La rentabilidad del marketing
Resumen del libro

La rentabilidad del marketing

por Robert Shaw

Cómo mejorar el retorno de la inversión en los gastos de marketing

Introducción

 

Este libro trata de mejorar el retorno de la inversión en las actividades de marketing. Éste cuesta cada vez más dinero y son muchas las opciones de que se dispone para invertir un presupuesto. Una asignación adecuada de recursos puede generar buenos rendimientos, pero las equivocaciones acarrean la destrucción de una parte sustancial del valor de las empresas.

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Distribución del gasto

La principal función del presupuesto de marketing es establecer la cantidad adecuada que hay que invertir en una determinada marca, producto, canal de distribución o territorio. Al buscar la mejor distribución posible para esos escasos recursos, el Director de Marketing ha de considerar cada uno de los efectos que ocasionarán sus decisiones, debiendo sopesar todas las alternativas de gasto para conseguir el mayor retorno posible.
Tradicionalmente han existido diversas formas de distribuir el presupuesto de marketing. Sin embargo, ninguna de ellas se ha mostrado realmente eficaz. La primera de las fórmulas suele basarse en un mecanismo que establece el presupuesto anual en función de lo asignado en el periodo anterior, corregido por un factor de ajuste. La distribución es más un seguimiento de lo que habitualmente se ha hecho en la empresa que una asignación lógica de recursos. Además, intervienen aspectos emotivos que distorsionan la asignación óptima, ya que los Directores de Marketing ven el tamaño de su presupuesto como la medida de su importancia relativa dentro de la organización.
Otras empresas siguen un modelo de asignación de recursos en el que se establece un presupuesto anual de gastos por cada una de las unidades de negocio que forman una corporación. Es el director de cada unidad el que decide cómo repartirlo entre cada una de las áreas funcionales que están bajo su responsabilidad. Los gastos en marketing suelen tener menor prioridad frente a otros (como pueden ser los dedicados a los departamentos de producción o recursos humanos), hecho que explica la frecuente volatilidad existente en sus presupuestos.
Otra alternativa consiste en asignar un determinado presupuesto al departamento de marketing y distribuirlo entre las distintas actividades que se realizan dentro de él: publicidad, promociones, remuneración de la fuerza de ventas, relaciones públicas,... Este sistema tiene el inconveniente de sufrir las coacciones de los distintos actores intervinientes. Así, por ejemplo, los vendedores, que basan su remuneración en el volumen de ventas (no en la rentabilidad efectiva de las mismas), presionarán para que se aumente el presupuesto asignado a promociones aunque sea a costa de otras inversiones en teoría más rentables (como la publicidad).
Según algunos estudios, más del 70 % de las empresas utilizan un porcentaje sobre los ingresos como medida para asignar el presupuesto de marketing. Si las ventas van bien se incrementan los gastos de marketing, y viceversa. Es un método sencillo y fácil de entender, pero su principal defecto estriba en que no se tienen suficientemente en cuenta los factores que están afectando a la marca. Para tratar de minimizar o corregir los errores que pueden derivarse de este método, simplemente se imita lo que hacen otras empresas del sector. Evidentemente, el problema que aquí se plantea es si una empresa puede permitirse el mismo nivel de gasto que el de la competencia, o si tendría que invertir mucho más para obtener la misma relevancia.
El inconveniente de todos los métodos anteriores es que no proporcionan un cálculo cuantitativo de la relación entre el gasto en actividades de marketing y su rentabilidad. El presupuesto de marketing tiene que optimizarse teniendo en cuenta su contribución neta al beneficio, una vez descontados los costes fijos y variables.
Para explicar cómo se debería realizar una asignación óptima de recursos, tomaremos el caso de Samsung, que en 1999 se enfrentaba al reto de convertirse en una de las mayores empresas de electrónica y en una marca global capaz de competir con Sony. La empresa había estado tras el escenario actuando como proveedor de productos electrónicos de poderosas empresas multinacionales, y necesitaba convertirse en una marca conocida.
El equipo directivo tenía a su disposición mil millones de dólares para gastar en actividades de marketing que les acercaran a ese objetivo. El riesgo consistía en que todo ese dinero podía evaporarse si no se distribuía adecuadamente. A escala global suponía un auténtico reto, puesto que Samsung vendía 14 categorías de productos en 200 países, lo cual representaba 476 combinaciones posibles de productos que había que evaluar.
Los impulsores del proyecto de asignación de recursos se enfrentaron con el reto de recabar todos los datos disponibles a escala mundial. El principal inconveniente radicaba en que los 14 gestores de categoría tenían sus propias bases de datos, que, en general, no eran ni consistentes ni completas. Con esa deficiente estandarización de los datos, Samsung no podría hacer las comparaciones necesarias para distribuir sus recursos de la manera más adecuada.
La solución fue crear un repositorio común de datos donde cada país almacenó la siguiente información: censo general de cada nación y población de clientes potenciales; gasto per cápita en cada una de las categorías; tasas de penetración en cada categoría; crecimiento general de cada categoría; cuota de mercado de cada una de las marcas de la empresa; coste de los medios publicitarios en cada región; gastos previos en actividades de marketing; rentabilidad de cada categoría y métricas de los competidores.
El análisis de todo ello y la construcción de modelos de simulación matemáticos permitieron a los gestores de Samsung experimentar con distintas distribuciones de los recursos y pronosticar cuáles serían los resultados. Con todos estos escenarios posibles, llegaron a la conclusión de que había un exceso de gastos de marketing en dos regiones, poca inversión en otras dos y sobreinversión en tres categorías de productos.
El reto final fue obtener el apoyo del equipo gestor. Los presupuestos eran percibidos como un síntoma del éxito personal. Por lo tanto, reasignarlos sería vivido como una afrenta por cada uno de los directores afectados. A los gestores locales les preocupaba poco el éxito global de la compañía, ya que los sistemas de incentivos que tenían asignados promovían el crecimiento local sin tener en cuenta los resultados en otras zonas.
La dirección general planificó una serie de visitas y presentaciones (más de 121) con el objetivo de asegurar al equipo de gestores locales que las reasignaciones de presupuesto no eran en absoluto un voto de no-confianza, y finalmente logró imponerse la asignación óptima de recursos. Los resultados hablan por sí solos, avalados por el crecimiento de las ventas en los años subsiguientes a la implantación de este programa. Desde entonces, en Samsung están convencidos de que este crecimiento es sostenible, y siguen comprometidos en el mantenimiento de un sistema de asignación presupuestaria que busca optimizar cada centavo invertido en las tareas de marketing, basándose en su aportación al beneficio neto.

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Cambios en la identidad de la marca

Los cambios en una marca son relativamente poco frecuentes, pero cuando se dan, ejercen un gran impacto en los clientes y en los propios accionistas de la compañía. La historia empresarial está repleta tanto de éxitos como de fracasos en el lanzamiento y modificación de las marcas.
Como ejemplo de ganadores encontramos a British Telecom, que se enfrentó a un problema de imagen de marca cuando sus clientes empezaron a pensar que las tarifas telefónicas eran demasiado caras. Con una campaña publicitaria basada en el eslogan “Hablar es bueno”, y sin modificar en realidad las tarifas, consiguió que sus clientes cambiaran su percepción de BT como una marca de precios elevados. La prensa describió esta acertada campaña como “lavado de imagen” e “ingeniería social”.
En el otro lado de la balanza, se encuentran empresas como el servicio postal británico (UK Post Office), que en un intento por unificar los distintos y dispersos negocios en los que presta servicio (logística, call centers o servicios postales), creó una marca, llamada Consignia, para agruparlos a todos. El nombre intentaba seguir la moda de crear marcas misteriosas (como Amazon, Google o Yahoo), pero en este caso no tuvo ningún éxito. El lanzamiento, llevado a cabo en enero de 2002, tuvo que dar marcha atrás tan solo cinco meses más tarde.
Como se ve, la frontera entre el éxito y el fracaso es muy sutil. No obstante, no puede caerse en el reduccionismo de achacarlo todo a la buena o la mala suerte. En realidad, detrás de una marca física se encuentra una serie de factores intangibles que influyen en su trayectoria. En primer lugar, está la identidad de la marca, que es la descripción de lo que la empresa aspira a crear o mantener. Por otra parte, está la propuesta de valor, que es el conjunto de beneficios funcionales y emocionales que se ofrecen al consumidor. Por último, está la imagen de marca, que es la manera en que los clientes y otras personas la perciben.
Uno de los mayores retos a la hora de crear una marca es conseguir que su identidad (lo que ofrece la empresa) cree actitudes fuertemente positivas en los consumidores (lo que percibe el cliente). Es muy distinto crear y probar una marca, y los productos asociados a ella, dentro del laboratorio de la empresa y algo muy diferente saber cómo lo perciben realmente los clientes. Para ilustrar esta diferencia se menciona con frecuencia el ejemplo de Coca Cola y Pepsi.
Coca Cola es la marca más vendida en el mundo. Sin embargo, cuando se realizan tests en los que se comparan Coca Cola y Pepsi, los resultados son paradójicos. Si el experimento se hace sin conocer a priori la marca de lo que se está probando, siempre es Pepsi la preferida por los consumidores. Sin embargo, cuando la prueba se hace conociendo de antemano la marca comercial, Coca Cola es la bebida elegida. Como demuestra este caso, cuando nos decantamos por una marca dejamos a un lado nuestros sentidos. Aunque las experiencias sensoriales puedan tener influencia a la hora de seleccionar una marca, existen otros factores que priman en esa elección.
Muchos estrategas en branding opinan que lo más importante de una marca es la diferenciación frente a la competencia. Sin embargo, hay una creciente corriente de opinión que piensa de forma distinta, y pone el énfasis en destacarse más que en diferenciarse. Lo importante es sobresalir de entre la masa, porque la diferenciación pura es cada día más difícil de encontrar, dado que cualquier innovación es copiada rápidamente.
En cualquier caso, si nuestra empresa se enfrenta con dificultades de imagen de marca, necesitará realizar una investigación que se fundamente en tres análisis: auditorías de marketing, investigación estratégica cualitativa e investigación estratégica cuantitativa. La auditoría de marketing consiste en analizar las tendencias a largo plazo de aquellos factores que puedan afectar: 1) a los beneficios empresariales y las ventas (como en el caso de British Airways, afectada por una disminución de su cuota de mercado en el segmento de las tarifas económicas); 2) a la cuota de mercado (es el caso de Kodak, con una disminución de sus ventas por la competencia de las cámaras digitales) o 3) a la imagen e identidad de la marca (que es lo que le ocurre a McDonald’s frente a los cambios de actitud de los consumidores en lo que se refiere a las dietas sanas y la salud).
La investigación cualitativa consiste en la creación de grupos de personas a las que se realiza una serie de entrevistas para llegar a entender con qué asocian una marca determinada. Con este tipo de datos pueden aislarse factores que pasan desapercibidos en las auditorías de marketing. Existen muchas técnicas para desarrollar estas investigaciones. Algunas de ellas son: las asociaciones, donde los entrevistados relacionan marcas con palabras; las transformaciones, donde se sugiere a los encuestados que conviertan una marca en una persona famosa, o las construcciones, donde se pide a los participantes que creen una obra de teatro que simule un proceso de compra.
Por último, la investigación cuantitativa se basa en realizar una serie de preguntas predeterminadas, que más tarde serán analizadas, a una muestra de personas. Una de las técnicas más utilizadas desde hace más de 30 años es el mapeo de percepciones. Esta técnica se fundamenta en el hecho de que la gente suele concentrarse en unos pocos atributos a la hora de pensar en un producto. El objetivo del mapeo de percepciones es identificar esos atributos relevantes y situar las posiciones de las marcas actuales y potenciales en esas dimensiones.
Estas tres formas de investigación deben complementarse con seguimientos periódicos de cómo la identidad de la marca es interpretada en todos y cada uno de los rincones de la compañía. El que exista un único manual de identidad corporativa no garantiza que sea respetado por todos. En 1995, IBM llevó a cabo una revisión de cómo su identidad corporativa era implementada por sus filiales locales. La conclusión fue que en cientos de emplazamientos se violaba de forma reiterada lo indicado en los manuales.

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Planificación de la cartera de marcas

El apartado anterior proporcionaba una visión general acerca de la planificación de la imagen corporativa. Este capítulo se centra en la planificación de la cartera de marcas que tiene una compañía. Las decisiones que se toman en este ámbito responden a preguntas del tipo: ¿podemos utilizar nuestra marca actual para incorporarla a los nuevos productos que vamos a sacar al mercado? ¿O sería mejor crear una nueva?
El decidir qué marca es la que “vestirá” cada uno de nuestros productos es de vital importancia. Son muchos los errores que se cometen en este ámbito. Uno de los casos más conocidos es el de BIC. La compañía fabricante de bolígrafos, encendedores y maquinillas de afeitar desechables ha tropezado con frecuencia al tratar de extender su marca a sectores tan dispares como la perfumería o la ropa interior. Los consumidores asociaban los productos originales de BIC con estas nuevas creaciones y la extensión de la marca no funcionó.
Por lo que se ve, marca y producto están intrínsecamente unidos. Sin embargo, esa unión es dinámica, puesto que cambia con el tiempo. Las empresas crean nuevos productos, modifican su composición o cambian la presentación (nuevos embalajes, colores, tamaños,...) de los mismos. Esas transformaciones en los productos pueden llevar aparejadas o no modificaciones en las marcas que los sustentan. De la unión de ambos parámetros podemos obtener las siguientes combinaciones:
Cambio en las marcas:
  • Manteniendo el producto
  • Cambiando el producto
  • Creando una nueva categoría
Mantenimiento de marcas:
  • Manteniendo el producto
  • Cambiando el producto
  • Creando una nueva categoría
Entender la idiosincrasia de estos cambios es el primer paso para realizar un análisis en profundidad de los efectos que nuestro portafolio de marcas tendrá en los resultados empresariales. La primera de las consecuencias que deben tenerse en cuenta es la eficiencia financiera que traen consigo los cambios. Cuando una única marca actúa como paraguas de los nuevos productos que se crean en una empresa, normalmente se generan economías de escala: los costes fijos se diluyen, y mejoran tanto la utilización de la capacidad productiva como la eficiencia de los gastos publicitarios. De hecho, el consolidar dos marcas, ambas con un 10% respectivo de cuota de mercado, en una sola marca puede dar como resultado una cuota de mercado del 22 %, debido al efecto positivo que generan las mencionadas economías de escala.
Aumentar la segmentación de los consumidores es el principal argumento esgrimido para la creación de nuevas marcas y las extensiones de línea (nuevos productos con la misma marca). Por ejemplo, Nestlé controla más del 50 % del mercado de café instantáneo en el Reino Unido utilizando once marcas distintas que cubren los principales segmentos de consumidores. Sin embargo, la proliferación de marcas y las extensiones de línea inevitablemente reducen las ventas de las marcas actuales, reduciendo de esta forma el impacto de los cambios en el portafolio de marcas. Así, por ejemplo, cuando Procter & Gamble lanzó el detergente Ariel Líquido, “canibalizó” el 2 % de la cuota de mercado que ya tenía un producto con amplia tradición como Ariel en Polvo.
La segmentación del espacio físico es otro elemento destacado en el análisis del portafolio de marcas. Los fabricantes desarrollan sus productos y marcas para maximizar el espacio que tendrán disponible en los lugares de venta. La llamada gestión de categorías es la rama del marketing encargada de esta optimización. Hay incluso sofisticados gestores de categorías que desarrollan sus propias marcas con el objetivo de bloquear las de la competencia e impedir que se fortalezcan.

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Integración de las comunicaciones de marketing

El primer paso en el desarrollo de una campaña de marketing es establecer los objetivos y tareas de lo que queremos comunicar. La siguiente tabla establece un marco conceptual de cuáles deben ser los objetivos de una campaña, los cambios psicológicos que hay que lograr en el consumidor y los estímulos que se emplearán para conseguir dichos objetivos.

 
Un ejemplo: si nuestro producto es una tarjeta bancaria, nuestro principal objetivo será la captación de nuevos clientes. Para conseguirlo, tendremos que lograr que nuestra marca sea conocida, que se desarrolle una actitud positiva ante la misma y convencer a los clientes potenciales de que necesitan una tarjeta como la nuestra. Por último, utilizaremos como estímulo la venta agresiva, además de mostrar a los clientes potenciales la popularidad de nuestro producto y el estatus que representa el ser poseedor de la misma.
Una vez fijados los objetivos y tareas de una campaña de comunicación, el siguiente paso es el de su implantación. En general, el éxito de una campaña depende de tres factores: la calidad del contenido creativo, la cantidad de espacio utilizado y la efectividad y segmentación del medio de comunicación seleccionado.
La creatividad y su transformación en un soporte determinado es el elemento básico de las campañas de comunicación. Para una operación determinada se suele contar con varios soportes (un anuncio televisivo, un cartel, un anuncio para prensa,...) que normalmente están basados en la misma idea. Un buen contenido creativo aumenta la respuesta de los consumidores y hace que se mantenga a lo largo del tiempo, ya que se logra atraer su atención, cambiar sus actitudes ante la marca y llevar a la acción. A pesar de que elegir un buen medio de comunicación puede mitigar el efecto negativo de una mala idea, el grado de compensación obtenido es parcial y mucho más caro. Por lo tanto, el presupuesto para realizar una campaña de comunicación no sólo tiene que tener en cuenta las audiencias del medio en el que va a aparecer, sino dedicar una parte suficiente del gasto a contar con una buena creatividad.
Normalmente, los equipos creativos desarrollan varias ideas pero desconocen a priori si lograrán el efecto deseado o no. Por lo tanto, es necesario investigar cuál de las ideas tendrá más éxito antes de centrarse en una de ellas y desarrollar el soporte final. La investigación se realiza mediante la selección de una muestra de personas de entre la audiencia objetivo, a la que se le presenta durante un tiempo (diez minutos aproximadamente) una simulación de la campaña. Hay que ser prudentes a la hora de interpretar los datos que se obtienen con estos tests, porque en estas simulaciones la comunicación está sobreexpuesta, normalmente no aparece en el contexto de otras campañas y, por lo tanto, las respuestas normalmente están exageradas.
Una vez elegida la creación, es necesario decidir el medio de comunicación en que irá insertada. Las características de cada medio, junto con los estímulos que utilizan y sus vectores de influencia, pueden verse en esta tabla:

 

Hay tres conceptos fundamentales en la planificación de medios: alcance (proporción de nuestro público objetivo que ha sido expuesto a nuestro mensaje), frecuencia (número de impactos que recibe ese público objetivo) y continuidad (cómo se distribuyen las actividades de comunicación a lo largo de la campaña). Evidentemente, el objetivo de la planificación de medios es lograr el mayor alcance y frecuencia posibles en función del presupuesto asignado.
La relación existente entre la frecuencia y los resultados obtenidos por una campaña de comunicación ha sido analizada en numerosos estudios. En general, se estima la frecuencia óptima en tres impactos (dentro de un ciclo de compra), mientras que un solo impacto no tiene prácticamente ningún efecto. Hay que tomar estos datos con cautela, puesto que las frecuencias óptimas pueden variar enormemente dependiendo del ciclo de compra de un producto, de la categoría a la que pertenezca o del tipo de medio de comunicación que se utilice.
Las agencias de publicidad juegan un rol central en la planificación de medios. Tradicionalmente, su remuneración consistía en un porcentaje (un 15 % como media) por la compra de espacios publicitarios en los distintos medios. Pero su creciente papel en la fase de creatividad plantea el interrogante de si las actividades que realizan son en su propio beneficio o en el del anunciante. Por todo ello, la tendencia dominante en el mercado publicitario de Estados Unidos, Europa y Japón es encontrar fórmulas basadas en el rendimiento de las distintas actividades de comunicación que pueden subcontratarse a una agencia. Estos métodos implican fijar unos objetivos cuantitativos que se van contrastando con los resultados obtenidos a lo largo del tiempo. No obstante, pocos clientes utilizan este método como el único para fijar la remuneración de la agencia. Lo habitual es combinarlo con un pago fijo con el objetivo de incentivar la productividad de la agencia.
El último paso en la planificación de una campaña de comunicación es la medición de los resultados obtenidos. Dependiendo de los medios utilizados, el seguimiento será más o menos sencillo. Los resultados que hay que evaluar una vez se ha ejecutado la campaña de comunicación son los siguientes: difusión efectiva (rating) del medio de comunicación en los espacios temporales contratados; impacto de la campaña entre el público objetivo; resultados de la campaña en cuanto a ventas de la marca y al mercado en su conjunto. Estas mediciones se llevarán a cabo mediante auditorías de las audiencias, encuestas cualitativas y cuantitativas, estimaciones econométricas o, en su caso, mediante el recuento de los medios físicos (cupones, vales de descuento,...) utilizados en la campaña.
Diversos estudios han venido a establecer cuál es el patrón que siguen las ventas a corto plazo en función del medio utilizado en las campañas de comunicación. En todos ellos se observa que, a corto plazo, siempre se produce un incremento en las ventas. Así, por ejemplo, en el caso de las promociones u ofertas, el incremento de los ingresos tiene una correlación cercana a uno en los espacios temporales donde se llevan a cabo dichas acciones promocionales.
En el caso de la publicidad de la imagen de marca, donde no se formula una oferta concreta de compra, los resultados a corto plazo en forma de aumento de ventas son más bien modestos. Sin embargo, este tipo de publicidad lo que intenta es introducirse en la mente de los consumidores (como si fuera un caballo de Troya) para provocar un aumento sostenido de las ventas a largo plazo y al precio normal del producto (es decir, sin los descuentos derivados de las promociones).

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Cómo funcionan las promociones

Antes de 1990, la publicidad era la parte más importante del presupuesto de marketing en el sector de los bienes de consumo. Pero debido a las presiones a corto plazo y la fortaleza de los distribuidores, las promociones reemplazaron a la publicidad como principal gasto de marketing. A causa de la enorme cantidad de dinero que arrastran las promociones, es importante conocer sus mecanismos para poder diferenciar las promociones que son rentables de las que no lo son.
La expresión promoción de ventas es difícil de definir debido a la gran variedad de actividades y técnicas que incluye. Quizá la característica que mejor define a las promociones es que incluye todos aquellos incentivos sobre la compra que tienen como fin un aumento de las ventas a corto plazo. El objetivo de la promoción puede ser obtener una prueba del producto (como las muestras, regalos o cupones de descuento), fomentar la compra frecuente (tarjetas de fidelización) o acelerar la compra (bonus packs -2x1, 3x2-, rebaja directa en el precio).
Las promociones logran efectos a corto plazo en el volumen de ventas de una empresa. Este repunte momentáneo contrasta con la publicidad, donde este fenómeno no se observa. No obstante, el repunte de las ventas no es uniforme en todas las promociones. Las variaciones se explican porque los potenciales de crecimiento de ventas son distintos dependiendo de la categoría de producto de que se trate. Dicho de otra forma, no tiene el mismo resultado realizar promociones sobre productos como la gasolina (poco elástico frente a bajadas de precio) que sobre productos de consumo masivo como la cerveza o las bebidas refrescantes.
A pesar de que las agencias de marketing aseguran que las promociones generan compras en las que los consumidores prueban por primera vez un producto, la evidencia empírica demuestra que este efecto es pequeño. En un estudio realizado sobre 25 marcas de consumo, se comprobó que el 90 % de los consumidores ya había comprado esa marca en alguna ocasión en los últimos dos años. Este fenómeno puede explicarse por el hecho de que los consumidores suelen tener un repertorio de dos o tres marcas por cada categoría que consumen de forma más o menos habitual.
Los aumentos de ventas a corto plazo son menores para las grandes marcas (aunque a nivel absoluto puedan conseguir un mayor volumen), debido a que las marcas con mayor cuota de mercado tienen un espacio menor para crecer. Por otra parte, el éxito de una promoción depende de cómo sea percibida la calidad de la marca protagonista y la calidad de aquella que goza de la preferencia de compra habitual del consumidor. En el caso del té, por ejemplo, el repunte de las ventas es mayor cuando se promociona una marca específica que cuando se promociona una marca blanca o marca del distribuidor.
Existen estudios que demuestran que combinar las promociones con publicidad (ya sean anuncios publicitarios, displays en el punto de venta o una combinación de ambos) aumenta las ventas de forma significativa. En un estudio realizado en 2400 supermercados de Estados Unidos, se demostraba que una promoción sin publicidad aumentaba las ventas a corto plazo en un 50 %, mientras que si la misma promoción se combinaba con publicidad en prensa, y destacando el producto de alguna manera en los lineales de los supermercados, la subida podía llegar hasta el 600 %.
Otro de los fenómenos a corto plazo observado con las promociones en el sector de consumo es que aumentan el tráfico hacia el punto de venta (supermercado, hipermercado o tienda de conveniencia). Este fenómeno quizá explique por qué los distribuidores presionan tanto a los fabricantes para que realicen promociones de forma constante, con independencia de la rentabilidad para el propietario de la marca.
A medio plazo los efectos de las promociones sobre el volumen de ventas tienden a diluirse. Es decir, en el medio plazo el volumen general de ventas suele ser igual al que existía previamente a la promoción. Incluso en aquellas promociones en las que el consumidor almacena el producto debido a su buen precio -caso de los comestibles-, el efecto a medio plazo sobre el volumen de ventas de una empresa puede ser desfavorable.
A largo plazo, solo las promociones que consiguen que un cliente pruebe un producto como forma de reclutarlo para que repita sus compras (como en el caso de un club de música, libros o vino) consiguen efectos tangibles en su volumen de ventas. En el resto de sectores, este efecto sobre el volumen de ventas a la larga es más difícil de determinar. Solamente habrá aumentos permanentes en el volumen de ventas si la competencia no reacciona frente a nuestra política promocional. Sin embargo, cuantas más promociones realizan los competidores de una misma categoría, menor es el aumento de las ventas que se consigue.
Aparte de los efectos que las promociones tienen sobre el volumen de ventas, los precios se ven afectados en un doble sentido. En primer lugar, y a medio plazo, la frecuencia de las promociones hace que los precios de referencia de los consumidores cambien y, como consecuencia, el “premium price” que se puede cargar a los consumidores por sus compras se reduce paulatinamente. Por otra parte y relacionado con lo anterior, la exposición a las frecuentes promociones hace que los clientes sean mucho más sensibles al precio. De hecho, los consumidores aprenden a esperar tranquilamente a que aparezcan nuevas promociones y, en el caso de los productos de alimentación, llenar entonces sus cestas de la compra para almacenar buenas ofertas.
Las promociones aportan incentivos financieros a los consumidores y a los propios distribuidores. El objetivo es incrementar el volumen de ventas durante el periodo promocional, de forma que se generen beneficios que superen el coste de la propia acción comercial. Las empresas sólo deberían gastar su dinero en estas actividades si están seguras del beneficio económico que puede obtenerse. Para conseguir esto último, es necesario un marco conceptual que garantice su gestión. Se recomienda un plan de acción que incluye las siguientes actividades:
  • Definición de la oferta: la promoción debe ofrecer un beneficio tangible para el consumidor.
  • Repercusión en el canal: la promoción tiene que diferenciarse suficientemente en el canal de distribución.
  • Procesar la oferta: hay que conseguir que el público objetivo preste atención a la promoción y entienda su contenido.
  • Respuesta psicológica: la oferta tiene que provocar una respuesta mental que lleve a la acción.
  • Respuesta compulsiva: el objetivo de la promoción debe ser aumentar la cantidad y la frecuencia de compra.
  • Respuesta económica: las empresas deben centrarse en las promociones que traigan aparejado un retorno positivo de la inversión.

Conclusión

Con la actual fragmentación de los canales de distribución, la variedad de productos y el aumento de las exigencias de los consumidores, los retornos obtenidos de las inversiones en actividades de marketing están cayendo en todos los países del mundo. Las campañas de publicidad sólo son rentables en una minoría de los casos y las promociones entrañan cada vez más riesgos. Los ganadores del futuro serán aquellos con la valentía de cambiar sus actitudes y con la disciplina suficiente para aprender las nuevas formas que harán el marketing mucho más responsable.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Robert Shaw es consultor de marketing establecido en Londres. Su trabajo se ha centrado en aumentar la rentabilidad de los departamentos de marketing de más de 100 empresas en Europa y Estados Unidos, entre las que se encuentran Barclays, Black & Decker, BP, BT, Diageo, HSBC, Orange y Unilever.
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