La muerte de la demanda
Resumen del libro

La muerte de la demanda

por Tom Osenton

¿Cómo se adaptarán las corporaciones a la nueva realidad económica en la que se produce poco o ningún crecimiento?

Introducción

Por primera vez en la historia, la ley de la demanda y la oferta está siendo puesta a prueba. ¿Hemos presionado el consumo hasta un punto de saturación y ahora somos incapaces de establecer una nueva demanda a cualquier precio? ¿Por qué de repente disminuye la demanda y tenemos temor a una deflación? ¿Cómo se adaptarán las corporaciones a esta nueva realidad económica en la que se produce poco o ningún crecimiento?


En busca del crecimiento...

La esencia del capitalismo. Tom Osenton cuenta que, a mediados de los años cincuenta, cuando era un niño, vivía con sus padres en Boston. Formaban una familia americana de clase media.  En la casa tenían un teléfono, un coche, un televisor, un frigorífico y un mueble con radio y tocadiscos. Cincuenta años más tarde, él vive también con su propia familia y tiene tres coches, cinco teléfonos (sin incluir los móviles), tres televisores y ocho maneras diferentes de escuchar música.  Hoy en día, este exceso de formas de entretenimiento, de alimentación, de información y de consumo no es una realidad exclusiva de la familia Osenton, ni de familias ricas o de clase media.  Hay millones de personas que poseen más objetos de los que pueden necesitar o productos de los que pueden consumir.  Mientras, por todas partes se escucha a economistas, a importantes hombres de negocios o a miembros del gobierno decir que tenemos que “crecer, crecer y crecer…” 
La realidad es que ya no necesitamos más enseres ni aparatos eléctricos para la casa, ni más comida.  Tan solo podemos conducir un coche, hablar por un único teléfono o ver una sola película a la vez.  Hemos llegado a nuestro límite de comer hamburguesas, usar productos para nuestra higiene personal o adquirir objetos para nuestra casa.  Actualmente, ya no existe ningún estímulo que provoque cambios en nuestros patrones de consumo ni tampoco se percibe alguno que los vaya a transformar a largo plazo.
Por primera vez en la historia, la ley de la demanda y la oferta está siendo puesta a prueba. ¿Hemos presionado el consumo hasta un punto de saturación y ahora somos incapaces de establecer una nueva demanda a cualquier precio? ¿Por qué de repente disminuye la demanda y tenemos temor a una deflación?  Principalmente se debe a que en los últimos cien años hemos utilizado, y abusado hasta agotarlas, las tres variables del consumo: 1) El número de consumidores. No solo la población del mundo se ha cuadruplicado a partir de 1900, sino que el número de personas que participan en productos por categoría se ha ampliado considerablemente en el último siglo.  El surgimiento de una clase media en los países desarrollados ha permitido que cientos de millones de personas entren a consumir productos por categorías. 2) Tipos de categorías. El número de categorías de productos y las variaciones de esos productos han aumentado considerablemente: basta con pensar en la inmensa variedad de productos para el cabello o la piel disponibles en las tiendas especializadas o en supermercados.  Además, existe una amplia gama de productos por categoría, en la cual las personas ricas y las pobres ya no participan en el mismo proceso como consumidores. 3) La frecuencia y el volumen. Las cantidades de productos que se consumen en cuanto a frecuencia y volumen se han incrementado espectacularmente desde 1900.  Durante los primeros cincuenta años del siglo XX, el mundo desarrollado vivió periodos de racionamiento, escasez y grandes sacrificios.  A partir de 1950, experimentó un periodo de gran desarrollo, abundancia y riqueza que hizo que el consumo se disparara hasta niveles insospechados.  Hoy en día, los niveles desenfrenados de consumo han generado que, por ejemplo, la obesidad adquiera proporciones de epidemia.  Se ha generado un problema de endeudamiento por parte de los consumidores, que cada año provoca que se alcancen niveles récord de quiebras personales (solo en los Estados Unidos se producen anualmente unos dos millones de quiebras). 
Construyendo beneficios y cuotas de mercado. En los últimos treinta años, y a pesar de los datos que evidenciaban la saturación, se ha insistido en que, anualmente, las empresas debían registrar nuevos récords de ventas.  En primer lugar, se aplicaron esos criterios a los mercados domésticos, y de ahí, y con la ayuda de la televisión y el marketing, se extendieron a los mercados nacionales. Pero no contentos con los resultados, la distribución de los productos se amplió a los mercados internacionales.  Cuando estos mercados se saturaron, se comenzó a ampliar el número de productos y de nuevas líneas de esos mismos productos para satisfacer cada deseo y gusto individual. En ese camino de progreso y de búsqueda de rendimientos matamos la gallina de los huevos de oro.  Hemos acabado con la demanda al utilizar nuestra ambición y creatividad para convencer a más y más consumidores de que necesitan consumir en mayores cantidades más categorías de productos.     
Y ahora, ¿qué cabe esperar? ¿Qué futuro les espera a estas corporaciones, a sus directivos, a sus empleados y sus accionistas? ¿Podrán seguir creciendo? Quizás, sí… Es muy probable, pero no a los niveles a los que hemos estado acostumbrados.  A juicio del autor, esta es la nueva realidad económica que se avecina.  En las últimas dos décadas se han estado maquillando las ganancias y el crecimiento de muchas empresas, en gran parte debido a los procesos de reducción de costes.  ¿Existe alguna nueva estrategia que permita a los fabricantes de alimentos, a las líneas aéreas, a los fabricantes de coches o a los restaurantes de comida rápida cada año vender más y más?  Osenton considera que por primera vez en la historia la contestación a esa pregunta es: NO.  La nueva realidad económica requiere que los hombres de negocios consideren seriamente la posibilidad de que las ventas de productos o servicios no aumenten a pesar de los bajos precios.  En esta nueva situación, las empresas solo alcanzarán crecimientos de dos dígitos durante un periodo de su vida corporativa y luego lo harán de manera más modesta.  Aquellos largos ciclos económicos en los cuales una empresa crecía durante décadas, son cosa del pasado; ahora, a lo más que puede aspirar una compañía es a crecer durante algunos trimestres consecutivos. Los últimos acontecimientos y escándalos corporativos en Wall Street y la guerra en Irak nos han hecho ver la seriedad del problema que debemos afrontar en un futuro cercano.  Por lo tanto, es hora de aceptar ese hecho e intentar redefinir y construir un nuevo futuro de progreso para todos.
En opinión de Osenton, hace tiempo que la economía se estrelló contra un muro: ese hecho se produjo a mediados de los años setenta, cuando muchas de las grandes empresas todavía tenían crecimientos anuales de dos cifras.  En la década de los ochenta y noventa, el tirón de las nuevas tecnologías y las telecomunicaciones ayudó a disimular el estancamiento. Pero ahora que ha estallado la burbuja de las punto.com y las telecomunicaciones, no queda otro remedio que afrontar esa realidad. El autor considera que para todos los sectores de la economía, incluidas las nuevas tecnologías, han pasado sus mejores días. Por primera vez se percibe que ningún sector está creciendo a un nivel que sirva para dar un impulso a la economía global.
Por último, Osenton advierte sobre las serias implicaciones que conlleva la falta de demanda para la economía global. A lo largo de su libro, intenta contestar a las siguientes preguntas: ¿Cómo se adaptarán las corporaciones a esta nueva realidad económica en la que se produce poco o ningún crecimiento? ¿Cómo los CEO del siglo XXI tendrán que gestionar el valor a largo plazo para los accionistas en un contexto en que se produce una demanda vacilante? ¿Pagarán los empleados con sus puestos de trabajo el incremento del valor de las acciones? ¿Sé podrán estabilizar los niveles de desempleo en un ambiente en donde es escasa la demanda?  ¿Somos víctimas de nuestro propio éxito?    
En busca de beneficios y cuota de mercado a partir de 1980. Fue el economista británico Alfred Marshall quien escribió por primera vez sobre el concepto de la oferta y la demanda, en su libro Principios de Economía, de 1890. En sus páginas estableció una comparación entre la vida de las personas y la vida de las empresas.  En su opinión, la vida de cada una de ellas sigue un curso de procesos muy similares: nacimiento, crecimiento, madurez, declive y muerte. En una centuria de extraordinario crecimiento, grandes cambios y progreso como el siglo XX, la obra de Marshall pasó desapercibida porque los datos evidenciaban lo contrario.  Sin embargo, los acontecimientos internacionales y el comportamiento del mundo corporativo durante los últimos treinta años, está provocando que muchos vuelvan a leer su obra con nuevos ojos: todo parece indicar que hemos entrado en una etapa en donde la demanda ya no tiene la vitalidad de antaño y ya no existen dudas de que esto no va a cambiar en mucho tiempo.  
Según nos adentramos en el siglo XXI, podemos afirmar que hay más consumidores en más países comprando más productos y en mayores tipos de categorías de productos que nunca antes en la historia.  La aplicación de las técnicas de producción en masa a principios del siglo XX ha permitido que un número mayor de habitantes del planeta tenga acceso a más productos.  Tres factores coadyuvaron a que se diera ese proceso: el incremento de la población mundial, el desarrollo de nuevas categorías de productos y servicios entre 1900 y 1950 y el incremento y notable mejoría de los medios de comunicación y transporte.  Durante décadas, las empresas crecieron de manera sorprendente y la economía de ciertos países y la global vivieron espectaculares avances entre 1950 y 1970.            A pesar de que los signos de agotamiento en la demanda y en las tasas de crecimiento de los ingresos y las ganancias se venían produciendo desde finales de la década de 1970, la apuesta por la innovación tecnológica y las telecomunicaciones logró desviar la atención y disipar los negros temores. Las expectativas de mayores ganancias de la comunidad financiera global se intensificaron durante las últimas dos décadas.  Esta necesidad de obtener crecimiento y beneficios en un ambiente en donde no se producían los ingresos de manera natural, obligó a que el mundo corporativo adoptara medidas (en muchas ocasiones desesperadas) que iban desde las fusiones a la reducción de costes. En varios casos, traspasó los límites de la conducta ética empresarial, al incurrir en prácticas que distorsionaban los logros de las empresas mediante la manipulación de las cifras que se presentaban al público y a los accionistas. 
Así acabó el siglo XX, entre grandes escándalos financieros. Al adoptar medidas legales y jurídicas para establecer nuevos controles y mecanismos, se pensó de manera superficial que se había resuelto el problema.  Pese a la diversidad de razones que motivaron la conducta impropia de muchos CEO y empresas, hay dos argumentos que permanecieron en segunda fila durante más de dos décadas y que vuelven a estar sobre la mesa: los ingresos y las ganancias no han estado creciendo al buen ritmo que esperaban los CEO y los accionistas, y en menor medida los gobiernos.
Durante la última década, el incremento de la productividad ayudó a alcanzar la meta del crecimiento de los beneficios.  Pero en este momento se percibe una tendencia vacilante. Muchas veces, el baile de cifras y de indicadores nos hace olvidar un principio básico de la economía: sin ingresos no hay beneficios ni ganancias, y sin un constante flujo de nuevos ingresos tampoco los habrá.  Por lo tanto, la perspectiva de que algunas de las principales empresas de la economía global puedan obtener un buen crecimiento a largo plazo, las coloca en una posición de riesgo de vida o muerte. 
Tiempos difíciles, medidas desesperadas. No debe esperarse que a estas empresas las salven cientos de millones de nuevos consumidores de países del Tercer Mundo, porque es muy probable que unas tasas de crecimiento como las que se produjeron entre las décadas de 1950 y 1970 no se vuelvan a repetir en la economía global.  Ni siquiera la esperanza del gran mercado chino logrará cambiar ese patrón.  Es posible que muchas empresas consigan crecer en los próximos veinte años, pero no al ritmo que esperan los CEO.  La realidad es que la tasa de crecimiento de la población mundial ha venido reduciéndose desde 1960, y todo parece indicar que así seguirá hasta el año 2050.  Este declive demográfico es más significativo en Europa, Japón y Estados Unidos, con complicadas consecuencias que hoy en día resultan difíciles de precisar debido al impacto que el envejecimiento de la población tendrá sobre los sistemas de pensiones, el costo de la sanidad y la seguridad social.  Además, este proceso coincide con una reducción de las tasas de crecimiento del producto interior bruto mundial.    
Quizás la visión de Osenten sorprenda y parezca en exceso pesimista, o incluso apocalíptica. Él arguye que los acontecimientos de los últimos 25 años han provocado que muchas personas y algunos hombres de negocios todavía confundan el desempeño de muchas empresas que cotizan en Bolsa con los verdaderos rendimientos y salud de esas empresas.  Y aunque resulte increíble, hoy en día parecen haber olvidado lo ocurrido con las punto.com y la burbuja de las telecomunicaciones, al no querer reparar en los tres aspectos básicos del funcionamiento de las operaciones: costes, ingresos y beneficios.  Como ejemplo, hace una década Kodak tenía ventas por valor de 13,000 millones de dólares; hoy sus ventas alcanzan la misma cantidad, pero tiene unos 40,000 empleados menos
Por otra parte, si observamos detenidamente el Dow 30 (las treinta principales empresas que cotizan en Bolsa), comprobaremos que la tasa de crecimiento de sus beneficios se ha ido reduciendo en las últimas décadas hasta el punto de que, en algunas, la tasa no crece o crece muy poco.  Según Osenten, ese también es el caso de muchas empresas punteras en un sector, cuando se da la situación de que una vez que alcanzan los niveles más altos en su cuota de participación en un mercado “tocan techo”.  Bajo su punto de vista, estas empresas no solo sucumben ante la feroz competencia de sus rivales, sino que son víctimas del propio éxito de sus productos o líneas de extensión de productos. En el caso de estas empresas, el dilema y el riesgo que afrontan cada año sus directivos y gestores es cómo superarse a sí mismos en cuanto a ventas, ingresos o beneficios. 
Esta ambición y esta cultura “de más y más” no solo han generado una caída de los precios, la pérdida del nivel de confianza de los consumidores y los temores de la comunidad financiera; más importante aún: ha matado la demanda. Ahora debemos afrontar que la esencia misma del capitalismo está muerta, víctima de siglos de progreso.  
La innovación discontinua. ¿Qué tenían en común Edison, Ford, Farnsworth, Jobs y Wozniak como inventores?  Todos ellos fueron niños llenos de energía que se aburrieron muy pronto de la escuela y rechazaron el statu quo. Ninguno estudió en una universidad, pero cada uno de ellos está ligado a algunas de las mayores innovaciones discontinuas del siglo XX, como la electricidad, el automóvil, la televisión y el ordenador personal.   
Gracias a su trabajo, el crecimiento que experimentó la economía mundial después de la Segunda Guerra Mundial fue espectacular, con muchas de las principales empresas del Dow 30 creciendo en torno al 30%. En ese periodo no solo se incrementa la calidad de vida, sino que se respira cierto optimismo y fe: la aspiración de mejorar la calidad de vida de todas las personas recorrió el Planeta.  Mas también, durante las décadas comprendidas entre 1950 y 1970, el grito de guerra fue “cuota de mercado”. Gracias al marketing de masas y al surgimiento de la televisión, se crean y esparcen por todo el mundo los hábitos y patrones de consumo de varias generaciones de consumidores. 
Uno de los elementos más importantes para dirigir ese crecimiento de la economía fueron los llamados “discontinuous innovation” o innovación discontinua, que permitió que los consumidores compraran productos o servicios que nunca antes habían existido. Según Geoffrey Moore, cofundador de Intel, “la innovación discontinua comienza con la aparición de una nueva categoría de productos que incorporan una nueva tecnología que permite beneficios sin precedentes (tanto a los consumidores como a las empresas), porque supone el natural reemplazo de toda una clase de infraestructura”. Algunos importantes ejemplos de innovación discontinua y su fecha de aparición son los siguientes: el tren (hacia 1825), el telégrafo (1851), el teléfono (1876), el automóvil (1885), la radio (1890), el avión (1903), la televisión (1946), el ordenador personal (1978) y el e-mail (1984).  Las innovaciones discontinuas más poderosas son las que tienen la capacidad de impactar las formas de vida de la mayor cantidad de personas y transformar las actividades del sector económico al incorporar nuevos consumidores.  En ese nuevo escenario, las categorías de productos que antes existían desaparecen porque no pueden competir con el nuevo producto.
De otra parte, la innovación continua o continuous innovation es el proceso de desarrollar una mejora del producto existente. Este tipo de innovación no implica necesariamente un incremento en el número de consumidores del producto. Un ejemplo de innovación continua es la transición del disco de larga duración o LP a la casete y de ahí al CD o disco compacto.  La innovación continua tiene su relevancia para la economía, porque permite la distribución de tareas del proceso de creación del producto para mantener los niveles de empleo y los beneficios de las empresas.
La innovación discontinua y la continua han revolucionado las estrategias y las tácticas de marketing de masas y el marketing directo. Esta explosión de nuevos productos y categorías de productos coinciden con el surgimiento y auge de la televisión y con el incremento del número de consumidores, y ayuda a ampliar el crecimiento de la economía.  Durante más de 30 años, se produjo un vertiginoso ciclo de mutualismo, en el que mientras más consumidores compraban los productos, más dinero tenían los empresarios para pagar por anuncios a los medios informativos y de marketing, y cuanto más dinero recibían estos, más anuncios se creaban para promover el consumo y obtener mayores ventas.  Sin embargo, hoy en día, aunque las empresas necesitan desesperadamente nuevas categorías de productos, resulta casi imposible introducir esas nuevas categorías. Este hecho ha provocado que las condiciones y expectativas del consumo y de los consumidores hayan cambiado. Esta percepción ha marcado la economía desde 1980 hasta el presente.  
Las cuatro herramientas del marketing, las llamadas cuatro P, “product promotion, price and place (el producto, la promoción, el precio y el lugar), han sido utilizadas hasta la extenuación y muestran signos de que han dado todo lo que podían dar.  Entre algunas de las razones que han provocado esta situación se encuentran las escasas categorías de nuevos productos que han surgido desde 1980, el hecho de que los nuevos medios de comunicación y de ocio hayan provocado la segmentación del público y que cada vez sea más difícil dirigirse a un mercado unificado de consumidores, la guerra de precios entre los negocios y el que los productos se puedan obtener en los mercados mundiales de manera rápida y fácil, sin importar cuál sea su origen nacional. Además, la televisión y las nuevas tecnologías han producido el debilitamiento del modelo tradicional de marketing al provocar un distanciamiento entre comprador y vendedor.  Cada vez es más difícil llegar al consumidor porque hay más formas de enviar el mensaje.
A mediados de la década de 1990, se producen una serie de situaciones en los Estados Unidos que parecen dar un respiro a la economía mundial.  Este nuevo ímpetu fue en gran parte ocasionado por la amplia tendencia de fusiones y adquisiciones que se produjeron, la agresiva expansión en el sector de distribución de productos y de alimentos encabezados por Wal-Mart, Home Depot y McDonald’s, el auge del sector tecnológico y una pequeña subida en la tasa de crecimiento demográfico. Pero más que nada, esta ilusión de crecimiento se produce mediante el incremento de los ingresos y de la productividad y sobre todo, por el aumento en los rendimientos en bolsa.  Gracias a ello se pasa de un 5,2%, a un fuerte 8,9% entre 1995 y 1999.  Este proceso coincide con la llegada de nuevas empresas al selecto grupo de Dow 30, como Microsoft, Intel, The Home Depot, SBC, Wal-Mart o Johnson & Johnson y la salida de Sears, Chevron, Goodyear o Dow Chemical.    

La nueva realidad económica

En cada década se retira aproximadamente el 25% de la fuerza laboral, es decir, que actualmente solo queda el 75% de aquellos hombres de negocios y directivos que vivieron la última gran etapa del crecimiento de la década de 1970.  La mayoría de ellos ha tenido que lidiar con los periodos de incertidumbre, recesiones y falsas esperanzas de estos últimos 24 años.  Con ellos podemos afirmar que no solo han cambiado los tiempos, sino que los tiempos están saturados de medidas desesperadas.  Estos son los tiempos de la llamada nueva realidad económica, en la que se han intentado todo tipo de medidas para propiciar el estímulo de la economía.  Al final, el resultado ha sido una caída de los precios, productos de inferior calidad, descensos en las ventas, falta de demanda y exceso de oferta.  Tampoco otras medidas como extender el periodo de garantía de los productos, o aquellas estrategias de ventas encaminadas a prolongar el ciclo de ventas, están teniendo éxito; es más, puede que añadan nuevos peligros y situaciones de riesgo a medio y largo plazo.
La ley de limitaciones. A pesar de que nos gustaría creer que el cielo es el límite, la realidad del mundo de los negocios nos obliga a pensar otra cosa.  La ley de limitaciones nos dice de manera muy clara que no existe ningún sector en el fututo inmediato que pueda traer un alivio a los consumidores y a las empresas.  No basta con reducir los actuales niveles de gastos ni que la presión para reducir costes e incrementar la productividad sea más intensa que nunca. Lo que debemos tener en cuenta es que existen límites a la productividad y al crecimiento de las ventas, de los ingresos y de las ganancias, debido todo ello a la saturación.  Debemos considerar que hemos llegado al máximo de nuestra capacidad de ventas al igual que a nuestra capacidad de consumo. Por primera vez en la historia, debemos preguntarnos si los consumidores no pueden ni quieren conducir un nuevo coche, comer una hamburguesa diferente o vivir en una casa nueva.  
Todo esto nos hace reflexionar en que hay un límite para los productos, no basta que un fabricante de calzado deportivo nos ofrezca 200 modelos diferentes de zapatillas para practicar 15 deportes distintos.  Tampoco el hecho de que 50 millones de hogares utilicen papel higiénico Charmin, que 32 millones de hogares laven su ropa con el detergente Tide o que 150 millones de personas se cepillen los dientes todos lo días con Crest.  No importa que diariamente se consuman 250 millones de envases de patatas Pringles ni que se beban 85 millones de tazas de café Folgers. La realidad es que, a escala global, estamos llegando a los límites de las ventas y del consumo de muchos productos.  Y este hecho se produce a pesar de que las corporaciones han aplicado las cuatro principales estrategias: el desarrollo de productos, el marketing, la expansión al mercado doméstico e internacional y las fusiones y adquisiciones hasta el máximo para generar ingresos y beneficios.  Al igual que han explotado también las seis fuerzas externas que determinan el universo de consumidores: población, el acceso de la población, la posibilidad de afrontar su precio, el gusto o preferencia del consumidor, la frecuencia y el volumen.  Todo esto ha ocurrido porque hemos olvidado que la ley de limitación establece que aun el mercado chino, con 1, 300 millones de consumidores, es finito.  A su vez, hemos abusado de la premisa del crecimiento infinito por no querer reconocer que el crecimiento de los ingresos, de la productividad y de los beneficios es limitado.
La ley de saturación de la innovación. Cualquiera puede alegar que McDonald`s ha hecho todo lo que ha estado a su alcance para crecer y ha tenido bastante éxito en su empeño, a pesar de los innumerables obstáculos que haya podido confrontar desde su primer establecimiento en 1955.  La ley de saturación de la innovación es uno de esos obstáculos que pondrá límites al crecimiento de ingresos, de la productividad y, por último, de los beneficios.  Esta ley microeconómica básica impacta la vida de toda corporación y afirma que llegará un momento en que incluso McDonald`s no crecerá.  Esta ley establece por cuánto tiempo un nuevo producto, tipo de negocio o línea de extensión puede experimentar un creciente patrón en sus tasas de aumento de los ingresos y ventas hasta alcanzar su punto máximo.  Una vez se alcanza ese máximo, el patrón comienza a reducirse hasta que es imposible detener el declive.  
Si explicamos el fenómeno mediante la utilización de una tabla o gráfico, y colocamos las diferentes tasas de crecimiento alcanzadas cada año, se obtendrá la forma de una uve invertida.  Este es el patrón que han tenido que afrontar las más importantes corporaciones a escala mundial durante todo el siglo XX, dado que existe un punto en que las altas de tasa de crecimiento se detienen o estabilizan y comienzan a reducirse.  Este punto es el denominado “innovation saturation” o saturación de la innovación. 
Hoy en día, la palabra innovación es usada indiscriminadamente y en demasía.  Una innovación no es la mejora de un producto que ya existe. Es algo más: se refiere a la invención de algo completamente nuevo, como la luz eléctrica o el automóvil.  No podemos decir que cada una de las más importantes empresas haya sido la primera en introducir una innovación discontinua. Por ejemplo, Microsoft no inventó el sistema operativo DOS, pero ciertamente lo convirtió en un negocio exitoso. El hecho es que una vez la innovación discontinua es introducida como un nuevo producto, una riada de corporaciones sigue a la empresa líder en una lucha sin cuartel para obtener beneficios y una porción del nuevo mercado.  Así da inicio un proceso en el que cada corporación emprende su propia versión del producto hasta que se llega al punto de saturación de la innovación y el de la saturación absoluta. 
Según Osenten, la saturación de la innovación es un fenómeno que se da en el desarrollo de todos los universos comerciales.  Es una realidad económica que impacta cada producto, categoría, corporación, industria y economía.  Cuando comienza una reducción de las tasas de crecimiento, es posible que el proceso pueda ser controlado para que se produzca más lentamente, pero nunca podrá ser revertido.  Por ejemplo, después de que introducirse una nueva categoría de producto, los consumidores comienzan a formar parte del grupo o universo de consumidores cuyo número se incrementa durante un periodo de tiempo que varía de industria a industria.  Los competidores comienzan a participar del universo de aquellos que han respondido a la demanda creada por la innovación.  En la medida en que los consumidores compran el producto y las empresas competidoras luchan por el mercado, se va conformando una tendencia en la que inevitablemente se estabilizará el número de consumidores y las tasas de rendimiento y de beneficios dejarán de crecer.  Las empresas compiten entre sí por un universo finito de consumidores cuyos hábitos de consumo son fijos y están arraigados hasta el punto de que es difícil cambiarlos.  Es en este punto donde se definen las cuotas de mercado.  Microsoft está dando muestras de haber llegado a ese punto de saturación: por ejemplo, su tasa de crecimiento en 1988 fue del 71% y en 2002 tan solo del 12,1%. El caso de Amazon.com ha sido uno de los más rápidos en cuanto a saturación: en 1996 creció en un 2,9888.2% y en el 2002, solo un 26%. Estos ejemplos de empresas exitosas que rápidamente agotan todas las etapas son los que hacen pensar a Osenten que, en el futuro, ninguna empresa logrará alcanzar los largos ciclos de crecimiento, de varias décadas, que experimentaron algunas de las corporaciones del pasado.   
La teoría de los ciclos largos y los caprichosos ciclos económicos. Contemplar la economía tomando en cuenta extensos periodos de tiempo tiene algunos precedentes históricos, a pesar de que su utilización no es universalmente aceptada.  Posiblemente el exponente más conocido de esa visión es el economista ucraniano Nikolai D. Kondratiev, quien en 1925 teorizó sobre la existencia de ciclos económicos de los negocios cuyos periodos de duración oscilaban entre 50 y 60 años. En opinión de Kondratiev, cada ciclo de onda corta consiste en un “boom”, recesión, depresión y recuperación.  Kondratiev identificó cuatro ciclos largos que coincidían con la introducción de nuevas e importantes innovaciones tecnológicas.  Más tarde estos ciclos serían llamados ciclos de Kondratiev u ondas K. 
De acuerdo con lo expuesto por Kondratiev, el primer ciclo comenzó hacia 1790 con la Revolución Industrial.  El segundo coincidió con la introducción y el auge de los ferrocarriles en Europa y los Estados Unidos hacia 1850. El tercero, con la introducción del automóvil y la electricidad hacia 1900. El cuarto ciclo coincidió con la aparición de la televisión en 1950. Algunos especialistas sugieren que fue el economista austriaco Joseph Schumpeter el primero en establecer la correlación entre los ciclos K y la introducción de nueva tecnología y, a pesar de que el concepto de ciclo largo no cuenta con las simpatías de numerosos economistas, en los últimos años ha cobrado cierto interés porque podría servir para predecir cuándo se producirá el próximo ciclo económico. Según esa teoría, este comenzará en torno al año 2010.  
Detrás de cada innovación discontinua, hay una serie de productos o categorías que se relacionan con el invento y que tienen un impacto sobre la economía. Basta solo con pensar en un avión o en un coche y todos sus componentes y en las diferentes categorías de productos o servicios que se producen en torno a cada uno de ellos. El hecho de que se produzca un “boom” económico con la introducción de una nueva innovación o categoría de productos, nos hace pensar que puede haber unos patrones cíclicos de crecimiento del desarrollo económico. La introducción de la innovación discontinua crea una explosión del consumo que hace que se expandan las tasas de crecimiento de ganancias a un ritmo trepidante. El ciclo se completa cuando se llega al punto de saturación de la innovación y la saturación absoluta. A ese proceso lo podemos denominar ciclo de la innovación discontinua, ciclo DI o ciclo largo.  Lo que se observa es que cada vez estos ciclos tienen menor duración y que casi todos llegaron a su fin entre 1975 y 2000. El primer ciclo, que fue el de los ferrocarriles, se produjo entre 1825 y 1975, es decir, tuvo una duración de 150 años. El segundo ciclo fue el del teléfono, entre 1875 y el año 2000, de modo que duró unos 125 años. El tercer ciclo fue el del coche, entre 1900 y 2000, con una continuidad de 100 años.  El cuarto ciclo fue el del avión: se prolongó durante 75 años, entre 1925 y 2000. El quinto ciclo fue la televisión, entre 1950 y el año 2000, con solo 50 años de extensión. El sexto ciclo fue el del ordenador personal, entre 1980 y 2015, con lo que solo tendrá una duración aproximada de 35 años. El séptimo ciclo es la Web, desde 1995 y con un posible final hacia el año 2020.
¿Cuál será el octavo ciclo? ¿Cuándo se producirá? No lo sabemos…, porque mientras tanto, aunque hay que seguir haciendo negocios, la realidad es que ya no es tan fácil desarrollarlos. El meollo del asunto es que ya no se trata de vender más coches o productos: se trata de la necesidad de impulsar un nuevo modelo de negocios que dé por buena una determinada cantidad de ventas, aunque ello implique que no se ha superado la del año anterior. La solución no es fácil y quizás no guste a muchos, pero algo tiene que hacerse mientras se intenta resucitar la demanda. 
Un tiempo de renovación… Ciertamente, en el siglo XX hemos visto el nacimiento de numerosas innovaciones, así como la muerte de muchas formas de hacer las cosas y producir. Muchos de estos inventos, como el ordenador personal o la red, eran inimaginables hace apenas treinta años.  En los próximos cincuenta años quizás surjan insospechados y maravillosos productos que en estos momentos no alcanzamos a vislumbrar y que cambien nuestras vidas.  ¿Qué nos depara el futuro?  A juicio de Osenten, el próximo sector principal de la economía, cualquiera que sea este, aparecerá de repente.  Por ese motivo todavía no se puede precisar cuál será.  Osenten considera que el próximo ciclo de innovación discontinua se puede producir entre los años 2010 y 2012.  Actualmente estamos en un periodo de reajuste.  En la última década hemos asistido al hundimiento de grandes empresas y a una gran reducción del número de opciones de productos disponibles.  Estos ajustes van a provocar dos efectos: de un lado, las empresas van a recuperar su capacidad de imponer precios y de otra, será necesario crear nuevos empleos para las miles de personas que perderán los suyos durante el transcurso de este nuevo reajuste.  A pesar de las connotaciones negativas de esa visión, Osenten apunta al gran cúmulo de oportunidades que aguardan para las personas recién incorporadas al mundo laboral, porque también este momento de redefinición del mundo corporativo brindará nuevas oportunidades debido a que requerirá nuevas destrezas y habilidades a la fuerza laboral.   
Por otro lado, la innovación mediante nuevos productos seguirá vigente, pero será la innovación en el marketing lo que permitirá a las corporaciones mantenerse a flote hasta que aparezca un nuevo ciclo de bienestar y riqueza producido por el próximo ciclo de innovación discontinua.  En un mundo sobreabastecido de productos, de sabores, olores y de opciones, existen demasiadas líneas aéreas vendiendo asientos para nuestro próximo viaje, demasiados coches en venta, demasiadas habitaciones para alquilar o casas para comprar.  La teoría más fundamental de todas las teorías económicas sigue estando vigente como remedio para el exceso de oferta y la falta de demanda: simplemente reducir los precios y, normalmente, esa teoría siempre ha funcionado en la práctica (si bien es cierto que en el caso actual, el fantasma de la deflación nos persigue). 
¿Por qué la economía carece de energía?  A juicio del autor, si el ordenador personal no hubiese sido introducido a finales de los años setenta, la economía mundial hubiese sufrido aún más las consecuencias de la saturación de la innovación.  Durante todos estos años, las condiciones de la economía global hubiesen sido mucho más adversas y difíciles.  Sin embargo, no fue hasta la mitad de la década de 1990 que comenzaron a concretarse los tres factores que marcan la nueva realidad económica: 1) el sector tecnológico tuvo y agotó sus mejores días; 2) no se percibe ningún nuevo sector que reemplace al sector tecnológico como motor de la nueva economía y 3) los días en que un sector o industria dominaban el escenario económico durante décadas ya se han terminado. 
El auge de las tecnológicas precipitó el envejecimiento de los demás sectores y ha puesto bajo presión a todas las empresas para hacer cualquier cosa para sobrevivir. Ante este cuadro, en que todos los sectores de la economía se hallan en declive, hay pocos CEO que no estén lidiando con el reto de hacer que la corporación crezca con muy poca ayuda de los cuadros directivos.  Desde 1980, los CEO han estado trabajando en un ambiente que les ha obligado a realizar un continuo acto de equilibrio para determinar cómo servir a “múltiples amos”.  Hubo un tiempo en que todos los principales grupos (los empleados, los proveedores, los clientes y consumidores, los socios de distribución, los accionistas y el gobierno) que contribuían a hacer que la empresa funcionara, ganaban con la experiencia.  Sin embargo, a partir de 1985, este equilibrio se rompió y muchos de estos grupos ya no participan del mismo modo porque fueron brutalmente derrotados por las corporaciones. 
Los grandes perdedores en la ecuación han sido los empleados y los distribuidores, mientras que los grandes ganadores fueron las personas que en ese momento eran los accionistas.  En los próximos diez años, el gestionar a esos tres grupos será cada vez más difícil.  Se perfila una crisis en la medida en que cada vez más empleados pierdan sus trabajos, más proveedores deban dejar el negocio ante la imposibilidad de afrontar los precios bajos y más y más clientes se sientan insatisfechos porque perciben que no son la prioridad de las empresas.  A su vez, la relación entre los socios de distribución y los accionistas estará amenazada en la próxima década, lo que conlleva una guerra de poder con los distribuidores y el riesgo de decepcionar a los accionistas.  También la relación con el gobierno está dañada y se establecerán nuevos controles para mejorar la transparencia y la gobernabilidad de las empresas.  Pero el mayor dilema que afrontarán será el de cómo mantener satisfechos a los accionistas sin crear problemas a los gobiernos por el nivel de paro.
Siete cualidades necesarias de los CEO del siglo XXI ¿Cuáles serán las cualidades requeridas para que los CEO puedan satisfacer de manera exitosa las necesidades de las empresas en este nuevo escenario?  Según Osenten, la nueva realidad económica exige que los CEO, en primer lugar, sean personas honestas y rectas, que no engañen ni nieguen los hechos. Tienen que contar las cosas tal y como son. En segundo lugar, tienen que ser desinteresados y no egoístas: no pueden limitarse a pensar exclusivamente en las jugosas compensaciones que recibirán tras su retiro. En tercer lugar, han de trabajar para crear productos innovadores y desarrollar nuevos tipos de categorías de productos.  Una cuarta cualidad que se les demandará es el ser innovadores en la comercialización de productos mediante una nueva perspectiva en el marketing.  El concepto de “marketing innovation” requiere que se mire el universo existente de clientes y consumidores de una nueva manera.  Es necesario que, en vez de ver el mundo desde la perspectiva de cuotas de mercados, se comiencen a aprovechar las oportunidades desde la perspectiva de cuotas de consumidores.  El concepto de Customer Share Marketing (CSM) es una nueva disciplina que se dedica exclusivamente a los clientes que ya se tienen, porque compran nuestros productos o servicios.  Un CSM es una serie de campañas bien planificadas y definidas de retención de clientes y de ventas cruzadas diseñadas para cimentar más la fidelidad a una marca o producto, y así aumentar las ventas entre ese grupo de consumidores que se han convertido en nuestros clientes fijos. El CSM, como campo de trabajo, también atiende aspectos que el marketing de masas y el CRM no pueden encarar en solitario.  
Una quinta cualidad de los CEO del siglo XXI es ser innovadores de modelos de empresas, es decir, ser capaces de crear nuevos modelos de negocios que se ajusten a las nuevas necesidades de los consumidores. La sexta cualidad consiste en ser buenos administradores de la corporación: de cada dos dólares que se obtengan por recortes de gastos, deben invertir un dólar en la investigación encaminada a la innovación de nuevos productos.  La séptima y última cualidad que deben tener es una visión evolucionista de los negocios, aplicando un modelo darwiniano a las corporaciones en el que solo las más fuertes sobrevivan. Es posible que el único modo de resucitar la demanda sea permitir que algunos entes o empresas que están en decadencia sigan hacia el curso final de su vida, tal y como recomendaba Alfred Marshall.  Por tal motivo, y a pesar de que puedan parecer medidas drásticas, hay que eliminar la aplicación de remedios económicos o protecciones jurídicas a corporaciones moribundas que, como en el caso de los enfermos terminales, tan solo alargan su fin pero no resuelven sus problemas. 
En opinión de Osenten, poner todo esto en práctica resultaría en un ajuste de la oferta de determinados productos.  Por ejemplo, si se ofertan pocos modelos de automóviles, se puede reducir el exceso de inventario o de disponibilidad del producto. Si se presentan opciones limitadas se puede ayudar a generar escasez de un determinado producto, y cuando la cantidad demandada por los consumidores exceda a la cantidad disponible, los precios se estabilizarán o aumentarán.  El problema es que este enfoque darwiniano aplicado a los negocios, en donde solo los más fuertes sobreviven, producirá un aumento del desempleo. Por tal motivo, apostar por la inversión en la innovación es vital para garantizar que nuevos puestos de trabajos substituyan a los empleos que se pierden o son “eliminados”.

Una encrucijada y un tiempo de renovación

Desde mucho antes de los últimos acontecimientos y escándalos en Wall Street, el mundo corporativo ya se hallaba en una encrucijada en la que los CEO tendrían que haber tomado varias decisiones trascendentales.  Pero la realidad es que muchos de ellos parecían paralizados y no sabían qué hacer o hacia dónde dirigirse.  La mayoría optó por quedarse en el mismo sitio y seguir haciendo las mismas cosas. Y aunque no hay nada intrínsecamente negativo en adoptar esa posición, los que lo hacen olvidan que están cediendo el liderazgo a aquellas personas que decidan avanzar y convertirse en los pioneros de las próximas innovaciones y productos, de las nuevas industrias o de cualquiera que sea el próximo sector que se destaque en la nueva realidad económica.
Afrontar el futuro requerirá cambios de todos nosotros y proveerá una renovación para aquellos de nosotros que decidan continuar la marcha. Si observamos las lecciones de la historia, veremos que está llena de ejemplos de personas que decidieron seguir y seguir, trabajaron con ahínco para crear el futuro y, gracias a su esfuerzo, fijaron las bases para crear el trabajo de miles de personas. Edison, Ford, Farnsworth, Jobs y Wozniak tenían algo más en común: con su iniciativa, todos ellos crearon demandas de nuevos productos y todos ellos crearon nuevos empleos, porque todos decidieron perseguir su empeño.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Tom Osenton es un respetado experto en estrategias de negocios con largos años de experiencia trabajando con directivos y gestores a nivel seniors de importantes empresas, como ABC Televisión Network, Times Mirror Company, Billboard Publications. 
Como escritor, Osenton  es un reconocido autor de bestsellers. Su libro Customer Share Marketing: How The World`s Great Marketers Unlock Profits From Customer Loyalty (Financial Times –Prentice Hall, 2002) introdujo la disciplina del Customer Share Marketing (CSM), que estudia y desarrolla estrategias  para retener clientes y a su se vez aumentar el número de productos y servicios que estos compran.
Actualmente es CEO de Customer Share Group LLC, una destacada firma de  consultoría de la gestión que ayuda a corporaciones globales a transformarse mediante nuevas estrategias de crecimiento. 
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