Liderazgo y gestión por 8 hábitos
Resumen del libro

Liderazgo y gestión por 8 hábitos

por José María Cardona Labarga, Sergio Cardona Patau y Ana Cardona Patau

Del miedo a la confianza

Introducción

En los últimos años, se ha probado casi todo para encontrar respuesta a una demanda universal en el mundo de las empresas: cómo desarrollar y potenciar el liderazgo positivo y de calidad basado en valores. Sin embargo, la experiencia indica que el intento de desarrollar este liderazgo obtiene muchas veces resultados pobres.
Nuestro objetivo es aportar un método sólido, sencillo y coherente de entendimiento de las personas y las organizaciones como condición indispensable para aplicar un enfoque práctico de liderazgo y dirección de personas.
En esta síntesis integramos desarrollo de liderazgo y de cultura, estrategia y organización, para ofrecer un modelo que tiene en cuenta tanto los aspectos racionales y de la persona como la necesidad de orden y de innovación. Ninguno de ellos es prescindible, ya que cada uno repercute sobre los demás. Nuestro modelo de gestión por 8 hábitos tiene como fin el acople y aprovechamiento de los conocimientos, capacidades, habilidades y hábitos de las personas para que todos se muevan hacia un mismo objetivo: el cumplimiento y enriquecimiento de la misión de la empresa.


Publicidad

Empresa, cultura y organización C de confianza

Una empresa triunfa cuando comunica a su entorno su propio carácter; pero como nadie puede transmitir lo que no tiene, el desafío consiste en internalizar los hábitos que dan a la empresa su carácter. Esa es la misión del liderazgo activo, una nueva modalidad de la función directiva que viene exigida por los cambios en el entorno empresarial que se han producido en los últimos cincuenta años. El primero de ellos es la caducidad del conocimiento, que hace que el coste en conocimientos, I+D, diseño e innovación haya pasado del 30 % en 1960 al 70 % que se prevé para el año 2030.
Actualmente, una empresa pone constantemente en duda sus productos, servicios, canales de distribución, centros de fabricación, conocimientos, etc. debido a que la tecnología, la globalización y los gustos cambiantes impiden que una empresa posea una ventaja competitiva duradera. De forma paralela, la despersonalización, la complejidad, la burocracia, el despotismo político, el individualismo y el relativismo moral plantean nuevos desafíos a las empresas. Dado el entorno agridulce actual, las empresas tienen que evolucionar desde una Cultura M de Miedo a una Cultura C de Confianza, reduciendo la cultura de mando y control y potenciando la confianza y la responsabilidad.
La cultura M de Miedo es fuertemente jerárquica y está centrada sobre sí misma; el cliente y el proveedor quedan fuera. Sus objetivos son poco claros y coherentes, y las relaciones dentro de la organización crean fricciones y delegaciones inadecuadas. Su política de recursos humanos está dominada por la mala selección, formación, retribución y evaluación, y por objetivos inadecuados. Este entorno favorece la mentira, la picardía y la manipulación, ahoga la innovación y paraliza la creatividad. Las relaciones humanas se deterioran, se siembra la confusión y se fomentan los comportamientos defensivos, al jefe siempre se le dice que sí, se oculta información y se censuran errores aceptables. No existe ningún miedo sano, ya que su efecto es devastador sobre la calidad, el servicio al cliente, la productividad y la rentabilidad.
Existe una cultura intermedia, que denominaremos I, caracterizada por la irrupción de la información, que reduce el número de niveles organizativos. No obstante, una intranet perfecta no suple la labor inteligente de los mandos y directivos. Es necesario un cambio de cultura real en el que el jefe no mande, sino que dirija, ayude, forme, desarrolle y allane el camino de los demás.
Una cultura C de Confianza se caracteriza por poner a las personas en el centro de la gestión. Las diferencias dejan de ser amenazas y se convierten en oportunidades tanto para la empresa como para los empleados, que gestionan su propia carrera profesional. Los directivos adquieren una actitud de servicio y todos se cargan de responsabilidad. En definitiva, la cultura C de Confianza exige un cambio de estado de conciencia, de mentalidad y de valores. El miedo da paso a la confianza, que es la mejor herramienta para que desarrollemos toda nuestra capacidad potencial.
Por lo tanto, entendemos confianza como la entrega voluntaria a una situación de debilidad de la que, a la larga, surgirá una situación de mucha mayor fuerza. Me pongo en manos del otro, acepto un compromiso de naturaleza impersonal y le doy libertad para que responda por sí mismo, se controle y diga la verdad. Como para confiar en otro, uno tiene que tener confianza en sí mismo, ¿cómo sabemos que la tenemos? Si usted tiene una mentalidad correcta de confianza, tomará la iniciativa y se implicará en los problemas, actuará correctamente aunque se sienta mal y, en vez de administrar justicia, animará a su equipo.
La cultura C es la más apropiada para un entorno en el que toda empresa está condenada a estar aumentando constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. En nuestro tiempo, el factor clave de la productividad es el conocimiento, y todo directivo debería ser remunerado precisamente según su productividad, y no según su esfuerzo. En el campo del conocimiento, la productividad es cualitativa. En la empresa o unidad de negocio, quizá el índice ideal de medida sea el valor añadido o riqueza creada por un total de horas-hombre en relación con las unidades monetarias invertidas. Un incremento no inferior al 6 o 7 % mantenido durante 8-10 años colocaría a la empresa en una C o algo muy próximo a ella.
Para lograr este objetivo, la empresa debe organizar inteligentemente los conocimientos y no recurrir de forma automática a la reducción rigurosa de costes, la eliminación de mandos intermedios, la inversión en mecanización, automatización y tecnologías de la información y las adquisiciones. La enorme diferencia entre el número de patentes de países como España (92 en 2004), Suiza (714 en 2004) y Japón (4012 en 2004) debería hacernos pensar que la productividad tiene que ver con hábitos como el aprendizaje y el conocimiento en el seno de la organización. A este respecto, lo peor de una cultura M es que nadie informa de verdad, mientras que en una C la responsabilidad y el compromiso hacen que la información fluya.
En una cultura C el profesional no puede ser gestionado como antes. Para que aflore una visión común y para que los profesionales quieran aprender más y renunciar a su individualismo, hacen falta unidades flexibles y amigables dotadas de autonomía y proximidad al mercado. Por eso el tamaño de las unidades resulta fundamental. Calculamos que una Unidad de Negocio debe tener un máximo de 100 a 150 personas para que la información circule bien. En una cultura C, cada unidad de negocio puede llegar a establecer sus propios períodos de vacaciones e incluso su propia política de contratación de personal.
Pasar de una cultura M a una C es una revolución que conlleva muchos cambios que podríamos sintetizar en esta serie de contrastes entre el modelo de hace cincuenta años y el que mejor se adapta, responde y resulta más rentable tanto para la empresa como la sociedad actual:
Cultura M frente a cultura C
  • Basada en el poder frente a basada en la responsabilidad.
  • Más mando y control frente a más información.
  • Productividad cuantitativa (unidades producidas) frente a productividad cualitativa (valor añadido).
  • Importancia del directivo según el número de personas dependientes frente a importancia del directivo según la complejidad de la información manejada.
  • Se utiliza a las personas frente a se desarrolla a las personas.
  • El cliente está a lo lejos y se invierte en marketing frente a se trabaja con el cliente y (casi) se le considera socio.
  • Se dispensa tener que pensar frente a es imprescindible pensar.
  • Información descendente frente a información ascendente y horizontal.
  • Recortar costes frente a maximizar calidad de servicio.
  • Gestión del trabajo frente a gestión de la imaginación.
  • Se fuerza el cambio frente a se vive el cambio.
  • Una nueva idea es peligrosa frente a es peligroso no tener nuevas ideas.
  • El responsable es el jefe frente a el responsable es el colaborador.
  • Seguridad en el puesto de trabajo o en la imagen de la empresa frente a seguridad en sí mismo.
  • Presión a corto plazo frente a presión para el aprendizaje y la reflexión.
  • Se busca un aprendizaje muy práctico que no se logra frente a se logra un aprendizaje muy práctico que no se busca.
  • Organización vertical frente a organización horizontal.
  • La empresa crea una universidad corporativa frente a la empresa es una universidad corporativa.
  • El colaborador es esclavo de la tecnología, el proceso o el jefe frente a el colaborador es libre y responsable.
  • La estrategia parece clara pero realmente es difusa frente a la estrategia parece difusa pero realmente es clara.
  • Centralización frente a descentralización.
  • La organización está sobre la persona frente a la persona está sobre la organización.
  • Uno se considera preparado con una carrera universitaria y un máster frente a uno nunca está lo suficientemente preparado.

Publicidad

Liderazgo y mentalidad

Las empresas más productivas, rentables y competitivas son las que han sabido definir su negocio central y han logrado que todos sus empleados lo entiendan y asuman. Para ello es fundamental que la misión de la empresa esté clara. Además, en el entorno actual las empresas deben estar dispuestas a abandonar funciones, departamentos, procesos y fábricas que fueron su orgullo y su razón de ser para entrar en terrenos nuevos. ¿Es esto posible sin variar la vocación definida en la misión de la empresa? Sí, porque lo que uno suministra va más allá de lo que se ve a primera vista.
Para elaborar la misión de una empresa hay que seguir ciertas pautas. La primera es que la definición o misión de la empresa debe ser un enunciado escrito de acuerdo al conocimiento y experiencia que tenga la empresa y a su análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). La misión debe estar redactada de forma concentrada y no ocupar más de tres páginas. Para saber qué necesidad satisfaremos y qué oportunidades hemos de aprovechar, conviene pensar en los beneficios que obtenemos con ello y hasta qué punto tenemos interés real y evidente en eso.
La proposición de ventas debe ser única e incluir un enunciado de no más de veinte palabras expresado como eslogan. Debe hacer referencia a la principal ventaja que obtendrá el cliente con el producto o servicio más importante que suministramos. Este enunciado formará el núcleo de nuestro posicionamiento y diferenciación. Debemos concentrarnos en esto para que, si es necesario, enriquezcamos la proposición única de venta precisando productos, mercados, tecnologías, especialización y áreas de excelencia y liderazgo. Un elemento adicional aconsejable es la incorporación de los valores esenciales de la empresa.
Este último aspecto nos lleva a la exigencia de responsabilidad personal que debe regir en toda empresa. En la empresa C cada profesional depende sobre todo de sí mismo y debe saber dirigirse y administrar su trayectoria. Así, una empresa C compite en la captación de personas instruidas y responsables. Por desgracia, las cosas no son siempre así. El conocido como capitalismo salvaje, que solo busca el dinero, y la filosofía contraria de izquierdas radical estancan la productividad, y este estancamiento es el origen de todos los problemas sociales.
La ética no es cuestión de tolerancia y tampoco una amalgama de sentimientos en la que todo se reduce a una cuestión de gustos. Pero, llegados a este punto, es natural preguntarse si es posible actuar siempre éticamente. ¿Qué es la ética? Una exigencia personal y una ciencia práctica que trata del comportamiento humano encaminado hacia la felicidad y la excelencia. Es una manera de crear hombres y mujeres excelentes. Por consiguiente, sí es posible comportarse siempre éticamente si, ante cada decisión, me guío por el principio del bien mencionado anteriormente y tomo medidas que mejoran a mi equipo de trabajo, mi empresa y la sociedad creando lealtad, confianza y honradez.
Volvemos así a la principal diferencia entre la cultura M del Miedo y la C de Confianza. En la primera, lo más propio es el poder, el estatus y el control. Lo que distingue a la segunda es la persona. Para conocer a las personas, debemos tener en cuenta que son difíciles de conocer, contradictorias, y que están mal diseñadas como máquinas. Si bien la coordinación de inteligencia, músculo, corazón, manos y espíritu es sobresaliente, solo trabajamos bien cuando estamos comprometidos. Para lograr ese compromiso, el gerente debe conocer la personalidad de los miembros de su equipo. En primer lugar, debe atender al carácter, que se compone de la mentalidad (actitudes y hábitos) y los conocimientos. Después debe conocer su temperamento, es decir, saber si una persona es introvertida o no, si posee agudeza numérica, si es práctica o idealista, franca, despreocupada y si es mejor como investigadora o como negociadora.
Un líder mejora la mentalidad propia y la de los demás, ya que esa mentalidad determina la visión o forma de ver las cosas e influye en el conocimiento y en el comportamiento. En primer lugar, el directivo debe proteger a sus colaboradores del miedo con positividad y sinceridad, y predicar con el ejemplo. Si usted defiende y aprecia sus ideas, ellos defenderán y apreciarán las suyas. Pero si usted es corrupto, ellos también lo serán. Un directivo debe desarrollar y formar a sus colaboradores usando un lenguaje corporal próximo, con feedback claro y abundante, y con elogios fuertes y animosos. Además, les obligará a responder con frecuencia y les enfrentará a los problemas más interesantes y difíciles.
La finalidad es crear un proceso de enriquecimiento constante del puesto de trabajo, la ética, la comunicación y la estrategia, para que se genere este mismo proceso en el producto. En ese aspecto, todas las empresas son de servicios, y así deberían definirse. El enriquecimiento depende en gran medida de la motivación, definida como la inducción de una mejora en la imagen que el otro tiene de sí mismo. La motivación siempre mejora cuando alguien se responsabiliza y está dispuesto a tomar al toro por la cornamenta. Usted puede motivar a su colaborador animándole a que le dé una explicación larga de lo que está intentando hacer. Eso genera un clima de confianza y le permitirá enseñarle y también aprender de él.
Como dijimos antes, el objetivo de un gerente es mejorar la mentalidad de su equipo, crear un estado positivo de conciencia y ayudarle a madurar, que consiste en el autoexamen de nuestros fines para que no veamos las cosas como las queremos ver o según somos nosotros. Obviamente, el cambio de mentalidad es difícil, sobre todo cuando hemos tenido éxitos importantes con el esquema anterior. ¿Y si las cosas cambian? Una mentalidad basada en la confianza, la libertad y la responsabilidad nos permitirá ver las cosas como son y lograr avances, ya que siempre nos impulsará hacia la superación.
Como consultores, hemos observado que los errores que cometen las empresas son enormes. Por eso, lo único que nos preocupa es que funcionen bien los aspectos básicos simplificando y haciendo las cosas sencillas. ¿Quién no ha visto a un sindicado que acuse a la patronal o al Gobierno de su mala situación? ¿Quién no ha visto a un director que no acuse al teléfono que no le deja tranquilo o a la irracionalidad de los clientes? Son disculpas y falsas maniobras para escapar del presente. Lo que subyace al fracaso son crisis personales de conducta y falta de autodominio.
Para evitarlas, el gerente debe equilibrar las distintas mentalidades gerenciales. La primera está basada en el dinero y es fría, científica y lógica. La segunda, llamada de la estabilidad, se basa en el orden y la continuidad, la planificación, la organización, el control y la dirección. La tercera mentalidad es la de la persona, y en ella rigen la confianza, el compromiso, la misión, la moral y la responsabilidad. La cuarta es la mentalidad de la innovación. Quizá sea la más difícil de adquirir debido a la globalización y a las turbulencias del entorno. Tomando en cuenta todas estas mentalidades, podríamos definir la capacidad gerencial como la acción encaminada a la dirección de personas logrando objetivos, creando cambios y manteniendo la estabilidad simultáneamente.
Por una parte, hay que equilibrar la mentalidad del dinero y la de la persona. Para ello debemos intentar que en nuestra empresa ganen todos, no unos a costa de otros. Recordamos que la voluntad de poder es un planteamiento perverso que no compensa y que conduce a la infelicidad e, incluso, a la cárcel. El concepto de empresa debe enriquecerse y dignificarse para que se convierta en una fuente de riqueza no solo económica, sino también cultural, humana y ética. Por último, nos equivocamos si consideramos que los vínculos entre las personas no son naturales, sino que nacen del temor o la conveniencia. Autoestima y autocrítica deben practicarse simultáneamente. Para alcanzar el equilibrio entre la mentalidad de orden y la de innovación hay que tener en cuenta que tan malo es no cambiar radicalmente nunca como cambiar demasiado.
En definitiva, la función esencial del gerente no es mandar, sino educar. Un líder lucha por crear una sociedad más humana y justa, y sus colaboradores perfeccionan y enriquecen dicha visión. Las decisiones estratégicas las toma personalmente el líder, pero escucha sinceramente a todos y comprende que cada colaborador debe tomar personalmente su decisión de seguirle. Un líder sabe que la base del éxito está en la moral y la ética, y crea un ambiente positivo, desatando emociones profundas por su forma de actuar y por sus hechos. Por lo tanto, un líder se siente incómodo cuando uno de sus colaboradores deja de desarrollarse internamente. A partir de la credibilidad interna, la empresa es capaz de comunicar al entorno su propio carácter, porque el liderazgo crea tecnología, estrategia y organización.
Todo es cuestión de hábitos que nos ayuden a conocernos, dirigirnos y motivarnos, así como a dirigir y desarrollar a los demás. Los modelos de éxito fácil y rápido basados en el oportunismo son los grandes enemigos de este planteamiento, ya que estimulan el comportamiento según estados de ánimo variables y la falta de responsabilidad. En una empresa, el cambio de hábitos negativos a positivos será un éxito si antes aumentamos la pasión y el entusiasmo por el cambio convenciendo de que la situación actual es insostenible por los errores causados por la resistencia a la evolución. En segundo lugar, hay que generar una visión clara que demuestre a la gente que vivirá mejor. Y durante todo el proceso no debemos dejar de comunicar.
Un equipo directivo comprometido en cuerpo y alma con el cambio, un enfoque gradual que reconozca que a veces no es posible cambiarlo todo a la vez, y la participación de todos, porque la gente apoya sus propias ideas, son también ingredientes fundamentales del éxito a la hora de pasar de una mentalidad M a una mentalidad C. Para evitar la dispersión, hemos creado el llamado círculo de liderazgo, formado por 8 competencias o hábitos interrelacionados, de forma que la mejora en uno implica la mejora en los otros 7 hábitos, que le permitirán la creación de una cultura C en su empresa.

Publicidad

Los 8 hábitos

Hábito 1: información. La información hay que captarla, procesarla, darle sentido, enriquecerla y distribuirla entre clientes internos y externos para que desempeñen mejor su trabajo. Un ejemplo es la política de libros abiertos de algunas empresas, que facilita al personal información interna económico-financiera de la organización. Esto posibilita que los empleados entiendan cómo repercute su comportamiento en la marcha de la empresa y que se responsabilicen en definir qué información necesitan para buscarla y encontrarla.
El flujo de información arrebata autoridad a la cúpula y la distribuye entre los empleados, que adquieren mucha más importancia. Como dijo Chester Barnard, las organizaciones se mantienen unidas por la información, no por la propiedad o la autoridad. Para estar bien informado, todo director general debe reservar como mínimo cuatro semanas al año con clientes, consumidores, supervisores y jóvenes profesionales que lleven al menos un año en la empresa. Recorra su organización, vagabundee por ella. La educación nos aglutina y cada vez funciona menos el “ordeno y mando”. Al contrario, la falta de información crea una torre de Babel en la organización.
Pero la información crítica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un ejecutivo puede obtener con relativa facilidad, sino la del entorno. La información sobre la evolución de los clientes y de los no clientes, de los competidores y de la tecnología la tienen los vendedores, y un ejecutivo debe tener tiempo para hablar con ellos directamente, o incluso trabajar él mismo como vendedor. Esta información puede cambiar drásticamente el DAFO de la empresa y hacer que la misión y la estrategia se replanteen.
¿Cómo sabe si posee este hábito de la información? Auditándose. Pregúntese si obtiene información enjundiosa y esencial de sus colegas, jefes y colaboradores. También si distribuye toda la información que necesitan los demás y si sus informes están bien redactados y son lógicos, breves y adecuados. Además, ¿lucha con eficacia contra la sobrecarga de información? ¿Posee una información directa y de primera mano sobre clientes y competidores?
Hábito 2: misión y estrategia. A partir de la misión surgen las estrategias, que para una unidad de negocio es una red de objetivos cuantitativos centrados en cuatro áreas interconectadas: económico-financiera, servicio al cliente, procesos internos y conocimientos y capacidad de liderazgo de los empleados. Sin un proceso interno que lo haga posible, los empleados no tendrán capacidad de liderazgo. Por otra parte, un magnífico servicio al cliente no vinculado a un resultado económico carece de interés.
Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su unidad de negocio, que de este modo se convierten en una herramienta de trabajo muy potente que fuerza la profesionalización de toda la dirección. La labor del líder consiste entonces en que todos sus colaboradores vean la misma red de objetivos empresariales o, dicho en otras palabras, en gestionar la imaginación de las personas para marcar el mismo norte en las mentes de todos. La mejor estrategia no es la más perfecta ni la que hace un analista. Tampoco la que se basa en el mejor estudio de mercado, sino la que puede entrar en acción y aplicarse con más facilidad.
¿Tiene una misión claramente definida que no surge de su propia genialidad? ¿Celebra el equipo directivo de cada unidad de negocio seis o siete reuniones de tres o cuatro horas cada año para la actualización estratégica? ¿Formula la estrategia de modo sencillo para despertar más interés en los demás? ¿Adapta la organización y los procesos a la misión y a las estrategias? ¿Pone su misión en primer plano el servicio al cliente y el valor añadido que se le debe brindar?
Hábito 3: resultados. No orientarse a los resultados hace que en la empresa haya gente inteligente y eficaz haciendo cosas absurdas. Sin embargo, este problema no es técnico, sino de mentalidad, y exige una mejora del liderazgo, ya que para organizar a los demás primero hay que organizarse a sí mismo centrándose en lo importante. Se debe evitar caer en la trampa de lo urgente porque, aunque eso pueda hacernos imprescindibles, crea una situación perversa y no deja tiempo para desarrollar a los colaboradores.
¿Por qué tantos ejecutivos no definen mensualmente los dos o tres objetivos que deben alcanzar? Porque están demasiado orientados a la acción y temen ser vistos como indecisos. No tienen tiempo para lo que consideran ejercicios teóricos y, como son “genios”, ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y falta de integración de las funciones. La verdad es que quien se permite ser víctima de las circunstancias trabaja muy por debajo de sus posibilidades y se decepciona a sí mismo.
La mejor auditoría que puede realizar a este respecto es preguntarse si conoce lo que para usted es importante y urgente. Además, ¿planifica primero lo importante y se atiene a ello? ¿Es un buen colaborador que refuerza la posición de su jefe? ¿Tiene tiempo para la familia? Por último, ¿puede decir que añade valor al cliente?
Hábito 4: delegar. El recurso más escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial, porque lo único que forma y desarrolla gerencialmente a las personas es un buen proceso de delegación. Sin delegar funciones es absurdo hablar de liderazgo. Lo propio de la cultura C es una delegación de máximo alcance para que los empleados estén comprometidos con los detalles de su operación y que tengan voz y voto para tomar las decisiones oportunas. Pero esto exige que dejemos de lado el ego y persigamos el bien común.
¿Cómo sabe si está delegando bien? Preguntándose si, aunque respete el conducto reglamentario, habla con todo el mundo independientemente de su nivel para entusiasmar a los demás y pensar en el valor añadido que se debe dar al cliente. ¿Pasa hora y media al mes conversando con cada uno de sus colaboradores directos sobre su plan de rendimiento? Ante un comportamiento inadecuado, ¿lo afronta personalmente y cara a cara? ¿Es incansablemente positivo o se limita a actuar como juez que imparte justicia?
Hábito 5: comunicación. El buen directivo transmite de modo incansable valores y principios esenciales mirando cara a cara a sus colaboradores. Es una cuestión interpersonal que exige asumir la responsabilidad de la comprensión y dedicar mucho tiempo a romper barreras y tender puentes para influir y dejarse influir. Los fallos de comunicación interna en las empresas no se deben a los empleados de base, sino a los directivos. Si la comunicación es buena entre ellos, lo será a todos los niveles.
La comunicación tiene que estar presente tanto en la formulación de la misión y la estrategia de la empresa, que debe ser sencilla, como en la definición de responsabilidades. También debe ser parte fundamental de las reuniones del jefe con sus colaboradores. Además, las reuniones de coordinación estarán programadas con 6 o 12 meses de antelación con los participantes, y los objetivos y aportaciones de cada uno estarán muy claros.
Para saber si es un buen comunicador, debe pensar si cuando está con alguien procura que el otro lleve la iniciativa de la conversación y preguntarse si es amable, comprensivo y benevolente. ¿Busca oportunidades para dirigirse a los demás y disfruta hablando en público? ¿Es leal, no engaña y no habla mal de nadie? ¿Y se comunica habitualmente y cara a cara con los clientes?
Hábito 6: equipo. La organización jerárquica y funcional de la cultura M solo es adecuada para trabajos fáciles. Cada uno hace lo suyo, se despreocupa de lo que hacen los demás y se crean reinos de Taifa.
En cambio, en una cultura C hay mayor receptividad a las nuevas ideas y todo el mundo entiende lo que hacen él y el conjunto. La organización es más inestable y requiere que constantemente se recuerde el objetivo que se persigue. Sin embargo, en este tipo de cultura una persona no vale lo que valen sus conocimientos, sino lo que valen integrados con los conocimientos de los demás, lo que otorga a su empresa una gran ventaja competitiva.
Por tanto, pregúntese: ¿comprende antes de ser comprendido?, ¿practica siempre y a toda costa la política de ganar-ganar?, ¿permite que alguien se equivoque, pero no consiente actitudes negativas?, ¿tiene miedo a preguntar? El objetivo de todo esto es, obviamente, que el equipo nunca pierda de vista el objetivo del servicio al cliente. ¿Es esto así?
Hábito 7: aprendizaje. Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una oportunidad. Por eso quien aprende cambia y crea un puesto de trabajo nuevo. Este hábito incluye dos consideraciones, qué conocimientos debe adquirir para no quedarse obsoleto y cómo puede aumentar el conocimiento que tiene de sí mismo.
El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y un feedback fuertemente organizado para saber, mediante esta información de vuelta, lo que está modificando a la persona, qué esfuerzo está realizando y cuáles son sus puntos fuertes y sus malos hábitos. El aprendizaje no es cuestión de unos cuantos días.
En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser muy práctico y proporcionar métodos y técnicas, porque en una cultura C el profesional sabe que nunca está suficientemente preparado, que la seguridad solo la puede tener en sí mismo y que por otra parte no puede aislarse. Tiene que solicitar opiniones, preguntar, escuchar y airearse. Por tanto, el mayor enemigo del aprendizaje es la autosuficiencia.
En el entorno actual, no pasan más de cinco años sin que nos hayamos quedado obsoletos a menos que hayamos adquirido nuevos conocimientos. Por tanto, debe preguntarse si cumple con sus propósitos y planificaciones y si conoce las tecnologías de información y comunicación necesarias en su puesto de trabajo. ¿Saca una media de media hora diaria para mantenerse al día en su especialidad? Y, cómo no, ¿conoce su proceso de pensamiento y sabe si es intuitivo o racional, por ejemplo? ¿Sabe cuáles son sus grietas y fisuras? ¿Aprende muchas cosas de sus clientes y sus competidores?
Hábito 8: innovación. La función más propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen innovaciones y mejoras continuas, se acaba fracasando y muchos buenos profesionales se marchan. Recordemos que la mitad de las empresas que en la década de 1980 figuraban en la lista Fortune 500 ha desaparecido.
Aunque las innovaciones de gran alcance las debe impulsar la alta dirección, todo el mundo debe estar innovando en su trabajo. Este hábito es prácticamente automático si se han adquirido los demás, pero quizá sea el más difícil. En nuestros programas de formación y desarrollo de directivos, cuando nos preguntan cuál debe ser su objetivo, respondemos que debe ser lograr un índice de innovación mínimo de dos o tres innovaciones al año por empleado.
La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que, bajo la apariencia de progreso solo introducen burocracia y crean desmoralización, y el apego a una fórmula de éxito anterior que ya no sirve son los tres grandes obstáculos a la innovación. Un método práctico para fomentarla es que, en una empresa de más de 50 empleados, cada uno mantenga viva una lista de unas 100 ideas posibles de mejora y que vaya seleccionándolas y aplicándolas.
Y para saber si posee este hábito, debe preguntarse si, además de trabajador infatigable, es creativo, si crea sistemas para que todos aporten ideas de mejora, si retribuye la innovación y si crea procesos para gestionar cambios. ¿Está toda la innovación presidida por la mejora del servicio al cliente?
Para adquirir los 8 hábitos descritos anteriormente, es fundamental que eliminemos nuestras creencias anteriores. En el caso de la información, la contabilidad y el ordenador, pensar que la información es poder y confiar únicamente en sus años y experiencia no garantiza nada. Tampoco separar estrategia y cultura, y pensar que todo lo que tiene que hacer está en la descripción de su puesto de trabajo. Por otra parte, no debemos dar por hecho que tenemos bien pensados los planes de trabajo de nuestros colaboradores y que ellos confían en nosotros.
Asimismo, no basta con ser justo y objetivo, también tiene que ser positivo y entusiasta, escuchar a sus colaboradores, comprender antes de ser comprendido y ser capaz de renunciar a su protagonismo personal en aras del equipo. Y por supuesto, debe dejar de resignarse y pensar “yo soy así”. Lo que tiene que hacer es actuar para mejorar su forma de ser y pensar que la productividad es cuestión de aprendizaje, no de tecnología.
Estamos convencidos de que para introducir cambios estructurales en la empresa, el primer ejecutivo debe realizar un proceso de formación y desarrollo basado, en primer lugar, en un diagnóstico que incluya entrevistas y cuestionarios sobre la posición competitiva de la empresa, su estilo de dirección y liderazgo y el funcionamiento del Comité de Dirección. A continuación se presenta un informe que recoja la posición competitiva de la empresa, su estilo de dirección (confidencial), el proceso actual de formación y desarrollo y las propuestas de mejoras estructurales.
La segunda fase es la formación y desarrollo, que debe realizarse, por ejemplo, en tres sesiones prácticas de dos días cada 20-30 con todo el equipo. Insistimos en la dinámica de grupo porque la empresa debe ser dirigida por un equipo, no por un comité. El aprendizaje práctico y de aplicación inmediata se da cuando la gente se abre, comparte, examina y desafía una multitud de juicios de valor y modelos mentales que requieren aclaración.
Paradójicamente, es más fácil mejorar y alinear la conducta y los hábitos de varias personas a la vez que las de una sola. El coaching personalizado es posterior y surge del propio miembro del equipo tras haberse relacionado con los demás y haber hallado lo que le enriquece. Esta forma de actuar evita que las empresas cometan errores como el de distinguir entre la dirección y el desarrollo de personas. Un estudio de necesidades de acuerdo a una gestión de competencias que ignore la cultura exacta que debe crearse peca de parcialidad y estrechez.
Por último, la formación debe acoplarse y responder a la problemática real que tiene el profesional en su puesto de trabajo e involucrarlo para que participe activamente. A este respecto, las sesiones outdoor, fuera de la empresa, son siempre magníficamente evaluadas, pero el problema radica en que a menudo las consecuencias que se extraen de esas actividades no pueden aplicarse a la mejora del trabajo en la empresa. Una formación no es buena por el simple hecho de ser divertida. La formación eficaz e interesante, aunque quizá menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la reflexión y el conocimiento profundo de sus malos hábitos y de sus consecuencias.

Publicidad

Conclusión

La clave del éxito de una empresa actual es que en su seno exista la llamada cultura C o de Confianza y un liderazgo en todos los niveles basado en el diálogo, la inteligencia, la persuasión, el mando alternativo, la descentralización y las esferas de confianza. Esto permite que la empresa se desarrolle y consolide de modo propiamente humano.
Para forjar esta cultura dentro de la empresa es fundamental que sus directivos sean líderes, esto es, que ayuden conscientemente a cada uno de los que los rodean a aumentar su autoconfianza y su autoestima. El líder debe manejar y dominar las técnicas directivas y organizativas, además de las habilidades de comportamiento, para crear hábitos positivos.
Estos hábitos positivos forman un círculo de 8: información, misión y estrategia, resultados, delegación, comunicación, equipo, aprendizaje e innovación. No se trata de una mera gestión de competencias, sino de una serie hábitos que el líder debe enseñar y en los que deben formarle para que cree una cultura C de Confianza y eleve el espíritu de sus colaboradores, dignifique su tarea y facilite el correcto uso de la libertad. Este es el ideal de la excelencia humana.

Publicidad

Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
José María Cardona Labarga es doctor ingeniero ICAI, graduado en Ciencias Empresariales ICADE y exprofesor de Estructura económica y de Contabilidad financiera. En sus quince primeros años de vida profesional, trabajó como director de fábrica, director comercial y director general en diversas empresas. Al frente de su propia consultora, Cardona Labarga, en los últimos veinte años ha diseñado los cursos de Desarrollo de liderazgo y Gestión por 8 hábitos.
Sergio Cardona Patau es consultor de alta dirección, formador de directivos, gerentes y negociadores, coach ejecutivo para el desarrollo de la capacidad gerencial y comercial, y conferenciante habitual en congresos internacionales. También imparte cursos y seminarios en gestión del tiempo, expresión oral, dirección de reuniones, trabajo en equipo y habilidades comerciales.
Ana Cardona Patau es licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Comillas. Tras trabajar como terapeuta en diversos centros clínicos, en la actualidad es consultora y formadora, así como directora de Desarrollo y Nuevos Proyectos de Cardona Labarga.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí