La estrategia infalible
Resumen del libro

La estrategia infalible

por Sayan Chatterjee

Expandir la frontera de las oportunidades para los accionistas evitando riesgos innecesarios

Los riesgos son la verdadera clave de la estrategia competitiva

El nombre de Enron parece representar actualmente todo lo que de pernicioso existe en el mundo corporativo en América. Muchos olvidan, sin embargo, o quieren olvidar que en la década de los 90 se vivió una trepidante carrera de empresas cuyos directivos y CEO estaban decididos a establecer un revolucionario modelo de empresas y de hacer negocios.  Dejan a un lado el hecho de que, hace menos de diez años, empresas como WorldCom, Vivendi, Mannesman, Qwest, Global Crossing, Level3 Communications y muchas otras más de una larga lista eran consideradas empresas modélicas. No pasaba ni un día sin que los nombres, fotografías y entrevistas de sus principales directivos copasen los principales periódicos y revistas financieras de medio mundo. ¿Dónde se encuentran hoy muchos de estos “gurús” cuya palabra era casi ley?
En el olvido o presos esperando un juicio, pues muchos de ellos, que ganaron miles de millones de dólares en sus respectivos negocios, en demasiados casos no utilizaron estrategias de negocios definidas y si lo hicieron, tan solo consistían en asumir riesgos sin pensar en sus consecuencias. Estos ambiciosos directivos apostaron demasiado fuerte y en su vertiginosa carrera cosecharon numerosos fracasos que tuvieron que maquillar con procedimientos contables y especulativos similares a los de Enron, y que luego concluyeron con la bancarrota de algunas importantes empresas.  Tras el estallido de la burbuja de las puntocom y las telecomunicaciones, hemos asistido al desprestigio de estos directivos y, aunque de vez en cuando su nombre sigue apareciendo en los periódicos, es casi siempre por otro motivo: un futuro que para algunos de ellos no se presenta nada halagüeño.
En opinión de Chatterjee, entre el legado de esa época figura el hecho de que hoy en día existe entre muchas empresas un rechazo o aversión a adoptar aquellos riesgos a largo plazo que son esenciales para alcanzar el éxito. En gran parte, ese temor se debe al olvido de que, también en ese mismo periodo, importantes empresas asumieron riesgos y adoptaron estrategias y mecanismos bien delineados para establecer nuevos modelos de negocios.  Hemos olvidado que el mundo de los negocios está lleno de excepcionales ejemplos de empresas magistrales como Southwest, Walt-Mart, Dell, FedEx, Sony, Toyota, Canon, Microsoft, Home Depot, IBM, Hewlett Packard, Cisco, Ely Lily, Amazon.com, JetBlue, USPS, Starbucks o Berkshire Hathaway, cuyos directivos son líderes que han sabido asumir los nuevos retos y riesgos de manera discreta, deliberada y concienzuda. 
Failsafe Strategies, Profit And Grow From Risks That Others Avoid es el resultado de quince años de experiencia profesional del Dr. Chatterjee como consultor y experto en educación para directivos. La tesis central mantiene que el mejor modo de obtener rendimientos sostenibles no es a través de maravillosos descubrimientos o increíbles innovaciones, sino mediante el rechazo de riesgos innecesarios y el aprendizaje de cómo afrontar aquellos que son necesarios para el éxito de la empresa.  Todos podemos aprender a encontrar puntos de equilibrio en donde converjan las buenas ideas, pues es posible establecer una nivelación entre riesgos y creación de valor. Mediante la descripción de sus experiencias en consultoría y educación de directivos, ilustra las vías en que una empresa y sus dirigentes pueden asegurarse beneficios y crecimiento al asumir de manera deliberada aquellos riesgos que otros evitan.
En definitiva, se trata de aprender a gestionar los riesgos que incrementan el valor de las acciones que, como concepto, son la principal responsabilidad que debemos considerar al abordar los riesgos. Todo lector necesita saber que su rol puede consistir en reducir los riesgos, porque aunque podemos argumentar que la responsabilidad de la estrategia descansa en los principales directivos, cada vez es más obvio el hecho de que el éxito de la estrategia está determinado por cómo comprenden todos los empleados -desde los más altos directivos hasta el último miembro de la plantilla- cuál es su rol estratégico en la empresa.
Failsafe Strategies consta de dos partes principales, una dirigida a comprender la naturaleza de los riesgos que se producen en cualquier negocio y otra dedicada al análisis de aquellas estrategias de crecimiento y diversificación que deben seguir las empresas.  El objetivo del autor es ayudar a diseñar modelos de negocios en donde los riesgos se puedan reducir a proporciones prácticas, pues los riesgos en cualquier negocio surgen de no conocer la demanda, de las amenazas de los competidores y de no contar con las capacidades y habilidades apropiadas para enfrentarse a las necesidades del negocio.  La idea que una y otra vez recorre el libro es que, para reducir los riesgos, se necesita tener muy claro dónde se encuentran los mismos para así crear alternativas para su gestión. El autor utiliza numerosos ejemplos de estrategias de negocios para ilustrar sus conceptos, no solo estrategias exitosas sino también aquellas que llevaron a otros a cometer equivocaciones. No obstante, Chatterjee insiste en el hecho de que sus ideas o ejemplos no constituyen un método o esquema que podamos aplicar indiscriminadamente a cualquier grupo de hechos.  Es consciente del exceso de “ideas académicas” que aparecen después de consumados unos hechos, y de que además se analizan estrategias sin reflejar la realidad de cómo estas fueron desarrolladas. Concibe por ello sus ejemplos como simples “ejercicios” que pueden fomentar el perfeccionamiento de una estructura y metodología de trabajo propias.


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Diseñando estrategias que eviten los riesgos

Los especialistas en estrategia se han dedicado durante los últimos cincuenta años a desarrollar estructuras para estudiar la estrategia, las industrias y el análisis competitivo. Sin embargo, se han olvidado de que la razón de ser de los negocios consiste en asumir riesgos, o de lo contrario, la alternativa no es otra que invertir el dinero en bonos del Tesoro. La mayoría de las estructuras de estrategias giran, en primer lugar, en torno al análisis de los rendimientos y los beneficios, y dejan los riesgos para una reflexión posterior.  Es cierta la existencia de un condicionamiento que nos hace contemplar las industrias con el fin de comprobar si se trata de actividades atractivas, pero en verdad solo las consideramos atractivas si generan beneficios. Con ese modo de pensar, empresas como JetBlue o Southwest no deberían existir, puesto que realizan sus negocios en un sector de la economía en el que la mayoría de sus competidores simplemente sobreviven o están al borde de la bancarrota.
El autor pretende adoptar una perspectiva diferente. Los rendimientos son primordiales, pero después de ajustarlos a los riesgos. El hecho de centrarnos solo en aquellas oportunidades que en el pasado generaron beneficios no significa que estos se vayan a producir en el futuro. No debemos pasar por alto la evidencia de que si una oportunidad supone un alto beneficio es porque implica un alto riesgo.  El beneficio es el resultado de la habilidad de una empresa para asumir riesgos y evitar su impacto negativo.
Durante toda la década de los 90 asistimos a un incremento del riesgo con el empleo de unos modelos de negocios que entonces se consideraron como revolucionarios. Tras la caída de Enron, tales enfoques revolucionarios han pasado a considerarse de alto riesgo: es la respuesta clásica que las empresas tienden a exhibir cuando afrontan riesgos inesperados. Para el autor, adoptar este tipo de respuesta es un error: en lugar de huir del riesgo, es imperativo tomar en cuenta los beneficios que entrañan los rendimientos después de desarrollar estrategias que eviten el riesgo de un fracaso. Existen dos dimensiones para evitar los riesgos: la claridad y la elección. La claridad implica saber exactamente dónde se encuentran los riesgos y la elección significa saber identificar más opciones que los competidores para evitar los riesgos. Y es que todas las empresas pueden convertir los riesgos en una ventaja competitiva.

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Los modelos de negocios cada vez serán más complejos e implicarán más riesgos

Un modelo de negocios entraña una lógica en la cual una empresa brinda valor a sus clientes mientras extrae parte de ese valor para sus accionistas. Crear valor en los negocios siempre ha sido algo que conlleva riesgos, y en el futuro estos serán cada vez mayores. Durante la pasada década, la tecnología se convirtió en la panacea para resolver todos los problemas. Las empresas creyeron ver en ella un medio para expandir los límites del valor (a más valor, más precio) y fue en este punto donde comenzaron los problemas, pues la tecnología puede lograr que una empresa sea más productiva pero a cambio de generar mayor complejidad.   Las empresas han terminado por aceptar que la complejidad no es fácil de gestionar si se compara con los simples modelos de los negocios durante la mayor parte del siglo XX. Según algunas estimaciones, el 60% de todo el ERP (Enterprise Resource Planning), o la planificación de los recursos de la empresa, fracasan en su implementación.
En otras palabras, la tecnología que está disponible para todos no es una fuente de ventaja competitiva. Es la habilidad para ejecutar complejos modelos de negocios lo que distingue a unas empresas de otras, teniendo por supuesto en cuenta que no comprender los riesgos que esas complejas interacciones suponen es suicida. El dilema es que tampoco pueden permanecer estancadas en modelos del siglo XX. La cuestión se dirime de la manera siguiente: las grandes empresas que triunfen en el siglo XXI serán aquellas que deliberadamente sean partidarias de ejecutar complejos modelos de negocios, debido a que sabrán cómo manejar los riesgos que produce la complejidad.

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Tres fuentes de riesgos en los negocios

Existen tres tipos básicos de riesgos que pueden hacer descarrilar cualquier estrategia de negocios: riesgos en la demanda, riesgos competitivos y riesgos en las capacidades. El riesgo en la demanda es el riesgo de que la proposición de valor que una empresa está tratando de vender no sea aceptada por el mercado. El riesgo también puede ser provocado cuando la demanda tiende a ser mayor que la anticipada por las previsiones iniciales de la empresa. Si se demuestra que la demanda es mayor que la anticipada, una empresa puede ser vulnerable a que sus competidores capturen su mercado antes de que ella misma pueda atender su posible cuota. En otras palabras, la incapacidad para lidiar con la demanda inesperada puede hacer que una empresa afronte riesgos competitivos en los cuales las empresas competidoras acaban por atraer a los clientes.  Por último, el riesgo en las capacidades es el de que una empresa no sea capaz de llevar a cabo una proposición de valor que los clientes quieran pagar o que el coste de las capacidades sea tan alto que se vuelva imposible obtener rendimientos satisfactorios.
En el ámbito estratégico, la mayoría de las empresas tienen riesgos en demanda y en la competencia. Por lo general, casi todas deben decidir cuál de estos dos riesgos quieren contener cuando desarrollan una visión estratégica. Más allá de la elección que se haga, una empresa tendrá que lidiar con los riesgos de capacidad a nivel táctico y operacional. Una de las mayores causas de fracasos en la ejecución es no tener la capacidad apropiada para llevar a cabo una proposición de valor mientas se captura algo de valor para los accionistas de la empresa. Esto podrá ser considerado como algo extraño, pero es el resultado habitual de una situación de falta de claridad en relación con los objetivos del modelo de la empresa, y no hay ninguna exenta de vivir esta situación.
Los riesgos en los negocios se pueden manifestar en dos etapas diferentes: en su diseño o en su ejecución. Siempre habrá riesgos en la ejecución de una estrategia, y sin embargo es casi siempre el riesgo en el diseño de la estrategia lo que predispone para el fracaso. Por ejemplo, el 80% del coste del ciclo de vida de un coche está determinado en su fase de diseño.   No obstante, por muy bien diseñada que esté una estrategia, esta no es inmune a riesgos de ejecución, pero dado que pocas empresas consideran los riesgos de capacidad en las etapas de diseño, no llegan a comprender los riesgos durante la ejecución.

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Cómo identificar oportunidades en donde otros solo ven riesgos

En la mayoría de los casos, las principales empresas son muy conscientes de lo que buscan los clientes y consumidores, generalmente mayor valor para su dinero.  En numerosas ocasiones, muchas de las proposiciones de valor que desean los clientes como precio, calidad o cantidad permanecen sin satisfacerse debido a que los modelos de negocios son incapaces de alcanzar esos valores de una manera que brinde beneficios a la empresa. Sin embargo, si una empresa logra resolver esta situación, los beneficios están más que garantizados.
Muchas empresas adoptan un enfoque lineal para buscar solución a ese problema empresarial, a través del I + D o de otros procesos que suponen un uso intensivo de los recursos. A juicio del autor, estas medidas no siempre son beneficiosas para la empresa porque comprometen sus recursos y además le obligan a participar en el mercado de forma similar a la de sus competidores, sin que exista ningún rasgo que la distinga de los demás. Las empresas que quieren desarrollar y alcanzar una proposición de valor que genere beneficios deben buscar que la diferenciación con sus competidores se logre mediante la ejecución. Las empresas pueden acogerse a un nuevo enfoque del método de identificar múltiples opciones para asumir riesgos que otras no quieren adoptar.
El principio subyacente es muy simple: si la empresa puede identificar más opciones de las que pueda realizar para la misma proposición de valor, será capaz de reducir el riesgo de fracaso al escoger una opción debido a que ese riesgo puede ser gestionado de forma práctica. La primera etapa en este proceso es la habilidad de conceptuar múltiples modelos de negocios que pueden explorar la misma oportunidad en el mercado. El autor llama a esta estructura “outcome to objective”, o resultados para los objetivos. Tiene el riesgo inherente de basar nuestras competencias básicas y como estas perspectivas están dirigidas a tener una visión de “adentro hacia afuera” de la estrategia.
El servicio de atención no es suficiente para satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto, el concepto de los resultados deseados nos permite romper este esquema o visión de “adentro hacia afuera”. En esa visión, las alternativas quedan definidas por el problema: ¿cuál es, cómo se resuelve, cuál de las competencias, fortalezas y recursos existentes podemos utilizar para resolverlo?  Este sistema provoca el inconveniente de que los gestores se encierren en una sola opción.  Un buen ejemplo de esa mentalidad es el famoso caso de la NASA, cuando esta gastó millones de dólares en desarrollar un bolígrafo que fuese capaz de escribir en el entorno sin gravedad de una nave espacial. En cambio, los rusos resolvieron la cuestión de manera mucho más económica utilizando un lápiz.
En el enfoque en que los resultados son el objetivo, las alternativas están definidas por los resultados esperados. Esto facilita identificar los múltiples elementos en los cuales se puede competir. También permite definir cuáles son los objetivos competitivos o los que se tienen que desarrollar para satisfacer los resultados deseados con gran claridad. El enfoque de los resultados que se quieren obtener permite identificar múltiples objetivos competitivos. La lógica que encierra este modelo es que permite que se lleve a cabo y se obtengan resultados especiales mientras se consigue valor para los accionistas.  Una vez que comienza a identificar múltiples objetivos competitivos, la empresa da el primer paso para poner distancia entre ella y sus competidores desarrollando su habilidad para obtener mayores beneficios en proyectos arriesgados.
Este esquema ayudará a que se incrementen sus beneficios, ya que le permite lograr dos objetivos. En primer lugar, evaluar oportunidades que otros evitan debido a que las consideran arriesgadas y poder, por tanto, realizarlas. En segundo lugar, otorga la capacidad de diferenciarse de las empresas rivales o competidoras, porque al hacer algo diferente las pérdidas se reducen al tener más opciones para elegir que los competidores.  Todavía quedan dentro de muchas proposiciones de valor territorios vírgenes por explotar.  La estructura del “outcome to results”, o resultados para los objetivos, es una forma de pensar que puede aplicarse a cualquier situación que beneficie la identificación de múltiples opciones y sirve para replantearse conflictos operacionales, tomar más en cuenta la creatividad y las opciones y decidir sobre objetivos basados en cómo una empresa quiere competir y presentarse en el mercado. 

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Tres pasos para reducir los riesgos

“si no sabes adónde vas, cualquier camino te puede traer hasta aquí”
Anónimo popular americano.
A pesar de que nuestra empresa gestione la reducción de los riesgos competitivos, en el momento de identificar una lógica competitiva que sea diferente a la de nuestros competidores corremos el riesgo de sufrir riesgos de capacidad. ¿Tenemos realmente las capacidades necesarias para obtener los resultados que nos hemos propuesto alcanzar?  Es aquí donde muchas estrategias de negocios siembran la semilla de su fracaso, debido a que no han dedicado el tiempo necesario para pensar qué es lo que lo que la empresa tiene que hacer para que su modelo de negocio funcione correctamente y cómo implementar una estrategia que es difícil de ejecutar. Con el propósito de mitigar ese riesgo de ejecución es necesario desarrollar un sistema que alerte sobre los fracasos de algún componente crítico de nuestro modelo en tiempo real.
Todo el que quiera evitar un riesgo necesita saber dónde se encuentra este, en qué consiste su naturaleza y qué se debe hacer para controlarlo. Es lo que el autor llama la dimensión de la claridad, y propone un proceso de tres pasos para identificar los tipos de riesgos (demanda, competitividad y capacidad) a la hora de diseñar una estrategia. Al final del proceso se alcanza la completa claridad para definir lo que se necesita llevar a cabo y conseguir. 
El primer paso para incrementar la claridad es comprender los amplios objetivos por los cuales la estrategia puede alcanzar valor para el cliente mientras consigue valor para los accionistas. Debemos asegurarnos de que comprendemos todos los procesos y todo aquello que nuestra empresa esté realizando internamente y tenga como resultado un producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos a pagar un precio. Las líneas aéreas Southwest y JetBlue constituyen dos buenos casos de empresas cuyo modelo de negocio, basado en una estrategia de precios bajos, puntualidad y disponibilidad de asientos, es perfectamente conocido por cada uno de sus empleados
Una vez se establecen los amplios objetivos competitivos iniciales, viene una segunda etapa más crítica que consiste en desarrollar aquellos objetivos competitivos que resultan esenciales para la empresa. Estos objetivos esenciales son un conjunto de aspectos específicos y mensurables que componen el modelo del negocio. Este paso es el más decisivo porque puede determinar el éxito o el fracaso de la estrategia. Los gestores que utilizan la estructura de resultados para los objetivos pueden ser capaces de identificar diferentes objetivos internos. Por lo tanto, es necesario que se identifique el objetivo y se articule claramente cómo la estrategia va a producir dinero. Aquí se encuentra el núcleo del modelo, porque se elige entre la estrategia de diferenciación para evitar los riesgos competitivos, o la de precios bajos para evitar riesgos de demanda, para capturar el valor de los clientes. Retomando el ejemplo de JetBlue y de Southwest, su modelo de negocios se basa en una estrategia muy definida: una cantidad determinada de vuelos diarios, un tipo de avión y de servicio específico y limitado que satisface unas necesidades concretas de los consumidores.  El autor pone como ejemplo de este segundo paso un estudio de Hacket Benchmarking de 2001, según el cual los planes y puntos de control de las grandes empresas globales solo son 21, mientras que en aquellas empresas que podríamos considerar como “del montón” ascienden a 372.
El tercer y último paso es muy importante para comprender los límites que una empresa puede estar encarando en el alcance de sus objetivos, sus capacidades al implementar o gestionar satisfactoriamente los objetivos esenciales con una claridad que permita que el modelo de negocios funcione adecuadamente. Utilizar y comprender los objetivos esenciales reduce los riegos de capacidad por el hecho de tener claro cuáles son las partes, cómo funciona el modelo, las actividades que se realizan, los recursos con que se cuenta.

Identificar múltiples configuraciones de capacidad  

El autor presenta numerosas técnicas para identificar múltiples configuraciones o alternativas de capacidad que permitan aprender de las estrategias exitosas y cómo aplicarlas a otros contextos empresariales. Establece comparaciones entre las estrategias de JetBlue y de Southwest, y cómo la primera ha desarrollado un modelo que trabaja de manera diferente al de su competidor, aunque todo el mundo piense que son modelos idénticos.  Este caso en concreto ilustra cómo dos empresas de éxito pueden trabajar en el mismo tipo de actividad y tener diferentes objetivos básicos y capacidades de apoyo. También demuestra que los objetivos esenciales pueden ser utilizados como la lógica del negocio aunque se trate de industrias totalmente diferentes.  La capacidad de llevar a cabo sus objetivos puede variar a través de cada empresa y en cada industria, pero una vez se comprende el tema común, se aplica el mismo principio a cualquier negocio.
Los modelos de FedEx, Ely Lily, Cisco y Sony Playstation resultan muy interesantes, porque estas empresas, en cuatro industrias diferentes, han alcanzado el mismo objetivo estratégico al hacer “outsourcing” o subcontratación a terceros de la parte de su cadena de valor que requiere capital intensivo. A su vez, han tenido que realizar otro tipo de inversión en otras capacidades que les permitan gestionar los riesgos que supone el “outsourcing” de la parte crítica de su cadena de valor, sin que se comprometa con ello la calidad de un resultado que tiene que satisfacer las necesidades del cliente.

Diseño de estrategias para encontrar los espacios blancos y lugares dulces  

Una estrategia alcanza el éxito o fracasa dependiendo de si las capacidades de la empresa son apropiadas para el modelo. Como hemos visto, los riesgos pueden surgir de no comprender la complejidad en las capacidades. También cabe que los riesgos surjan como consecuencia del coste de la inversión requerida para adquirir la capacidad. Por tal motivo, el autor expone varias ideas sobre cómo reducir los riesgos que surgen de la inversión en capacidad para saber evitar mayores inversiones y poder conocer cuándo estas van a dar sus frutos.   Existen riesgos en la construcción de capacidades complejas, pero no debemos descuidar que no todas las capacidades son difíciles de copiar. Una vez que una empresa demuestra a sus competidores que su nuevo modelo de negocios no funciona todo lo bien que sería deseable, es vulnerable a riesgos competitivos y por lo tanto deberá tomar medidas para corregir la situación.
Esta circunstancia aboca a dos elecciones básicas. La empresa puede construir un sistema complejo como el de Southwest, que conduce a grandes beneficios a largo plazo, pero requiere una inyección de capital para crear las capacidades complejas, o identificar un nuevo modelo de negocios que copie otros vigentes y que solo producirá beneficios por un pequeño periodo de tiempo.  Entre algunas de las ideas que Chatterjee presenta se encuentra el poder desarrollar opciones que ayuden a la reducción de riesgos de capacidad. Las empresas pueden encontrar opciones que les permitan utilizar las capacidades que ya tienen, o las convencionales que representan el menor riesgo, para mejorar su actual cadena de valor. Muchas veces las opciones no tienen por qué ser las más costosas, sino las más ingeniosas o prácticas: baste recordar el ejemplo del bolígrafo de la NASA. También se pueden afrontar los riegos en el modelo realizando inversiones en las capacidades que modifican parte de la cadena de valor, o al sustituir un riesgo que puede ser gestionado se puede reducir otro.
Es importante tener en cuenta que las decisiones nos pueden permitir encontrar un “white space”, o espacio en blanco, y un “sweet spot”, o lugar dulce.  Un “white space” es una necesidad que existe, pero para la que en ese momento nadie dispone de la capacidad necesaria para satisfacerla de manera que produzca beneficios. Por lo tanto, queda sin ser atendida hasta que aparezca una empresa que la pueda explotar comercialmente y produzca entonces beneficios. Por su parte, un “sweet spot” es un segmento de consumidores en un mercado que permanece ignorado por las principales empresas del sector por diversos motivos.
Los espacios en blanco y los lugares dulces siempre pueden ser identificados en las tres etapas en donde los clientes interactúan con la empresa. Utilizando el enfoque del “outcome-objective” las empresas pueden: a) identificar rendimientos que solucionen necesidades articuladas o sin articular; b) identificar rendimientos que simplifican el producir valor y c) identificar rendimientos que producen sosiego a las empresas. La gran ventaja que ofrecen los espacios blancos es que solo requieren un mínimo de inversión. Hay otras formas en que se pueden desarrollar puntos blancos, tales como nivelar o ajustar capacidades o con la reestructuración de un mercado. También desarrollando nuevas capacidades podemos explotar los lugares dulces.
Una vez se han identificado las capacidades apropiadas, llevar a cabo los objetivos esenciales obliga a comprender los riesgos básicos al desarrollar las capacidades. Más importante aún: deben comprenderse los límites de las capacidades y competencias que se realizan. El entendimiento de estas dos fuentes de riesgos en la etapa de diseño es importante para evitar problemas de ejecución. Las capacidades determinan el tamaño natural de un negocio. Por ese motivo, también es importante que, con el propósito de mantener las ventajas competitivas, se lleve un registro o enumeración de aquellas capacidades que resultan más críticas y de aquellas otras que no lo son.
El autor presenta una serie de técnicas para identificar no solamente las capacidades que son críticas, sino también para que esas capacidades sean más eficientes sin sucumbir ante los riesgos de la demanda. Por ejemplo, no todas las actividades que una empresa realiza son valoradas positivamente por los consumidores o clientes. Habrá que modificar aquellas actividades que resultan invisibles al consumidor y suponen un coste adicional, como por ejemplo pintar la parte interior de los encendedores de tabaco de los coches.  Ciertamente, a veces aspectos visibles de un producto son muy importantes para los consumidores, como la pintura de los automóviles, camiones, tractores o maquinaria agrícola. En todo caso, se debe mantener la cautela, porque algunos aspectos invisibles de un producto pueden llegar a ser percibidos por los consumidores, especialmente en el caso de ordenadores y de productos o accesorios informáticos.  Otra opción es explorar el valor oculto de aspectos invisibles de un producto que puedan ser apreciados por los consumidores, pero siempre habrán de eliminarse aquellos aspectos visibles que puedan suponer un valor negativo o sencillamente no añadan ningún valor. 
Chatterjee expone también otras dos fuentes de riesgos: aquellos errores que provienen de una suposición, al dar sin más por buenos aspectos de un producto o servicio, y los errores por lógica. Si bien es cierto que en cualquier negocio se tienen que tomar decisiones sobre el futuro, las suposiciones hacen que la mayoría de las empresas reciban sorpresas tanto negativas como positivas sobre las preferencias de los clientes y las demandas del mercado, debido al sencillo hecho de que nadie puede predecir el futuro con un cien por cien de exactitud. Sin embargo, este es un tipo de riesgo que debe tomarse por costumbre, pues de lo contrario nuestra indecisión nos hará renunciar voluntariamente a nuevas oportunidades. De otra parte, existen ciertas suposiciones acerca de las capacidades que decidimos realizar para alcanzar los objetivos esenciales de la empresa que debemos perseguir con mayor efectividad. No obstante, los errores producidos por suposiciones en las capacidades o competencias reflejan una falta de claridad que tiene que ser corregida.
La otra fuente de errores proviene de todo aquello que consideramos como lógico. A pesar de ello tenemos que aplicar la lógica a determinados aspectos que son básicos para los objetivos, pero también debemos enfocar que otros conjuntos de capacidad queremos tener en caso de que sea necesario, de que para alcanzar los objetivos debamos asumir un riesgo adicional.  No debemos olvidar que todas las empresas pueden sucumbir ante errores de lógica.
De otra parte, los objetivos competitivos son el riesgo competitivo que captura la lógica de cómo el modelo de negocio simultáneamente puede obtener valor para los clientes y consumidores mientras que captura parte de ese valor para los accionistas. Es necesario que la estrategia desarrolle un nivel táctico de objetivos esenciales que apoyen los objetivos competitivos como rendimientos visibles al generar una prima por el precio, mientras se crean eficiencias por beneficios invisibles. Por lo tanto, podemos tener una configuración de capacidades apropiadas de beneficios por cosas visibles e invisibles. Porque una empresa puede desarrollar objetivos esenciales que reducen el riesgo de clientes insatisfechos (riesgo por demanda) así como de erosión de beneficios (reducción de riesgos competitivos).
Los riesgos por suposiciones generan estrategias inapropiadas y una reducción en la cadena de valor. Los riesgos por utilizar una lógica errónea se producen por exceso de confianza y análisis superficial que pueden evitarse si nos ceñimos a nuestros objetivos esenciales. De entre todos los tipos de riesgos, los errores de lógica ocurren porque no pensamos desde dentro de nuestro modelo de negocios. Es necesario comprender que las suposiciones y los errores de lógica si son buenos cuando tienen cabida dentro de los objetivos competitivos. También la falta de claridad de los objetivos competitivos puede ser un obstáculo en hacer que fusiones y adquisiciones funcionen.

Desarrollar múltiples caminos

Una razón por la que precisamente los objetivos esenciales reducen el riesgo de fracaso es debido a que todo el mundo en la organización tiene claro lo que se necesita para que la organización se mueva en la dirección de sus metas competitivas y corporativas. Sin embargo, hay una cierta convergencia alrededor del conjunto de objetivos de todos los empleados. La estabilidad de los objetivos se pone a prueba, pero toda la estructura de la organización sabe hacia dónde va. El mundo de los negocios está lleno de innumerables casos de empresas que conocen cuáles son los imperativos y la doctrina como organización y todos sus empleados y directivos conocen quiénes son sus “enemigos”.
Uno de los retos más complicados que afronta una empresa de éxito es intentar imaginar cómo se puede generar crecimiento fuera del nicho en que se ha producido el triunfo. Esto provoca la dualidad de empresas que moldean los mercados y aquellas otras que se adaptan a los cambios en el mercado. Detrás de esas dos posiciones se encuentra una elección de riesgo: o el riesgo por la demanda o el riesgo competitivo. Frente a esto, basta recordar que el crecimiento y la diversificación tienen que estar cimentados en los mismos principios. La estrategia de diversificación solo tendrá éxito si la empresa es un competidor fuerte en el mercado en que ha seleccionado entrar. El otro acierto lo brinda el concepto de equilibrio de capacidades, porque cuando una empresa intenta competir en un mercado único se concentra en desarrollar lo que llamamos las capacidades específicas para el negocio.
Por lo tanto, el éxito de una estrategia de diversificación necesita desarrollar capacidades y competencias que puedan ser utilizadas en múltiples tipos de negocios. Estas capacidades o competencias nos permiten desarrollar esquemas para comprender los riesgos de crecimiento, para entrar en un mercado que ya existe, para adaptarnos al mercado o para moldearlo.  Las empresas deben desarrollar estrategias de anticipación para saber cuándo deben abandonar un mercado, bien porque el ciclo de vida de un producto esté próximo a agotarse, bien por una caída de precios.

Algunas reflexiones finales

El autor afirma que pudo haber escrito un libro sobre estrategia, pero una reconsideración de última hora le convenció para escribir sobre los riesgos. En su opinión, el tema de los riesgos no ha recibido la atención que merece por parte de los especialistas ni de la literatura sobre estrategia. Para él, ha llegado hora de que los expertos en estrategia y los académicos centren el debate en ahondar sobre los riesgos en los negocios y buscar todas las oportunidades posibles para establecer una reflexión seria sobre el tema.
La idea central del libro es muy simple y reiteradamente expuesta, con el propósito de que el lector aprenda que para evitar los riegos ante los que muchos sucumben es necesario tener claridad y saber elegir.  Necesitamos comprender y comunicar a todos los empleados y directivos en las organizaciones cuáles son las fuentes de los riesgos y donde están. El libro dedica, en consecuencia, poca atención a los rendimientos, puesto que si no aprendemos a evitar las pérdidas producidas por los riesgos poco sentido tiene hablar de beneficios ni de oportunidades de beneficio.
La lección más importante de Failsafe es que las oportunidades más atractivas para alcanzar beneficios son aquellas que implican explotar los riesgos. La única forma inteligente de aprovechar una oportunidad es obtener la mayoría de sus beneficios sin sucumbir precisamente a los riesgos que alejan a otros competidores de los posibles rendimientos. Una vez se conocen y comprenden los riesgos, podemos expandir la frontera de las oportunidades para los accionistas. Todo el mundo puede alcanzar los beneficios de los riesgos que otros evitan manteniéndose fiel al principio de investigar cómo gestionar los riesgos, y de ese modo poder justificar los éxitos y los fracasos de los esquemas y estrategias de una organización. También hay que continuar haciendo predicciones acerca de las estrategias de las mejores empresas del mundo, aunque algunas de esas predicciones no sean halagüeñas para los implicados. Lo más importante es atreverse a decirlo. Imaginemos qué diferente sería todo hoy en día si alguien hubiese tenido el coraje de hacer pronósticos sobre los problemas de Enron en 1999. 


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Sayan Chatterjee es profesor de Políticas de Gestión en la Escuela de Gestión Weatherhead de la Case Western Reserve University en Ohio, USA. Durante más de una década ha estado realizando investigaciones y trabajos académicos sobre las fuentes de los riesgos en los negocios.
Chatterjee es una de las principales autoridades mundiales en estrategia. Sus trabajos forman parte de los programas académicos de importantes escuelas de negocios, entre ellas la de Harvard. También es consultor  para un sinnúmero de empresas globales y de empresas de participación media en el mercado o Middle Market firms. Además ha participado como conferenciante en diversos seminarios de la London School of Economics  y de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Ficha técnica
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