La fuerza del talento
Resumen del libro

La fuerza del talento

por Rusty Rueff y Hank Stringer

El talento cada vez es más escaso... ¡No dejes escapar a los mejores candidatos o será tu ruina!

Introducción

El talento puede ser definido como la capacidad de algunos individuos para saber qué es aquello en lo que despuntan por encima de los demás, conocer qué es lo que más les gusta hacer y contribuir con ello a la empresa en la que trabajan, a la comunidad en la que viven, a su equipo o a su familia.
Tras la revolución tecnológica como principal factor de diferenciación competitiva entre las empresas, el talento ocupa cada vez más un lugar más destacado. El desafío consiste en saber colocar el talento adecuado en el sitio y en el momento oportunos y, de esta forma, contar con su fuerza y no simplemente con la fuerza laboral. Para ello es necesario encontrar, atraer y retener a los mejores talentos en el contexto de una economía global que progresivamente lo está dificultando, puesto que los niveles de competencia suben y la tecnología cambia los modos de participación de los individuos y las empresas en el mercado de trabajo.


Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La escasez del talento de calidad y su colocación adecuada

Por “talento de calidad” se entiende la aplicación de valiosos conocimientos y habilidades a las necesidades de una organización; en otras palabras: se trata de personas con experiencia que saben hacer que las cosas marchen como es debido. Consecuentemente, cualquier empresa se resiente enseguida de su ausencia a pesar de que tales individuos representen un pequeño porcentaje de la totalidad de los empleados. De ahí que encontrar, contratar y retener a los talentos de calidad sea a menudo difícil pero fundamental para el éxito. Sin embargo, no es suficiente contar con los mejores, sino que hay además que colocarlos dentro de la empresa de manera que puedan desplegar su potencial en cualquier momento.
A título de ilustración de lo expuesto hasta aquí, tomemos los casos de la construcción del ferrocarril en los Estados Unidos en el siglo XIX y, más recientemente, la expulsión de los granjeros blancos de Zimbabue por el gobierno de Mugabe.
Cuando a mediados del siglo XIX surgió la necesidad de unir las dos costas de los Estados Unidos por medio del ferrocarril, y ante la magnitud de la tarea, la principal empresa concesionaria, la Central Pacific Railroad, se enfrentó a la escasez de mano de obra para ello: ni los trabajadores irlandeses, veteranos de la guerra civil, ni los esclavos liberados constituían un número suficiente y tampoco eran los mejor cualificados. Todo el proyecto habría sufrido un retraso de décadas de no haber sido por la fuerza laboral de los inmigrantes chinos, que pronto empezaron a figurar como alternativa. En efecto, los trabajadores chinos eran, en muchos aspectos, mejores que otros: eran puntuales, trabajaban duramente, estaban satisfechos con el salario, se alimentaban mejor, no bebían y el nivel de higiene entre ellos era más alto. Todos estos factores influían visiblemente en la productividad, de modo que la compañía decidió empezar la contratación de trabajadores directamente en China para así cubrir sus necesidades de fuerza, hasta que el proyecto se culminó con éxito y supuso la transformación de todo el país.
En cuanto al suceso más reciente, la expulsión de los granjeros blancos de Zimbabue en el año 2000, tuvo como consecuencia la inmediata caída de la productividad agrícola del país, que se vio obligado a importar los productos agrícolas ante una demanda cada vez más creciente. A su vez, esta demanda se extendió a los países limítrofes, que antes importaban de Zimbabue, y la crisis terminó por afectar a la región entera, sin contar la pérdida de puestos de trabajo que provocó el abandono de las fincas. Sin embargo, mientras Zimbabue minaba su propio sector agrícola, hubo otros países de la zona que aprovecharon las circunstancias para atraer a los granjeros blancos. En concreto, Mozambique, Angola, Botsuana y Malawi les ofrecieron arrendamiento de tierras, posibilidades de invertir o de fundar empresas conjuntas con sus propios granjeros para revitalizar la producción. De esta forma, algunos de los granjeros blancos procedentes de Zimbabue decidieron asentarse en Zambia, donde fundaron unas 150 granjas que hoy emplean a cientos de trabajadores. Después de unos años, y gracias a ellos, Zambia consiguió exportar su maíz por primera vez en 20 años. Este caso demuestra cómo la buena o la mala gestión de un pequeño grupo de gente bien cualificada es capaz de afectar a la economía de toda una región.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Desafíos y oportunidades para la caza de talentos

Los cambios y las tendencias en la economía mundial inevitablemente inciden en el carácter del mercado laboral y afectan al modelo tradicional de contratación. Comprender estas transformaciones es la condición necesaria para obtener una visión certera del papel de la contratación y la retención de talentos en el juego de mantenerse competitivo. En ese sentido, las nuevas condiciones económicas requieren de nuevas habilidades, nuevas carreras y nuevos talentos, al mismo tiempo que la oferta y la demanda de estos últimos cambia de sector en sector y de país en país. De entre los elementos que pueden dificultar o facilitar la búsqueda de talentos hay que destacar el cambio generacional, los jóvenes que ingresan por primera vez en el mercado de trabajo, la inmigración, el offshoring, los mercados de talentos emergentes, el outsourcing de la contratación y la medición del talento.
En efecto, una de las tendencias más acusadas es el cambio generacional. Por un lado, la población activa está disminuyendo progresivamente en los países desarrollados dada la baja tasa de natalidad, mientras que su economía continuará creciendo; siendo esto así, resulta inevitable que, si no median otros factores, en un futuro muy próximo estos países se enfrenten a la escasez de mano de obra cualificada. Por otro lado, las generaciones jóvenes de esos mismos países, reducidas en número, cambiarán sus valores, sus objetivos, su ética laboral y se centrarán más en los resultados que en los procesos, más en la felicidad que en el éxito económico. Para seguir siendo competitivas, las empresas tendrán que enfrentarse a los trastornos que plantean estas tendencias, tales como el aumento de los gastos de salud y las pensiones -por la alta esperanza de vida en los países industrializados-, la mayor demanda para la industria farmacéutica, la escasez de trabajadores manuales, la preferencia creciente por el trabajo a tiempo parcial, la integración y el equilibrio de las expectativas de cada generación y la gestión en las empresas de las crecientes diferencias culturales, lingüísticas y religiosas.
Una de las respuestas tradicionales se encontraba en la inmigración, pero tras la intensificación de las actividades terroristas a escala mundial, el control sobre la inmigración se ha reforzado y sus posibles beneficios están supeditados a la seguridad de los estados. Por esa razón, muchas empresas de países desarrollados ya no esperan que les lleguen los talentos procedentes del exterior, sino que van en busca de ellos y recurren al offshoring o outsourcing de la contratación. Estas dos tendencias representan un cambio fundamental en las economías del mundo desarrollado centrado en los servicios y la gestión, mientras reubica la producción en los países en desarrollo o contrata a otra empresa para que se encargue de la contratación de su personal. Se trata de traslados a aquellos países donde los salarios son más bajos pero donde la fuerza laboral es igual de cualificada. Las ventajas y desventajas de estas dos corrientes son todavía discutibles, pues, entre otros factores, la creación de empleo en países en desarrollo ocasiona la pérdida de puestos de trabajo en los países desarrollados, mientras que los beneficios obtenidos por el traslado se pueden reinvertir en los países de origen. No obstante, las pérdidas de empleo provocadas por estas dos tendencias se verán neutralizadas a largo plazo por la escasez de trabajadores cualificados en los países desarrollados, así que algunos sectores como el transporte, los cuerpos profesionales, los servicios y las finanzas experimentarán un fuerte crecimiento y generarán millones de puestos de trabajo.
Entre las consecuencias de las dos corrientes mencionadas se encuentran los mercados de talentos emergentes, tanto en países en desarrollo como desarrollados. El ejemplo más visible lo constituye China, en cuyas ciudades, gracias a la inmigración desde el interior, se han constituido verdaderos “mercados de talento” donde las industrias encuentran trabajadores para cubrir todo tipo de puestos. Por otra parte, los países desarrollados se convierten en centros neurálgicos para la gestión a nivel mundial de operaciones, contabilidad, medicina y procesos tecnológicos.
Otro de los nuevos fenómenos que afectará a la gestión del talento es su medición. Ésta consiste en determinar si el empleado se encuentra en sintonía con los objetivos de la empresa y si contribuye al éxito de la misma mediante herramientas de predicción o modelos de gestión de talento.
La interacción de todas las tendencias descritas obligará a las empresas a replantearse sus modelos de atracción, contratación y retención de talentos. Ello es así toda vez que la carrera mundial por los talentos de calidad ya ha comenzado y las empresas necesitan prepararse para ella con estrategias y métodos adecuados.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La aparición de un nuevo tipo de contratista profesional

En el modelo tradicional, la contratación era responsabilidad del departamento de recursos humanos correspondiente. Su función consistía en distribuir anuncios en la prensa, hacer acopio de currículos, mantener entrevistas y elegir a los candidatos, además de dedicarse a otras actividades propias del departamento como la elaboración de nóminas, la formación, las acciones correctivas, etc. Dado su perfil generalista y la ausencia de una estrategia y coordinación de contratación centralizadas, el sistema provocaba que muchos candidatos fueran rechazados para aquellos puestos en los que no terminaban de encajar, sin que se les ofrecieran otros para los que sí se encontraban capacitados; a la vez, muchos buenos candidatos se perdían por falta de respuesta a su solicitud dada la lentitud del proceso de selección, de forma que la necesidad de nuevas contrataciones se eternizaba.
En efecto, el modelo tradicional puede resultar eficaz antes de que golpee la escasez de talentos, si bien después resulta de poca utilidad, por cuanto la crisis requiere de un nuevo tipo de contratista profesional a la cabeza de un equipo específico de contratación que desarrolle prácticas innovadoras. El contratista debe ser el profesional familiarizado con las necesidades de cada candidato y cada departamento. Debe ser capaz de combinar estas necesidades para crear mensajes atractivos y plasmarlos en tácticas de marketing para “vender” la experiencia laboral de la empresa. Junto al contratista, el nuevo modelo incluye otros papeles en el equipo, entre los que se incluye el administrador, encargado de gestionar el flujo de candidatos, sus datos, sus citas, las respuestas a las demandas sobre empleo dirigidas a la empresa a través de su página web, etc. Otros dos roles complementarios son el técnico y el analista de datos. El primero se dedica a difundir las ofertas de trabajo de la empresa por Internet y a crear soluciones que construyan relaciones con los nuevos candidatos, mientras que el analista recopila y analiza los datos de marketing, haciendo que el mensaje adecuado llegue al solicitante adecuado.
La contratación actual conoce varios modelos que predominan en una u otra parte del mundo. Por ejemplo, en Asia son preponderantes los “mercados de talento” mencionados más arriba, mientras que el modelo más extendido en Occidente es el outsourcing de agencias de contratación que monopolizan todas las actividades derivadas de ella. Sin embargo, este modelo sigue apoyado principalmente en técnicas tradicionales, tales como anuncios en periódicos o en Internet y, a pesar de estar pensado para rebajar costes de contratación (aunque la tarifa calculada tomando como base al salario anual del contratado puede resultar bastante cara para muchas empresas), este hecho no es por sí suficiente para asegurarse la ventaja en un mercado muy competitivo y en sectores agobiados por la escasez del talento de calidad. Para poder proporcionar este tipo de talentos a las empresas, los contratistas deben poseer un conocimiento más profundo del negocio que el de las agencias de contratación y ser capaces de responder a las expectativas de los candidatos de alto nivel.
La búsqueda de candidatos y contratación en diferentes partes del mundo se extenderá cada vez más y la capacidad de encontrar, atraer y proporcionar talentos de calidad desde cualquier punto del mundo se convertirá en elemento clave de cualquier estrategia de contratación. Es probable que en el futuro las empresas intenten combinar los modelos interno y externo de contratación, porque mientras el interno es más apropiado para llevar a cabo aquellas contrataciones para las que abundan los candidatos, seguramente necesitarán el apoyo de los contratistas externos para conseguir candidatos altamente especializados.
La empresa Clarian Health ofrece un modelo de organización y gestión del talento que predominará en el futuro. Dicha empresa cubría la mayor parte del sistema de salud en el estado de Indiana cuando, en 2001, se enfrentó con una tasa del 16% de vacantes en enfermería y un nivel de no permanencia que alcanzaba el 12,6%. El proceso de contratación tenía una duración media de 114 días. Asimismo, la empresa gastaba más de 17 millones de dólares en la contratación temporal de enfermeras procedentes de otros estados. Ante esta situación, el equipo encargado de mejorar el sistema de contratación decidió enfrentarse a los verdaderos problemas que estaban provocando la escasez de enfermeras. En primer lugar, había que reorganizar el departamento de Recursos Humanos encargado de la contratación. La práctica habitual consistía en responder a las solicitudes o llamadas telefónicas y en colocar al 90% de los solicitantes sin reparar excesivamente en sus aptitudes. Para transformar este estado de cosas, el equipo decidió impulsar una cultura centrada en el talento, con un fuerte énfasis en marketing y el compromiso de encontrar a los mejores candidatos para la empresa.
El personal del departamento de Recursos Humanos se sometió a una formación en técnicas de ventas para que pudieran utilizarlas “vendiendo” la empresa a los candidatos. Se introdujeron también otras soluciones modernas como tecnologías de localización de solicitantes, que proporcionó la empresa de contratación por Internet Hire.com como apoyo al departamento. Al mismo tiempo, se revisó y rediseñó cada estadio del proceso de contratación hasta llegar a un promedio de duración de 35 días y 14 en el caso de las enfermeras. Se puso en marcha una campaña orientada a mejorar la imagen de los hospitales de la empresa, consistente en recopilar datos sobre la percepción de los hospitales en la sociedad y, a partir de ellos más la información interna, diseñar los mensajes publicitarios para las vacantes de enfermería. El lema de la campaña rezaba: “Sé la enfermera que siempre quisiste ser”, y pronto comenzó a cosechar éxito. Como medidas complementarias se establecieron contratos de colaboración con varias organizaciones y asociaciones profesionales de enfermería en aquellas áreas de interés para cada una de ellas. De esta manera, Clarian se convirtió casi en parte del nombre comercial de estas organizaciones, de forma que aparecía en sus folletos no como anunciante sino como parte de su actividad. Por último, se replantearon los eventos que organizaba la empresa -ferias de trabajo, conferencias y reuniones internas- para darles un carácter más profesional y acogedor, de forma que cada solicitante se sintiera bienvenido y valorado. Con este nuevo enfoque, Clarian consiguió ahorrar grandes sumas anuales en la contratación de personal, a la vez que redujo los problemas de escasez y movilidad.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Lograr una marca de talento bien definida para atraer a los mejores

Diversos hechos testimonian el apetito creciente de la gente por las oportunidades: la proliferación de páginas web dedicadas al empleo (como monster.com, seek.com o StepStone.com), los vínculos a ofertas de trabajo que aparecen en las ediciones digitales de los periódicos o los programas y series de televisión que tienen como tema el trabajo y sus desafíos. Cada vez se invierte más tiempo en la búsqueda de empleo o en la formación, y la movilidad de los trabajadores en pos de las mejores ofertas aumenta en proporción a su autoconfianza y capacidad de “venderse”. Ante este panorama, las empresas tendrán que trabajar sin descanso para atraer y retener a sus mejores empleados. El mercado del trabajo está saturado de ofertas que, a menudo, abruman a los mejores candidatos; para llegar hasta ellos, las empresas tendrán que aprender a hacerse notar en ese mercado para diferenciarse del resto y poder establecer una relación de confianza con los candidatos. Para ello es preciso construir una “marca de talento” capaz de atraer a los candidatos, como cualquier otra marca de producto o servicio. De modo similar a estas, una empresa con una “marca de talento” debe poder identificar a sus clientes, saber cómo influye en cada segmento del grupo y tener determinadas con precisión las directrices de su presentación, reproducción, colocación y difusión.
El primer paso hacia la creación de una “marca de talento” es entender la contratación de talentos de calidad como un imperativo estratégico de la empresa y una parte integrante del marketing general. Hay que establecer un vínculo atractivo entre la empresa, su filosofía, sus objetivos, sus principios y los talentos que necesita. En definitiva, se trata de presentar la esencia de la empresa y conseguir que los candidatos se identifiquen con ella.
El segundo paso ha de ser conocer detalladamente el perfil del candidato ideal: qué conocimientos específicos posee, qué le gusta hacer, en qué piensa, a qué aspira, en qué sueña. Todo ello resulta imprescindible para reclutarlo lo antes posible.
En tercer lugar, es preciso crear un mensaje que llegue al candidato ideal y, preferiblemente, sólo a él. Esto convertirá la “marca” en una herramienta de selección en sí misma, ya que los solicitantes gravitarán hacia aquellas “marcas de talento” en las que sientan reflejada su propia identidad.
La empresa mayorista del textil Abercrombie & Fitch ha conseguido la simbiosis ideal entre su “marca de talento” y los candidatos. Su web muestra invariablemente la cara de una persona joven y bien parecida. Al entrar en la página, aparece otro rostro joven, agradable y sonriente que también es visible al pinchar sobre el vínculo de “empleo”. La imagen sugiere con insistencia el tipo de candidato que la empresa busca y disuade así a los no deseados.
Aparte de la imagen, también las palabras juegan su papel en atraer al tipo de talento buscado. Un mensaje publicitario de Nike decía lo siguiente: “Nike hace mucho más que equipar a los atletas del mundo. Somos un lugar donde explorar potencial, borrar las fronteras y ampliar los límites de lo posible. No buscamos empleados. Buscamos gente que contribuya, crezca, piense, sueñe y crea. Desarrollamos una cultura que acepta la diversidad y premia la imaginación. Buscamos a los que quieren llegar muy alto, líderes, visionarios. Nos gustan los vencedores. En Nike se trata de traer lo que uno tiene a un juego de permanente desafío y desarrollo”. Este tipo de enunciados transmite al candidato el porqué le necesita una empresa, cómo puede encajar en ella y las oportunidades que tendrá de sentirse realizado en su trabajo.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Internet como principal herramienta de contratación

La utilización estratégica de Internet ofrece a las empresas la posibilidad de crear y mantener comunidades virtuales de talentos que pueden ofrecer soluciones a sus necesidades de contratación, fortalecer su “marca de talento” e incluso generar beneficios económicos. Una organización estratégica del talento que utilice las posibilidades ofrecidas por Internet se verá capaz de garantizar la amplitud de su reserva de talentos y la rapidez de acceder a ella.
El caso de la compañía Royal Caribbean Cruise Lines demuestra cómo Internet puede convertirse en una herramienta estratégica de contratación de primera fila. Como resultado de la crisis provocada por los ataques terroristas del 11-S, Royal Caribbean tuvo que recurrir al despido masivo para detener la hemorragia de fondos provocada por la disminución de actividad en el sector. Paradójicamente, al mismo tiempo intensificó sus esfuerzos para establecer relaciones con sus candidatos potenciales a través de Internet. Con esta estrategia pretendían transmitir un sencillo mensaje: aunque no estaban en condiciones de contratar en ese momento, sí querían conocer a los mejores candidatos para poder ficharlos en cuanto la situación del sector mejorase. De esa manera, y cuando la recuperación efectivamente comenzó, ya disponían de una “comunidad virtual del talento” a la que recurrir para llevar a cabo nuevas contrataciones y antes que sus competidores. Dicha “comunidad virtual del talento” se componía de decenas de miles de personas repartidas por todo el mundo y se caracterizaba por una comunicación honesta, directa y beneficiosa para ambas partes. No fue necesario recurrir a las agencias de contratación, de forma que con ese sistema, la empresa consiguió ahorrar millones de dólares.
Por lo tanto, las “comunidades virtuales” de buscadores de empleo e internautas en general representan un recurso muy valioso para las empresas en busca de nuevos candidatos, para su contratación o para el mantenimiento de relaciones de cara a futuras contrataciones.

La medición del talento como factor de garantía

Aunque el talento goza de gran estima en la mayoría de las empresas, comparable a activos tales como la materia prima, la infraestructura o la tecnología, la creación de un modelo estratégico y competitivo de su gestión todavía no es un objetivo al que se dedique la suficiente atención. Esto se debe en parte al hecho de que muchas empresas no miden la información relacionada con la gestión de talentos o la efectividad de su contratación y retención, a pesar de disponer de los datos suficientes para hacerlo. No obstante, las mediciones de este tipo pueden reportar ahorros sustanciales e inmediatos para la empresa y, a la larga, facilitar la colocación de los mejores candidatos.
La medición del talento es un aspecto de la gestión empresarial que comienza por la medición de los componentes básicos del plan de negocios: en primer lugar, definir el objetivo; después, determinar todo lo necesario para conseguirlo y establecer qué es lo que se requiere de cada puesto para ello.
La necesidad de medir el capital del talento y la efectividad de los recursos humanos crecen porque cada vez más se les considera uno de los indicadores fundamentales del éxito financiero. Tener la capacidad de atraer a los mejores, mejorar el rendimiento de los empleados, saber cómo retenerlos o buscarles un sustituto suponen un valor añadido en el mercado. Demostrar que se emplea a los mejores talentos es demostrar que se está en mejor posición de cara al éxito y, en consecuencia, para atraer al inversor más fácilmente.
A pesar de que la medición de algo tan intangible como el talento o la efectividad de los RRHH puede resultar dificultoso, existen técnicas específicas para calcular las necesidades de contratación e impedir los desastres que puede ocasionar su mala gestión, como el excesivo movimiento de empleados o la acumulación de candidatos que no se ajustan al perfil buscado.
Las técnicas de medición pueden dividirse en dos tipos: las que se hacen a corto plazo y a largo plazo. Las primeras consisten en inventariar el número de puestos ofrecidos, contar cuántos currículos quedan por revisar, cuántas entrevistas están hechas, cuántas por hacer y calcular el tiempo previsto para ocupar el puesto con el candidato. El segundo tipo de técnicas es complementario de las anteriores: miden el progreso a largo plazo de las relaciones entre la empresa y los candidatos dispuestos a proporcionar el talento de calidad en el momento en que la empresa lo necesite o incluso antes. Por ejemplo, si el objetivo es contratar a 10 candidatos o talentos de calidad, 1 de ellos debe provenir de fuera de la base de datos actual para contrataciones, 6 procederán de esa base, para contratarlos de inmediato, y con los 3 restantes habrá que mantener buenas relaciones para las futuras contrataciones. Aparte de estos 10, habrá muchos más candidatos que hayan expresado su interés por la empresa y que no puedan ser contratados, pero a los que se debe denegar el acceso de manera cortés, pues también representan cierto valor para la empresa como potenciales clientes o accionistas. La métrica empleada en todos estos casos puede ser muy variada: el número de nuevos candidatos, los puestos por cubrir, la formación requerida, las tasas de respuesta a las técnicas de contratación (página web, anuncios, ferias de trabajo, etc.), el plazo de contestación a las solicitudes, el plazo de contratación, la satisfacción del contratado, la duración de la relación con el candidato hasta que se le pueda contratar o encuentre otro trabajo, etc.

Retener a los talentos depende totalmente de la empresa

Los cambios generacionales en la fuerza de trabajo, la inmigración, el fenómeno del offshoring y los emergentes “mercados del talento” por todo el mundo se traducirán, para muchas empresas, en escasez del talento y en las dificultades para retenerlo. Todo esto afectará al comportamiento de los posibles candidatos a medida que las empresas empiecen a considerar el talento como una prioridad, la comunicación por Internet se haga más fácil y las preferencias y valores de los trabajadores ganen en exigencia.
Gracias al volumen de información disponible en Internet, los candidatos podrán elegir entre aquellas empresas que mejor se ajusten a sus expectativas en cuanto a planes de oferta de acciones, tiempo libre, seguro médico, etc. El fenómeno de los blogs contribuye a intercambiar entre los empleados gran cantidad de información extraoficial sobre las empresas. Sólo las que dispongan de una “marca del talento” fuerte, cuya recepción positiva se corresponda con la realidad, tendrán algo que ofrecer a los talentos de calidad que conocen su valor y sólo se conforman con lo mejor. De nada sirven la publicidad y las ofertas que esconden la realidad. Así, un candidato interesado en el puesto de subdirector en los supermercados Wal-Mart podría sentirse deslumbrado por la oferta que la empresa presenta en su página web. Sin embargo, si decide contrastar dicha oferta con la información disponible en Internet sobre la compañía, podrá encontrarse con un titular que anuncia: “Un nuevo informe detalla los abusos laborales cometidos por Wal-Mart y sus costes ocultos”, o con cualquier informe sobre problemas que la empresa haya tenido con los sindicatos, y ya tendrá suficiente para echarse atrás. Este tipo de información tal vez no afecte a los candidatos de baja cualificación, menos propensos a dejarse guiar por Internet, pero sí incidirá en la conducta de los candidatos a ocupar los puestos críticos de responsabilidad.
Ante esta situación, es importante proporcionar información verídica y a la vez atractiva sobre las oportunidades de trabajo en la web de la empresa. Una página web debe ser un sitio de bienvenida, capaz de transmitir el espíritu de la marca y de la cultura corporativa de la empresa no sólo a los clientes, sino también a los potenciales candidatos a trabajar en ella. Para conseguirlo, son recomendables las siguientes sugerencias:
Mensajes de bienvenida. Deben estar firmados por alguien de peso en la empresa (director ejecutivo, vicepresidente o jefe de departamento), para inducir el pensamiento de que esa persona sería la que recibiera al candidato en las oficinas de la compañía.
Acceso fácil. El vínculo del empleo en la página debe ser bien visible y accesible en el menor número de “clicks” posible.
Exploración de oportunidades. Hay que ayudar al candidato a responder a sus propias preguntas sobre la empresa. Si las instalaciones son uno de los atractivos de la firma, se puede incluir un recorrido virtual; si los beneficios brillan con luz propia, pueden facilitarse datos sobre los mismos.
Garantías. El candidato debe quedar con la sensación de que no ha perdido su tiempo en vano. Si rellena un formulario o solicita información, la página debe emitir una pronta respuesta y agradecer el interés a la persona.

Retener a los talentos mediante una contratación basada en relaciones humanas

El factor humano es uno de los aspectos fundamentales del proceso de contratación. El contratista debe entender las preocupaciones personales del candidato, aquellas que pueden incidir en su situación familiar por el cambio de residencia u horario, etc. Para lograr esto, ninguna tecnología es lo suficientemente sensible, perceptiva o inteligente; de ahí que la dimensión humana siempre vaya a ser uno de los factores que determinen la capacidad de una empresa para atraer y retener a sus candidatos. El equipo de organización del talento puede emplear el tiempo ahorrado gracias a los procesos automatizados de la contratación (preselección automática en los cuestionarios de las páginas web, mantenimiento de las “comunidades virtuales”, etc.) en cultivar relaciones cara a cara con los candidatos, añadiendo así más valor y sofisticación al proceso de contratación.
Sin embargo, otorgar esta dimensión humana a las relaciones con los candidatos puede resultar bastante complejo. Contratar a talentos de calidad requiere un trabajo elaborado, conocimiento, estrategia, inteligencia y capacidad de entender las motivaciones humanas. Es una tarea que consiste en conseguir resultados tangibles manejando factores intangibles. El perfil de un contratista profesional debe ser el de alguien con ganas de aprender sobre cada aspecto de la empresa a la que representa, deseoso de conocer gente nueva en cualquier oportunidad que se le ofrezca, capaz de pensar estratégicamente y con un plan de emergencia siempre disponible; en definitiva, ha de ser una persona convencida de que tiene para ofrecer el mejor trabajo del mundo.
No obstante, y por buena y profesional que sea la capacidad de contratación de una empresa, retener a los talentos de calidad siempre será más fácil, barato y productivo que buscarlos. El “coste de contratación” nunca se podrá eliminar por más alta que sea la eficacia de contratación y de su reducción de costes. Por ello es más recomendable recurrir a la promoción interna siempre y cuando sea posible. Se trata entonces de crear un entorno laboral que satisfaga las esperanzas de promoción del empleado, donde todos se mueven, obtienen más responsabilidades y mejores salarios mientras la empresa, por su parte, ahorra en contratación.

Recurrir a las innovaciones en el modelo de contratación frente a la escasez del talento

El progreso de la aplicación de las nuevas tecnologías en los procesos de contratación será imparable, aunque todavía hoy no alcance niveles predominantes en algunos países desarrollados. Estas tecnologías se utilizarán de manera cada vez más innovadora, interesante y efectiva en aquellos países que menos trabas legales pongan a su desarrollo. En este contexto, aquellas empresas que quieran competir por los talentos de calidad tendrán que recurrir al uso de estas tecnologías para llamar la atención de los candidatos pasivos (aquellos individuos satisfechos con su actual trabajo pero abiertos a otras oportunidades atractivas), dado que el modo tradicional de ofertas mediante anuncios no alcanza a estas personas y no es el más adecuado para abordar la inminente escasez del talento.
Las nuevas tecnologías aplicadas a la contratación incluyen podcasts, Vcasts y transmisiones de información por canales RSS en las páginas web y blogs. Los podcasts son archivos de audio que se descargan a un reproductor de MP3. Algunas ofertas de empleo se podrán plasmar en formato audio con descripciones del contratista, el jefe de RRHH o incluso el director ejecutivo. De esta manera, las empresas conseguirán transmitir la urgencia de cubrir un puesto vacante de viva voz. Los Vcasts son pequeños archivos de vídeo que se pueden visualizar en los teléfonos móviles. En ellos se podrán incluir imágenes sobre un determinado puesto de trabajo, de la empresa, presentaciones del director general, etc. Los canales de transmisión por RSS (Really Simple Sindication) posibilitan el descomponer cualquier tipo de información y transmitirla. Si alguien desea trabajar para cierta empresa, rellena un perfil de lo que busca y solicita que se le informe de los posibles puestos que se adecuan a ese perfil mediante RSS. Cada vez que surja una oferta que se ajusta a la descripción indicada, el interesado recibe una “alerta” con toda la información ya descargada en su buzón y a la que podrá responder con rapidez.
Es evidente que todas estas innovaciones, junto con la convergencia de los medios de comunicación, exigirán la creación de nuevos contenidos y nuevos modelos en la contratación y la gestión del talento.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Rusty Rueff es Director Ejecutivo de Snocap Inc., líder mundial del sector de las licencias digitales y la gestión de los derechos de copyright de discográficas y artistas. En sus anteriores trabajos desempeñó los cargos de responsable de recursos humanos, gestión del talento, servicios y comunicación corporativos. Es licenciado en Psicopedagogía y diplomado en Comunicación por la Universidad de Purdue.
Hank Stringer es diplomado en Periodismo por la Universidad Estatal de Texas. En la actualidad desempeña el cargo de Director Ejecutivo de Q Talent Partners, una empresa dedicada a los servicios de consultoría y contratación de personal. En 1996 fundó Hire.com, donde, junto con su equipo, diseñó un modelo empresarial para mejorar e informatizar los procesos de selección y contratación de personal mediante Internet. Este modelo revolucionó la manera de seleccionar, contratar y retener a los talentos.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí