La gestión de proyectos catastróficos
Resumen del libro

La gestión de proyectos catastróficos

por David Nickson

Alternativas para evitar el fracaso de un proyecto

Introducción

 

Hay cientos, probablemente miles, de libros especializados en cómo gestionar proyectos. Sin embargo, no existe bibliografía específica acerca de los proyectos que acaban por derivar en desastres. Quizá se debe a que a nadie le gusta hablar de sus fracasos. Como dice con ironía el autor, solo hay dos tipos de gestores de proyectos: los que se han visto envueltos en un descalabro y los que lo estarán en un futuro. El hecho es que los proyectos catastróficos están ahí y es necesario entender sus causas, disminuir el riesgo de que se produzcan y examinar qué salidas existen para que los proyectos que entran en crisis se recuperen de forma completa o parcial.

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El origen de los proyectos catastróficos

El primer requisito para recuperarse de los efectos de un desastre es conocer cuál fue su causa. Las causas pueden clasificarse en seis categorías: información inadecuada, influencia de eventos externos, objetivos confusos o equivocados, tecnologías no probadas, recursos insuficientes y errores en la comunicación y en la gestión. Es importante señalar que es poco frecuente que una sola causa sea el origen de todo un naufragio, ya que, en general, los desastres responden a una cadena sucesiva de errores. Así, por ejemplo, unos objetivos poco claros pueden provocar que los recursos que se asignen no sean suficientes y que la gestión subsiguiente del proyecto no sea la óptima. Es muy habitual señalar como responsable a la última causa que se encuentra y la que resulta más evidente. Sin embargo, esta forma de proceder es un error más. Solucionar ese factor en concreto rara vez salvará a un proyecto de despeñarse por el precipicio; con seguridad, otra crisis aparecerá más pronto de lo esperado.
Información inadecuada. Este es el caso de los proyectos en los que el equipo no está al tanto de toda la información necesaria para llevar a buen término su misión. Podríamos decir que esta causa de fracaso es un riesgo inherente a toda empresa humana, pues existe un límite sobre lo que se puede llegar a saber sobre un tema determinado. La gran variedad de matices relacionados con la falta de información hace que esta causa pueda incluir al resto de categorías.
Eventos externos. En este apartado se incluyen aquellos factores externos que están fuera del control del equipo del proyecto y de la empresa que lo patrocina: influencias políticas, cambios en la propiedad de las empresas, crisis internacionales o desastres naturales. No tener un control directo sobre ellos no quiere decir que no se pueda hacer algo al respecto.
Caso de estudio: el objetivo de un proyecto en el que participamos no hace mucho era reorganizar la subcontratación de servicios informáticos de una empresa de servicios financieros de Estados Unidos. El problema al que se enfrentaba la compañía era un exceso de proveedores para este tipo de cuestiones, de forma que se estaban dilapidando las posibles economías de escala que se derivarían de concentrar en un solo suministrador todos los servicios informáticos. El plazo del proyecto de reorganización se estimó en seis meses y los plazos se cumplieron sin ningún problema. Sin embargo, la víspera del cambio de los antiguos proveedores al nuevo suministrador, el proyecto se paralizó. Es fácil imaginar todos los contratiempos que la cancelación en el último momento trajo consigo. La razón esgrimida por la empresa fue que las condiciones del negocio habían variado y que el proyecto no podía seguir adelante. Sin embargo, existía una causa oculta. El Director de Informática, que había patrocinado el proyecto, había dejado la empresa y su sucesor pensó que al disminuir la burocracia (y con ello la estructura asociada), su departamento perdía poder. Además, en su anterior trabajo había vivido una mala experiencia con el proveedor que finalmente fue seleccionado. Por lo tanto, la causa real de este fracaso fue un cambio en la dirección de la empresa, una circunstancia totalmente fuera del control del equipo de gestión del proyecto.
Objetivos confusos o equivocados. Muchos proyectos fallan porque no se definen unos objetivos claros; otros, porque los objetivos que se marcan están totalmente equivocados.
Caso de estudio: este proyecto tenía como objetivo la construcción de unos contenedores para mercancías peligrosas que debían integrarse en una fábrica, que en el momento de dar comienzo el proyecto se encontraba aún en construcción. Los contenedores requerían de unas dimensiones específicas y una serie de tolerancias para asegurar que los equipos automáticos que los manejarían pudieran trabajar de forma eficaz. Los contenedores se construyeron a tiempo, cumpliendo con los requisitos de tamaño y pasando todas las pruebas que se establecieron a priori. Por lo tanto, el proyecto podía considerarse un éxito. Sin embargo, cuando la fábrica terminó de construirse, se intentó alojar en su interior los contenedores, pero las dimensiones del lugar donde tenían que ser instalados eran inferiores a las de los contenedores. Hubo que elegir entre construir estos de nuevo o reformar la fábrica. Cualquiera de las dos alternativas suponía un gasto adicional enorme.
Tecnologías no probadas. La utilización de tecnologías de última generación trae consigo dos tipos de riesgos. Por una parte, existen más imprevistos de lo habitual y, por otra, se cuenta con poca experiencia sobre cómo solucionar las incidencias que puedan aparecer.
Caso de estudio: el caso del Comet 1, el primer avión con motor a reacción, demuestra cómo el trabajo con tecnología punta puede acarrear resultados inesperados. El Comet 1 se presentó al mercado aeronáutico en 1949 y, por aquel entonces, fue considerado como revolucionario por las prestaciones que ofrecía tanto en velocidad como por el número de horas que podía mantenerse en vuelo sin repostar. Los pedidos comenzaron a llegar poco después y el fabricante, De Havilland, parecía llamado a dominar la industria aeronáutica.
Sin embargo, en 1954, dos Comet 1 sufrieron un incidente debido a lo que más tarde se identificó como un fallo en el sistema de compresión de la cabina de pasajeros. En consecuencia, todos los Comet 1 tuvieron que permanecer en tierra hasta que se aclarara la situación. Se realizaron infinidad de pruebas y, al final, se llegó a la conclusión de que el problema lo originaba el desgaste que sufría el metal con el que estaba fabricada la cabina de pasajeros. Por aquella época, la metalurgia no estaba lo suficientemente avanzada como para prever el deterioro que el metal podía sufrir en un avión presurizado. Está claro que con los conocimientos de que se disponía en aquella época, hubiera sido imposible impedir el desastre. De Havilland ocupa un lugar destacado en la historia de la aeronáutica, pero los pronósticos de éxito acabaron por convertirse en un rotundo fracaso.
Recursos insuficientes. La falta de recursos es una de las causas principales en la mayoría de los proyectos malogrados. Los recursos pueden ser insuficientes por falta de capital, por recursos humanos escasos o falta del equipamiento adecuado.
Cualquier proyecto que tenga dificultades de dinero para hacer frente a los costes que origina está condenado al fracaso. No obstante, un proyecto puede ajustarse a los costes planificados y, sin embargo, terminar también en una completa ruina. Esto ocurre cuando los beneficios esperados no se obtienen por errores en las estimaciones, cambios en las premisas de partida o por modificaciones en los requerimientos del cliente. También se da el caso de que los problemas de recursos se deban a otro proyecto de más prioridad y la organización opte por sacrificar a uno de los dos en aras del objetivo principal.
Las dificultades con los recursos humanos son las primeras que deberían analizarse, porque, con frecuencia, son las que mayores reveses generan. La falta de personal no es el principal problema, sino más bien tener dentro del equipo a las personas menos adecuadas. Los conflictos surgen realmente cuando el grupo lo integra gente que no sabe trabajar en equipo, que no posee las habilidades requeridas, que tiene que atender a varios proyectos a la vez o que necesita formarse durante mucho tiempo más antes de ser productivos.
Por último, no disponer del equipo necesario para realizar las tareas definidas en un proyecto es un síntoma claro de falta de planificación y de una gestión mediocre, aunque no suela ser la causa principal del fracaso de un proyecto.
Caso de estudio: como ejemplo de proyecto que no logró proporcionar los beneficios esperados y que desbordó los costes previstos inicialmente podemos citar el del Millennium Dome de Londres. Esta construcción se planificó con el objetivo de celebrar la llegada del nuevo milenio y suponía la ejecución de tres subproyectos: ampliar una de las líneas del metro de la capital británica, construir el edificio en sí y crear un centro de convenciones y espectáculos. Todas las tareas arquitectónicas y de ampliación del suburbano se llevaron a la práctica según el tiempo establecido.
Sin embargo, quedó patente que las previsiones de visitas para las exposiciones, actos culturales y convenciones habían sido desproporcionadas. Debido a la mala fama del proyecto, la mayoría del equipo gestor abandonó sus cargos y, a los problemas de afluencia de público, se unió la descoordinación del nuevo personal, que tuvo que dedicar mucho tiempo a adaptarse y a tratar de enderezar la situación. En la actualidad, el Millennium Dome no tiene ningún uso público ni privado, mientras que cada mes aumenta el coste de mantenimiento para el erario público. Para los Juegos Olímpicos de Londres en 2012 se reconvertirá en pabellón deportivo, pero queda claro que en su concepción original, el proyecto constituyó un rotundo fracaso.
Errores en la comunicación y la gestión. La planificación y las estimaciones son fundamentales en todo proyecto. Una vez hechas las estimaciones sobre el trabajo que hay que realizar, es necesario establecer quién las llevará a cabo, cómo y cuándo. Existen muchas técnicas de planificación disponibles –gráficos de Gantt, Pert, Wbs,...- que, en esencia, lo que hacen es identificar actividades (o tareas) a nivel individual, establecer su secuencia y asignar los recursos necesarios para ponerlas en práctica. Los errores cometidos en la utilización de estas herramientas son muy frecuentes, precisamente porque la información que se introduce en ellas no suele ser casi nunca la correcta.
Igual que hay muchos proyectos que se ponen en marcha con metas equivocadas, hay otros muchos que sí tienen marcados los objetivos correctos, pero fracasan precisamente por la falta de comunicación de dichos objetivos por parte del gestor del proyecto. Las metas pueden ser difíciles de llevar a la práctica o suponer un reto para el que las emprende, pero siempre tienen que estar claramente definidas. De no seguirse esta regla, el traspié puede estar a la vuelta de la esquina. Una buena fórmula para saber si un objetivo está claramente definido es aplicarle el acrónimo SMART (Simple, Medible, Alcanzable, Realista, en Tiempo).
En 1972, Janis y Mann identificaron un fenómeno que afecta a los grupos de trabajo que aparentemente funcionan correctamente. Este patrón de comportamiento puede conducir a la toma de decisiones equivocadas y, en su caso, al fracaso del proyecto. La causa principal es la falta de comunicación y se da en aquellos proyectos donde el equipo mantiene una muy buena sintonía y disfruta con su trabajo, donde el equipo no recibe críticas del exterior, donde hay un jefe carismático y su liderazgo es seguido por todos, donde no se elaboran planes alternativos, donde el equipo de trabajo no analiza de forma crítica sus determinaciones o donde existe mucha presión para tomar decisiones rápidas. Estos grupos de trabajo parecen estar aislados en su mundo particular, pero muy pronto las cosas pueden empezar a torcerse.
Caso de estudio: en 1999, la NASA atravesó uno de sus peores momentos cuando la sonda espacial Mars Climate se perdió en su viaje hacia Marte. La causa fue que se acercó más de lo debido a la atmósfera del planeta rojo, una circunstancia para la que la sonda no estaba preparada. Este ejemplo demuestra la precisión con la que las misiones espaciales tienen que ser preparadas, porque el error en la trayectoria que siguió la sonda fue tan solo de un 0,00015 por ciento. El origen del problema se debió a que uno de los equipos que planificó el viaje basó sus cálculos en libras de potencia, mientras que el grupo de trabajo que diseñó el ordenador de a bordo de la nave lo hizo en newtons. Como un newton equivale a un cuarto de una libra de potencia, no se consiguieron los resultados esperados. Este error se descubrió a posteriori: había pasado desapercibido en la fase de diseño, en todos los controles de calidad y en las pruebas previas al lanzamiento. Como se ve, por muy profesional y experimentado que pueda ser un equipo, no está de más revisar aquellos detalles que a simple vista puedan parecer obvios.
Aunque las seis categorías descritas cubren la mayoría de los factores que pueden originar el que un proyecto se convierta en una catástrofe, existen otras causas más específicas. En particular, podemos señalar como desencadenantes del desastre el estrés del equipo de trabajo, las disputas legales y la dimensión del proyecto. Las personas que sufren de estrés (término muy distinto a estar cansado o padecer sobrecarga laboral durante un periodo corto de tiempo) son menos eficientes en el desempeño de sus tareas y, en los proyectos en que esas tareas están interrelacionadas, una persona que sufre de estrés puede perjudicar el desarrollo normal de todo el equipo.
Cuando los abogados se involucran en las disputas entre un proveedor y su cliente, el desastre puede estar a punto de producirse. Esto no es porque los abogados deseen hacer daño, sino porque su función es la de proteger los intereses de sus representados y ello lleva a situaciones altamente defensivas. Cuando en la vida de un proyecto aparecen las reclamaciones (porque no se ha finalizado a tiempo todo o alguna de sus fases, o porque no se ha entregado el producto o servicio pactado) y toman las riendas los abogados, el clima del proyecto se calienta demasiado. Las partes dejan de cooperar y cualquier decisión que quiera tomarse tiene que esperar a la aprobación de los expertos legales. En esos casos, algo que se podría haber discutido de manera informal, frente a una taza de café, se convierte en un espectáculo en el que participan una pléyade de directores, consejeros, abogados, etc.
Los proyectos de pequeñas dimensiones y aquellos otros de mayor envergadura cuentan con sus respectivos y particulares problemas. En general, se considera que los proyectos pequeños son más fáciles de manejar que los grandes y que la probabilidad de que ocurra un desastre es menor. Sin embargo, en los proyectos con cientos o miles de tareas y personas involucradas, el fallo en una de las partes no tiene por qué desestabilizar el proyecto global. Pero en los proyectos pequeños, donde existen pocas personas trabajando o incluso una sola, cualquier descuido o problema personal (como una enfermedad o el cambio de empresa) puede suponer un desastre inmediato.
Después de leer el párrafo anterior, podría pensarse que resulta mucho más seguro trabajar en un proyecto de grandes dimensiones. Sin embargo, esto no es necesariamente cierto. Los dos principales enemigos de los grandes proyectos son la complejidad y la interdependencia. Cuando un proyecto supera una determinada magnitud, se vuelve tan complejo que puede no ser entendido de forma correcta. De forma similar, el nivel de relación entre los distintos componentes de un proyecto puede ser tan intrincado que hasta la resolución de un mínimo detalle puede convertirse en una odisea.
A pesar de que las causas de los desastres que se han comentado anteriormente son generalmente aceptadas por todos los autores, hay algunos puntos de vista alternativos. John Seddon considera que todas ellas son, en realidad, síntomas de una falta de conocimiento inevitable en toda aproximación al trabajo del tipo “ordeno y mando”. En su libro A Better Way to Make the Work, Work (Una forma mejor de hacer que el trabajo funcione) se centra en la idea de contemplar una organización como si fuera un sistema. Aboga por la integración de la toma de decisiones con el trabajo: los que las toman son los mismos que tienen el conocimiento. Las decisiones no deberían venir de una jerarquía integrada por gente que no tiene los conocimientos necesarios para tomar dichas decisiones.

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Gestión del riesgo

Acabamos de ver cuáles son los factores más plausibles que pueden arruinar un proyecto. Muchos lectores quizá piensen que este tipo de análisis causal es correcto cuando se lleva a cabo desde fuera y a posteriori. En parte, tienen razón. Para tratar de minimizar el peligro de que esos factores trunquen la marcha de un proyecto antes de que comience (o durante su desarrollo), existen varias técnicas y, de entre todas ellas, la Gestión del Riesgo es una de las más adecuadas y utilizadas.
La Gestión del Riesgo normalmente contempla cuatro etapas iterativas: identificación, análisis, planificación y seguimiento. En la primera etapa, la de identificación, lo importante es que cada uno de los miembros que componen el equipo del proyecto dé su opinión (normalmente subjetiva) acerca de qué riesgos pueden afectar a la marcha del mismo, cuantificando su gravedad y la probabilidad de que ocurran. En la fase de análisis se reunirán todos los posibles riesgos identificados y se clasificarán (ahora de forma objetiva) en función de su posible impacto y probabilidad de ocurrencia. El siguiente paso es elaborar un plan para lidiar con cada uno de estos peligros. De este modo se podrán descartar (que no es lo mismo que olvidar, ya que no es seguro archivar y olvidar un riesgo por pequeño que este sea), diseñar acciones para impedir que ocurran o establecer un plan de contingencia para hacerles frente cuando aparezcan.
La última fase en la Gestión de Riesgos merece una mención aparte. Muchos gestores de proyecto piensan que la evaluación de los riesgos es una tarea para realizarse solamente al inicio del proyecto (no olvidemos también a aquellos que piensan que la gestión de riesgos es meramente burocrática, para quedar bien con el cliente). En otras ocasiones, son las presiones inherentes al proyecto las que hacen que la evaluación del riesgo sea la primera tarea en dejarse a un lado (el papeleo no es prioritario). Sin embargo, la revisión y evaluación continuas de los riesgos son un elemento crítico si se quieren evitar los percances.
Uno de los errores más comunes en la gestión de riesgos es no ser realista en la valoración o, dicho de otra forma, no saber comunicar de forma adecuada cuál es el impacto real o el plan de contingencia que hay que adoptar. Como se ha mencionado antes, mucha gente considera la evaluación de riesgos como un mero trámite burocrático. No es extraño encontrar documentos que analizan las posibles complicaciones donde, por ejemplo, ante un peligro de ocurrencia medio y un posible impacto elevado, se recomiendan soluciones tan difusas y genéricas como “monitorear la situación”.
Por último, es conveniente no mostrarse excesivamente dogmático en la gestión de los riesgos. No es posible controlar todos los imprevistos. En palabras de uno de los responsables de las excavaciones del Eurotúnel (que une Francia con el Reino Unido): “A pesar de que todo se estudió con sumo detalle, a pesar de que se revisaron una y otra vez todos los mapas de superficie y subterráneos disponibles, desde el primer momento sabíamos que no teníamos todo bajo control. Los trabajos fueron bien, pero en más de una ocasión el jardín de alguna casa cedió porque no teníamos registrado que, en ciertas partes, el terreno podía moverse de forma inesperada”.

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Aprender de los desastres

Al igual que los pilotos de avión aprenden cómo pilotar cuando uno de los motores falla, es bueno conocer las tácticas que se han utilizado para salvar los proyectos caóticos. En general, podemos emplear tres tipos de estrategias frente a un infortunio de este tipo: abandonar el proyecto, intentar salvar lo que se haya hecho bien hasta el momento de la crisis o comenzarlo todo de nuevo partiendo de cero. En apartados posteriores analizaremos otras alternativas, como las campañas de comunicación y relaciones públicas y la implicación del departamento de Recursos Humanos en la crisis.
Abandono. Una de las vías de escape más simples cuando un proyecto entra en un callejón sin salida es la cancelación del mismo. El equipo directivo estima que el proyecto está fuera de control y que no existen alternativas ni económicas ni de gestión que puedan reconducirlo. Esta actitud impide que los recursos se sigan dilapidando y permite que se utilicen allí donde puedan ser más necesarios. Por otra parte, el análisis de lo que ha ocurrido puede ser de utilidad para el futuro, en el caso de que se decida comenzar de nuevo el proyecto. Una vez pasada la tempestad, se puede analizar con calma qué es lo que realmente la empresa necesita y establecer de nuevo unos objetivos claros y coherentes (recordemos la fórmula SMART, vista anteriormente).
Sin embargo, esta estrategia presenta varios inconvenientes. En primer lugar, las personas que han participado en el proyecto arrastrarán a lo largo de su vida profesional el estigma de haberlo hecho fracasar. Son tantos los proyectos que se hunden, que pocas personas de las que trabajan en este tipo de sectores pueden presentar un historial inmaculado. Otro de los inconvenientes es que cancelar el proyecto supone que las pérdidas, tanto de dinero como de tiempo, se hacen efectivas y cualquier esperanza de haberlas recuperado, si todo hubiera salido adelante, se evapora.
Reciclaje. Esta estrategia intenta recuperar de las cenizas aquellos elementos del proyecto que dieron buenos resultados. De esta forma, las pérdidas de dinero, tiempo y equipos se reducen. En muchas ocasiones, lo que se persigue es entregar alguno de los subproyectos tal y como se había previsto originariamente. Así, la moral del equipo de proyecto no se derrumba por completo y la organización promotora mantiene (hasta cierto punto) la confianza en su capacidad para sacar todo el proyecto adelante. Por otra parte, la experiencia generada en la crisis puede ser capitalizada y se está en una posición más ventajosa para hacer frente a posibles nuevos inconvenientes.
La estrategia de reciclaje se enfrenta con la paradoja de que el mismo equipo que estaba al frente de la crisis es el que intenta recuperarse del naufragio. Puede que sus componentes hayan sido parte del problema y es probable que adopten una posición defensiva que resulte perjudicial para seguir adelante. Por otra parte, el hecho de que el tiempo haya pasado puede significar que los objetivos originales del proyecto, incluso aunque fueran válidos al comienzo, hayan dejado de ser los correctos para la organización. Por lo tanto, si se decide utilizar esta estrategia, los objetivos tendrán que ser revalidados.
Caso de estudio: aunque la manera en que se inventaron los famosos Post-it de 3M no es exactamente un ejemplo de proyecto catastrófico, sirve para ilustrar cómo con ingenio se puede reciclar un trabajo que en principio no da los frutos esperados. Spencer Silver era uno de los científicos que trabajaban en el laboratorio de desarrollo de 3M. En 1969 dio con una fórmula adhesiva que no era lo suficientemente resistente como para unir dos materiales de forma duradera. No encontró ninguna utilidad para su descubrimiento y lo dejó apartado. Sin embargo, en 1974, Art Fry, otro científico de 3M, aplicó sobre papel el adhesivo de su compañero para ir marcando las partituras de música que utilizaba en el coro en el que cantaba. De un trabajo que parecía perdido surgió un invento que revolucionó el mercado del material de oficina.
Comenzar de nuevo. Hay una historia irlandesa en la que una persona pregunta cómo se puede llegar a un determinado lugar y alguien le contesta: “Señor, si yo fuera usted, no empezaría el camino desde aquí”. Si algún lector se encuentra en medio de un proyecto en crisis, estas palabras resumirían perfectamente la situación. El empezar de nuevo el proyecto, partiendo de cero, fundamentalmente permite redefinir todas las actividades para que la segunda oportunidad tenga visos de éxito. Se puede establecer un calendario, unos objetivos, unos recursos y un presupuesto más realistas, toda vez que se ha aprendido la lección anterior.
El inconveniente es que todo el trabajo realizado hasta la fecha se pierde si no es posible salvar alguna parte del proyecto. Por otra parte, se requiere un tiempo para parar un proyecto y comenzar uno diferente, no solo por la nueva definición de objetivos, sino porque la asignación de recursos (tanto humanos como monetarios) puede dilatar la fecha del nuevo comienzo. Por último, hay que tener en cuenta que el coste de implementar cambios aumenta según la fase del proyecto en que se está. Por lo general un proyecto consta de cuatro fases: análisis de requerimientos, diseño, desarrollo e implantación. Pues bien, el coste de implementar cambios (o corregir errores) es más del doble en la fase de implantación o arranque que cuando se establecen los requerimientos. Curiosamente, las fases de análisis de requerimientos y de diseño son, en la generalidad de los proyectos, las que más rápidamente se solventan, cuando con solo dedicarles un poco más de tiempo se podrían evitar muchos quebraderos de cabeza.

Relaciones públicas

La respuesta ante un proyecto malogrado suele ser, por defecto, el negar que haya ocurrido y comportarse airadamente ante cualquiera que sugiera la verdad de lo sucedido. Por eso, muchos gestores de proyecto afirman que la última cosa que desearían hacer durante un proyecto en crisis es dedicarse a las relaciones públicas. Sin embargo, en estas líneas intentaremos demostrar su utilidad como herramienta para bandear la adversidad.
La principal tarea de un departamento de Relaciones Públicas es comunicarse con el exterior. La función de relaciones públicas suele ser desarrollada por un departamento específico, mediante la contratación de los servicios de una agencia externa, o estar entre los cometidos del departamento de marketing o ventas. En cualquiera de los dos casos, lo normal es que se involucren en un proyecto que entra en crisis cuando esta circunstancia ya se ha hecho pública –lo cual suele ser demasiado tarde-. La estrategia debería ser precisamente la contraria, es decir, el responsable de comunicación tendría que participar desde el principio en aquellos asuntos capaces de poner a una organización en una situación embarazosa.
Adelantarse a los acontecimientos puede ser en muchos casos de vital importancia. En muchas ocasiones, sobre todo en proyectos financiados con dinero público, la atención de los medios de comunicación puede ocasionar el desastre, debido a la extrema presión que se llega a ejercer sobre asuntos como el presupuesto o la duración de los trabajos o por la extensión de rumores sin fundamento. Por eso resulta tan esencial elaborar una estrategia de relaciones públicas y comunicación que evite sorpresas desagradables. Su contenido debe ser la planificación de qué es lo que se va a decir, quién será la persona adecuada para transmitirlo, a qué personas se dirigirá el mensaje (a las más influyentes, en principio) y cuándo y dónde se emitirán los comunicados.
Para concluir este apartado, señalaremos que cada día se hace más patente que las relaciones públicas en la esfera interna de una organización son tan necesarias como la comunicación con el mundo exterior. Al igual que ocurre en la relación con los agentes externos, cuanto antes se desarrolle una campaña de comunicación interna, mejor resultará para el proyecto, ya que luchar contra los malos entendidos o contra los rumores (interesados o no) es lo más parecido a enfrentarse con un torrente incontenible.
Caso de estudio: en los Estados Unidos, la marca Dasani, propiedad de Coca-Cola, ocupa el segundo lugar en el ranking de ventas de agua embotellada. Los ejecutivos de Coca-Cola quisieron extender el éxito de esta marca en Europa y eligieron el Reino Unido para construir la primera planta embotelladora, con la idea de que funcionara como cabeza de puente para conquistar todo el mercado europeo.
La principal diferencia entre Dasani y otras marcas europeas (como Perrier, Evian, Spa u otras) es que, mientras estas últimas provienen de manantiales naturales, Dasani es agua corriente (del grifo). Para purificarla, utilizan una tecnología desarrollada por la NASA para purificar fluidos en sus naves espaciales: el agua pasa por tres filtros para limpiar impurezas y finalmente se le aplica un proceso llamado ósmosis inversa. El agua que se obtiene de este proceso es tan pura que, de hecho, no tiene absolutamente ningún sabor, por lo que es necesario añadirle calcio, magnesio y sales para lograr que tenga un sabor agradable.
El hecho de ser agua corriente hizo que la prensa británica comenzara a interesarse por este caso (quién sabe si quizás movidos por algún grupo de presión relacionado con la industria embotelladora europea). Fue tal la cobertura mediática, que las autoridades sanitarias iniciaron una investigación al respecto en abril del 2004. Las conclusiones de este estudio fueron devastadoras: en algunas muestras de agua se encontraron restos de bromato por encima de los límites permitidos por la legislación vigente en ese momento.
Coca-Cola se dio cuenta de inmediato de que nadie iba a comprar estas botellas de agua y decidió cancelar todos sus proyectos en Europa. Es difícil saber si este fracaso se debió a un error técnico que permitió que el bromato se mezclara con el agua o a la mala publicidad que se hizo sobre la fuente original del agua. Lo que sí está claro es que los costes de imagen para Coca-Cola fueron superiores incluso a los costes de cerrar la planta de embotellamiento.

Recursos Humanos

La implicación de los departamentos de Recursos Humanos en la mayoría de los proyectos frustrados se reduce muchas veces a la simple advertencia, o incluso al despido, de los que han sido acusados del desastre. Esto constituye una equivocación, porque a lo único que contribuye es a extender por la organización un pernicioso clima de recriminación y, además, rara vez conduce a la solución del problema. Los departamentos de Recursos Humanos pueden y deben hacer mucho más que simplemente actuar como agencias de colocación o despido.
En primer lugar, establecer una auténtica cultura corporativa abierta, flexible y cooperativa, donde la información es compartida por todos y donde los problemas son percibidos como retos, tiene un impacto significativo en el afrontamiento de las adversidades y puede crear las condiciones necesarias para superarlas. Los departamentos de Recursos Humanos se hallan en una posición privilegiada para influir en esta cultura organizativa y, aunque es algo que no puede modificarse de la noche a la mañana, sus efectos positivos a largo plazo son evidentes.
Caso de estudio: una compañía que ha adoptado una cultura organizativa abierta es General Electric. Jack Welch, CEO desde 1981 hasta 2001, supo imbuir a la organización de una visión positiva acerca de los proyectos que fracasaban. En su opinión, los tropiezos no podían acarrear el estigma para los participantes en un proyecto, pues esta forma de ver las cosas haría que los empleados evitaran tomar riesgos y aportar nuevas ideas. Según Welch, un éxito rotundo podía tapar sin ningún problema varios fracasos anteriores. En General Electric, cuando un proyecto entra en crisis, el gestor del proyecto no toma las decisiones en función de cómo afectarán a su carrera profesional, sino que siendo la mejor alternativa la cancelación, adoptará esa decisión con todas las consecuencias. Esta visión contrasta con la de aquellas empresas que utilizan la técnica de defenestrar al que fracasa para utilizarlo como ejemplo ante los que permanecen en la compañía.
Otro caso de cultura corporativa abierta y cooperativa es el de la factoría de Renault Fórmula 1 (anteriormente Benetton). Es interesante notar cómo en esta fábrica, que trabaja por proyectos (desarrollo de prototipos que luego llegarán a competir en los circuitos internacionales), todos los ingenieros, sea cual sea su especialidad, pueden inspeccionar abiertamente el trabajo que realizan los distintos equipos. Por ejemplo, el diseñador del sistema de repostaje puede ver lo que hace el equipo que diseña la carrocería aerodinámica y viceversa. Esto permite que los problemas se puedan identificar antes, reduciendo el tiempo necesario para elaborar y probar un prototipo. En este tipo de ambientes (cultura abierta) no hay secretos ni compartimentos estanco que defender.
Por otra parte, el área donde más puede influir el departamento de Recursos Humanos, dentro de la recuperación de desastres, es precisamente en todo lo relacionado con los recursos. En primer lugar, ofreciendo su visión del problema como departamento externo al propio proyecto. De esta forma, puede ofrecer una opinión independiente de cómo está trabajando el equipo y proporcionar sugerencias para que el trabajo sea más eficaz. El responsable de recursos humanos puede entrevistarse con cada uno de los miembros del grupo, que verán en él a una persona independiente y podrán transmitirle las inquietudes que quizá nunca se atrevieron a contarle al gestor del proyecto. No olvidemos que el choque de personalidades entre los distintos componentes de un equipo puede reducir considerablemente la productividad por falta de confianza. Además, con estas auditorías independientes, se consigue sacar a la superficie aquellos recursos (talentos) que están siendo infrautilizados.
En segundo lugar, el departamento de Recursos Humanos puede prestar su ayuda identificando los conocimientos y habilidades que son necesarios para solventar la crisis. Este departamento es el mejor preparado para buscar esos recursos dentro de la propia organización o, si fuera necesario, contratar nuevo personal o subcontratar actividades. En esa búsqueda serán mucho más eficientes los especialistas de recursos humanos que el propio gestor del proyecto, puesto que tienen estandarizados todos los procedimientos de contratación de personal fijo, temporal o de trabajos externos.
No obstante, los departamentos de Recursos Humanos han de ser realistas con el tipo de asistencia que pueden proporcionar ante un proyecto que se viene abajo. Muchas organizaciones se enfrentan con tanta competencia externa que tienen que mantener unas estructuras pequeñas para poder sobrevivir en el mercado. En esos casos, el margen de maniobra disminuye y, por ejemplo, no es factible desplazar recursos hacia el proyecto en dificultades sin poner en riesgo a otras áreas de la empresa. En estas situaciones, una de las alternativas es que el departamento de recursos humanos organice ciclos de formación para los miembros del proyecto, con el fin de cubrir las lagunas que se hayan podido detectar. Esa formación será casi siempre intensiva, porque seguramente el proyecto se enfrentará a problemas con los plazos de entrega. Dicho esto, se han dado casos en los que simplemente sacar durante un día al equipo de proyecto fuera de las instalaciones y llevar a cabo una sesión de brainstorming o de reforzamiento del equipo, ha significado un punto de inflexión.
Otro ámbito donde el departamento de Recursos Humanos pude prestar su ayuda es en todo lo relacionado con la motivación. Después de que las malas noticias asociadas con una catástrofe son conocidas tanto dentro como fuera de la organización, los miembros del equipo seguramente necesitarán un revulsivo para continuar con su trabajo. Es recomendable la utilización de la Teoría de las Expectativas, desarrollada por Victor Vroom en 1964. Según esta teoría, la relación entre el comportamiento de las personas en el trabajo y sus objetivos no es tan simple como parece. En su opinión, solo se puede motivar a una persona si se cumplen cuatro requisitos: cuando hay una correlación positiva entre el esfuerzo (dependiente de las habilidades y experiencia previa de la persona) y el rendimiento; cuando el rendimiento obtenido lleva aparejada una recompensa; si la recompensa satisface una necesidad importante y cuando el deseo de conseguir esa recompensa es lo suficientemente fuerte como para que el esfuerzo merezca la pena.
Para concluir, señalaremos que existen otras formas en que el departamento de Recursos Humanos puede prestar su apoyo a los proyectos en crisis: ayuda para reducir el nivel de estrés individual o colectivo del equipo, mejora de las condiciones de salud y seguridad en que se desarrolla el trabajo (en épocas de crisis estos temas tienden a olvidarse) y mejora de las condiciones físicas de trabajo (espacio, infraestructuras de comunicación, mobiliario,...).

Conclusión

Nuestro objetivo ha sido identificar por qué se llega al desastre en el desarrollo de ciertos proyectos, así como analizar las alternativas existentes para recuperar esos proyectos de forma completa o parcial. Las causas y las estrategias que se han planteado están basadas en experiencias reales. Sin embargo, a pesar de que aprender de la historia de los descalabros ajenos puede ayudar a evitar los propios en el futuro, las catástrofes seguirán existiendo. Serán los gestores de proyecto los que con astucia tendrán que minimizar sus efectos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Davis Nickson ha sido gestor de grandes proyectos tanto en el sector público como en el privado. También ha sido destacado su trabajo como consultor. Es el autor del libro The Bid Manager’s Handbook, publicado por Gower además de otros cinco libros sobre gestión de proyectos.
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