La revolución Puma
Resumen del libro

La revolución Puma

por Rolf-Herbert Peters

Cómo una especie en extinción se convirtió en el principal depredador entre las marcas deportivas con más estilo

Introducción

 

Desde su fundación hace más de seis décadas, Puma ha recorrido un largo camino lleno de transformaciones importantes y grandes éxitos que, junto con algún que otro fracaso, le han servido para consolidarse como uno de los principales fabricantes de calzado deportivo en el mundo actual. Su travesía ha sido la de la innovación, el espíritu de superación, el diseño, la calidad y la creatividad durante los mandatos de cada uno de sus gestores a lo largo de estos años.
Fundada como empresa familiar, Puma ha experimentado muchos cambios societarios y directivos. Los protagonistas de la mayoría de ellos han sido Rudolf Dassler y Jochen Zeitz.
Rudolf Dassler tuvo un papel central como fundador y primer gran impulsor de Puma. Obsesionado con ser líder y decidido a conseguir su objetivo, fue el responsable de la internacionalización de la compañía y del primer posicionamiento de la marca como sello de distinción y calidad. Junto con su hijo Armin, quien perseguiría con idéntica constancia y tesón el empeño marcado por su padre, firmaría acuerdos con deportistas míticos como Pelé, Boris Becker o Maradona, que elevarían la marca del gran felino al imaginario de los amantes del deporte.
No menos importante fue el papel de Jochen Zeitz, quien hizo que Puma renaciera de sus cenizas y ocupe hoy un lugar de privilegio entre otras marcas de culto, adoradas con fervor por sus seguidores. Cuando Zeitz tomó las riendas, la empresa estaba al borde de la desaparición por errores de gestión de quienes no entendían el verdadero poder de su logotipo, y fue capaz de guiarla hasta la posición de privilegio que disfruta en la actualidad.
Es en gran medida mérito de Zeitz y su equipo que la marca sea percibida hoy como líder en estilo e innovación, con un espíritu libre y original. Su imagen se asocia a grandes firmas de moda, al talento y la creatividad, a África y sus selecciones de fútbol, a Jamaica y su insuperable velocista Usain Bolt, a la innovación tecnológica de las grandes escuderas de fórmula 1, al compromiso de su alianza con United for Africa y las diferentes políticas de responsabilidad social corporativa en su implantación global.

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Los hermanos Dassler

Rudolf y Adolf Dassler fueron socios desde la fundación de su fábrica conjunta de zapatos en la segunda década del siglo XX, en la pequeña ciudad bávara de Herzogenaurach, hasta que una disputa separó sus caminos. Aquella pelea fue el origen de las dos grandes futuras empresas de calzado deportivo, Puma y Adidas, que a partir de ese momento iban a sumergirse en una enconada lucha de intereses comerciales.
El espíritu de empresa y la energía inagotable de dos hermanos tan diferentes durante las primeras fases de su imperio fueron realmente impresionantes. Los Dassler fueron de los pocos fabricantes que consiguieron dirigir su negocio común en una época turbulenta que vio la República de Weimar y el Tercer Reich, y que permanecieron a flote incluso después de la Segunda Guerra Mundial. Sus empresas de equipamiento deportivo, Adidas y Puma, dominaron el mercado durante los años setenta. Alentadas por su imparable empuje, estas dos organizaciones sobrepasaron la consideración de leyendas empresariales y se extendieron a los puntos más lejanos de la tierra.
En el verano de 1923, Rudolf Dassler se sentó con su padre y hermano alrededor de la mesa de la cocina y los tres tomaron la decisión de establecer su propia fábrica. Querían realizar el sueño de trabajar para ellos mismos, prosperar y disfrutar de la vida.
Sin capital inicial disponible, confiaron fuertemente en sus cualidades y sus contactos en la fase inicial. Adolf se declaró deseoso de volcar su experiencia fabricando calzado en una producción profesional, mientras que Rudolf emprendió la tarea de resolver los asuntos de la parte financiera y de compras. Ese mismo año la compañía Dassler se registró oficialmente y, a finales de año, ya registró unos beneficios que se podrían considerar respetables.
Pronto se hizo evidente que los hermanos Dassler habían dado en el clavo con sus ideas de calzado deportivo. Conocían las necesidades de los corredores por caminos resbaladizos, que coincidían con las de los futbolistas en césped mojado, y comenzaron a colocar tacos en la suela de los zapatos. A pesar de que técnicamente no era la mejor solución, las botas fueron un éxito y, solamente tres años más tarde de la apertura de la fábrica, la empresa registró unos beneficios que superaban los 17.000 marcos del Reich, un dinero considerable para la época.
Rudolf gestionaba las finanzas de la empresa y las estrategias de negocio con su característico estilo frío, aplastando cualquier signo de euforia. Su diario de entonces muestra de forma repetida referencias sobrias de las máximas del negocio de las mercancías: “Trabaja duro, nunca estés satisfecho con nada. Los hombres de negocios que están muy satisfechos no hacen progresos, un verdadero hombre de negocios no se duerme en los laureles”.
Cuando Adolf Hitler se convirtió en canciller de Alemania en 1933, las condiciones de negocio para la empresa de los Dassler empeoraron. El entrenamiento paramilitar pasó a ser la preocupación principal y desbancó a los eventos deportivos. La producción de botas de fútbol cayó dos tercios y el comercio internacional se paralizó.
Aquel movimiento no pilló por sorpresa a los Dassler: Rudolf, en su calidad de director general, ya se había adelantado a la contingencia concediendo a la empresa suiza Graf la licencia para producir los zapatos Dassler en ese país. A cambio pagarían a los Dassler un 9% del precio de venta en concepto de derechos de patente. Al mismo tiempo, los hermanos Dassler estaban ampliando su catálogo con la oferta de calzado de niños, botas de esquí, zapatillas de lona para la calle y otros productos que estaban por venir.

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El cisma

La relación entre Rudolf y Adolf fue armoniosa durante los primeros 25 años. Los dos hermanos habían resistido juntos a los estragos de la inflación y habían gestionado la empresa sorteando con éxito las dificultades de la mayor crisis económica mundial, al tiempo que habían explotado la nueva situación política alemana para el beneficio de su empresa.
Sin embargo, un buen día todo terminó. En el último año de la guerra y los inmediatamente posteriores, la relación entre los hermanos se deterioró a causa de sospechas de delación, falta de ayuda mutua, acusaciones recíprocas de colaboracionismo con el régimen nazi e, incluso, asuntos amorosos dentro de la propia familia, y ese deterioro al parecer se volvió irremediable. Tras meses de disputas, las partes involucradas decidieron, a comienzos de 1948, dividir la empresa en dos entidades separadas.
Tras la separación, Adolf se puso rápidamente manos a la obra para encontrar un nombre para su nueva empresa. Así, se le ocurrió utilizar la abreviatura familiar de su nombre de pila, Adi, y combinarla con la primera sílaba de su apellido; de ahí surgió Adidas. Rudolf finalmente elegiría su viejo apodo, Puma, porque encajaba perfectamente con el mensaje promocional de la empresa: “Cualquier atleta que lleva zapatillas Puma adquiere las cualidades del felino, su vigor, poder, ligereza y elegancia”.
El inicio de una nueva aventura. Rudolf Dassler había cumplido los 50 años cuando se disponía a iniciar su segunda vida como emprendedor al frente de Puma. “Somos una familia” era el mantra proselitista que utilizaba con sus empleados. Como jefe, una de sus tareas más importantes era mantener a los trabajadores motivados y activos. Cada día, sobre las tres de la tarde, ofrecía café y bizcocho a los empleados y, en verano, se encargaba de colocar bloques de hielo en el alféizar de la ventana para refrescar las instalaciones. Igualmente, cuando las cifras de ventas mensuales eran altas, ofrecía zumo de Puma (una mezcla de cerveza negra y vino espumoso) a su equipo. Su propio sueldo como director era modesto y tenía fama de jefe tacaño por su control de todas las partidas.
El incremento de la morosidad, unido a la tacañería de Rudolf, hizo que la empresa desaprovechase algunas buenas oportunidades. En 1951, Josef Sepp Herberger, un viejo buen amigo de la empresa y seleccionador nacional alemán desde 1949, solicitó que se le recompensaran sus servicios de agencia y su trabajo de desarrollo de nuevas botas. Rudolf Dassler no quiso ni oírlo: en su filosofía empresarial acataba pagar por las mercancías, pero nunca por los favores. Sus caminos no volverían a encontrarse. Herberger le volvió la espalda y se fue directo a Adidas.
Por primera vez Rudolf tenía dudas acerca de una decisión. Prisionero de sus principios, aquel golpe de mano le supuso perder la oportunidad de su vida. Su hermano Adolf había aceptado la cantidad pedida por Herberger y aquel acuerdo sería el comienzo de una alianza entre Adidas y la Federación Alemana de Fútbol que duraría décadas.
El comienzo del marketing deportivo. Puma había crecido durante la década de los cincuenta, aunque a un ritmo menor que Adidas. En aquel momento, las dos empresas dominaban ya el mercado mundial de las botas de fútbol y la ropa de atletismo. Ambas eran organizaciones muy innovadoras, como correspondía al espíritu de sus fundadores. Por ejemplo, Puma lanzo en 1956 una gama de botas con un tratamiento en su interior con efecto antibacteriano para controlar el mal olor del sudor que normalmente desprendía el calzado de los jugadores tras 90 minutos en el campo.
Otra innovación fue la suela Lastic de caucho vulcanizado, que se soldaba al resto de la bota de fútbol formando una sola unidad. También avanzaba en el terreno del diseño y, en 1958, con motivo del Mundial de Suecia, Puma introdujo la llamativa franja lateral de sus zapatillas, que forma parte de la imagen de la marca hasta nuestros días.
Ese mismo año Friedl, la mujer de Rudolf, y sus dos hijos, Armin y Gerd, pasaron a formar parte de la sociedad limitada de la empresa. Armin asumía el papel de segundo de a bordo, responsabilizándose de las relaciones públicas y atendiendo especialmente la relación con los atletas.
Dassler se daría cuenta pronto de que los clientes ya no estaban comprando ropa deportiva, sino que adquirían una imagen. Por primera vez, el producto se posicionaba para ejercer una fascinación en sus potenciales compradores, de tal forma que a estos no les importaba pagar más solo por esa razón. Era el comienzo del marketing de culto en la casa Puma. Cada vez más, los atletas se daban cuenta de su valor en el mercado y querían dinero contante y sonante para promocionar una determinada marca.
El público veneraba como héroes a quienes empezaban desde abajo y, luchando, conseguían llegar a la cima. En el caso del fútbol, los jugadores más queridos eran los talentos surgidos de la calle que deslumbraban en los estadios y que se habían convertido en modelos ejemplares para todos. De entre todos ellos destacaba el brasileño Edson Arantes do Nascimento, más conocido como ‘Pelé’. Considerado como el mejor jugador de todos los tiempos, Puma le había fichado en 1962, poco antes de su participación en el Mundial de Chile a sabiendas de que apostaba a caballo ganador. La selección brasileña se alzó con el título y Pelé deslumbró a todos con su extraordinario talento. Las botas King Pelé se convirtieron en un éxito instantáneo de ventas. Con el paso de los años, Puma se especializaría en contratar estrellas del mundo del fútbol con talento creativo y un genio poco convencional: Johan Cruyff, Mario Kempes, Diego Armando Maradona serían algunos de ellos.
La era de Armin Dassler. Rudolf Dassler murió el 27 de octubre de 1974, sin llegar a reconciliarse con su hermano Adolf y tras desheredar a su hijo Armin en favor de su hermano Gerd en su testamento. Se abría así un nuevo e inexplicable capítulo en el culebrón familiar que, una vez más, contenía una guerra fraternal.
No obstante, los tribunales iban a darle la razón a Armin y este se convertía, a sus 45 años, en el socio gerente de Puma, con el 60% de las acciones. Gerd tuvo que conformarse con el puesto de segundo de a bordo.
Los cambios producidos por la llegada de Armin empezaron a notarse pronto. Su estilo se notaba especialmente en su peculiar gestión del personal. Por las mañanas se paseaba por la fábrica y se entretenía a hablar con los trabajadores, quienes apreciaban sus habilidades sociales. Además, empezó a utilizar el dinero como arma de seducción. Cuando era el cumpleaños de un empleado, le entregaba 10 marcos. Igualmente, cuando llegaba con retraso para tomar un vuelo, le pedía a su secretaria que llamase al responsable de la aerolínea para ofrecerle 100 marcos y un par de zapatillas Puma último modelo si conseguía retrasar la hora de partida hasta su llegada. Entre sus directivos dejaba claro que siempre debían dar propinas por adelantado porque “¿cómo asegurarás tu beneficio si no te vuelven a ver?”, decía.
Aunque no tuviera mucha inclinación hacia la gestión de la marca, Armin reflexionaba acerca de cuál era la mejor forma para resultar atractivo, no solo para los más pudientes, sino para un público más universal. Era menos reflexivo que su padre y actuaba más por impulsos, confiando en su buen instinto. Así, decidió de pronto que Puma debía pertenecer a la clase trabajadora y no a la alta sociedad. Desde esa perspectiva, su puesto como simpático número dos tras el arrogante poder mundial de Adidas parecía menos doloroso. Los productos Puma debían salir de las tiendas de deporte y conquistar el mundo, por lo que Armin no dudó en saldar existencias en los principales grandes almacenes y cadenas de descuento.
Armin seguía obsesionado con ser mejor que Adidas y para ello hizo grandes esfuerzos en el campo de la innovación y el desarrollo de nuevos productos. En 1982, hizo una aparición inesperada en la conferencia de representantes comerciales de Puma en el Novotel de la ciudad de Fürt. Sacó de su maletín una pajita y comenzó su discurso explicando que su inspiración había nacido en una tienda de helados en la que pidió una pajita para entender cómo funcionaba la bisagra que hacía que esta se doblase. Señalo las fisuras y, acto seguido, sacó de su maletín una bota de fútbol cuya suela podía doblarse utilizando el mismo principio que la pajita de beber. Esta suela, conocida como Duoflex, todavía se utiliza hoy en la fabricación de muchas botas de fútbol.
Mientras tanto, Puma continuaba creciendo y sus ventas pronto superaron los 1.000 millones de marcos por primera vez. También hubo progresos en cuanto a la rentabilidad, al confiar el 80% de la producción a socios licenciados que fabricaban calzado y ropa en países con un coste bajo de mano de obra.
La caída de Puma. En noviembre de 1985, Puma anunciaba el cambio de sociedad limitada a sociedad anónima en una operación que preveía triplicar el capital de la nueva sociedad. La burbuja empezaba a hincharse y el inminente peligro de que pudiera explotar era ignorado en un clima de entusiasmo desaforado. Los inversores estaban obnubilados con los espectaculares aumentos del 20-30% en las ventas anuales y no albergaban ninguna duda de que tanto la facturación como la saga de éxitos continuarían.
Nadie parecía preguntarse por qué Puma había sido incapaz de generar más patrimonio a lo largo de su historia, aun cuando Armin llevaba tiempo inundando los mercados con zapatillas a un precio inferior a 30 marcos. Los analistas miraban hacia otro lado obviando que, con aquella política de precios, el rendimiento bruto era prácticamente inexistente.
En cualquier caso, la euforia duró hasta que salieron a la luz los nuevos datos de negocio en Estados Unidos, donde las ventas se habían colapsado por encima del 50%. Los analistas comenzaron a desconfiar de la empresa y se empezaron a albergar las primeras dudas sobre la sostenibilidad de la nueva curva de precio de las acciones.
El principal problema era el flagrante error de cálculo en el que había caído Armin. Puma subestimó el vigor con el que Nike y Reebok estaban comenzando a dominar el mercado americano: las dos marcas invadieron a Puma con productos baratos que dejaban a los clientes atónitos por su calidad. En 1987, la situación fue catastrófica y la empresa registró unas pérdidas de 75 millones de marcos.
En consecuencia, los hermanos Dassler tuvieron que pedir unos préstamos de 62 millones de marcos a Deutsche Bank para intentar reflotar la empresa. El precio que tuvieron que pagar por ello fue su salida de los órganos directivos, delegando el control del negocio a directivos designados por el banco, el acreedor principal. De esta forma, los expertos financieros empezaron a dirigir la empresa con un estilo autocrático, pero sin una estrategia sostenible, y emplearon la mayor parte de su tiempo en relevar a los mandos intermedios por gente de su confianza.
Será únicamente la llegada de Jochen Zeitz, en 1992, como nuevo director general la que frenaría el poder del banco. Zeitz impuso un brillante cambio de estrategia que sería el único salvavidas para garantizar el futuro de Puma.

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Segunda parte: el regreso del felino

Cuando en 1990 Jochen Zeitz entró a trabajar en Puma, la empresa estaba en su momento más bajo. Sus zapatillas carecían de atractivo entre los jóvenes y atletas, y sus productos se apilaban en los mostradores de almacenes de liquidación de productos. Puma se enfrentaba a una situación de insolvencia, desgastada en la ciega batalla contra su rival Adidas.
Zeitz logró un pequeño milagro económico y fue capaz de inyectar vida de nuevo en el agotado felino, al que ayudaría a dar un gigantesco salto hacia el futuro.
Los comienzos. Al iniciar Zeitz su trayectoria profesional en Puma —ya por entonces parte del grupo sueco Aritmos, que había adquirido el 80% de sus acciones— como director comercial, la situación era de tal descontrol que, un día, armado con una cámara de fotos, decidió denunciar gráficamente el desgobierno existente. Los empleados lo veían haciendo fotografías de coches sin poder imaginar lo que estaba tramando. Días más tarde descubrirían que Zeitz quería demostrar lo diferente que eran los logos de Puma. Ya fuera en vehículos, envases o folletos, todos los departamentos habían cambiado la forma y el color del logo a su antojo: no había ni rastro de una identidad corporativa uniforme. Desde ese momento, él establecería las normas. El puma iba a saltar solamente de la manera en la que aún lo hace hoy en día, y solamente en el verde oscuro en su uso corporativo. Más tarde cambiaría el verde por el rojo, que actualmente es el color corporativo, porque le parecía más moderno.
Zeitz también enseñó a los comerciales a incrementar la presión en las tiendas. Hasta entonces nadie había transmitido ningún mensaje claro a los puntos de venta. Desde ese momento, sin embargo, todos los artículos de merchandising debían ser al estilo de Puma, desde los expositores hasta los marcos que se utilizaban en la cartelería.
No obstante, daba la impresión de que nadie, en la alta dirección de entonces, tenía el más mínimo interés en establecer metas o, al menos, en trazar un rumbo claro. Con ese desolador panorama era prácticamente imposible pensar en plantearse estrategias comerciales globales, a pesar de que introducir una única voz como marca fuese crucial. Los jefes de los diferentes países y los propietarios de las licencias hacían y deshacían a su antojo, creando colecciones según sus propias ideas. Las filiales de Austria, Suiza, Francia, Australia, España, Extremo Oriente y los países del Benelux ya no producían beneficios. Únicamente las licencias de Japón e Inglaterra contribuían todavía con 20 millones de marcos al año para Puma. Sin embargo, Zeitz expuso sus planes al equipo internacional en una reunión en Londres y rápidamente ganó adhesiones en la empresa. Su discurso sobre una única identidad empresarial y una marca europea cotizada tuvo resonancia entre sus interlocutores. En los años subsiguientes, unas cuantas intervenciones más ante los directivos de Aritmos, notables por su perspicacia y profundidad de análisis, serían las que finalmente llevarían a Zeitz a convertirse en el jefe ejecutivo de Puma el 1 de mayo de 1993.
La vida de los otros. Aunque Zeitz aún no sabía exactamente cómo iba a salir del apuro en Puma, sí sabía con quién trabajaría. En tiempos de crisis, uno descubre con quién puede contar y Zeitz tuvo bastantes oportunidades de averiguarlo a lo largo de los tres años que llevaba en la empresa.
Entre los hombres que habían realizado un gran esfuerzo desde el principio estaban Dieter Bock (a quien Zeitz nombraría inmediatamente director financiero), Klaus Bauer (director de informática), Ulrich Heyd (miembro del comité de dirección y abogado de la empresa) y Helmut Fischer (jefe de publicidad). A ellos se les unieron un poco después Horst Widmann, un elegante ejecutivo lleno de talento y antiguamente mano derecha del fundador de Adidas Adolf Dassler, y Martin Gänsler, un vendedor incansable y mano derecha de Zeitz.
Con ese equipo, Zeitz demostró un sorprendente buen olfato para rodearse de las personas adecuadas. Como nuevo director general rechazó tener la pléyade de asesores que mantenían todos sus antecesores. Tenía claro el camino que había que seguir, y lo que necesitaba era un grupo de empleados que deseasen seguir ese camino.
Misión imposible. Al poco de asumir el mando, Zeitz solicitó a sus hombres de confianza que elaborasen una auditoría detallada para conocer la situación real de la empresa en ese momento. El equipo había analizado concienzudamente la empresa, revisando contratos, analizando costes de fabricación y evaluando el negocio internacional. En conclusión, el resultado solo podía calificarse de desastroso.
Zeitz resumió sus conclusiones y estableció un plan de medidas posibles en una gran cantidad de gráficos que presentó en la sede de Aritmos en Suecia el 18 de julio de 1993: exigía inversiones para crear productos de ocio de excelente calidad con un diseño contemporáneo basado en artículos de deporte puro; nada se dejaría al azar nunca más; y las campañas de marketing estarían sujetas al control y planificación de la dirección general.
Para dinamizar la compañía, Zeitz realizó enérgicos esfuerzos con el objetivo de eliminar la mentalidad burocrática de la cabeza de sus empleados. Alentó el espíritu emprendedor y dio a todo el mundo autonomía dentro de sus ámbitos de actuación, para despertar la capacidad de innovación y la decisión.
Zeitz esperaba mucho de sus empleados. Para obtener el máximo rendimiento de la plantilla no dudó en cuestionar o simplemente extinguir las políticas que casi todos habían abrazado a lo largo de los años. La empresa entró en un proceso de reestructuración y, así, grupos de trabajo que habían colaborado mano a mano durante décadas eran divididos con un único criterio: si resultaba beneficioso para la organización, simplemente se hacía.
El departamento de Recursos Humanos recibió el mandato más difícil. Su labor para mantener los costes bajo control a largo plazo incluía el despido de casi la mitad de la plantilla. Triste, pero convencida de la necesidad de todas las actuaciones, la presidenta del comité de empresa, Katharina Wojaczek, intentaba explicarles a los trabajadores la necesidad de la limpieza general. Su labor logró que las salidas fuesen lo menos traumáticas posibles dentro de la situación en la que se encontraban. Los afectados recibían una indemnización por despido de uno a dos meses de salario por cada año trabajado. Además de eso, hubo pagas extra para los casos de personal que estuviese en grupos en dificultades sociales. Por su parte, el comité de dirección se puso en contacto con Schäffler, un fabricante de rodamientos, y otras empresas de la región para recomendar a su propia gente para nuevos puestos de trabajo. Así, a pesar de los grandes recortes, ningún empleado cayó en la pobreza.
Los recortes de plantilla no eran suficientes por sí solos para salvar Puma. El siguiente capítulo que debía abordarse con urgencia era el de los costes fijos, que tenían que reducirse alrededor de un 40%. Desarrollo y abastecimiento fueron los que más sangraron, con reducciones del 44%, seguidos de distribución, marketing y administración. El nivel de dirección general, cuyos miembros se habían embolsado colectivamente más de un millón de marcos en salario, fue suprimido completamente.
La gama de productos fue radicalmente actualizada y se prescindió de los deportes minoritarios. Esto dejaba el fútbol, el atletismo, el baloncesto, alguna práctica deportiva de interior y un poco de tenis como las únicas áreas de interés. Como punta de lanza actuaría el Equipo Mundial Puma. Este equipo incluía estrellas cuidadosamente seleccionadas como Lothar Matthäus o los campeones olímpicos Heike Drechsler, Colin Jackson, Linford Christie y Merlene Ottey.
El desarrollo creativo de la empresa ya no estaba en manos de ejecutivos trajeados y entrados en años, sino que pertenecía a jóvenes profesionales como la diseñadora textil jefe, Amy Garbers, a quien Zeitz había fichado “furtivamente” de Reebok. Jon Edgar, un diseñador australiano, se hizo cargo de los lanzamientos en zapatillas. Su estancia en la costa oeste de Estados Unidos le permitió observar cómo las tendencias surgían de la nada, inspiradas por bandas de música, escaladores libres, triatletas o saltadores de puenting. La ola que mandaba en el mar de la ropa deportiva en aquel momento era de inspiración retro y había surgido al calor de una nueva oleada de músicos de rap surgida en Seattle.
Puma ha sido considerada tradicionalmente como un competidor en alta tecnología, siempre a la vanguardia. Sin embargo, con el cambio de orientación, la publicidad y la promoción deportiva alcanzaron el mismo nivel que la investigación y el desarrollo. Los responsables de Puma comprendieron que ya no era posible diferenciarse basándose únicamente en la calidad de nuevos materiales o la mejora en la calidad de fabricación. En cierto sentido, su mercado era tan maduro como el de los detergentes. Zeitz tuvo claro que lo prioritario era crear una imagen de la marca, que les separase del resto, lo más rápidamente posible. Adidas representaba la fiabilidad y Nike la libertad y la victoria a cualquier precio, por lo que Puma tendría que ser la rebelión. Su publicidad no trataba de mostrar atletas llegando más rápido, más alto o más lejos. La imagen de Puma eran los futbolistas africanos o los atletas jamaicanos: reggae y revolución.
La nueva política de reducción de costes y personal, unida a la nueva imagen, condujo a una mejora inesperada. El precio de la acción, que había caído estrepitosamente desde los 1.480 marcos hasta únicamente 15 entre 1986 y 1993, se recuperó ligeramente.
Sin embargo, nadie quería echar las campanas al vuelo. Zeitz se aseguró de que las medidas y recortes siguieran siendo parte de la rutina diaria. Prosiguió con la externalización implacable de todos los servicios, convencido de que los proveedores externos podían ofrecerle los mismos servicios mejor y más barato. Únicamente la unidad de desarrollo de producto, la de marketing y la de distribución se seguían gestionando de forma interna en su totalidad. Por ejemplo, la naviera británica P&O se encargaba de elaborar las rutas de transporte. Recogía las mercancías desde la fábrica en China y asumía los trámites aduaneros en el puerto Shekou, desde donde eran embarcadas hacia Europa, vía Hong Kong. Desde la oficina central conocían la ubicación de los productos en cada momento gracias a un sistema de seguimiento en línea a través de la red.
La ruptura con las estructuras obsoletas y el ahorro de costes proporcionado por la externalización en muchas áreas estaban funcionando tan bien, que en los años siguientes Zeitz se desvió de la idea tradicional de que un grupo empresarial debe ser gestionado de forma centralista desde un cuartel general único. El director general extendió las competencias básicas de Puma a las oficinas del resto del mundo, manteniendo únicamente aquellas que consideraba realmente no delegables concentradas en un único punto neurálgico. Así, mientras marketing y desarrollo de producto deportivo se gestionan en la actualidad desde la oficina de la marca en Boston, el equipo de World Cat en Hong Kong es el responsable del abastecimiento y la supervisión de los fabricantes. Solo la administración y el desarrollo de algunas líneas de producto han permanecido en Baviera. También allí se produjeron muchos cambios: las descripciones de los puestos de trabajo ya no determinan quién trabaja dónde y cuándo, sino que es la carga de trabajo de un proyecto la que decide esas cuestiones. A excepción del comité de dirección, el resto de la compañía ya no se guía por rígidos organigramas y la jerarquía es mucho más horizontal.
En 2003, Zeitz fue elegido por la prestigiosa revista Horizont “empresario del año”. Después de años de trabajo duro había conseguido que su empresa jugase en las grandes ligas, superando claramente tanto a Adidas como a Nike en el segmento de mercado de estilo de vida. Además había conquistado terrenos desconocidos hasta el momento para un fabricante de material deportivo, como así lo demostraba el hecho de que sus productos se hubiesen colado en las tiendas de los más famosos diseñadores de alta costura. Puma despertaba la curiosidad y la admiración tanto de los editores de la prensa deportiva como Sport Build o Kicker, como de las sofisticadas revistas de moda Vogue y Elle. Puma había ampliado su nómina de clientes más allá de las mujeres que seguían las tendencias de moda. Los ejecutivos se mostraban encantados de pagar 3.900 euros por el paquete 96-hour trolley, que incluía 26 artículos diferentes entre los que destacaban camisetas que no necesitaban planchado, pantalones antiarrugas y otros accesorios de alta calidad.
Puma y la ética. A los directivos de Puma les gusta decir que, con su empresa, todo el mundo gana. Los empleados disfrutan de un sistema de bonificación que retribuye directamente los beneficios sobre ellos. Los accionistas ganan con el aumento del precio de las acciones y los dividendos. Los clientes también se benefician del éxito económico de la compañía porque se les permite ajustar el precio de las prendas y zapatillas a la calidad y diseño que ofrece la marca. Saldrían ganando incluso los proveedores de los países asiáticos como China o Vietnam, donde se fabrican la inmensa mayoría de los productos de la marca. El crecimiento de Puma garantiza puestos de trabajo, estabiliza su economía y sirve como base para su prosperidad. Para apoyar este argumento, se señala el ejemplo de otras economías basadas en la fabricación a bajo coste como Corea del Sur, Hong Kong o Taiwán, que utilizaron este sistema para reforzar sus infraestructuras y emerger como tigres asiáticos que, poco a poco, se han puesto al nivel de los países occidentales industrializados.
No obstante, el mismo sistema genera que, por ejemplo, los empleados de muchas fábricas textiles de Centroamérica pierdan prosperidad para poder mantener sus puestos de trabajo, a causa de la competición de la mano de obra a escala planetaria. Algunas de estas fábricas suministran productos a Puma y sus trabajadores apenas pueden subsistir con los salarios que ganan.
En cualquier caso, las empresas con presencia multinacional no son responsables directas de la aplicación de garantías sociales en los países en vías de desarrollo. La compra de zapatillas, sean de la marca que sean, fabricadas en un país de mano de obra barata, como China, Vietnam o Turquía, es una aceptación tácita de las desiguales condiciones de vida que allí imperan. Los consumidores, con su atracción por los productos baratos y su mentalidad de búsqueda de óptimas relaciones en la escala calidad-precio, son en parte los responsables de la tendencia hacia los países de la mano de obra barata. Como bien dice el ensayista suizo Adolf Muschg: “No hay nadie más neoliberal que el cliente”.
Puma es, por su parte, miembro tanto de la Asociación Internacional en defensa del Trabajo Justo (FLA, en inglés), como del grupo de Naciones Unidas Compacto Global, una iniciativa para promover políticas de sostenibilidad y responsabilidad social entre las multinacionales. La FLA establece estrictos requisitos con respecto a la calidad social de las instalaciones de producción. Las auditorías llevadas a cabo por organizaciones críticas e independientes como CIR han concluido sin acusaciones concretas contra la firma bávara.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Rolf-Herbert Peters es periodista e historiador. Comenzó su carrera profesional en la editorial alemana Mark&Technik como responsable de las colecciones de negocios y tecnología. Después de haber publicado numerosos artículos y reportajes en un gran número de periódicos y revistas alemanas, se hizo cargo de la sección de medios en la revista Wirtschaftswoche, de donde pasaría a ser redactor jefe en BIZZ Capital. Desde 2002 escribe en la sección de Economía y Política de la revista Stern.
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