La necesidad del caos
Resumen del libro

La necesidad del caos

por Ori Brafman y Judah Pollack

Cómo liberarse de la tiranía de las estructuras rígidas y generar casualidades para impulsar nuestros negocios y nuestro futuro

Introducción

 

Si aceptamos la premisa de que nuestro mundo es cada vez más caótico, nos topamos con una curiosa paradoja: al intentar mantener a raya el caos, nos arriesgamos a asfixiar las innovaciones y las ideas nuevas que contribuirán a impulsar nuestros negocios y nuestro futuro.
Para contrarrestar este peligro, tanto en la vida como en el trabajo, todos necesitamos “caos contenido”, porque ello nos vuelve más eficaces. Incluso instituciones altamente estructuradas como el ejército de EE. UU. están beneficiándose de la mayor variabilidad, la ausencia de estructuras rígidas y la carencia de propósito claro a la hora de formar a sus máximos responsables y guiar la toma de algunas decisiones.
El general Martin Dempsey es veterano de la guerra de Irak y actual jefe del Estado Mayor Conjunto del ejército de EE. UU. Antes de ello fue el encargado de la formación de oficiales. Su mayor preocupación era la falta de imaginación y liderazgo. Para atajar estos problemas, recurrió a Ori Brafman, el coautor de La araña y la estrella de mar, libro que había leído durante un viaje, y le hizo la siguiente pregunta: ¿cómo puedo cambiar el ejército?
En este libro, Ori Brafman y Judah Pollack nos relatan su trabajo en el ejército de su país y aprovechan su experiencia como consultores de liderazgo y organización para exponer e ilustrar en qué consiste ese caos que no tiende a la destrucción, sino que insufla nueva vida.

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El cerebro de Einstein y la neurobiología del caos

Einstein no fue un buen estudiante. Cuando se licenció en la universidad no cursó estudios de posgrado, sino que trabajó en la Oficina de Patentes de Berna. Que alguien así fuera capaz, a los 26 años, de exponer una teoría que cambiaría el mundo resulta extraordinario. Que diez años después volviera a revolucionar la física es un hecho casi sin parangón. Quizá una mente tan excepcional se correspondiese con un cerebro igualmente único. Por ello, cuando Einstein murió en 1953, el forense Thomas Harvey extrajo su cerebro y lo conservó para que pudiera ser estudiado.
En sucesivos trabajos, los neurocientíficos descubrieron que el genio alemán poseía una concentración de neuronas superior a la media en la parte del cerebro responsable de las matemáticas. Pero sus teorías no eran matemáticas, sino que se apoyaban en ellas. En 1985 se supo que Einstein poseía más células gliales que la media. Estas células aceleran la comunicación entre las neuronas. Pero, dado que aumentan con la edad, era normal que Einstein tuviera un número mayor de estas. Las investigaciones han continuado, pero nada indica que en el interior de la cabeza de este premio Nobel hubiera algo importante que lo hiciese destacar. Entonces, ¿qué hizo que Einstein se distinguiera de los demás?
En sus años de universidad, Einstein se saltó muchas clases. En vez de trabajar en los laboratorios, hacía excursiones por los Alpes. Fue el único de su promoción que se licenció sin haber encontrado antes un empleo. Alarmado, su padre no entendió que lo que hacía su hijo no era pasar el rato, sino ejercitar una parte especial y esencial de su cerebro. En vez de iniciar inmediatamente un doctorado, reunió a su propio grupo de colegas estudiosos en una escuela informal llamada Academia Olimpia. Cenaban, y en principio también debatían sobre un libro, aunque raras veces llegaban a una conclusión sobre él porque terminaban discutiendo de otros asuntos.
Tras la disgregación de sus miembros, el grupo se redujo a Einstein y a su amigo Michele Besso, quien le había conseguido un empleo en la Oficina de Patentes. Como explica Dennis Overbye en su libro Las pasiones de Einstein, a pesar de ser ajeno a la comunidad científica, Einstein siguió interesado en la física. Por otra parte, como no tenía nada que perder, no sintió miedo a la hora de plantearse, mientras caminaba por los Alpes, que quizá la luz no atravesaba el éter, sino que era capaz de desplazarse en el vacío. También le comentó a Besso que se había preguntado si acaso nuestra realidad no fuese relativa al movimiento de otras cosas. Tras hablar con su amigo y declararse incapaz de resolver el enigma, Einstein se fue a dormir. En un periodo de duermevela encontró la solución. Así nació la teoría especial de la relatividad.
Dos años después, mientras estaba recostado en su silla de la oficina, le vino otra idea: “Si una persona cae libremente, no sentirá su propio peso. Me quedé atónito”. Fue el principio de la teoría general de la relatividad, en la que se afirmaba que la gravedad podía combar la luz y el tiempo-espacio y que podían existir los agujeros negros. ¿Qué tienen estos hechos en común? En ninguno de ellos Einstein estaba concentrado en el estudio, sino haciendo otra cosa. Ni siquiera estaba trabajando, sino descansando o con la mente en blanco. Esto es posible porque, al contrario de lo que se creía, nuestro cerebro no descansa ni se desconecta. Simplemente cambia de actividad.
En la década de 1990, el escáner de resonancia magnética o FMRI permitió a los científicos ver la forma en que funciona nuestro cerebro. A partir de diversos estímulos o tareas específicas, los expertos podrían observar qué partes del cerebro se activaban o desactivaban. Pero la realidad desmintió su hipótesis, pues comprobaron que cuando la zona del cerebro dedicada a una tarea consciente parece desconectarse, se activa otra diferente. ¿Por qué se activa cuando no hacemos nada? El llamado ruido cerebral se convirtió entonces en objeto de estudios por varios científicos.
El neurocientífico Marcus Raichle descubrió que prácticamente no hay diferencia entre el grado de actividad cerebral cuando se realiza una tarea y cuando no se hace nada. Por otra parte, siempre que estamos en un estado en blanco se encienden las mismas zonas del cerebro, entre ellas las responsables de la memoria episódica, la reflexión, la consciencia y las emociones. Además, se comunican entre sí. Más que de ruido, deberíamos hablar de charla neurológica. Por eso Raichle denominó a este fenómeno red neuronal por defecto.
Sin embargo, lo más sorprendente es que esta red neuronal por defecto está siempre activa a menos que nos concentremos en una tarea. ¿Por qué dedica el cerebro tanto esfuerzo a algo aparentemente caótico e improductivo? Porque entre las partes activas de la red neuronal por defecto está el córtex cingulado posterior, que sirve para recuperar recuerdos, evaluar los cambios y tomar decisiones nuevas a la luz del pasado. Otro punto neurálgico de la red es el precúneo, que nos permite reflexionar sobre nosotros mismos y compararnos con los demás.
La red neuronal por defecto es el lugar donde nos planteamos el futuro, repasamos nuestra historia interna, planificamos y anticipamos. Esto no quiere decir que si nos pasamos el día pensando en las musarañas algo se activará por arte de magia. Más bien significa que, después de largos periodos de trabajo intenso, necesitamos relajarnos y “desconectar”. Así permitiremos que otra parte del cerebro sintetice y consolide todo aquello en lo que hemos trabajado para ayudarnos a descubrir su sentido y avanzar.

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El espacio en blanco

Nuestra sociedad pretende exprimir la mayor eficiencia posible en todo momento. Pero, como demuestra la neurociencia, cuando nuestros cerebros disfrutan de un espacio en blanco están muy activos y son muy eficaces. Si Einstein aprovechó esos momentos al máximo, las organizaciones de todo tipo también pueden crear de forma intencionada momentos en blanco y usar lo que surja en ellos para sus procesos de toma de decisiones.
Durante sus primeras reuniones con Ori Brafman, el general Michael Dempsey admitió que, para adaptarse al campo de batalla moderno, el ejército debía introducir lo que el autor denomina “reductos de caos” dentro de las estructuras y rutinas establecidas. En estas circunstancias se deja a un lado o se bloquean la estructura y la eficacia para crear un proceso más orgánico que permita sacar a la luz ideas nuevas.
Algo así podría haber sucedido en 2003 en Irak cuando un joven oficial estadounidense señaló en una reunión informal que, tras la caída de Saddam Hussein, el país se sumiría en una guerra civil. Chiíes y suníes se lanzarían unos contra otros y también contra los ocupantes, ocasionando lo que el militar denominó la “victoria de Saddam”. El coronel responsable de aquellas reuniones intentó organizar un encuentro entre el joven oficial y el alto mando, pero nadie le hizo caso. El escenario esbozado por el oficial coincidió con lo sucedido después.
El general Dempsey deseaba un ejército más flexible y adaptable que no se estancase ni ahogase las ideas nuevas y que evitase el mayor número posible de bajas innecesarias. Para lograrlo, Brafman se propuso enseñar a los oficiales del ejército qué es el espacio en blanco. Lo primero que hizo fue exponer a dos perplejos mandos militares su idea de un seminario con sesiones que consistieran en hablar “de lo que le apetezca al grupo” para dejar que “encuentre su camino”.
A continuación, Brafman viajó a Augusta con el coronel Steve Rotkoff, el oficial que había intentado que la hipótesis de la guerra sectaria en Irak tras la caída de Saddam fuese escuchada. Por sugerencia de Brafman, el experimento se llevaría a cabo en un hotel sencillo y algo antiguo alejado de las modernas arterias de la ciudad, pero lleno de rincones cómodos donde descansar.
Así fue como Ori Brafman, que sentó a los oficiales en círculo y alternó las sesiones formales con conversaciones informales y paseos por el hotel y el jardín, fue creando un espacio en blanco dentro de una de las organizaciones más estructuradas y ordenadas del planeta. El objetivo era interrumpir el proceso lógico de resolución de problemas para que la red neuronal por defecto interviniera.
Con los días, los participantes fueron volviéndose más reflexivos, y aún más tras la llegada de Cort Worthington, profesor del centro Hass School of Business de la Universidad de California en Berkeley. Como Brafman y Pollack señalan en varias ocasiones, dos forasteros, dos diletantes, dos sospechosos no habituales buscaban una situación de caos contenido que produjera el hallazgo, el momento Eureka, en una organización con la que no tenían nada que ver.
A la hora de mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones, introducir innovación, fomentar la excelencia y solucionar problemas, las reuniones informales pueden convertirse en una auténtica caja de sorpresas. Gracias a ellas evitaremos que una parte tan importante del funcionamiento del cerebro de nuestros empleados quede obstaculizada durante sus horas de trabajo, y le sacaremos el máximo partido en beneficio de la organización y de ellos mismos.
Tal es el caso del rendimiento escolar. Desde la década de 1960, en EE. UU. se han sucedido varias reformas educativas fracasadas. Desde la década de 1980, los cambios se han centrado en la introducción de estándares más rigurosos, la prolongación del horario escolar y el aumento de los deberes para casa. El objetivo era imitar a Japón, uno de los países con mayor rendimiento escolar.
Sin embargo, las reformas de EE. UU. pasaron por alto que las escuelas japonesas ofrecen a sus alumnos más tiempo de recreo no estructurado, mientras que las estadounidenses lo han reducido. Las jornadas escolares de los niños japoneses son más largas y sacan mejores notas que los estadounidenses a pesar de que el 25 % de su jornada escolar es tiempo no estructurado. De nuevo la paradoja de Einstein.
En 2009, esta hipótesis, adelantada por el psicólogo Harold Stevenson en su libro The Learning Gap, fue confirmada por un estudio del Einstein College of Medicine realizado a 11 000 alumnos de tercero de primaria. Dividieron a los niños en dos tipos de aulas, unas con dos recreos de quince minutos y otras con un recreo de diez minutos cada 40 minutos de clase.
Los niños con más tiempo de recreo aprendían más, desarrollaban mejores habilidades emocionales y cognitivas, gozaban de mejor salud, se comportaban mejor y lidiaban mejor con el estrés. La conclusión de estos y otros estudios es que el recreo es útil porque durante este periodo los niños aprenden a decidir a qué jugar, a elegir a un líder, a resolver conflictos y a encontrar diversas maneras de interactuar entre ellos.
En 2006, el arquitecto Frank Gehry, autor del museo Guggenheim de Bilbao, se había atascado en el diseño de un rascacielos neoyorquino. El problema residía en que no se le ocurría ningún modo de dotar al edificio de la ilusión de movimiento que caracteriza sus obras. Tras trabajar de forma concienzuda en varias ideas impracticables, Gehry estaba cada día más preocupado.
Hasta que una noche, alrededor de las tres de la madrugada, encontró la solución mientras pensaba en Bernini. Unas décadas antes había visto en Roma la Santa Teresa esculpida por Bernini. Los pliegues elegantes y fluidos de las vestiduras de la santa le llevaron a concebir las estructuras que darían a la fachada de su rascacielos su sinuosa marca de fábrica. Aquel fue el momento Eureka de Gehry.
La tabla periódica nació de forma similar. En 1870, al cabo de tres noches consecutivas de insomnio, Medeléyev se quedó dormido. Al despertar, comenzó a escribir a toda velocidad. Se le había ocurrido ordenar los elementos en función de su peso atómico. Cuando creó su tabla, dejó espacios en blanco para completarlos con los elementos que se descubrirían en el futuro.
De igual forma, en 1967, el investigador de la Xerox Corporation Gary Starkweather se preguntó si, en lugar de copiar el original de otra persona, no sería mejor usar un ordenador para generar un facsímil. Una mañana se despertó con esta otra pregunta: “¿Por qué no imprimimos algo directamente?”. Para hacer llegar luz al papel, Starkweather recurrió al láser y acabó inventando la impresora láser.
¿Cómo se le ocurrió a Google pasar de los anuncios fijos al criterio de primar los que tuvieran más probabilidades de que otras personas los seleccionasen? Según se cuenta, fueron dos ingenieros mientras jugaban al billar en la sede de la empresa. Este nuevo criterio basado en la relevancia hizo que AdWords pasara de ser una idea de un millón de dólares a otra de muchos más.
Steve Jobs se dedicó a muchas cosas distintas antes de refundar Apple. Por ejemplo, en la universidad se interesó por la caligrafía: “Como había dejado la carrera y ya no tenía que asistir a clases normales, decidí apuntarme a un curso de caligrafía para dominarla”.
[…] “Diez años más tarde, cuando diseñábamos el primer ordenador Macintosh, todo aquello volvió a mi vida. Y lo introdujimos en el Mac. Fue el primer ordenador con una tipografía bonita. Si nunca hubiera asistido a aquel curso, el Mac nunca habría tenido múltiples tipos de letra o fuentes espaciadas proporcionalmente. Y dado que Windows copió el Mac, es probable que ningún ordenador personal contara con ellas”.
Estos casos demuestran que, por muchos años de estudio o experiencia que se tengan, a veces la idea genial únicamente aparece en un espacio en blanco. Por otra parte, ese momento Eureka facilitado por el espacio en blanco funciona mejor después de habernos esforzado, haber reunido datos y reflexionado. Lo que nos sugieren los ejemplos y la neurociencia es que cuando la solución no se presenta, debemos relajarnos y concedernos un poco de espacio en blanco.

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Sospechosos no habituales

A menudo, personas que no parecen encajar en el campo en que trabajan y que tienden a combinar mundos aparentemente inconexos han revolucionado sus respectivos sectores profesionales. Esto se debe a que, al igual que Einstein, estos forasteros tienen mucho que ganar y nada que perder. Por otra parte, no comparten las inhibiciones y los bloqueos que impone la rigidez de la estructura al personal ya asentado.
Algunas empresas permiten que sus empleados migren de departamento con la esperanza de que un sospechoso no habitual descubra un negocio nuevo. El reto consiste no solo en permitir que el forastero entre en escena, sino también en escuchar lo que tenga que decir. Esto último puede ser especialmente difícil en organizaciones como el ejército, que suelen carecer de pensamiento grupal.
Como explicó el general Dempsey a Ron Brafman, el problema de las guerras modernas es que los soldados se dan cuenta de que en la actualidad se libran guerras diferentes y se adaptan a ellas. Los generales también saben que dentro de veinte años el ejército tendrá un aspecto muy distinto del actual. Sin embargo, los mandos medios no quieren cambiar nada, porque aspiran a suceder a los de arriba y temen el riesgo que conlleva la innovación.
Una excepción es el coronel Steve Rotkoff, fundador de la Universidad del Equipo Rojo, que crea pensadores críticos y les dota de instrumentos para discrepar productivamente. Aprovechando esta circunstancia, Brafman sugirió que miembros del ejército visitasen el Albert Einstein Medical Center en Filadelfia. Pese a su similitud con el ejército (jerarquía, uniformes, organización compartimentada), el hospital había resuelto algunos problemas graves gracias a sus peculiares reuniones de grupo organizadas por Lisa Kambell, una antigua maestra de escuela.
Durante su visita, el coronel asistió a una reunión general interdepartamental y a otra de auxiliares de clínica. En la segunda alguien comentó que en la unidad de aislamiento de MRSA había una habitación doble con un paciente infectado y otro sano. La moderadora llamó inmediatamente al doctor responsable de calidad, que a los cinco minutos se presentó para escuchar la queja y tomar medidas para resolver el problema.
La respuesta de Steve fue escueta, aunque elocuente: “¡Esto es increíble!”. La conclusión fue que el ejército necesitaba inconformistas y personas que supieran intermediar entre mundos distintos incluso dentro de una organización tan rígida. En palabras de un soldado cuyo punto de vista lo condensa todo para los autores del libro, “pensaba que mi papel como líder era llegar a una unidad y decirle a la gente qué debía hacer… Ahora me doy cuenta de que mi trabajo consiste en sacar a la superficie las ideas de otros, escucharlas y darles cauce”.
Joe Neilands, profesor de Bioquímica de la Universidad de California en Berkeley, se jactaba de su desprecio por la burocracia universitaria y recomendaba a sus alumnos elegir las materias que quisieran. El motivo es que, de todas las personas que habían pasado por su laboratorio, solo una había recibido un Nobel. Se trataba de Kary Mullis, un científico que declaró que había visto extraterrestres, que intentó sintetizar LSD y que cuestionó que el VIH provocase el sida. Pero también halló la forma de replicar fácilmente una sola cadena de ADN para crear miles o incluso millones de copias exactas.
El inventor de la reacción en cadena de la polimerasa, un procedimiento fundamental para la terapia genética, alternaba el laboratorio con algún curso de música y lecturas de filosofía. Tanto él como su mentor podrían haber quedado excluidos de la universidad por mantener puntos de vista extremos o ser considerados ajenos a la corriente principal, pero no fue así. La introducción de sospechosos no habituales no consiste solo en celebrar la diversidad, sino en hacer algo a menudo más radical: introducir en la organización a auténticos renegados, personas que harían que muchos nos sintiéramos realmente incómodos.
Esta práctica ha demostrado ser muy productiva para algunas empresas, y a su vez ha impulsado y mejorado sectores enteros. Para Ron Ricci, vicepresidente de posicionamiento corporativo de Cisco Systems, en muchas organizaciones la rigidez a la hora de promocionar al personal crea reductos de fidelidad, esto es, personas fieles a sus jefes pero no a la empresa. En segundo lugar, los empleados no hacen lo que más les gusta ni lo que mejor se les da, sino lo que mejor garantiza la progresión vertical porque no se les plantean otras opciones.
Para contrarrestar estas tendencias Ricci fomenta el “flujo lateral”. Invita a sus empleados a desplazarse por distintos departamentos y a adoptar responsabilidades diferentes, es decir, a ser sospechosos no habituales. Esta táctica dio sus frutos: Dave Holland, del departamento de bienes raíces, detectó la oportunidad de que Cisco ofreciera su tecnología a clubes deportivos mientras negociaba la compra de un terreno del equipo de béisbol de Oakland. Su empresa acabó gestionando los contenidos proyectados en las pantallas de vídeo de los estadios. Naturalmente Dave Holland fue puesto al frente del proyecto.
Los videojuegos actuales también le deben mucho a un sospechoso no habitual. Se trata de Shigeru Miyamoto, mediocre estudiante de artes plásticas y entusiasta de la música country. Cuando se licenció, su padre, desesperado, le consiguió un empleo de dibujante de plantilla en Nintendo en calidad de aprendiz. Allí realizó una ilustración para un juego que no tuvo éxito llamado Radar Scope. Sin embargo, el ingeniero jefe de un equipo de investigación le permitió dar rienda suelta a su creatividad al proponerle que convirtiera Radar Scope en un juego atractivo para los niños.
Apartado de la competición entre empleados y a su albur, Miyamoto desarrolló una idea que le rondaba la cabeza, plantear los videojuegos como historias para inducir al jugador a sentir emociones. Creó un héroe que escalaba un edificio para salvar a su novia de un gorila al que él había maltratado. Así fue como Miyamoto dio al mundo Donkey Kong. Después se preguntó qué pasaría si fueras caminando y todo lo que vieras fuera más de lo que ves. Hablamos de Mario Brothers. ¿Y por qué no un título con reminiscencias literarias? La leyenda de Zelda (esposa de F. Scott Fitzgerald).
Miyamoto introdujo una voz nueva en el statu quo de los videojuegos y combinó varios mundos diferentes: el de los propios videojuegos, el de la fantasía y los cómics de aventuras. Es el mismo patrón que hemos visto en otros sectores y empresas, por no mencionar casos como el de Leonardo da Vinci, cuyos inventos podrían explicarse por sus múltiples habilidades y conocimientos dispares. Ya en nuestro siglo, el swing nació gracias al talento de Benny Goodman, hijo de inmigrantes rusos que aprovechó los swinging blues del negro sureño Fletcher Henderson y los hizo interpretar a su banda, introduciendo la música afroamericana en la cultura popular estadounidense. Goodman transgredió las fronteras raciales y musicales, y fue intermediario entre dos mundos.
Otra transgresión se produjo en noviembre de 2012, cuando la encuestadora Gallup recibió duras críticas tras haber dado como ganador de las elecciones presidenciales de EE. UU. al republicano Mitt Romney frente a Barack Obama. Otros grandes, como Rasmussen Reports, también se equivocaron. Todos fallaron salvo el blog FiveThirtyEight, escrito por el aficionado al béisbol Nate Silver en The New York Times. Silver, que acertó tanto los porcentajes de voto como los estados en los que Obama ganaría e incluso los resultados de todas las elecciones a senador menos una, aplicó a la política sus conocimientos para predecir resultados de partidos de béisbol.
En junio de 2012, la sede de la empresa 37signals sufrió una transformación. Jason Fried, su director, había decidido conceder a su personal un mes de descanso de tareas no esenciales. No hubo listas de asuntos que tratar ni tareas asignadas, solo espacio en blanco. El resultado fue que individuos de todos los sectores de la empresa propusieron formas nuevas de venta, un sistema alternativo de información a los clientes y una visión también alternativa de sorprender con mejoras en los productos. También se planteó perfeccionar la presentación de los empleados nuevos al resto de la empresa. Un espacio en blanco hizo surgir sospechosos no habituales que hicieron lo que en otras circunstancias no habrían hecho. Fried había creado una dinámica nueva llamada casualidad organizada.

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La casualidad organizada y Silicon Valley

La planificación de la casualidad consiste en hacer participar a tantos sectores de la organización como sea posible. Escuchamos sus problemas y los capacitamos para que descubran una solución. Las estructuras relajadas o abiertas crean un entorno y un estado de ánimo que fomentan la casualidad en campos tan diversos como el ejército, la educación, la ciencia, los videojuegos y las encuestas. El caos contenido consiste precisamente en establecer las condiciones idóneas para que se produzca esa casualidad.
Marie Mookini lleva más de diez años desempeñando el puesto de directora de admisiones de la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford. Desde el principio, su objetivo fue organizar clases en las que los alumnos se mejorasen los unos a los otros. Para ello introdujo una variedad de criterios en la política de admisión de alumnos que trascendían el de las buenas calificaciones.
El modelo actual celebra las diferencias y su meta es combinar cuatro tipos de alumnos: los bien formados desde el punto de vista académico y que suelen tener altas capacidades cuantitativas (50-60 %); personas con talentos únicos como la música, el deporte o la ciencia (5-15 %); personas inteligentes y cualificadas procedentes de diversas culturas, etnias religiones y regiones del mundo (25 %); y el llamado grupo de la “salsa secreta”, compuesto entre otros por excombatientes del ejército, madres o padres solteros y personas que proceden de la industria.
El objetivo de esta combinación es que los alumnos estén expuestos a diversos puntos de vista que enriquezcan la forma en que analizan una situación dada. Por ejemplo, no es lo mismo haber trabajado para una gran compañía que haber dirigido una pequeña empresa. El resultado de este método es que en numerosas ocasiones los alumnos se reunieron para tomar una pizza y acabaron iniciando un proyecto o creando una empresa.
Robin Starbuck Farmanfarmaian forma parte de la junta del Ballet de San Francisco y ha organizado su gala anual en los últimos años. También es vicepresidenta de relaciones estratégicas de la Singularity University, un centro que forma a líderes empresariales y políticos en tecnologías que progresan a un ritmo cada vez mayor. Su método de planificación de fiestas puede aplicarse a otros ambientes. En primer lugar, debemos tener claro cuál va a ser el objetivo de la reunión. Sin embargo, el objetivo no tiene que coincidir con el programa. Lo importante es satisfacer las expectativas de los participantes.
Por otra parte, en lugar de preocuparnos solo por las cosas que fomentan la casualidad, es importante evitar aquellas que la inhiben. A este respecto hay que contar con extrovertidos. También debemos preguntarnos si alguna persona no encaja en el grupo hasta el punto de crear un ambiente negativo para el resto. Además, detalles como una vestimenta adecuada aseguran que todos los presentes se sientan a gusto. En tercer lugar, debemos invitar a un segundo anfitrión extrovertido que pueda sustituirnos cuando sea necesario.
El Huffington Post, un medio online estadounidense de tendencia izquierdista, nació del salón literario que organizaba Arianna Huffington en su casa de Los Ángeles. Un mes después de la derrota del demócrata John Kerry en las presidenciales de EE. UU. de 2004, Huffington organizó una reunión política sin programa previo a la que asistieron personas para las que la política no era su área de influencia ni conocimiento. Aun así, esta reunión de celebridades dio origen al Huffington Post, que debe buena parte de su impulso inicial precisamente a los blogs escritos por famosos.
Los casos anteriores constatan que la casualidad depende del flujo de ideas y de la combinación de personas imprevistas. Uno de los mayores enemigos de la casualidad organizada es el silo organizacional, el aislamiento y la incomunicación personal de los trabajadores de una empresa. Así, muchas instituciones han puesto en marcha mecanismos para desmontar los silos. En el ejército, las charlas de oficiales mientras beben juntos fomentan las conversaciones extraoficiales entre sospechosos no habituales como oficiales jóvenes y personas de otros sectores de la unidad.
En otras organizaciones se recurre a métodos como la reinvención de la oficina para promover la visibilidad. Son las llamadas oficinas abiertas en las que existen amplias zonas despejadas y mesas abiertas donde pueden trabajar empleados sin lugar de trabajo asignado. Un ejemplo es el llamado “corralito” del alcalde de Nueva York Michael Bloomberg, que compartía su despacho con 51 funcionarios y cuya mesa, ubicada en el centro, era del mismo tamaño que las de todos los demás. Otras empresas han creado una red social empresarial en la que los participantes pueden formular preguntas o exponer dificultades relativas a su trabajo que son atendidas por cualquiera.
La casualidad organizada también puede afectar de forma positiva a zonas enteras, que se convierten así en focos de innovación y progreso. Es el caso de Silicon Valley, un centro de resiliencia y creatividad impresionantes. Existen tres teorías que explican el éxito de esta región. La primera de ellas hace hincapié en la densa red social de la zona, que fomenta encuentros entre personas muy distintas pero que sin embargo pueden cooperar.
La segunda teoría señala como factor el hecho de que el Código Civil de California de 1872 estipula que los empleados pueden elegir su lugar de trabajo. Esto significa que las empresas no pueden obligar a sus trabajadores a no emplearse en la competencia ni prohibirles fundar empresas competidoras. También está prohibido que las empresas acuerden no hurtarse empleados. ¿Qué tienen en común Yammer, Youtube, Tesla Motors y LinkedIn? Todas son empresas fundadas por extrabajadores de Pay Pal.
La tercera teoría tiene que ver con el dinero. Inversores de la costa Este de EE. UU. cuyas empresas no les permitían convertirse en copropietarios de sus firmas se trasladaron a Silicon Valley por la posibilidad de fundar allí sus propias empresas, que fueron las que financiaron numerosos proyectos exitosos.
Sin embargo, ¿qué tiene la cultura de Silicon Valley que indujo a tantas personas inteligentes a mudarse allí? Lewis Terman, el inventor del coeficiente de inteligencia, aceptó un puesto en la Universidad de Stanford en 1910. Como no tenía dinero para contratar a profesores nuevos, animó a sus alumnos a que formaran sus propios seminarios y a crear sus propias empresas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Terman aprovechó la decisión del Gobierno federal de derivar fondos a laboratorios universitarios para que once ingenieros de Harvard fundasen el Stanford Research Institute. Por suerte, Vanevar Bush, asesor científico del presidente Roosevelt, había sido doctorando de Terman en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). A continuación creó el Stanford Research Park, que albergó a compañías como Kodak, General Electric y Hewlett-Packard.
La Guerra Fría multiplicó los fondos destinados a la investigación para la defensa, y allí estuvo Terman, miembro de la junta asesora de la CIA, el ejército de tierra y la marina, para defender los intereses de Stanford. También formó parte de la junta directiva de las tres primeras empresas del valle que cotizaron en Bolsa y siguió animando a sus alumnos a emprender en vez de cursar programas de doctorado. Por si fuera poco, facilitó la transferencia de propiedad intelectual de la universidad a las empresas creadas por sus investigadores (Google y Cisco, entre otras).
Incipientes candidatos a emprendedores con tiempo para pensar, menos alumnos poderosos a los que ofender y menos reglas establecidas para hacer las cosas, posibilidad de que cualquiera se convirtiera en emprendedor… No es de extrañar que en 1970 Ted Hoff, ingeniero electrónico de Intel, inventase el microprocesador. Sin proponérselo, Terman generó una cultura empresarial singular que creó un motor innovador nunca visto.
No obstante, en la actualidad es posible que Silicon Valley pierda el rumbo si los factores que lo crearon cambian o desaparecen. Los talentos del valle ya no trabajan para derrotar a la Unión Soviética, sino por dinero, y la financiación de Washington ha disminuido. Además, el flujo libre de expertos se ve amenazado por los acuerdos entre empresas para no quitarse trabajadores y por la absorción de pequeñas empresas por otras más grandes con el objetivo de adquirir e inhibir el talento de sus competidores.
En definitiva, Silicon Valley no fue creado por decreto ni existió una autoridad central. Lo que lo impulsó fue la existencia de abundantes choques aleatorios y el intercambio de ideas sin un plan preconcebido sobre los resultados que se querían obtener. Paradójicamente, es precisamente la desaparición de este caos lo que podría poner en peligro la red empresarial del valle.

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Las cinco reglas del caos

La introducción del caos es un proceso confuso, pero existen reglas para gestionarlo.
Evite el atractivo seductor de los datos y las mediciones. No podemos aplicar precisión a una situación imprecisa ni olvidar que los datos actuales encierran un relato, un proceso que puede hacer variar esos mismos datos en el futuro.
En el caso del trabajo de los autores del libro, el mejor medidor del éxito de su trabajo para el ejército podría ser el porcentaje de participantes que afirma que habría hecho algo de otra manera (90 %) o que gracias a las sesiones hizo algo mejor (otro 90 %). Por impreciso que sea este indicador, siempre será más fiable que contar el número de veces que los asistentes a sus sesiones levantan la mano en una clase.
Recuerde que se llama caos organizado. El caos y el factor aleatorio se introducen en un entorno estructurado. El excéntrico científico Mullis realizó su investigación dentro de un laboratorio. Por su parte, el genio de los videojuegos Miyamoto no podría haber creado Donkey Kong sin la estructura de Nintendo. Para dirigir estos procesos necesitamos líderes que toleren la incertidumbre y la imprecisión y que al mismo tiempo mantengan la estabilidad en torno al caos.
Haga que el espacio en blanco sea productivo. El espacio en blanco es útil cuando ya se ha dedicado un alto grado de energía mental a un proyecto, y por eso está especialmente indicado cuando estamos en un punto muerto. Tampoco hay una fórmula mágica sobre su duración. Ante la duda, preguntemos a los demás. El ejercicio puede ser una buena modalidad de espacio en blanco. Por último, cree un microespacio en blanco, por ejemplo pidiendo a los participantes en una reunión que dediquen un minuto a pensar en silencio sobre sus ideas.
Acepte a los sospechosos no habituales. Cuando contratamos a alguien para un equipo, tendemos a fijarnos en los que se parecen a nosotros. Por tanto, debemos buscar activamente al sospechoso no habitual formulándonos ciertas preguntas. ¿De verdad es inusual esta persona o solo lo parece por el contexto? ¿Estamos confundiendo inusual con insensato? Pregúntese si su sospechoso habitual podría suponer un obstáculo para otros miembros del equipo.
Y en tercer lugar, ¿es posible que ya tenga un sospechoso habitual dentro de mi organización y no lo haya detectado? Que en una reunión se mencione a personas que no están significa que podrían ser sospechosos no habituales. Invitemos a esas personas y a otras, sin tener en cuenta su departamento, disciplina o jerarquía, ya que esto puede abrir la puerta a la aleatoriedad que buscamos.
Organice la casualidad. Animemos a las personas a mantener contactos espontáneos. Por ejemplo, el Gobierno holandés puso en marcha una iniciativa en virtud de la cual un funcionario puede reservar una silla compartida en otra organización de la Administración realizando una reserva online. Muchos lo hacen para acercar su puesto de trabajo a su domicilio o porque prefieren otro entorno de su ciudad. Por su parte, el Gobierno anima a los funcionarios a aportar su experiencia y sus ideas a otros.

Conclusión

En la era de la información los gerentes han pasado de gestionar cuerpos a gestionar mentes. Un cuerpo que descansa es un cuerpo que no produce, pero una mente en reposo podría ser el mayor atractivo para un director o una empresa. Los empleados que trabajan sin descanso en un problema quizá no concedan a sus mentes el espacio que necesitan para sintetizar la información y encontrar soluciones visionarias.
En el mundo en que vivimos, restar agilidad, adaptabilidad y capacidad de innovación a nuestras empresas puede conducirlas a la desaparición. Para evitarlo debemos fomentar el flujo de ideas nuevas y permitir que los trabajadores de nuestras empresas se relacionen unos con otros, e incluso con nosotros mismos, mediante colisiones espontáneas. En definitiva, si queremos sobrevivir no tenemos más remedio que aceptar el caos en nuestras vidas y organizaciones e incluso invitarlo a entrar en ellas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Ori Brafman
Ori Brafman obtuvo un MBA en la Stanford Business School. A lo largo de su carrera profesional ha protagonizado numerosas iniciativas empresariales, como una empresa emergente online, un grupo de promoción de la alimentación sana y una red de directores generales de empresa que trabaja en proyectos de utilidad pública.
Judah Pollack
Judah Pollack es ponente asiduo de la Hass School of Business de la Universidad de Berkeley, así como de varias conferencias TED. Como experto en temas de liderazgo, ha trabajado con Google, SAP y Oracle. Últimamente ha desarrollado un programa para ayudar a los soldados estadounidenses a reintegrarse en la sociedad civil tras sus experiencias de combate.
Ficha técnica
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