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Las marcas según Aaker
Resumen del libro

Las marcas según Aaker

por Roberto Álvarez del Blanco y David Aaker

Principios para conseguir el éxito en la gestión de marcas

Introducción

 

Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo. Es la promesa de la organización de suministrar aquello que constituye la razón de ser de la marca, no solo en términos de beneficios funcionales, sino también en beneficios emocionales, de autoexpresión y sociales. La marca implica más que una promesa, es un vínculo, una relación evolutiva basada en percepciones y experiencias que el cliente experimenta cada vez que se conecta con ella.
El objetivo de este libro es presentar de manera sintética algunos de los consejos más útiles sobre la marca a través de 10 principios esenciales. Gestionar marcas es complejo y peculiar. Cada contexto es diferente y por eso los principios aquí expuestos no operarán en la totalidad de circunstancias, pero aportarán un listado de perspectivas estratégicas, herramientas y conceptos que representan no solo lo que hay que saber, sino las opciones que se deberían considerar. Estos principios iluminan el objetivo de crear y mantener marcas fuertes y duraderas, que puedan contribuir al éxito de un negocio.

 


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PRINCIPIO 1: Las marcas son activos que dirigen la estrategia

A finales de la década de 1980 surgió una idea muy peculiar: las marcas son activos, tienen valor y dirigen la estrategia del negocio y el rendimiento económico. Concebir las marcas como activos modificó la percepción del marketing, la gestión de marcas y el papel de los directivos de marketing.
La aceptación del concepto de “marca como activo” fue impulsada por el hecho de que el principio que había prevalecido hasta entonces (el papel principal del marketing era estimular las ventas a corto plazo) había hecho perder dinero a las marcas más reconocidas. Por ejemplo, como muchos experimentos demostraron que las promociones del tipo 20 % de descuento o de 2 por 1 resultaban efectivas, se puso un énfasis enorme en políticas de precios que movilizaron a los clientes a esperar el próximo descuento, y evitaban las compras a los precios de lista. En consecuencia, el precio se convirtió en el principal impulsor de las ventas (táctica) y la diferenciación de marcas (estrategia) se disipó. Este fenómeno les supuso a marcas como Kraft varios años de esfuerzos para poder recuperar su valor y la base de clientes fieles.
Los directivos también percibieron que los activos de marca eran necesarios para el crecimiento en sus líneas de productos más destacados. Para numerosas organizaciones constituía un imperativo irrenunciable, ya que los planes de reducción de costes tan de moda por aquella época habían traspasado el punto crítico de la disminución de beneficios, y se había perdido la capacidad material para afectar positivamente a la rentabilidad. El trayecto más efectivo para el crecimiento, crear una nueva e innovadora oferta, requería habilidad para poder desarrollar la nueva marca, o adaptar una existente que apoyara la nueva oferta.
Cuando las marcas se conciben como activos, el papel de la gestión cambia radicalmente, desde lo táctico y reactivo (crear una campaña publicitaria, gestionar la estrategia de distribución, desarrollar promociones de venta, apoyar a la fuerza de ventas, o crear envases correctos) a lo estratégico y visionario. Así, se ha convertido en imperativa una visión estratégica de marca, vinculada tanto a la estrategia del negocio actual como futura, que suministre una hoja de ruta para las próximas ofertas y planes de marketing.
El activo de marca tiene valor real. Pensemos en la cerveza Gusto de Schlitz, que hacia 1970 era la segunda en ventas en Estados Unidos. En un momento determinado decidió disminuir sus costes modificando el proceso de fabricación de doce a cuatro días, y sustituyendo la malta por jarabe de maíz. Las pruebas demostraron que el sabor no cambiaba. Sin embargo, sus competidores estaban encantados de comentar los esfuerzos de Schlitz para reducir costes.
En el mercado se introdujo la idea de que Schlitz comprometía seriamente la calidad, ya que la cerveza una vez en el lineal podía oscurecerse y perder carbonización. Schlitz reaccionó y regresó a su método de producción tradicional. Sin embargo, los consumidores ya habían perdido la confianza en la marca, que casi desapareció y se dejó en el camino más de mil millones de dólares en su capitalización. Esta dramática historia y otras similares demuestran que incluso las marcas fuertes pueden ser vulnerables a decisiones poco sensibles a la promesa de la marca y a las relaciones con los clientes.
En 2013, Interbrand estimó que varias marcas superaban los 40 000 millones de dólares en valor (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft o McDonalds). El valor de la marca como porcentaje de sus negocios asociados varía en torno al 25 % (para marcas como Accenture o Caterpillar), al 50 % (Google, Nike o Disney), o a más del 60 % (Jack Daniel’s o Coca-Cola). Incluso el 15 % del valor del negocio representa un activo que merece ser desarrollado; cuanto más importante es la marca, mayor es la necesidad de proteger el presupuesto para su construcción.
¿Cómo se miden los esfuerzos para la creación de marca si se espera que estos planes retornen a lo largo de los años? La respuesta es usar medidas de valor de marca:
  • Reconocimiento: las personas gustan de lo familiar y están preparadas para aceptar toda clase de atributos positivos de los conceptos que consideren familiares.
  • Asociaciones: un aspecto crítico en la gestión de marcas como activos exige determinar qué asociaciones deben desarrollarse y crear programas que incentiven tales asociaciones. Ejemplos de asociaciones podrían ser estos: diseño (Calvin Klein), programas sociales (Patagonia) o símbolos (caja de Tiffany).
  • Fidelidad: es el corazón y núcleo de todo valor de marca, ya que una vez obtenida, la fidelidad es persistente. Además, romper un vínculo de fidelidad suele ser complejo y costoso para un competidor.
La relevancia de estas medidas de valor de marca requiere un modelo estratégico de negocio que demuestre la importancia de fortalecer la marca para lograr una ventaja competitiva que retorne financieramente en el futuro.

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PRINCIPIO 2: Crear la visión de marca

Toda marca necesita contar con una visión, con una descripción articulada de su imagen aspiracional, es decir, su razón de ser a los ojos de los clientes y de otros grupos relevantes, como los empleados y sus asociados.
Cuando la visión de marca se manifiesta, reflejará y apoyará la estrategia de negocio, la diferenciará de los competidores, resonará en los clientes, energizará e inspirará a las personas de la organización y a los asociados, y aportará abundantes ideas al plan de marketing. Cuando sea inexistente o superficial, la marca sufrirá la falta de rumbo y los planes de marketing resultarán inconsistentes o inefectivos.
El modelo de visión de marca es un marco estructural compuesto de los siguientes elementos:
Primero: la esencia de marca. La esencia de la marca representa el tema central de la visión de marca. Cuando se define la esencia correcta de la marca, esta puede ser mágica en términos de comunicación interna y externa. Por ejemplo, pensemos en la esencia de marca de la escuela de negocios Haas en Berkeley, “Desarrollamos líderes que redefinen la forma en que hacemos negocios”, o en la de Disneylandia: “Magia para la familia”. En cada caso, la esencia proporciona un paraguas para todo aquello que la marca aspira a realizar.
Segundo: los elementos centrales de la visión. La mayoría de las marcas no pueden definirse mediante un pensamiento único o una frase, y el intento de encontrar este concepto mágico puede ser poco fructífero o, peor, puede dejar a la marca con una visión incompleta al perder algunos elementos clave. Los elementos centrales deben reflejar el alcance de la proposición de valor y conducir los planes e iniciativas de construcción de marca.
Así, por ejemplo, alguno de los elementos centrales de la visión de la escuela de negocios Haas en Berkeley son los siguientes:
  • Cuestionar el statu quo. “Lideramos promoviendo ideas audaces, asumiendo riesgos con inteligencia y aceptando fracasos razonables”. Captura la aspiración por las grandes ideas y la vitalidad del proceso de innovación.
  • Confianza sin arrogancia. “Tomamos las decisiones basándonos en evidencias y análisis, otorgándonos la confianza de actuar sin arrogancia”. Decididamente diferenciador.
Tercero: los elementos de la visión extendida. Los elementos de la visión extendida juegan un papel muy útil, porque añaden textura a la visión de marca. Un elemento de la visión extendida en ocasiones evoluciona hasta convertirse en un elemento central.
Cuarto: el posicionamiento. El posicionamiento de la marca es una guía de comunicación a corto plazo que a menudo expresa lo que debe comunicarse, a qué personas se dirige (target) y con qué lógica. El posicionamiento actual suele enfatizar los elementos de visión de marca que resulten más atractivos, creíbles y suministrables. A medida que surjan o cambien las capacidades organizativas y planes o las características del mercado, el mensaje de posicionamiento podrá evolucionar o cambiar.
Quinto: los puntos probatorios. Cada elemento de visión de la marca debería contar con puntos probatorios, es decir, capacidades y planes rigurosos que permitan a la organización desarrollar la promesa de cada elemento de la visión de la marca y de sus proposiciones de valor asociadas. Los puntos probatorios pueden ser visibles o estar detrás de la escena. Por ejemplo, los puntos probatorios visibles de los grandes almacenes Nordstrom, referidos a un servicio excelente, son la política de devoluciones y el apoderamiento de sus empleados. El sistema de remuneración de los empleados, junto con los programas de selección y capacitación, son puntos probatorios que el cliente no ve.
Sexto: el imperativo estratégico. Cuando los puntos probatorios son débiles o se han perdido, se hace necesario un imperativo estratégico. Este puede ser la inversión en un activo, en una capacidad, en personas o en un programa que sea esencial para que se proporcione la promesa al cliente. Por ejemplo, para una marca especializada en equipos de audio y que aspira al liderazgo tecnológico, los imperativos estratégicos podrían incluir ampliar su programa de I+D y mejorar la calidad de fabricación. Sin estos imperativos estratégicos la empresa fracasaría.

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PRINCIPIO 3: La personalidad de marca conecta

No todas las marcas tienen personalidad, o al menos no una personalidad fuerte y destacada. Sin embargo, aquellas marcas que sí la tienen cuentan con una ventaja significativa, son más propicias a estar alejadas de la multitud y tienen mensaje. La personalidad es una dimensión importante del valor de la marca debido a que, como ocurre con la personalidad humana, aporta diferenciación y es duradera. Una vez establecida, suministrará beneficios a lo largo del tiempo.
La personalidad de marca puede ser un vehículo para comunicar los beneficios funcionales y los atributos de la marca. Puede ser más sencillo crear una personalidad que lleve consigo un beneficio funcional que comunicarlo directamente y convencer a la gente de que ese beneficio funcional realmente existe. Más aún, es mucho más difícil atacar o copiar una personalidad que un beneficio funcional, ya que la personalidad se basa en numerosos elementos, que normalmente se han enriquecido a lo largo del tiempo. Pensemos en el ejemplo de Michelin, con su fuerte y dinámica personalidad, reflejada por el muñeco Michelin, que sugiere que sus neumáticos son duraderos y deportivos.
Por otra parte, una personalidad fuerte de marca como las que caracterizan a Mercedes Benz, Jeep o Harley-Davidson transmiten energía al incorporar interés e implicación, amplificando de manera efectiva la percepción de la marca y la experiencia.
Tácticamente, el concepto de personalidad de la marca y su vocabulario aportan información a los responsables de implementar los esfuerzos de construcción de marca. Saber que la marca aspira a ser cálida y próxima guiará cada asociación de marca, incluyendo la categoría de producto, posicionamiento, atributos, experiencias de uso, imaginario del usuario, aplicaciones, valores organizativos… entre otros.
Si la marca se presenta solo en términos de asociaciones de atributos, se proporcionará una guía muy escasa. Mencionar que los equipos de golf TaylorMade son de gran calidad y de diseño innovador no facilita demasiada información. Sin embargo, decir que TaylorMade como persona es un profesional exigente implica mucho más. La declaración de la personalidad de la marca proporciona profundidad y estructura, logrando que los esfuerzos de comunicación encajen en la estrategia.
La metáfora de la personalidad de la marca puede ser útil para que el responsable de su gestión obtenga mejor perspectiva sobre las percepciones que los consumidores desarrollan sobre la marca. En lugar de preguntar a los clientes sobre percepciones de atributos, que puede resultar aburrido e intrusivo, es más sugerente solicitar que describan la personalidad de la marca, lo que permitirá propiciar ideas mejores y más ricas sobre sentimientos y relaciones. La personalidad arrogante y poderosa atribuida a Microsoft, por ejemplo, suministra una comprensión profunda sobre la naturaleza de las relaciones entre Microsoft y sus clientes.
Hay caminos para dar vida a la personalidad de marca a través de símbolos, de un presidente ejecutivo carismático, una campaña de publicidad, patrocinio o un estilo de interacción con el cliente. Con estos apoyos la personalidad será exitosa e, incluso, tendrá un papel expansivo.
Igual que para una persona, generalmente la oferta de una marca no se describe por una simple dimensión de personalidad. Harley-Davidson, por ejemplo, es macho, amante de lo norteamericano, entusiasta de la libertad, dispuesto a romper las normas sociales de vestimenta y comportamiento. Algunas marcas pueden tener dimensiones conflictivas. Microsoft, por ejemplo, puede ser percibida como arrogante y también como competente. El desafío es gestionar el conflicto para que la personalidad “correcta” domine la percepción y el argumentario.
Las marcas que tienen la fortuna de tener una personalidad disponen de un margen significativo para ganar y mantener visibilidad, diferenciación y fidelidad. Copiar una personalidad es muy complejo e inefectivo.

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PRINCIPIO 4: La diferenciación a través de la organización y su propósito superior

Puede ocurrir que justo en el momento en que lanzas la oferta de una innovación que resulta ser un diferenciador significativo, una marca competidora te copia o intenta hacerlo. Pero lo que un competidor no podrá copiar nunca es a una organización, a sus personas, cultura, herencia, planes, activos y capacidades; en definitiva, a sus valores organizativos, porque son únicos y específicos. Por lo tanto, toda diferenciación que haga particular a la organización, en lugar de simplemente ofrecer beneficios funcionales, resultará más duradera y resistente a las marcas de la competencia.
Los valores organizativos ligados a un propósito superior pueden proporcionar una razón para creer en los beneficios funcionales, esto es, la base de la proposición de valor de una empresa. Una organización que haya adquirido prestigio por ofrecer productos o servicios de alta calidad e innovadores y que haya atraído a clientes debido al desarrollo de planes que reflejan esa cultura, estará apoyando una proposición de valor vinculada a la calidad y al rendimiento. Una turbina de General Electric, por ejemplo, puede describirse en términos de especificaciones y datos de su rendimiento. Sin embargo, la información que trae consigo la marca General Electric puede resultar un argumento mucho más persuasivo que el referido al rendimiento elevado que pueda suministrar el producto.
La proposición de valor de una nueva oferta suele basarse en el argumento de que contiene un avance rupturista que, en ocasiones, suena a simple alabanza. La percepción de una organización innovadora puede contribuir al apoyo de ese argumento. Así, es normal que resulten más creíbles los argumentos o afirmaciones sobre la calidad que suministra Lexus, ya que las personas son conscientes de que la compañía asume la calidad como un valor de la organización.
El propósito superior es un objetivo organizativo primordial que tiene el mérito de mejorar la calidad de vida de las personas. Así por ejemplo, el propósito superior de Crayola es ayudar a los padres y maestros a que los niños desarrollen la creatividad. Esto es ciertamente mucho más ambicioso y noble que vender lápices de colores. Este propósito superior pone de relieve las bases relacionales con el cliente, y sitúa a la organización por encima de la idea básica competitiva de “mi marca es superior a la tuya”, y del ruido que ello genera. Al lograrlo, la relación es más intensa e impermeable a la competencia que otra basada en los beneficios funcionales. También puede generar satisfacción, e incluso inspiración, a los empleados.
Existen docenas de valores organizativos que pueden usarse en un determinado contexto. Sin embargo, siempre deben mantenerse como fuerzas conductoras los siete valores que detallamos a continuación: calidad percibida, innovación, preocupación por los clientes, éxito, tamaño y longevidad de la organización, ser considerado como una marca local, planes medioambientales y programas sociales.
Un valor organizativo requiere el apoyo no solo de una cultura sólida, sino también de un compromiso real en el tiempo, con dedicación de recursos y resultados medibles. Y es necesario que la cultura y los programas definidos en el plan de marketing hagan realidad todos esos valores.

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PRINCIPIO 5: Más allá de los beneficios funcionales

Cuando se trata de reconocer el mejor anuncio de publicidad del siglo pasado, siempre surge como ejemplo el creado en 1926 por John Caples. El anuncio es conocido por su encabezamiento: “Se rieron cuando me senté al piano, ¡pero cuando comencé a tocar…!”. ¿Su encargo? Vender los cursos de piano por correspondencia de la Escuela de Música de Estados Unidos.
Debajo de la imagen de un joven acercándose a un piano en una sala donde se celebra una fiesta, el encabezamiento fija la situación y sintetiza la historia, que luego se documenta detalladamente en el cuerpo del anuncio. El protagonista es ridiculizado por los asistentes mientras se sienta al piano, pero pronto aparecen los aplausos cuando comienza a tocar. El anuncio, además de ser aclamado por la crítica, logró lo más importante: atraer a muchísimos clientes.
De este anuncio se pueden aprender cosas importantes. Prácticamente no se menciona la oferta ni el proceso de aprendizaje para tocar el piano. El anuncio demuestra que los beneficios funcionales no constituyen el aspecto central de la persuasión y de la comunicación. Es el beneficio de autoexpresión, es decir, la habilidad de la persona para expresar su talento, su perseverancia y su capacidad para “darles la vuelta” a los escépticos, lo que engancha del anuncio. Además, la historia muestra el beneficio social que obtiene el protagonista al convertirse en un miembro admirado por el grupo.
Cuando la gestión estratégica y táctica de la marca se enfoca excesivamente en los atributos físicos del producto y en los beneficios funcionales, se cae en una trampa. Se piensa que los clientes son racionales y que los beneficios funcionales influyen en sus preferencias de compra. Se suele caer en esta trampa porque, cuando se les pregunta a los clientes por qué compran algo, dan razones de tipo funcional, ya que es lo primero que les viene a la mente.
Esta visión del cliente como “persona racional” es cómoda, pero normalmente errónea. Pensemos en las investigaciones sobre la preferencia de marcas de camiones, por ejemplo, que demuestran que atributos racionales como durabilidad, seguridad y potencia es lo que los clientes consideran más importante. Sin embargo, los atributos intangibles como un “estilo atractivo”, “divertido de conducir” o la sensación de “sentirse poderoso” es lo que influye realmente en la decisión final de compra. En la mayoría de contextos, los clientes carecen de tiempo e información para tomar decisiones que maximicen el rendimiento de su elección.
Aún peor, las estrategias basadas en beneficios funcionales suelen resultar inefectivas. Los clientes pueden desconfiar de los beneficios que publicita la marca. O pueden asumir que todas las marcas son adecuadas con respecto a ese beneficio funcional.
Por lo tanto, tiene sentido ir más allá de los beneficios funcionales. El empleo de asociaciones organizativas (innovación, enfoque en la calidad o preocupación por el medioambiente) y de personalidad de la marca (percepción de superioridad, competencia y confiabilidad), que hemos analizado antes, logran exactamente eso. Otro enfoque es considerar los beneficios emocionales, de autoexpresión y sociales como parte de la visión de la marca y como bases de la proposición de valor.
Los beneficios emocionales aparecen cuando la marca logra que el comprador o el usuario sientan algo durante el proceso de compra o en la experiencia de uso. “Cuando uso esta marca siento…”. Por ejemplo, sin los recuerdos que evocan los zumos de fruta Sun Maid, la marca estaría en la frontera del estatus de commodity, una marca totalmente indiferenciada. Su familiar envase rojo retrotrae a numerosos consumidores a esos días felices de la infancia en que ayudaban a su madre en la cocina. El resultado de un beneficio emocional puede ser una experiencia de uso diferente que fortalece la marca, plena de sentimientos.
Por otra parte, las marcas que se admiran, compran y usan, constituyen un vehículo para expresar tanto una imagen personal actual como idealizada. Por ejemplo: “Cuando compro y uso esta marca soy…”. Proporcionar beneficios de autoexpresión constituye la esencia para lograr una marca carismática. Así, una persona puede ser moderna por comprar ropa en Zara o exitosa por conducir un Lexus.
Por último, la marca puede contribuir a que una persona forme parte de un grupo social y, por lo tanto, conferir beneficios sociales. “Cuando compro o uso esta marca, el tipo de personas a las que me vinculo es…”. Un beneficio social es formidable, porque provee sentido de identidad y de pertenencia, conductas humanas básicas. Por ejemplo: “Cuando juego con las bolas de golf Titleist Pro V1, estoy en el grupo de los auténticos buenos jugadores”.

PRINCIPIO 6: Crear “los imprescindibles” para hacer irrelevantes a los competidores

La marca grita gol y gana el partido cuando su punto de diferenciación se torna “un imprescindible” capaz de definir a una nueva subcategoría (en ocasiones categoría) y convierte a los competidores en irrelevantes. Buena parte de los clientes no considerará ninguna marca que no posea esa diferenciación. El lujo de competir en un mercado para el cual la marca es exclusiva, o muy próxima a la exclusividad, permanecerá en el tiempo. No es nada fácil, pero los beneficios son enormes.
“Los imprescindibles” pueden mejorar o fortalecer la oferta con un atributo, como el mayor contenido de fibra en Fiber One; un beneficio, como el suministrado por Nike Plus, un chip que permite al usuario obtener y compartir información sobre su entrenamiento físico; un diseño atractivo, como los productos de Apple; un formidable punto de bajo precio, como el de JetBlue; la pasión, como la demostrada por los supermercados Whole Food por los productos saludables y orgánicos; los valores organizativos, como los centrados en el cliente (Nordstrom) o en la innovación (3M).
Crear “imprescindibles” a través de una innovación sustancial o transformadora no solo es deseable sino, con raras excepciones, la única forma de crecer. Quizá sea necesario repetirlo: con pocas excepciones, ¡es la única forma de crecer!
Las innovaciones meramente incrementales no son suficientes, porque el marketing y la publicidad rara vez cambian al mercado, independientemente de cuánto se dedique a su presupuesto o a cómo de inteligente sea la innovación incremental. La estabilidad del posicionamiento de las marcas en casi todos los mercados es simplemente sorprendente.
Las ideas para “los imprescindibles” deberían provenir de necesidades no satisfechas de los clientes, aplicaciones no planeadas, segmentos de clientes servidos parcialmente, tendencias del mercado, dinámicas del canal, roles modelos de otras industrias o nuevas tecnologías. Las organizaciones necesitan, además de investigar, reconocer el potencial de “los imprescindibles” y permitir que se desarrollen vigorosamente.
Si la innovación tiene la capacidad de lograr un sustancial punto de diferenciación, necesitará tener su propia marca. Marcarla o perderla, esa es la cuestión. De lo contrario, será difícil de comunicar y muy fácil de ser copiada, o de intentar ser emulada por la competencia.
Por ejemplo, en 1999, la cadena de hoteles Westin creó la Cama Celestial, un colchón diseñado a medida con novecientos elásticos, tres versiones de mantas de gran calidad para diferentes temperaturas, acolchado nórdico, tres juegos de sábanas y un conjunto de cinco almohadas con relleno de pluma de ganso. Este atributo se convirtió en un diferenciador con marca que realmente definió una nueva subcategoría (hoteles con camas maravillosas) dentro de una categoría muy poblada y donde alcanzar la diferenciación es un complejo desafío.
¡Cuidado! El concepto de diferenciador con marca no constituye una licencia o excusa para marcar todos los diferenciadores. Sería una receta exagerada. Una innovación necesita constituir un avance sustancial, o suponer un cambio en las reglas de juego a los ojos del cliente, y no solo para quien la desarrolla. Además, debe acreditar inversiones en el tiempo, debido a su potencial para crear y mantener una ventaja en el mercado.

PRINCIPIO 7: Desde el posicionamiento de la marca hasta el encuadre de la subcategoría

George Lakoff, académico lingüístico de la Universidad de California en Berkeley, en su libro No pienses en un elefante, argumenta que en Estados Unidos los republicanos son geniales a la hora de enmarcar los debates y, como resultado, ganan la mayoría de los argumentos, mientras que los demócratas siguen asumiendo que el pensamiento racional es lo que predomina. Los republicanos han enmarcado históricamente debates con términos como alivio impositivo, impuestos a la muerte, aborto parcial, etc. Cuando el marco es aceptado, el argumento desaparece.
Lakoff observa que los marcos a menudo son inconscientes, ya que las personas no necesariamente perciben que existan o que les influyan. Esto explica en parte por qué los marcos son tan poderosos. Más aún, el marco puede perdurar en el tiempo, pues es difícil cambiarlo una vez establecido. Al profesor Lakoff le agrada comenzar sus clases en Berkeley advirtiendo lo siguiente: “No penséis en un elefante”. Por supuesto, a los estudiantes les resulta imposible no hacerlo.
El posicionamiento de una marca se refiere a cómo se distingue una marca de las demás de su entorno. Así, Apple se diferencia por su diseño, en parte, y los supermercados Whole Foods se comprometen a ser expertos en alimentos orgánicos. Todos asumen una categoría o subcategoría dada y un conjunto de competidores. Es decir, han establecido un marco donde su marca se desarrolla.
Para enmarcar se precisa un gran plan. Hay que modificar la forma en que las personas perciben, analizan y sienten la subcategoría (o categoría); se tiene que intuir cómo se puede modificar lo que compran y qué marcas son relevantes para el intercambio. Enmarcar representa una perspectiva muy diferente para competir y ganar. En lugar de asumir que la definición de la subcategoría y el conjunto de competidores es fija, enmarcar permite enfocar el ámbito y objetivar las características de la subcategoría que entrarán en escena. La subcategoría puede definirse para disminuir la relevancia de algunas marcas o aumentar la de otras.
Un objetivo de enmarcar una subcategoría puede ser convertir a los competidores en menos relevantes o irrelevantes. A la marca se la selecciona no porque se la prefiera sobre la de los competidores, sino porque es la subcategoría definida la que resulta preferida. Al mismo tiempo, se selecciona la marca porque es relevante en dicha subcategoría. Enmarcar la subcategoría modifica la tarea competitiva desde “mi marca es mejor que la tuya” a “esta es la subcategoría que necesitas comprar” y “mi marca es relevante para esta subcategoría”. La alternativa de compra de la subcategoría es la primera en el proceso de decisión. Dominar este primer estadio puede no solo influir, sino dictar cuál es la marca ganadora.
¿Qué es lo que hace a un marco ganador? Por una parte, es fundamental encontrar la etiqueta correcta o la metáfora para describir el marco anhelado. Contribuye a ello el que sea una metáfora significativa que incorpore imaginería visual, textura y sea memorable. Por otra, hacer que esa etiqueta o metáfora sea tan penetrante y omnipresente que incluso los competidores la usen. En ese momento, se sabrá que se ha ganado la partida.
La mejor forma de alcanzar el objetivo de enmarcar es convertirse en ejemplar en la nueva subcategoría, la marca que mejor la representa. Para híbridos compactos, Prius ha definido la subcategoría durante más de una década. La marca con una posición “ejemplar” puede convertirse en etiqueta para la subcategoría. El cliente deseará comprar un tipo de automóvil Prius o un tipo de toallita Kleenex.
Si la marca es ejemplar, se convertirá por definición en la más visible y creíble. Cualquier competidor se encontrará en una posición comprometida para definir su propia relevancia, ya que al hacerlo podrá solo reafirmar la autenticidad y liderazgo del considerado ejemplar.
¿Cómo convertirse en ejemplar? En primer lugar, concentrarse en la subcategoría o categoría, más que en la marca. Influir en la imagen de la subcategoría, las actitudes hacia ella y el papel que juega en la vida de los consumidores. Usar todas las tácticas y técnicas que se utilizan para la construcción de marca. Además, continuar con la innovación. Nunca descansar. Innovación, mejora y cambio harán dinámica a la subcategoría, a la marca más interesante, y el papel del ejemplar será más valorado.
En segundo lugar, si es posible, desarrollar una etiqueta descriptiva para definir la subcategoría y prepararse para gestionar esa etiqueta. Ejemplos de esto son los siguientes: coches compartidos (Zipcar), moda dinámica (Zara) y bocadillos fast food sanos (Subway). Un lema propietario puede desempeñar un papel similar. Considere algunos clásicos como el de De Beers “Un diamante es para siempre”, que reestructura el marco de los diamantes desde su beneficio funcional de centelleo y brillo hacia un símbolo de amor eterno.

PRINCIPIO 8: Dónde buscar ideas para la construcción de la marca

Las ideas creativas para la construcción de marca pueden surgir en distintos entornos, aunque existen métodos que han demostrado ser efectivos para propiciarlas. Algunos de ellos son estos:
Roles de modelos externos. Es una técnica para observar empresas con determinados problemas para adaptar su estrategia. Pensemos, por ejemplo, en un banco con amplitud de servicios financieros que aspire a un papel de asesor confiable. Podría mirar a Home Depot como rol modelo ya que ofrece un stock muy amplio de referencias, orienta a los clientes con actitud cercana y sin ser pretencioso, con conocimiento y experiencia. Cuando la visión del banco sea enmarcada en términos de Home Depot, esta se hará más vívida.
Puntos de contacto. La experiencia de la marca se crea en los puntos de contacto que tienen lugar cuando el cliente interactúa con ella. Todos los puntos de contacto no tienen el mismo impacto, dificultad en su ejecución o coste.
Una vez identificados los puntos de contacto, hay que valorar la experiencia del cliente. ¿En cuáles de ellos no se han alcanzado las expectativas? ¿Qué recursos habría que dedicar a los puntos de contacto para que mejoren las experiencias? ¿Difiere mucho la experiencia real con la ideal? ¿Cuáles son aquellos puntos de contacto que realmente importan para que la relación se amplíe?
La investigación antropológica. La investigación antropológica, implica “vivir” con los clientes y observarlos cuando compran o usan las marcas para comprender sus hábitos, procesos y problemas. Procter & Gamble utiliza a menudo esta técnica. En una ocasión, mientras sus investigadores convivían con familias de bajos ingresos, constataron que la ropa limpia era una prioridad, pero el lavado consumía tiempo y la escasez de agua era un problema crítico. Como resultado, P&G creó Downey Single Rinse, que solucionaba no solo la escasez de agua, sino el tiempo requerido. Así se constituyó en un gran éxito.
Los sweet spots del cliente. Los clientes no se interesan por los esfuerzos para promocionar una marca, así que una alternativa es centrarse en las actividades o intereses en los que los clientes están involucrados mediante el conocimiento de lo que se llaman sus sweet spots. El desafío es crear un programa de sweet spot en el cual la marca se vea como asociada a intereses comunes con sus clientes. Es una gran idea que puede producir energía, agrado y credibilidad en la marca, además de sentar las bases para una relación profunda e intensa y activar las redes sociales.
Un ejemplo de ello es la campaña de la Belleza Real de Dove, lanzada en Brasil por Ogilvy & Mather en 2004, que se diseñó para transmitir que las mujeres tienen una belleza real que no se basa en el estándar de las jóvenes modelos con cuerpos delgados y estilizados, con excesivos arreglos. El objetivo fue provocar un cambio radical en la forma en que se percibe a la mujer y en su autoestima. La campaña se inició con anuncios que mostraban a mujeres normales, mayores o más gordas que la “ideal”, pero exhibiendo su belleza.
La campaña Belleza Real tuvo un significativo impacto a varios niveles. Despertó mayor interés en la base de clientes por un tema de gran preocupación, su propia apariencia y autoconfianza. Además, trató sobre aspectos de inseguridad y autoestima en las mujeres jóvenes. Logró una gran repercusión. Suministró un propósito superior a la marca y un interés común con los clientes. Este tipo de campañas son muy superiores a las que argumentan simplemente “mi marca es mejor que la tuya”, porque las personas tienden a relacionarse favorablemente con una institución que comparta sus mismos valores e intereses.
El principal desafío es descubrir un conjunto potencial de sweet spots mediante una comprensión profunda del cliente. ¿A qué dedica el cliente el tiempo libre? ¿Con qué actividades disfruta? ¿Qué posesiones son importantes para ellos y reflejan su personalidad y estilo de vida? ¿De qué temas hablan? ¿En qué áreas mantienen opiniones concluyentes? ¿Cuáles son sus valores y creencias? ¿Y su propósito superior?

PRINCIPIO 9: Mover la marca hacia el mercado de precio bajo

El mercado de bajo precio puede ser una opción interesante para una marca primada que se enfrenta a mercados maduros y a márgenes estrechos. Puede haber varios conductores del crecimiento y de la vitalidad de un mercado de estas características. En primer lugar, los clientes se han vuelto más sensibles al precio, quizás estimulados por incertidumbres económicas o por la impresión de que la categoría se ha convertido en menos diferenciada, transformando el precio en el factor dominante de la decisión de marca. En segundo lugar, los detallistas que compiten en esta dimensión (pensemos en empresas como Amazon o Walmart) pueden ser los canales de distribución que más crecen. Para participar de lleno en estos canales se necesitará una oferta de marca orientada al valor por dinero. Por último, sin el volumen asociado de ventas, una compañía puede sufrir por la falta de las necesarias economías de escala. Además, a medida que el mercado madura y los clientes se convierten en mejores conocedores, puede que no estén dispuestos a pagar un extra por el asesoramiento y el servicio.
¿Cómo estampar marca en la entrada del valor por dinero? Una opción es crear una marca totalmente nueva. Cuando Gap desarrolló una cadena de distribución de bajo coste se desechó el nombre Gap Warehouse por contaminar y canibalizar la marca Gap, y se decidió usar la marca Old Navy. El problema es que solo unos pocos se pueden permitir desarrollar una marca nueva, especialmente en el nivel inferior del mercado, donde la obsesión por los costes inhibe los esfuerzos que apoyan a la construcción de marca, y donde es difícil crear mensajes que capten la atención. Old Navy se benefició de la escala y personalidad que pocos competidores pueden tener a ese nivel.
Otra opción es usar una marca actual propietaria que sea redundante. Samsonite utilizó la marca American Tourister para servir el mercado de bajo precio de maletas y poder así responder a la demanda que se orientaba a los descuentos y a los distribuidores masivos.
Estas estrategias no están exentas de riesgos. Usar una marca primada establecida para proveer de visibilidad y credibilidad en el mercado de bajo precio tiene el riesgo de quitar brillo a la marca. La percepción de calidad podría degradarse si el ingreso en el mercado bajo se observa como falto de calidad esperada de la marca. En segundo lugar, la entrada en el mercado de valor puede crear problemas de canibalización, pues puede darse la circunstancia de que la mayoría de los clientes que se orientan a esta oferta provengan de la base de la marca primada. Asociar la marca primada con la marca de precio bajo puede reducir la percepción de que esta sea inferior o no confiable, haciendo que los clientes fieles de la marca primada eviten comprar las marcas de valor por dinero.

PRINCIPIO 10: Mover la marca hacia arriba

Los clientes y organizaciones se atraen hacia la parte superior del mercado debido a que es allí donde reside el interés, vitalidad y, en ocasiones, el prestigio y los beneficios de autoexpresión. Las marcas que están atrapadas en mercados maduros carecen no solo de energía y vitalidad, sino de puntos de diferenciación, y observan con envidia o desazón a las marcas con más atractivos para el segmento alto. Los precios primados y marcas diferenciadas se correlacionan con márgenes atractivos. Una compañía con una marca de lubricante superprimada con la que logró el 5 % de las ventas, documentó un 90 % más de beneficios.
Un aspecto estratégico es determinar si la organización cuenta con los activos, competencias, poder de mercado y compromiso para crear una oferta superprimada que genere aceptación. Entrar con una oferta que no se perciba con una proposición de valor significativa en la parte alta del mercado es una receta para el desencanto y el fracaso.
La primera opción en estos casos es crear una nueva marca. Esta alternativa puede ser compleja y cara, sin embargo, se la consideró necesaria, por ejemplo, cuando Toyota creó Lexus. La compañía creyó que la marca Toyota, que transmitía beneficios de economía, calidad y funcionalidad relevantes para un mercado amplio, no soportaría una oferta de precios altos basados en prestigio y confort.
Otra opción es identificar o adquirir una marca establecida que tenga buena credibilidad en la parte alta del mercado. Así, la compañía de coches chinos Geely compró Volvo en parte para tener en propiedad una marca que pudiera competir globalmente en segmentos de mercado altos.
Crear o adquirir una nueva marca para entrar en la parte alta del mercado puede resultar muy costoso, difícil, y en ocasiones simplemente poco factible. La alternativa es usar una marca establecida con una submarca o marca respaldada para apoyar esa entrada. Esta opción tiene más probabilidades de funcionar cuando la proposición de valor de la oferta superprimada es clara porque se basa en algo tangible, quizá protegida con un diferenciador con marca. Así, los electrodomésticos de Siemens con diseño Porsche tienen un estilo vanguardista. Un descriptor de alto nivel, como, por ejemplo, edición especial, premium, selecto, profesional, top, platino (tarjetas platino) o clase privilegiada (Singapur Airlines) pueden ser señales adecuadas y aumentar el beneficio funcional.

Conclusión

Una de las decisiones más importantes que puede tomar un estratega de marca es modificar la estrategia de marca o su ejecución, ya sea por iniciativa propia o por un cambio de las circunstancias que haga imperativa la adaptación. Realizar un cambio erróneo o a destiempo puede representar un problema para el negocio. Por lo tanto, es importante comprender cuándo está justificado el cambio y por qué existe una necesidad racional de hacerlo.
Frecuentemente, se dan circunstancias que hacen que el equipo de marca esté sobreexpuesto a estrategias y ejecuciones. Como resultado, se sienten desmotivados (e incluso irritados) con la estrategia de la marca y su ejecución, por lo que asumen, equivocadamente, que los clientes también lo están. Cuando le preguntaban al gran publicista Rosse Reeves qué era lo que la agencia facturaba al cliente si siempre anunciaban lo mismo para Anacin, contestaba que les resultaba caro convencer a los directivos que no lo cambiaran.
La consistencia es la clave para las marcas fuertes. Debería haber una muy buena y documentada razón para cambiar la estrategia y la ejecución de la marca.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores

Roberto Álvarez del Blanco es profesor de marketing y estrategia de marca en el IE Business School. Ha sido profesor visitante en diversas ocasiones en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y en la Rockefeller University de Nueva York. Reconocido por su excelencia académica en doce ocasiones, ha sido galardonado con tres reconocimientos internacionales por su contribución a la investigación y difusión de la disciplina científica del marketing. Ha publicado más de ciento cincuenta artículos especializados y doce libros, traducidos a varios idiomas.

Así mismo, Álvarez del Blanco es un activo asesor de marcas internacionales y conferenciante en numerosos países. Es Colaborador Académico y Científico del World Economic Forum, miembro del jurado de los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Gestión de Marca Renombrada, y contribuyó al desarrollo del Foro de Marcas Renombradas Españolas.

David Aaker es vicepresidente de Prophet Brand Strategy y profesor emérito de Estrategia de Marketing en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley. Reconocida autoridad en estrategia de marcas, ha sido un activo asesor y conferenciante en numerosos países. Ha publicado más de cien artículos y diecisiete libros, de los cuales se han vendido más de un millón de ejemplares, y han sido traducidos a dieciocho idiomas.
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