La solución del 86%
Resumen del libro

La solución del 86%

por Vijay Mahajan y Kamini Banga

Oportunidades de negocio en países emergentes y en desarrollo

Introducción

Durante muchas generaciones, el mundo desarrollado se ha considerado como la tierra de las oportunidades. Las empresas han centrado todas sus energías y recursos en expandirse por estos mercados dado que el mundo rico dispone de altas rentas e infraestructuras sólidas. Son mercados que continúan siendo atractivos, pero sólo representan una reducida parte del mercado mundial y su peso está disminuyendo paulatinamente. Tan solo el 14% de la población vive en países con una renta per cápita superior a los 10.000 dólares. El resto del planeta, que representa el 86% de la “tarta”, ha sido ignorado hasta hace muy poco por las empresas, bien por ser demasiado pobre, bien por parecer algo demasiado lejano. Sin embargo, muchos de estos planteamientos están en proceso de cambio.
A pesar de que el desarrollo en esta enorme área del planeta será lento (se estima que para que un país como la India llegue a la renta per cápita de los 10.000 dólares, necesitará 60 años con una tasa de crecimiento constante del 5%), las empresas no pueden permitirse el lujo de ignorar estas economías. Algunas de las que han triunfado (autóctonas o no) han invertido en países con economías emergentes y han hecho negocios con los más pobres de entre los pobres, han vendido sus productos de lujo a los más ricos o han comerciado con algún segmento intermedio. Todos estos segmentos comparten unas características comunes que enumeramos seguidamente y que después serán ampliadas a lo largo de este resumen. Cada característica representa un reto y una oportunidad en sí misma:
  • Característica 1: Los mercados y la cultura son exigentes.
  • Característica 2: Hay grandes tasas de emigración hacia los países ricos.
  • Característica 3: Los mercados están fragmentados.
  • Característica 4: La población es muy joven y crece rápidamente.
  • Característica 5: Existen una renta y un espacio disponibles limitados.
  • Característica 6: Las infraestructuras son deficientes.


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Característica 1: Los mercados y la cultura son exigentes

Es obvio que las empresas tienen que rediseñar sus productos y servicios para satisfacer la demanda de cualquier mercado global. Las condiciones particulares de los mercados en desarrollo los hacen tan distintos a los países ricos que las soluciones ideadas puede que no tengan nada que ver en un lado y en otro. Hay que desechar la errónea y extendida idea de que los productos y las estrategias del mundo desarrollado pueden transferirse a los países emergentes sin ninguna adaptación. Factores como la cultura, la religión o las tradiciones resultan tan determinantes que exigen soluciones diferentes e imaginativas. Para hacer frente a estas peculiaridades tendremos que utilizar alguna de estas estrategias:
Estrategia 1: Reconocer que un precio bajo no significa baja calidad. El mundo en desarrollo demanda una alta calidad a bajo precio. De ahí que sea necesario idear soluciones que proporcionen un alto rendimiento a los consumidores, pero lo hagan a un bajo coste. Por ejemplo, el arquitecto Simone Swan diseñó en Ojinaga (México) un modelo de vivienda de 50 metros cuadrados con un coste de tan solo 5.000 dólares, mucho más económico que cualquier construcción tradicional de cemento. Se inspiró en la arquitectura de Oriente Medio y la adaptó al estilo mexicano, con unos gruesos muros de adobe que hacían la construcción resistente al frío y al calor. Otro buen ejemplo de esta estrategia la tenemos en el Grameen Bank, que elaboró un sistema de créditos de 350 dólares para construir casas en Bangladesh. En los cinco primeros años del programa se construyeron unas 45.000 viviendas y el 98% de los participantes devolvió el dinero que habían recibido como préstamo. 
Estrategia 2: Crear o importar soluciones innovadoras. Las empresas del primer mundo pueden adaptar muchas de sus innovaciones para que estas puedan ser utilizadas en los países menos adelantados. Algunos de los mejores productos del 2004, según el ranking de las revistas Business Week o Fortune, tendrían una aplicación directa en el mundo en desarrollo. Así, por ejemplo, Oral B lanzó en los Estados Unidos unos cepillos de dientes de usar y tirar con el dentífrico ya incorporado. Fueron diseñados para ejecutivos con poco tiempo que necesitan limpiarse los dientes después de las comidas sin tener que llevar encima un cepillo y un tubo de dentífrico. La pasta dentífrica es seca y no necesita agua para ser utilizada. Se trata de un producto con visos de ser un éxito en aquellos lugares donde el agua es un recurso escaso y despilfarrarla es una afrenta.  
Estrategia 3: Ofrecer los servicios correctos a los clientes que no saben cómo ser consumidores. Miles de consumidores que viven en los países emergentes se enfrentan a mercados donde la oferta no puede satisfacer toda la demanda que existe. En países como Brasil, Irán, Rumanía o Hungría los clientes normalmente tienen que esperar años hasta que se les instala una línea de teléfono. Es un acentuado contraste con el caso de los países ricos, donde la oferta siempre suele superar a la demanda haciendo que el cliente sea el rey. Conforme se desarrollan los países pobres, la ecuación se invierte. Pero dado que los clientes no tienen experiencia en la llamada sociedad de consumo, su comportamiento puede ser impredecible.
Un ejemplo de esta situación lo proporciona la empresa Amway (dedicada, entre otros, a la fabricación de champús). Como elemento diferenciador, ofrece una garantía de devolución del importe de la compra si el cliente no está totalmente satisfecho con la misma, incluso aunque haya utilizado el producto. Cuando Amway ofreció la misma garantía de satisfacción en China en 1997, se enfrentó a un comportamiento inesperado. Los consumidores comenzaron a devolver en masa sus envases vacíos reclamando la devolución del dinero. Incluso había distribuidores de esta marca que compraban una pequeña cantidad del producto que nunca se acababa. Cuando las reclamaciones llegaron a los 100.000 dólares por día, Amway se dio cuenta de que existía un malentendido. En los países desarrollados las devoluciones no llegaban al 2%, pero la sociedad china no estaba preparada para esta práctica y Amway la había abordado con una mentalidad equivocada.
Estrategia 4: Respetar el poder de la religión y la cultura. La religión y las tradiciones tienen un amplio impacto en la forma en que los productos y servicios son recibidos en los países en desarrollo. También ejercen su influencia en los países ricos, pero en las economías emergentes juegan un papel trascendental. A muchas personas les puede sorprender que alguien acuda a un sacerdote para que bendiga su automóvil o la nueva vivienda que acaba de adquirir, pero ignorar estas tradiciones puede complicar la implantación y las actividades de una empresa.
Un caso peculiar es el del sistema de préstamos bancarios en los países islámicos. En ellos, todos los productos financieros tienen que cumplir con la Ley Islámica (Sharia). Los grandes bancos como Citibank, USB Warburg o el HSBC son plenamente conscientes de este asunto y adaptan sus procedimientos al máximo. Citibank, por ejemplo, ofrece hipotecas completamente diferentes al concepto que se tiene de las mismas en otras partes del mundo. Habitualmente, cuando un banco concede una hipoteca lo único que hace es prestar dinero, y los pagos mensuales a los que tiene que hacer frente el cliente incluyen una parte del capital y unos intereses. Pero en una hipoteca que cumpla con la Sharia, el banco compra la casa al vendedor y se la revende al comprador por un precio más alto. Ese precio se divide entre los meses en que el comprador decide ir cancelando su deuda y cada mes devuelve lo mismo, sin pagar intereses (aunque el banco ha obtenido su beneficio). Detrás de esta práctica lo que anida es evitar lo que para ellos es sencillamente usura (el hecho de cobrar intereses).
Estrategia 5: Prestar atención al significado profundo de los productos. Los productos pueden esconder un significado profundo, más allá del de su mera utilidad. En la India rural, por ejemplo, la ropa se lava utilizando una pastilla de jabón en lugar de detergente. Las amas de casa ven en el acto de frotar la pastilla de jabón sobre la ropa un profundo acto de amor por sus familiares. Cuando Hindustan Lever introdujo el detergente en la India, este fue rechazado por las amas de casa. Por esa razón tuvieron que modificar las características del detergente para poder venderlo en barras semejantes al jabón tradicional, pero manteniendo su mayor poder limpiador a la vez que respetaba un sentimiento hondamente enraizado en la cultura local.

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Característica 2: Hay grandes tasas de emigración hacia los países ricos

Según el Banco Mundial, los emigrantes que trabajan fuera de sus países enviaron a sus hogares de origen unos 93.000 millones de dólares en el año 2003. La cifra se atiene a las remesas de dinero oficiales, por lo que el número real es mucho más alto debido a que el dinero también se envía a través de canales informales. Estos envíos representan la segunda fuente de ingresos del exterior más importante para los países en desarrollo, solo por detrás de la inversión directa de las empresas. Suponen una parte considerable del PIB de numerosos países (desde el 40% en Togo al 8% en Ecuador). En un estudio realizado en México se concluía que, por cada dólar enviado al país, se generaban tres dólares en poder de compra en el ámbito local.
Es tal la importancia del dinero de los emigrantes que tanto los gobiernos nacionales como los organismos multilaterales están intentando que todos estos flujos de capitales se beneficien de menores costes de transacción. Las empresas pueden beneficiarse de este fenómeno de las remesas adoptando alguna de estas estrategias:
Estrategia 1: Desarrollar el ahorro de “ida y vuelta”. Hay empresas que están desarrollando sistemas en los que el emigrante paga en el país donde trabaja, pero el producto o servicio se consume en su país de origen (por parte de sus familiares o amigos). Este sistema garantiza que el dinero se emplee en las necesidades reales que viven las familias. Así, por ejemplo, Cemex ha establecido un sistema en los Estados Unidos mediante el cual los emigrantes pueden pagar allí el cemento que será utilizado en México para construir una vivienda. Otra práctica en el mismo sentido lo proporciona la mayor compañía privada de hipotecas de México, La Hipotecaria Nacional S.A. (Hipnal), que ha abierto una oficina en Nueva York para ofrecer préstamos a los trabajadores mexicanos con el fin de que puedan comprar una casa en su país natal.
Estrategia 2: Descubrir oportunidades en los flujos de dinero. En este ingente trasiego de dinero hay empresas que han dado con las fórmulas para participar del negocio. El gigante de la distribución Wal-Mart ofrece en los Estados Unidos la posibilidad de enviar remesas por un coste inferior a los 10 dólares. Western Union tiene más de 225.000 oficinas repartidas en más de 200 países distintos. Y no son precisamente las únicas compañías que se dedican al envío de dinero: todas ellas se benefician de la falta de agilidad de los bancos tradicionales que, además, con las altas tarifas que aplican a las transferencias ahuyentan a los emigrantes.
Las empresas también están ayudando a los emigrantes con espíritu emprendedor a que regresen a sus países de origen para fundar empresas. Por ejemplo, IndiaCo es un fondo de inversión privado con sede en Bombay (India) que toma participaciones en empresas creadas por emigrantes en las áreas de software, biotecnología o nanotecnología. Además, muchas firmas del mundo desarrollado están contratando inmigrantes que les ayuden a crear las estrategias adecuadas para implantarse en zonas de economías emergentes.
Estrategia 3: Dar servicio a los emigrantes allí donde residen. No todo el dinero que ganan los emigrantes es enviado a casa. Una parte de sus ingresos se queda en los países donde trabajan, donde consumen productos y servicios relacionados con sus raíces. Esto abre enormes posibilidades de negocio para empresas de los países de acogida. Este ha sido el caso de Frito-Lay, que utilizó en los Estados Unidos algunas de las marcas de su filial mexicana Sabritas. Frito-Lay restringió la distribución de las marcas de Sabritas a pequeñas tiendas de barrios con inmigración mexicana, con objeto de evitar la canibalización de sus propias marcas. A pesar de esta auto-restricción, en el año 2004 las ventas de estas marcas “importadas” alcanzaron la cifra de 100 millones de dólares.
Los inmigrantes también generan oportunidades en sectores como la educación o los servicios financieros: cerca del barrio chino de Nueva York existe una escuela pública bilingüe en la que los alumnos aprenden en inglés y en mandarín. Por otra parte, muchos bancos que han triunfado en México están intentando hacerse un hueco en el mercado hispano de los Estados Unidos. Un caso representativo es el del segundo mayor banco de España, el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que después de comprar varios activos en México se trasladó hacia el norte cuando adquirió el Laredo National Bancshares, ubicado en Texas.
Estrategia 4: Expandir la red. Además de servicios personalizados para los emigrantes, existen oportunidades para diseñar productos que abarcan a las redes de emigrantes en su conjunto. El cine y otras manifestaciones artísticas son un buen ejemplo de esto. El musical desarrollado en la India, Main Hoon Na, recaudó 2,5 millones de dólares en Estados Unidos y en Reino Unido conjuntamente, tan solo a los diez días de su lanzamiento en 2004. Internet también genera muchas oportunidades para compartir información entre los grupos de emigrantes de cualquier país. Son numerosos los casos de éxito de portales que unen a estas comunidades y que son el objetivo de muchas campañas de publicidad altamente segmentadas. La comunidad china dispone, por ejemplo, de www.sina.com y los emigrantes de origen turco de www.mezun.com.

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Característica 3: Los mercados están fragmentados

Cuando Theodore Levitt escribió en 1983 su influyente libro La globalización de las marcas, dejó dicho que el desarrollo de la tecnología y la globalización iban a traer como resultado una estandarización de todos los mercados mundiales, reduciendo poco a poco las diferencias nacionales o regionales. Dos décadas más tarde se ha demostrado que las marcas locales siguen manteniendo intacto su poder y relevancia. Esto es particularmente cierto en algunos países en desarrollo, donde las marcas de carácter global despiertan asociaciones negativas en la mente de los consumidores.
Existen dos causas principales que explican este fenómeno. Por una parte, no se puede decir que exista, por ejemplo, un mercado chino o un mercado indio. Los países menos adelantados son una colección de mercados locales fragmentados y casualmente unidos bajo una misma bandera. En segundo lugar, en los mercados en desarrollo los medios de comunicación de masas no tienen el poder que detentan en los países ricos, por lo que la publicidad, por ejemplo, no puede jugar el mismo rol aglutinador o unificador de los gustos de los consumidores. Para superar con éxito esta fragmentación de mercados, las empresas tendrán que decantarse por alguna de las siguientes estrategias:
Estrategia 1: Transformar las marcas globales en locales. Una buena ejecución de cómo adaptar una imagen de marca global a los mercados locales lo tenemos en Microsoft. Sus productos Windows y Office están disponibles en infinidad de idiomas. En noviembre de 2004 anunció un plan para hacer accesibles sus programas en las 14 lenguas oficiales que conviven en la India. Con esta táctica intenta hacer frente a amenazas del software open-source como Linux.
La palabra “local” puede llevar a confusión: no está de más aclarar que muchos de estos mercados locales no son tan pequeños como se podría pensar. Solo hay que informarse mínimamente para saber que los hablantes del telegu, en el área de Andhra Pradesh, son cerca de 76 millones de personas o que el tamil es la lengua de más de 60 millones.
Estrategia 2: Utilizar las marcas locales para establecer una presencia en el mercado. Coca-Cola ha confiado plenamente en las marcas locales para instalarse allí donde su marca estrella no podía introducirse. En 2004, la compañía disponía de más de 400 marcas repartidas en un total de 200 países. Solo en África, Coca-Cola utiliza más de 80 denominaciones diferentes, como Sparletta, Hawai o Splash. Estas ventas internacionales son cada vez más importantes para el futuro de Coca-Cola, que genera cerca del 70% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos. También merece la pena destacar el dato de que las ventas en Estados Unidos aumentaron solamente un 3% en el año 2003, mientras que en China lo hicieron en un 16%, un 22% en la India, un 14% en Tailandia o un 10% en México.
Estrategia 3: Reconocer que las marcas pueden significar algo totalmente distinto según donde nos encontremos. Las marcas trasmiten unas connotaciones en el mundo desarrollado que no tienen necesariamente que coincidir con las que trasmiten en los mercados emergentes. Restaurantes de comida rápida como McDonald’s, Pizza Hut o KFC disfrutan en general de una buena imagen en los mercados desarrollados, pero se sitúan en la base de la industria alimentaria. Sin embargo, en muchos países en desarrollo este tipo de comida es valorado como de gama alta, dado que su imagen occidental se asocia con ciertos valores que resultan atractivos para mucha gente.
Estrategia 4: Las marcas globales también tienen sus hándicaps. A pesar de que las marcas globales poseen muchas ventajas –como su amplia difusión y su valor como símbolo de lo occidental-, al mismo tiempo se enfrentan con serios retos de los que los competidores locales pueden sacar partido. Así, por ejemplo, el sentimiento antinorteamericano ha llevado a la aparición de bebidas de cola alternativas, como la Mecca Cola, que en algunas partes del mundo compiten de igual a igual con Pepsi o Coca-Cola.
Las marcas globales deben comportarse cuidadosamente con las sensibilidades locales. Uno de los errores que pueden cometerse le sucedió a Nike en una campaña de publicidad difundida en la televisión china, donde se veía al jugador de baloncesto norteamericano LeBron James derrotando en una pelea ficticia a un muñeco que representaba a un maestro del Kung Fu y a un par de dragones. El anuncio llegó a ser prohibido por el Gobierno chino por atentar contra la dignidad nacional.
Estrategia 5: Las extensiones de marca son aceptables siempre que se cumplan ciertos parámetros. Las empresas que necesitan extender sus marcas deben poner un cuidado especial en no crear disfuncionalidades. Procter & Gamble es una de las empresas que ha sido capaz de extender con éxito sus marcas en China. En el año 2000 se propuso conquistar los segmentos medio y bajo del mercado, pues en la gama alta partía de una posición dominante. Para ello lanzó un dentífrico con el mismo nombre comercial para introducirse en el mercado rural, pero que contenía ingredientes menos costosos. El marketing de este nuevo producto, que era un 30% más barato que el de la gama alta, hacía hincapié en el cuidado de las caries por encima del blanqueado de los dientes, que era uno de los atractivos más importantes para las personas de mayor poder adquisitivo. En dos años, esta estrategia dio sus frutos, ya que la cuota de mercado en la gama media y baja se duplicó pasando del 5% al 12%.
Estrategia 6: Poner la marca sobre ruedas (o patas). A veces las empresas esperan que sus marcas sean recibidas con los brazos abiertos como signo de modernidad en los mercados en desarrollo. Pero las marcas globales pueden ser totalmente desconocidas en las zonas rurales de muchos países, lo que provoca que todo su potencial se desinfle. Para dar a conocer sus marcas en zonas rurales, ha habido empresas que han utilizado técnicas inusitadas como colocar publicidad en elefantes o en las furgonetas que distribuyen mercancías por esas zonas. Ese ha sido el caso de Colgate-Palmolive en la India, para dar a conocer a los habitantes de los pueblos los beneficios de la limpieza bucal y para distribuir muestras comerciales de sus productos de forma gratuita.

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Característica 4: La población es muy joven y crece rápidamente

Mientras que el mundo rico está envejeciendo de forma acelerada, el 86% de los mercados mundiales son una fuente de juventud. Al igual que en los Estados Unidos los llamados baby boomers fueron los que lideraron el crecimiento de ese país tras la Segunda Guerra Mundial, en otras partes del planeta (particularmente en Asia) ocurrirá un fenómeno parecido en las próximas décadas. Para entender los retos que plantea este fenómeno las empresas tienen que activar su imaginación y hacer todo lo posible por conectar con el pensamiento de los jóvenes.
Estrategia 1: Desarrollar productos y servicios para los jóvenes. La cadena de televisión MTV es uno de los iconos de la cultura juvenil. Sus directivos han sabido combinar a la perfección las diferencias con las similitudes de la gente joven de distintas partes del mundo y así han convertido a MTV en una de las mayores empresas de la industria del entretenimiento. En la India, por ejemplo, sólo el 20% de la programación musical no está producida en el país. En China, los programas combinan los valores familiares con la música romántica. En Indonesia, que tiene una importante población de religión musulmana, entre la programación musical se intercalan las llamadas a la oración. El denominador común de la MTV es la juventud, un concepto que encierra significados muy diversos en los 140 países donde está presente.
Estrategia 2: Entender quién controla a la juventud. A pesar de que la población joven es la dominante en los mercados emergentes, suele ocurrir que no es ella la que detenta el poder político ni el económico. Las empresas han de hacerse conscientes de la existencia de factores arraigados en la cultura o en las tradiciones que hacen que las personas mayores se muestren menos tolerantes con aquellos que intentan poner en cuestión las normas sociales. Bahréin es un país muy tradicional: la emisión del popular programa televisivo Gran Hermano (Big Brother) se enfrentó ya en su primer día en antena con las protestas de numerosas personas, pues dos concursantes (un hombre y una mujer) se dieron un inocente beso en la mejilla. Las normas tuvieron que cambiarse rápidamente y se prohibió todo contacto físico entre personas de distinto sexo.
Estrategia 3: Entender quiénes son los que influyen en los jóvenes. Los consumidores jóvenes suelen ser más influenciables que las personas de más edad. El origen de esas influencias puede variar dependiendo del país que se analice. En la India son las amistades las que tienen un mayor poder de ascendencia sobre los jóvenes, muy por encima de la televisión, los canales de música, las tiendas de moda o las estrellas de cine.
Otro fenómeno observable en todos los países del mundo es que los jóvenes se muestran cada vez más escépticos frente a la publicidad, por lo que las estrategias para llegar a ellos deberían cuestionarse la rentabilidad de emplear los medios de comunicación de masas.
Estrategia 4: Descubrir nuevas oportunidades en materia de educación. La pujante población joven de los países en desarrollo está creando grandes demandas en materia de educación. La educación primaria y secundaria están creciendo rápidamente debido a que los padres desean que sus hijos participen de los beneficios del desarrollo económico. La educación privada se encuentra en pleno auge y cubre las lagunas dejadas por gobiernos con escaso presupuesto o interés en las inversiones sociales.
También la educación universitaria experimenta un considerable auge. Por ejemplo, el 17% de los alumnos de las universidades suizas o australianas son extranjeros. Por el contrario, en los Estados Unidos el número de alumnos extranjeros está disminuyendo debido a las restricciones en cuanto a la concesión de visados y a la competencia extranjera. Esta es la causa de la preocupación expresada por el presidente de Microsoft, Bill Gates, que opina que la caída en un 35% de estudiantes asiáticos en las enseñanzas universitarias relacionadas con las tecnologías de la información -debido a las trabas para obtener visados- está poniendo en riesgo el liderazgo norteamericano en materia de software.
La tecnología puede constituir un filón aplicada a la educación. Un extraordinario caso es el de la compañía californiana LeapFrog, que ha levantado un negocio multimillonario basado en juguetes electrónicos que ayudan a aprender a leer o escribir. En agosto de 2004, el Departamento de Salud del Gobierno de Estados Unidos compró 20.000 LeapPads para ser empleados en Afganistán: el objetivo era ayudar a mejorar los conocimientos sobre salud en un país donde el 80% de las mujeres son analfabetas. Los LeapPads están preparados para hablar en las dos lenguas más utilizadas de Afganistán; contribuirán a informar a las mujeres del medio rural acerca de los beneficios de la inmunización y los peligros de las enfermedades de transmisión sexual.
Estrategia 5: Entender el nuevo rol de la mujer. En las incipientes etapas del desarrollo de los mercados, las empresas no suelen prestar demasiada atención a las mujeres: esta actitud tiende a cambiar con el tiempo y las empresas crean nuevos productos y campañas de publicidad centradas en el público femenino. Esto ha originado un enorme mercado en los países desarrollados, donde empresas como Volvo han ideado automóviles específicamente diseñados para las mujeres. Cambios similares están produciéndose en los países en desarrollo y la juventud está jugando un decisivo papel en la extensión de estos cambios de actitud.
Fair&Lovely, de Hindustan Lever, llegó a ser la marca de cremas para la piel más vendida en la India desde su lanzamiento en 1975. Su secreto estuvo en saber conectar con los hábitos de las mujeres asiáticas, a las que les gusta iluminar su piel. Millones de mujeres en la India utilizaban esta crema como forma de mejorar su atractivo y contar con mayores posibilidades de casarse. Esto último estaba considerado como el cometido último de una mujer joven. Conforme las posibilidades económicas de las mujeres fueron aumentando, este posicionamiento fue perdiendo importancia. Así, en el año 2001, Fair&Lovely llevó a cabo un cambio radical en su posicionamiento y en las emociones que pretendía despertar: pasó de ser un producto que ofrecía mejores posibilidades de casamiento a centrarse en la independencia de la mujer india.

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Característica 5: Existen una renta y un espacio disponibles limitados

Mientras que el embalaje de los productos en el mundo desarrollado tiende a los tamaños grandes, en los países emergentes existen numerosos casos de éxito donde ha sucedido lo contrario. Pequeños pagos, embalajes y productos diseñados para ocupar poco espacio pueden generar grandes oportunidades.
El éxito de “pensar en pequeño” se debe principalmente a dos características particulares de los mercados en desarrollo. Por una parte, está el caso de la enorme densidad de población de algunas de estas zonas. La población por kilómetro cuadrado en Karachi (Pakistán) es, por ejemplo, 10 veces superior a la de Nueva York. En las áreas urbanas, ello se traduce en viviendas de dimensiones reducidas.
Por otra parte, mientras que en el mundo desarrollado la gente paga más dinero por una menor cantidad de producto, en el resto del mundo ocurre lo contrario. Un habitante de Londres está dispuesto a pagar (en proporción) mucho más por una bolsa de 100 gramos de detergente en una tienda de conveniencia que por un paquete de 2 kilos en un hipermercado. Sin embargo, un ama de casa en Manila prefiere comprar poco a poco, en cantidades más manejables, porque no dispone de muchos recursos ni de espacio para almacenar cantidades mayores. Por eso, en los países en desarrollo se da el fenómeno de los “precios invertidos”, donde lo pequeño es más barato en comparación con lo grande.
Estrategia 1: Entender el Just-in-time doméstico. En los países en desarrollo, a pesar de que la gente puede permitirse comprar en grandes cantidades, debido al ambiente de escasez en el que viven prefieren mantener el dinero en sus bolsillos. Un ejemplo de éxito en la venta según sea la necesidad es Cemex. En México, 13.000 familias se han beneficiado de la compra de cemento en reducidas cantidades conforme lo van necesitando y disponen de recursos para construir sus viviendas. Además, Cemex proporciona consejos sobre cómo construir con lo que las familias ahorran en costes y logran disminuir el tiempo de construcción. El programa “Patrimonio Hoy” ha cosechado tal éxito que Cemex ha exportado la fórmula a países como Bangladesh, Egipto, Indonesia, Tailandia y Filipinas.
Estrategia 2: Utilizar los pequeños pagos. Magazine Luiza se ha convertido en el tercer mayor distribuidor de productos electrónicos de Brasil con su política de venta a crédito mediante pequeñas mensualidades. Sus clientes principales son personas con limitados recursos que no pueden permitirse pagar al contado. Aunque pudiera parecer que el negocio es muy arriesgado, Magazine Luiza tiene una tasa de impagados un 50% más baja que el resto de los distribuidores brasileños. Además, para penetrar en los mercados rurales, Magazine Luiza ha abierto tiendas que no disponen de stock, sino que los clientes pueden hacer directamente su pedido consultando el inventario disponible en pantallas de computadoras. El éxito de esta empresa es tal que, incluso en épocas de inestabilidad económica, ha sabido mantenerse en la brecha, llegando a una facturación de 400 millones de dólares en el año 2004.
Estrategia 3: Racionalizar la oferta para hacerla más asequible. Con presupuestos limitados los consumidores pagarán solo por aquello que precisen. Por lo tanto, es indispensable conocer las características de los productos o servicios que los consumidores locales necesitan y recortar lo accesorio, con el objeto de bajar los precios. Esta es la filosofía sobre la que se basan los ordenadores fabricados por AMD, que tienen un coste de 185 dólares. Este producto es parte de la iniciativa “50 por 15”, anunciada por su CRO Héctor Ruiz, que tiene como objetivo conectar al 50% de la población mundial a Internet en el año 2015. A pesar de que la venta de cada computadora genera solo unos cuantos dólares a la empresa, en caso de lograr alcanzar el objetivo de vender 100 millones de unidades, la rentabilidad sería destacable. Una propuesta similar es la lanzada a principios de 2005 por el profesor del MIT Nicholas Negroponte, la de un ordenador portátil para los países pobres que no supere un coste de 100 dólares.
En el ámbito de la construcción, la firma norteamericana Pulte Homes of Michigan construyó 450.000 viviendas en México con un precio de 40.000 dólares. La simplificación de la construcción y las facilidades de acceso a hipotecas de bancos como Citigroup o Banco Bilbao Vizcaya Argentaria ha permitido el acceso a una vivienda nueva a trabajadores con rentas inferiores a los 15.000 dólares anuales.
Estrategia 4: Unir pequeñas gotas para crear un océano. Cuando los productos o servicios no pueden ser ofrecidos por módulos o racionalizados para reducir costes, las empresas pueden generar el uso comunitario para rebajar los costes unitarios. Esta es la vía adoptada por ITC, que instala puntos de acceso a Internet alimentados con baterías solares en las aldeas de la India. De esta forma, los granjeros locales pueden consultar el precio de sus productos, las predicciones del tiempo u otro tipo de datos útiles. En la actualidad, más de 3 millones de agricultores se comunican a través de una red compuesta por 5.000 puntos de acceso a Internet y las transacciones anuales suponen unos ingresos para ITC de 100 millones de dólares.

Característica 6: Las infraestructuras son deficientes

Los países en desarrollo se enfrentan a enormes carencias en materia de infraestructuras. Según el Banco Mundial, un quinto de la población mundial no tiene acceso a agua potable o sistema de alcantarillado, cerca de la mitad vive con menos de 2 dólares al día y un cuarto de las personas adultas son analfabetas. Las empresas no pueden sentarse a esperar que los gobiernos del mundo solucionen todas estas calamidades. Su marco de actuación se mueve entre dos polos: o bien poner a disposición de la sociedad sus propias infraestructuras o innovar para hacer frente a las carencias. Su lema debería ser “No esperes: innova” (“Don’t wait; innovate”).
Estrategia 1: Crear mercados en las lagunas. Crear baños públicos puede que no resulte tan glamuroso como montar una empresa de telecomunicaciones o de Internet, pero Sulabh International Social Service ha construido más de 3.200 baños compartidos en la India en los últimos años. El sistema de utilización de los mismos es el de pago por uso de las instalaciones, que incluyen baños, lavandería y WC. Las oportunidades de negocio en el ámbito de la higiene pueden parecer sorprendentes a los ojos de una persona del mundo desarrollado, pero no debemos olvidar que hablamos de una carencia de dimensiones colosales, hasta el punto de existir organizaciones supranacionales que intentan atajar el problema (como la World Toilet Organization).
Amil Asistencia Médica Internacional es una de las empresas sanitarias más importantes de Brasil. Hace un tiempo realizó un estudio para intentar averiguar por qué las madres de los suburbios de Río de Janeiro no llevaban a sus hijos a los hospitales para que se beneficiaran de los programas de prevención subvencionados por el gobierno. El problema era el transporte: llegar hasta los hospitales era muy caro para estas personas. La solución inmediata para corregir esta “laguna” en las infraestructuras locales llegó con la puesta en servicio de un autobús gratuito.
Estrategia 2: Encontrar un tesoro en la basura. La voraz demanda de la economía china de papel reciclado para envolver productos y otros usos ha provocado que los precios de los desechos de papel hayan subido hasta en países vecinos como Japón. Tanto es así que en algunas oficinas de Tokio tienen que contratarse guardias de seguridad para vigilar que no les roben los contenedores de papel usado, que tienen una alta rentabilidad. Otro curioso caso de la “economía del reciclaje” es Chardust Ltd., empresa de energías alternativas establecida en Nairobi (Kenia), y que ha desarrollado una tecnología innovadora capaz de convertir los desechos de la biomasa (la materia viva que hay en cualquier ecosistema) en barras de carbón de bajo coste para producir energía.
Estrategia 3: Construir la infraestructura para dar soporte al negocio. Además de construir las infraestructuras para otros, las empresas tienen que analizar sus propias cadenas de suministro y asegurarse de que tienen las infraestructuras necesarias para sacar sus negocios adelante. Esto es lo que ha hecho Coca-Cola en Brasil, donde utilizan cajas de hielo para mantener sus bebidas frías en los pequeños pueblos donde la electricidad falla habitualmente o donde simplemente no existe este tipo de energía. Una estrategia parecida a esta es la utilizada por KenCall, que estableció su call center en Kenia para dar servicio en África. Tuvieron que instalar conexiones vía satélite para evitar depender del caótico sistema telefónico nacional, más una serie de generadores que mantuviera la actividad informática a salvo de los frecuentes cortes eléctricos.
Estrategia 4: Buscar oportunidades en la sombra. La economía sumergida es una buena fuente de oportunidades cuando las regulaciones cambian o se estima que pueden cambiar. Las empresas farmacéuticas conocen bien estas situaciones. GlaxoSmithKline detuvo sus acciones legales en la India contra la empresa Par Pharmaceutical Cos., que estaba fabricando ilegalmente su antidepresivo Paxil. Las dos firmas llegaron a un acuerdo económico para que la empresa india pudiera distribuir un genérico del medicamento sin utilizar la marca Paxil. También existen circunstancias en las que la distribución ilegal de un producto o servicio se consiente de forma tácita o hasta explícita: la señal de las emisiones de la televisión por satélite Star TV era “recogida” ilegalmente en Asia. Los directivos de la compañía lo sabían y hasta admitieron que no les preocupaba este caso de piratería flagrante, puesto que con ello aumentaban su cuota de mercado y, en consecuencia, podían incrementar sus tarifas publicitarias.
Estrategia 5: Desarrollar nuevos canales de distribución. Las empresas establecidas en los países en desarrollo pueden implantar sus propios canales de distribución para incrementar su participación en los beneficios. Los agricultores de café colombianos, por ejemplo, lanzaron su propia cadena de cafeterías para hacer frente al hecho de que solamente ganaban el 1% de lo que cuesta un café en el mercado desarrollado. La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, propietaria de la reputada marca Café de Colombia / Juan Valdez, abrió su primera cafetería en Colombia en el año 2003. Para el 2007 está previsto que existan 300 cafeterías desplegadas por todo el mundo, incluidas ocho de ellas en los Estados Unidos.

Conclusión

Como puede comprobarse a lo largo de este resumen, las soluciones para el 86% de los mercados son diferentes a las del 14% restante. Desarrollar y poner en marcha estas medidas requiere creatividad y disciplina para superar obstáculos inéditos y saber adaptarse a las condiciones locales. Los países en desarrollo tienen que asumir y afrontar sus propias dificultades antes que mirar al mundo rico. Fácilmente se comprueba el alto número de empresas que han triunfado porque han sabido generar riqueza desde dentro de estos países. Pero también las empresas del mundo rico tienen hueco para expandir sus operaciones. Tan solo necesitan cambiar su visión y creencias acerca de unos mercados que están remontando el vuelo y, que según todos los indicios, están ahí para quedarse.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Vijay Mahajan fue decano de la Indian School of Business y en la actualidad es catedrático en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas (Austin). A lo largo de su carrera ha sido premiado en numerosas ocasiones: posee el “Charles Coolidge Parlin Award” de la American Marketing Association (AMA) por su contribuciones al estudio científico del Marketing. Se dedica con regularidad a la publicación de libros, bien como autor, bien como editor.
Kamini Banga es consultor independiente en temas de Marketing. Es Director General de Dimensions Consultancy Pvt. Ltd. Entre sus clientes se encuentran empresas de primera fila, tales como Cadbury, Philips, Johnson & Johnson o Coca-Cola. Es colaborador habitual de prestigiosas revistas empresariales de la India, como Economic Times, The Smart Manager o Business Today.
Ficha técnica
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