de GM al destruir la industria doméstica del tranvía. A principios de los años 20, solo el 10% de la población tenía automóvil y fue precisamente ahí donde Sloan encontró a su competencia real. A la vez que desmantelaba las fábricas de tranvías, organizó una campaña masiva para convencer a los usuarios de que el automóvil era la forma de transporte que realmente necesitaban. Esta actuación se convirtió en la primera fuente de arrogancia.
La actitud de GM hacia sus trabajadores salió a la luz en 1937, cuando organizaron una violenta protesta que paralizó las plantas de producción. Sloan quería que el gobernador enviara tropas, pero éste se negó y pidió que se negociara con los trabajadores. El acuerdo llegó en 1940, cuando GM aceptó el derecho a formar parte de un sindicato, pero las relaciones entre la empresa y los trabajadores siempre permanecieron tensas. De hecho, el síndrome de GM no era nada raro en las grandes corporaciones de la época: el equipo gestor estaba ahí para tomar decisiones y los empleados única y exclusivamente para cumplirlas.
Quizá la forma más acentuada de arrogancia en GM vino en la respuesta a la invasión de vehículos japoneses entre 1970 y 1980. A la vista de que los gustos de los consumidores parecían estar cambiando, y de que los norteamericanos necesitaban un segundo automóvil para ir al trabajo, GM tendría que haber pensado en fabricar modelos más pequeños. En lugar de ello, cometió el tremendo error de permitir a sus distribuidores vender marcas como Honda, Toyota o Nissan. En el mercado norteamericano, establecer un mercado de distribución tiene unos costes prohibitivos, pero GM hizo algo tan sencillo e impensable como regalárselo a sus competidores japoneses. GM pensaba que nadie compraría esas “cajas de cerillas” que parecían los Toyota Corolla, y de esa forma colaboró en crear al monstruo que más tarde volvería para aterrorizarle.
El ascenso de Toyota es uno de tantos ejemplos de cómo la competencia más peligrosa adopta la forma preliminar de baja calidad / bajo precio. Utilizando el precio como “señuelo”, ciertas empresas logran afianzar su presencia en el mercado. Los competidores establecidos, por su parte, ridiculizan su deficiente calidad o simplemente las ignoran. Pero si estos rivales “inferiores” consiguen superarse en cuanto a calidad se refiere, manteniendo su ventaja relativa de precios, se vuelven irresistibles para los consumidores.
Esta historia se repite una y otra vez, ya sea en la industria del automóvil o en la de mármoles, cueros, textiles, acero o semiconductores. Las compañías coreanas como Samsung o Hyundai son algunos otros casos más recientes, pero ya comienzan a aparecer señales en el horizonte de la llegada inminente de multinacionales procedentes de países emergentes, como China, India, Brasil o Rusia.
Síntoma nº 2: Arrogancia.
Señales de la arrogancia:
  • No escuchar: se piensa que ya se ha visto todo y no se escucha ni a clientes, empleados, inversores ni agencias gubernamentales.
  • Ostentación: se siente la necesidad de mostrar a todos el éxito que se está disfrutando.
  • Amenazas: se intenta intimidar a todos los actores, tanto en el seno de la empresa como fuera de ella.
  • Prepotencia: se abusa de las normas y procedimientos en la creencia de que nadie puede poner en cuestión el negocio.
  • Arbitrariedad: se favorece a los que validan las propias actuaciones y se elimina a los disidentes.

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Síntoma nº 3: Complacencia

La complacencia es el sentimiento de seguridad derivado de la creencia de que el éxito pasado y actual se perpetuará de forma indefinida. Se nutre de la idea de que el futuro será como el pasado o el presente y que nada cambiará. La complacencia adora el statu quo, odia la urgencia y cree en la deliberación pausada y cautelosa. Es un convencimiento que suele establecerse fácilmente en grandes instituciones, donde el tamaño y la escala proporcionan una armadura natural que protege del cambiante mundo real. La complacencia está basada en una “genética superior”; en otras palabras: “Amigo, esas cosas no pueden pasar aquí”.
Caso de estudio. Fundado en 1899 por Giovanni Agnelli, Fiat llegó a convertirse en el fabricante número uno de Italia antes de la Segunda Guerra Mundial. Después de la contienda, con el beneplácito del gobierno, diversificó su negocio en áreas como la aeronáutica, el ferrocarril, los tractores, los seguros o las empresas de comunicación. En la actualidad, el conglomerado Fiat es el mayor empleador del país transalpino y, sin embargo, se encuentra atrapado entre graves dificultades.
Fiat es una nítida demostración de cómo los negocios tutelados por los gobiernos, aunque estén basados en la necesidad, desembocan en una simbiosis insana. Es muy fácil para un gobierno proteger a una corporación y que esta le devuelva los favores. Sin embargo, semejante escenario es un campo abonado para que florezca la autocomplacencia.
Las complicaciones para Fiat comenzaron a salir a la superficie cuando en 1992, varios magistrados de Milán, en el transcurso de la llamada “Operación Manos Limpias”, encarcelaron a algunos dirigentes de la empresa. Pero el verdadero problema no radicaba en la corrupción. Fiat se encontraba frente a la novedad de que el concepto de automóvil “extranjero” había dejado de existir. La compañía no podía seguir dependiendo tranquilamente de un mercado doméstico, simplemente porque sus vehículos vinieran con la marca de “hecho en casa”.
El mercado protegido de Fiat se había convertido en su peor enemigo. En el año 2002, la situación se agravó aún más y las reestructuraciones comenzaron a estar a la orden del día. Por aquellas fechas, Jack Welch fue contratado como consultor y llegó a la conclusión de que la empresa se resentía de excesivas capas en su gestión y de una “cultura de consenso” que favorecía unos resultados mediocres. Tenía razón. Además, Fiat era una empresa antigua, fraguada durante décadas por un Agnelli que había convencido a los políticos de que lo mejor era mantener a Fiat protegido de la auténtica competencia.
Con la llegada al poder de Berlusconi (supuesto defensor del libre mercado), Fiat ya no podía esperar una infusión de fondos por parte del Estado. Pero, a la vez, los políticos no podían permitirse la caída de la mayor empresa italiana. En medio de este conflicto de intereses, en 2003 moría Giovanni Agnelli, nieto del fundador, lo que permitió desviar momentáneamente la atención de los problemas reales de Fiat a otras historias de color más “rosa”. En un obituario publicado en el diario londinense The Independent se podía leer que “los problemas de Fiat se deben en su mayor parte a su incapacidad de producir automóviles que sepan satisfacer las necesidades del competitivo mercado europeo... En años recientes los italianos han dejado atrás su lealtad a los nada fiables Fiat y han comenzado a exigir calidad”.
En el año 2004 algo empezó a moverse en Fiat. Se contrató a Sergio Marchionne, un hombre de amplia experiencia en el sector, como nuevo CEO del grupo. Marchionne comenzó a deshacerse de los gestores que más se resistían al cambio y a contratar a lo más selecto de la industria internacional del automóvil. ¿Se salvará Fiat? Es posible. A finales de 2005 presentó unos resultados positivos por primera vez en 6 años. En cualquier caso, no hay nada mejor que la perspectiva de un hundimiento cercano para ponerse rápidamente a rescatar de su complacencia a una empresa.
Síntoma nº 3: Complacencia.
Señales de la complacencia:
  • No hay prisa para tomar decisiones: la cultura de la empresa se basa en movimientos lentos y cualquier intento de acelerar se considera una molestia.
  • La burocracia lo invade todo: los procesos de decisión están coartados por la tiranía de los comités.
  • Existe una cultura del consenso altamente descentralizada: todos tienen que subirse al carro antes de tomar una decisión.
  • La estructura de la empresa se basa en una integración vertical: todo se hace internamente y no se buscan alternativas más rentables.

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Síntoma nº 4: Dependencia

La mayoría de las empresas depende de una habilidad especial para su triunfo, pero la dependencia de esa habilidad se convierte en un hábito autodestructivo cuando limita la visión e impide aprovechar otras oportunidades. Este tipo de dependencia es como la rana de Mao Zedong en el fondo del pozo: piensa que el cielo es de grande como la altura del pozo. Solo si saliera a la superficie tendría una visión totalmente distinta.
¿Qué hacer cuando una habilidad que ha sido esencial se convierte en obsoleta o deja de ser competitiva? ¿Cómo comportarse cuando alguien está realizando un trabajo mejor o los clientes empiezan a desertar? Si no se encuentra una respuesta, es señal de que se está atrapado en la red de la dependencia. Cuando se es el número uno, se hace muy penoso verse obligado a cambiar; además, las habilidades esenciales de la empresa están imbricadas con su cultura corporativa. No resulta fácil tener que admitir que un producto estrella está en declive.
Caso de estudio. Lego, la famosa empresa de juegos de construcción, nació en 1932 en Dinamarca, de la mano del carpintero Ole Kirk Christiansen. Pero no fue hasta 1950, cuando la compañía introdujo el sistema de bloques de plástico, cuando las ventas se dispararon y Lego llegó a ser una de las empresas más populares de juguetes en Europa. De hecho, se convirtió en uno de los negocios más rentables del mundo, que ofrecía un producto que nadie podía copiar. En 1999, Fortune definía a Lego como “el juguete del siglo”.
Sin embargo, ya en la década de los 90 habían aparecido los primeros síntomas de que algo no marchaba todo lo bien que debía. En 1994, por ejemplo, las ventas cayeron por primera vez en 20 años. La empresa culpó de ello a los imitadores, que invadieron el mercado en la campaña de Navidad de aquel año. De hecho, la patente de Lego había caducado en los años 80, aunque las especificaciones exactas del diseño continuaban siendo un obstáculo para los imitadores. A pesar del batacazo en las ventas, Lego se negó a despedir a nadie de su “extremadamente leal fuerza de trabajo”.
En 1996 la situación pareció remontar e, incluso, se abrió el segundo parque temático Legoland a las afueras de Londres y se anunciaron planes para abrir 14 más en todo el mundo. Pero en 1998 Lego experimentó sus primeras pérdidas desde la Gran Depresión de los años 30 y no hubo más remedio que recortar en un 10% el número de empleados. Esta vez las culpas fueron a parar al giro que habían dado los mayoristas hacia los ordenadores o los videojuegos.
Por primera vez desde su creación, Lego designó como director a una persona que no pertenecía a la familia Christiansen: Poul Plougmann. El nuevo responsable prometió un crecimiento anual del 10% en las ventas y, de hecho, lo logró mediante la diversificación en el mercado de productos electrónicos y otra serie de acuerdos de licencia altamente onerosos.
En 2002, Legó sufrió las mayores pérdidas de su larga historia y Plougmann fue despedido. Sus iniciativas, como spin-offs de merchandising con Harry Potter o Star Wars, fueron un completo fracaso. El representante de la familia Christiansen explicaba así el desastre: “Entramos en demasiadas categorías y fabricamos excesivos productos, sin darnos realmente cuenta de dónde veníamos”. Era el momento de regresar a los orígenes y restaurar el lustre de la marca.
Sin embargo, nada mejoró lo más mínimo. De hecho, y en previsión de mayores pérdidas, se pusieron a la venta muchos de los parques temáticos Legoland para hacer frente a las deudas. En 2006 se cerró totalmente una planta en Suiza y, lo que es más significativo, se redujo drásticamente la plantilla en Dinamarca.
El caso de Lego es un ejemplo clásico de dependencia de las competencias fundamentales de una empresa. La cultura corporativa se forjó en torno al esmero y el saber hacer con el que el fundador diseñó los primeros bloques de construcción y, precisamente por esto, el diseño del producto se convirtió en el único y exclusivo punto fuerte de la empresa. Desde los años 80 todo ha cambiado muy rápidamente, incluidas las necesidades de ocio de los niños, pero Lego no ha sabido hacerlo ni seguir el ritmo de los tiempos.
Síntoma nº 4: Dependencia.
Señales de la dependencia:
  • Los esfuerzos por transformar la empresa son en vano: se ensaya la reingeniería, la reorganización, la actualización de procesos..., pero nada cambia.
  • La pasión se esfuma: la empresa es presa del desánimo.
  • Los stakeholders abandonan el barco: la lealtad de inversores, proveedores o clientes se desvanece.

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Síntoma nº 5: Miopía competitiva

La miopía competitiva surge cuando se comete el error de interesarse solo por los competidores situados justo enfrente de nosotros, que son los que plantean los retos más directos e inmediatos. La visión periférica, la que permite discernir las amenazas menos evidentes, se pierde.
Es sorprendente la gran cantidad de empresas de envergadura que han caído en esta trampa competitiva. General Motors, Ford o Chrysler se enfrascaron durante años en una guerra sin cuartel, mientras los fabricantes japoneses se colaban por la puerta de atrás. De hecho, es un fenómeno que también puede observarse en la competencia entre naciones. Durante cuatro décadas, los Estados Unidos se dedicaron a mirar con lupa los movimientos de la Unión Soviética. Solo después de la caída del Muro de Berlín empezaron a notarse el riesgo y la inestabilidad provenientes de Oriente Medio, un peligro que había estado gestándose durante años sin que a nadie pareciera preocuparle.
Caso de estudio. Los competidores amenazan con forzar su entrada en cualquier industria, pero cuando no se reconoce dicho riesgo se es víctima de una miopía letal. Sony, por ejemplo, tiene muchos competidores de los que preocuparse. Al nacer fuera de las compañías “bendecidas” de los keiretsu japoneses, tuvo que enfrentarse desde el principio a conglomerados como Matsushita, Hitachi o Sharp. En su expansión por Europa se topó con Thomson o Philips y, en Norteamérica, Zenith o General Electric esperaban el envite. Sony hizo mucho “ruido” en los mercados internacionales y llegó a convertirse en una de las marcas más conocidas del planeta. Quizá por ello se olvidó de mirar a los lados y echar un vistazo a lo que venía de un país, por entonces humilde, como Corea.
Incluso aunque hubiera mirado más allá de sus competidores evidentes, no habría podido prever la competencia de Samsung, una empresa cuyos orígenes fueron la industria del arroz y el procesamiento de pescado. Su entrada en el mercado de los productos electrónicos fue muy poco convencional: simplemente se dedicó a desarmar productos fabricados en Occidente (televisores, vídeos o microondas), estudiar cómo estaban hechos y después intentar construirlos más baratos. Además, en un principio no se preocupó por su propia marca, sino que vendía sus productos a fabricantes occidentales como General Electric o distribuidores como Sears. Fue a mediados de los años 90 cuando Lee Kun Hee, hijo del fundador, decidió transformar Samsung, y de un fabricante de gama baja hacer de él uno de gama alta. Así, de forma repentina, la batalla quedó servida.
Queremos batir a Sony”, declaró Eric Kim, director de Marketing Global en 2001. “Sony es la marca más reconocida, pero para el año 2005 queremos ser mejores que ellos”. Los líderes de Samsung creyeron que la revolución digital les daría la oportunidad de imponerse. Por aquel entonces, ya eran líderes en producción de chips de memoria (irónicamente, incluido el que usa la PlayStation 2 de Sony) y Samsung desplegó un enorme esfuerzo para ser considerada como la “gran compañía digital”.
El sueño de Eric Kim se cumplió un año antes de lo previsto. A pesar de que su marca no era la más valorada, a finales de 2004 Samsung sí consiguió ser la marca más rentable del mundo en el mercado de los productos electrónicos, liderando los sectores de la TV, VCR, pantallas de cristal líquido y memorias digitales. Solo Nokia le aventajaba en el mercado de teléfonos celulares y en DVDs se encontraba muy cerca de Sony.
Además de un diseño de vanguardia, Samsung añadió un elemento extra a su estrategia digital: la velocidad. El modus operandi de la empresa consiste en adoptar cualquier nueva tecnología disponible, perfeccionarla de forma inmediata e introducir en el mercado nuevos productos más rápidamente que nadie. “Incluso el pescado de lujo baja de precio en dos o tres días”, comentaba el CEO Yun Yong Yong en una entrevista en Newsweek. De este modo, aunque Samsung no inventó el teléfono celular, introduce 100 nuevos modelos en el mercado cada año, frente a los 24 que presenta Nokia.
El modelo de negocio de Sony se basaba en la antigua premisa de introducir un producto (por ejemplo, el Walkman) cada cierto número de años e ir bajando los precios a medida que el mercado se hacía mayor. Samsung es el maestro de una nueva era en la que las empresas sacan al mercado una miríada constante de productos para vender grandes volúmenes a bajo precio, y que rápidamente son desplazados por un nuevo gadget. En tal contexto, Sony debería haberse percatado de que el “Made in Korea” tiene un nuevo significado en los tiempos que corren.
Síntoma nº 5: Miopía competitiva.
Señales de la miopía competitiva:
  • Se mira con indulgencia a los pequeños jugadores de nicho: solo se tiene en cuenta a los grandes competidores, y no se presta atención a las empresas que están centradas en un nicho del mercado porque no se les llega a imaginar como una amenaza.
  • La lealtad de los proveedores se pone en entredicho: hay empresas que no son conscientes de que un proveedor fundamental puede pasarse a la competencia de la noche a la mañana.
  • Se desprecia a los posibles nuevos jugadores del mercado: se trata con displicencia a los potenciales competidores, especialmente a los de países emergentes.
  • Una nueva tecnología se impone: la amenaza siempre ha estado presente, pero no se reacciona a tiempo y hay que rendirse a la evidencia.

Síntoma nº 6: Obsesión por el volumen

Quizá una definición más académica de este hábito autodestructivo sea la “ineficiencia de costes”. Pero en el fondo se trata de lo mismo: los costes son demasiado altos para los ingresos que se están generando o, en una formulación más simple, se está gastando demasiado dinero en conseguir dinero. En una situación de no monopolio, esto ocurre cuando los precios se hunden pero los costes permanecen inalterados.
Al igual que el resto de los hábitos autodestructivos, la obsesión por el volumen parece ser un subproducto del crecimiento. Los atletas ofrecen una buena analogía con lo que les ocurre a ciertas empresas: durante sus carreras en activo son el paradigma de la salud para el resto de la población. Ingieren gran cantidad de calorías pero, en un modelo de eficiencia, las queman para conseguir un rendimiento óptimo. Sin embargo, cuando se retiran, suelen seguir comiendo en abundancia pero ya no transforman esa energía como hacían antes. Lo que era un componente necesario para la eficiencia se convierte entonces en un hábito autodestructivo con consecuencias, a veces, desastrosas. En algunas empresas ocurre lo mismo: se consume demasiado y se produce poco.
Caso de estudio. Cuando en 1981 IBM introdujo en el mercado su modelo de “Personal Computer”, fue una máquina revolucionaria. Rápidamente se convirtió en un éxito de ventas entre las empresas deseosas de beneficiarse de las ventajas de una mezcla sin precedentes de potencia, funcionalidades y accesibilidad. Para las finanzas de IBM también supuso una bendición, porque logró vender 500.000 máquinas en los dos primeros años con un beneficio sustancial. Desde entonces, es patente que el margen de los PC se ha colapsado e IBM entró en la estrategia de licenciar la arquitectura de sus PCs a otros fabricantes (“IBM-compatible”).
Lo interesante de este caso es que, a pesar de la expansión de la capacidad de producción y de las supuestas economías de escala, los costes no han disminuido de forma dramática. Según un informe del Boston Consulting Group, el valor añadido de los tres gigantes de la industria –IBM, Compaq y HP- era solo del 11%. El 89% de los costes procedían de los componentes y, de ese 89%, el 79% correspondía a dos proveedores, Intel y Microsoft. No hay duda de que un escuálido 11% de valor añadido no puede crear suficiente margen para soportar el negocio. Está, por decirlo sencillamente, por debajo del nivel de supervivencia.
La asunción de que cuanto más se pulen los procesos empresariales –en los niveles de ensamblaje y manufactura-, más valor añadido se crea y más margen se obtiene, se demuestra falsa ante la estructura de costes impuesta por Microsoft e Intel. De esta forma, es fácil entender por qué IBM, pionero de la industria, finalmente tiró la toalla. De hecho, cuando a principios de 2005 IBM vendió su unidad de PCs a la empresa china Lenovo, nuevos datos salieron a la luz: desde 2001, IBM perdía más de 1.000 millones de dólares en el mercado de los ordenadores personales.
Ante estas cifras, la pregunta que surge no es por qué IBM decidió vender, sino cómo es posible que Lenovo se lanzara a comprar un negocio ruinoso. Es cierto que Lenovo, al hacerse con la marca IBM (durante 5 años) más su base de clientes se convirtió, de la noche a la mañana, en el tercer fabricante del mundo. Pero si IBM no pudo hacer dinero con la venta de PCs, ¿podrá conseguirlo Lenovo? Los inversores de esta tenían sus más que razonables dudas. Conscientes de los riesgos de la operación, se apresuraron a vender grandes paquetes de acciones tras el anuncio de la adquisición, hasta hacer bajar la cotización un 24% en dos meses.
La respuesta a esta incógnita puede encontrarse en que Lenovo no basará su política empresarial en las mismas estructuras de coste que llevaron a IBM a la pérdida de lustre. Para escapar a la “trampa” de Microsoft, Lenovo se moverá hacia el software no propietario (open-source) de Linux. Por otra parte, hay que tener en cuenta la diferencia de actitudes entre las empresas de Occidente y las asiáticas. Estas últimas hunden sus orígenes en culturas de intermediación (trading), donde los márgenes –al igual que los costes- históricamente se han mantenido bajos. En los países asiáticos no hubo una “casta” de inventores ni una mentalidad obsesionada con los altos márgenes. Ganancias que serían inaceptables para los occidentales, son vistas con buenos ojos por los asiáticos. Estamos ante el “modelo del restaurante chino”, donde los volúmenes altos y el trabajo duro llevan al éxito en un mercado de márgenes muy reducidos.
Síntoma nº 6: Obsesión por el volumen.
Señales de la obsesión por el volumen:
  • Ligereza en el control de costes: la empresa tiene asuntos más importantes que resolver como para preocuparse por los costes.
  • Centros de coste a nivel funcional: la empresa calcula los beneficios o pérdidas a nivel corporativo, a pesar de que no sea una forma eficiente ni sensata de hacerlo.
  • Cultura de subsidios cruzados: se permite que el éxito de una unidad de negocio oculte el fracaso de otra.
  • La verdad en los números: los auditores, la cotización de la acción o los análisis de la industria revelan que los números no juegan a favor de la empresa.

Síntoma nº 7: El impulso territorial

Conforme las empresas crecen y alcanzan el éxito, tienden a organizarse en una especie de “silos funcionales”. Cuando se expanden todavía más, añaden otra característica: “silos geográficos” (oficinas regionales, operaciones internacionales,...). Esta organización de los procesos es normalmente necesaria. El estilo “libertario” del emprendedor/fundador es el adecuado en los inicios de una empresa, pero el crecimiento sostenido requiere unas reglas, políticas y procedimientos, divisiones, unidades, etc. Lo que en un principio es algo intuitivo y sano puede convertirse en una enfermedad.
De forma general, las distintas unidades en torno a las cuales se organiza una empresa no siempre crean armonía. Normalmente buscan su autonomía, desprecian la visión general de la empresa, trabajan con intereses contrapuestos y se enzarzan en guerras intestinas. En una empresa de alta tecnología puede suceder, por ejemplo, que el departamento de desarrollo considere un derroche el gasto de la división de marketing. Del conflicto cultural lo único que se obtiene es un resultado bastante alejado del óptimo.
En ausencia de un líder que inocule su visión integradora en la mente de los caciques, las empresas malgastan sus energías y recursos en sofocar enfrentamientos tribales. Resulta lamentable que, en empresas de alto potencial, haya que preguntarse por qué todos los componentes de la organización parecen andar en círculo en lugar de moverse hacia delante.
Caso de estudio. Uno de los ejemplos más conocidos de empresa en la que una cultura funcional domina la organización, en detrimento de otra, es Motorola. A principios de los 90, Motorola era ya un gigante que revolucionaba las comunicaciones con sus teléfonos celulares, buscapersonas (beepers) o microchips que se utilizaban en artefactos distintos a los ordenadores personales. Pero en solo cinco años, su cuota de mercado se vio reducida a la mitad frente a rivales como Nokia. Desde ese momento, Motorola dejó de liderar el nuevo mundo de las telecomunicaciones. ¿Qué ocurrió?
Nokia pareció entender que no todo en este negocio está basado en la ingeniería. Funciones como las ventas, el diseño o mantener a los clientes satisfechos son igualmente esenciales. Mientras Motorola jugaba el papel del “sabelotodo”, dando incluso instrucciones a los distribuidores sobre cómo tenían que disponer los teléfonos en sus escaparates, Nokia se enfrascaba en la dura tarea de fraguar acuerdos mutuamente satisfactorios con compañías como Verizon o Cingular. El vicepresidente de Cingular, Frank Boyer, revelaba en una entrevista en The Wall Street Journal: “Siempre fue difícil atraer la atención de los grandes ejecutivos de Motorola. Sin embargo, todos los meses tengo una reunión con el director nacional de ventas en Estados Unidos de Nokia”.
Nokia ha convertido en arte el hecho de escuchar y responder a las demandas de sus clientes. Cuando el riesgo de hablar por el celular mientras se conducía saltó a la palestra, Cingular pidió a sus proveedores que sacaran una nueva línea de teléfonos en los que, al conectarlos, apareciera un mensaje similar a “La seguridad es tu llamada más importante”. Nokia respondió a la demanda en 24 horas; Motorola tardó dos semanas. Incluso en marketing, Nokia demostró su inteligencia en repetidas ocasiones. Por ejemplo, creó una serie de teléfonos con los colores de los equipos de fútbol en la zona de influencia de uno de sus distribuidores (Alltel). Las ventas subieron un 20%. Alltel ni siquiera se aproximó a Motorola, ya que, en palabras de su portavoz, “sabemos que no tienen capacidad para hacerlo”.
Mientras Motorola y otros fabricantes parecen haber encontrado en el outsourcing la panacea para recortar costes, Nokia ha insistido en fabricar todo bajo su techo. En Nokia tienen claro que fabricar sus propios aparatos es la mejor forma de estar por encima de los rivales y responder de forma inmediata a las necesidades de los consumidores. Lo más importante en este mercado son los diseños innovadores, un marketing poderoso y la seguridad de estar entendiendo lo que los clientes demandan: es decir, unas funciones no relacionadas con la ingeniería que Motorola parece haber descuidado. Si se fabrican terminales poco agradables que nadie desea comprar, los bajos costes no servirán de mucho.
En 2003 Motorola nombró a Edward Zander como nuevo director ejecutivo. Zander había presidido anteriormente Sun Microsystems y tenía claro que Motorola debía centrarse en el cliente. Los espectaculares crecimientos de ventas en 2004 es posible que no se deban en un cien por cien a la nueva actitud de Zander, pero no hay duda de que ha conseguido remover los cimientos de 50 años de historia de la compañía. “Tenemos que romper algunos muros que hemos construido entre nuestras diversas unidades de negocio”, explicó a la prensa. No en vano una de sus primeras actuaciones fue recorrer medio mundo para entrevistarse con los clientes más importantes de Motorola. ¿Conseguirá Zander transformar la cultura de Motorola? Muchos analistas así lo creen: están convencidos de que esta empresa necesita un líder que no solo esté al tanto de la tecnología, sino que entienda y sienta como propias las necesidades de los clientes.
Síntoma nº 7: El impulso territorial.
Señales del impulso territorial:
  • Disensión: en lugar de un general con firmes convicciones, la empresa está plagada de caciques tribales.
  • Indecisión: la toma de decisiones trascendentales es un proceso complicado o totalmente inviable.
  • Confusión: la mano derecha no sabe lo que hace la izquierda.
  • Enfermedad: nadie está contento con lo que hace, especialmente los “soldados rasos”.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Jagdish N. Sheth es una autoridad mundialmente reconocida en materia de competencia global, pensamiento estratégico o CRM (Customer Relationship Management). En la actualidad ostenta la cátedra de Estrategia de Marketing en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, en Atlanta. Ha publicado varias decenas de libros y cientos de artículos de investigación en diferentes áreas del marketing y estrategia de negocios.
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