La encrucijada del capitalismo
Resumen del libro

La encrucijada del capitalismo

por Stuart L. Hart

Las oportunidades infinitas que plantea el encontrar solución a los problemas más graves del planeta

Introducción

En la actualidad existen en el mundo 60.000 multinacionales. Las ventas anuales de las diez más grandes superan el PIB de los 100 países más pobres, y las primeras 200 de la lista proceden de la tríada Estados Unidos-Japón-Unión Europea, lo cual reproduce a escala mundial una cultura basada en los valores occidentales. Por ello, no es de extrañar que la mayoría de las multinacionales invierta en los países desarrollados del primer mundo o, como mucho, en países en vías de desarrollo que, como China, India o Brasil poseen un mayor potencial. En consecuencia, apenas se presta atención a las necesidades tanto de los países en vías de desarrollo, como de los 4.000 millones de seres humanos que se encuentran en la base de la pirámide (BP).
El informe Brundtland de la ONU define el desarrollo sostenible como aquel que da respuesta a las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para colmar las suyas propias. En mayor medida que los gobiernos y las ONGs, las grandes empresas están en posición de conducir el mundo hacia el desarrollo sostenible, y no por ser una obligación o por puro altruismo, sino porque resulta lucrativo y en los mercados del Tercer Mundo podrán hallar solución a muchos de sus males. Ante las grandes empresas se abre un universo de oportunidades tanto para hacer dinero, como para hacer del mundo un lugar mejor.
En estos momentos, el capitalismo se encuentra ante una encrucijada: si sigue por el mismo camino, su futuro será oscuro. Por el contrario, si cambia de curso la imaginación será el único límite para aprovechar las oportunidades infinitas que plantea el encontrar solución a los problemas más graves del planeta. Con Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult Problems, Stuart L. Hart nos regala unas nuevas gafas para mirar el mundo y apreciar esos detalles que la miopía nos impide ver.


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Cartografiar el terreno

Hasta el momento, y desgraciadamente, las grandes empresas sólo se han enfrentado a las cuestiones de responsabilidad social y medioambiental cuando, presionadas por la opinión pública y los consumidores, ya no tenían escapatoria posible. En ocasiones, dichas cuestiones se dirimían en los tribunales, con el consiguiente coste para la empresa: de ahí que los empresarios las consideraran un sacrificio económico que sólo estaban dispuestos a hacer cuando fuera estrictamente necesario.
Incluso la aparición de la responsabilidad social corporativa (RSC) respecto de los asuntos ambientales y sociales, que hemos visto despuntar en la última década del siglo XX, surge en respuesta al deseo egoísta de maximizar los beneficios. Un esquema mental perdura en el presente, ya que la RSC no nace por iniciativa propia, sino como una reacción a la presión del entorno y para seguir limitándose a realizar el mínimo esfuerzo.
Sin embargo, no todo fue en vano. Las iniciativas verdes de los 80 y 90 cambiaron la perspectiva de los asuntos sociales y medioambientales transformándolos en oportunidades de las que sacar un beneficio en lugar de un gasto. Iniciativas recientes van un paso más allá al reorientar la cartera empresarial en torno a las tecnologías limpias, creando una clase de capitalismo más abarcador que incluya a los 4.000 millones de pobres que se encuentran en la base de la pirámide económica.
El reto actual es hacer que las multinacionales dejen de imponer los esquemas occidentales y se asimilen al medio acercándose a lo autóctono. Ello significa utilizar los conocimientos de las personas del lugar y desarrollar conjuntamente productos y estrategias. No se trata solo de hallar nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos comerciales al tiempo que cambian los marcos mentales. Solo las empresas que cuenten con la visión, la estrategia, la estructura, la capacidad y la audacia necesarias lograrán triunfar en lo que podría ser el periodo de transición más importante de la historia del capitalismo.    
El impacto ambiental (I) es una función del producto de la población (P) multiplicada por la riqueza (R), multiplicada por la tecnología (T), lo cual se plasma en la fórmula “I =P x R x T”. Por tanto, para reducir el impacto ambiental caben tres soluciones. La primera es reducir la población, lo cual no es probable que suceda en los años venideros. La segunda es reducir el consumo. La tercera y última, que también es la más plausible, consiste en hacer que la tecnología pase al denominador de la fórmula. En nuestros días, la tecnología –en el sentido amplio del término, que no se limita a las tecnologías de la información- se ha convertido en el negocio de negocios, que encierra la clave para muchos de los problemas no sólo de las empresas, sino también de la humanidad.
Por otro lado, a juicio del autor, la economía global está constituida por tres economías solapadas: la economía monetaria, la economía tradicional y la economía de la naturaleza. La economía monetaria es típica de las civilizaciones urbanas de los países desarrollados y en vías de desarrollo. Sus actividades económicas más sobresalientes son el comercio y la industria, que dejan una gran “huella ecológica” debido al uso intensivo que hacen de los recursos naturales.
La economía tradicional es característica de la forma de vida rural que se da en los pueblos de muchos países en vías de desarrollo. Debido a la rápida expansión de la economía monetaria, cada vez se encuentra en una situación más precaria, porque las poblaciones rurales compiten por los mismos recursos naturales de la economía monetaria. Según el economista peruano Hernando de Soto, en los países en vías de desarrollo el sector informal alcanza entre el 40% y el 70% del total de la actividad económica.
Por último, la economía de la naturaleza está constituida por el sistema natural y los recursos naturales sobre los que se apoyan las dos economías anteriores. Es más, la economía de la naturaleza las engloba, ya que, si esta no existiera, las otras no serían posibles. Y, sin embargo, en el siglo XXI la economía monetaria y la economía tradicional están destruyendo su propio sistema.
Estas tres economías habitan en planetas que están a punto de colisionar, creando los mayores desafíos sociales y medioambientales a los que se ha enfrentado la humanidad. Pero al mismo tiempo generan grandes oportunidades de negocio a aquellas empresas que sepan comprender los retos y encontrar una solución óptima. Desgraciadamente, la mayoría de las multinacionales se centra en la economía monetaria y en los clientes que han alcanzado un cierto nivel de riqueza, teniendo entre sus prioridades solamente los mercados cuyos consumidores poseen un poder adquisitivo similar al de Estados Unidos, la Unión Europea o Japón.  
No obstante, en cada país o región existen tres tipos de mercados: desarrollados, emergentes y tradicionales. Los mercados desarrollados están compuestos por 800 millones de consumidores y cuentan con una cadena global de distribución e infraestructuras bien desarrolladas. En los mercados emergentes se está dando un rápido proceso de industrialización que conduce al éxodo rural y a un aumento de la demanda de productos básicos. Para concluir, dos terceras partes de la humanidad forman parte de los mercados tradicionales, que se han visto perjudicados por la globalización.
Dadas las diferencias existentes entre estos tres tipos de mercado, cada uno de ellos necesita de una estrategia diferente para lograr alcanzar un desarrollo más sostenible. En los mercados desarrollados, las empresas deben esforzarse por reducir su huella ecológica reinventando sus productos y procesos.
Con el fin de responder a las necesidades a largo plazo de los mercados emergentes, las empresas deben evitar la colisión entre la creciente demanda de productos y la base física que cubre sus necesidades de aprovisionamiento y desecho de residuos. Si China llegara a consumir petróleo al ritmo que lo hace en la actualidad Estados Unidos, necesitaría más de 80 millones de barriles por día, seis más de los que se producen en el mundo en la actualidad. Por tanto, el desarrollo sostenible de los mercados emergentes dependerá de la capacidad de las empresas para hacer frente a una demanda de rápido crecimiento, sin reproducir las prácticas anticuadas e ineficientes de la economía de consumo. 
Por último, en los mercados tradicionales, las empresas deben sondear las oportunidades que ofrece un enorme grupo de clientes potenciales cuyas necesidades reales apenas conocen, y esforzarse por desarrollar tecnologías, productos y servicios diseñados específicamente para el mercado tradicional. Por ejemplo, más de 1.000 millones de personas en el mundo siguen sin disponer de algo tan necesario como el agua potable y 2.400 millones carecen de atención médica básica. La combinación de ambos factores provoca 4.000 millones de casos de diarrea al año y causa 3 millones de muertes anuales, la mayor parte de ellas de niños menores de cinco años. En otras palabras, el equivalente de 20 aviones Jumbo al completo estrellándose cada día.
Procter & Gamble es una firma pionera en el desarrollo de una tecnología de tratamiento químico combinado que sería el equivalente de una planta de tratamiento de aguas en un sobrecito al alcance de cualquier bolsillo. Por su parte, KX Industries se ha servido de la nanotecnología para crear un nuevo filtro de agua revolucionario, que proporciona agua química y microbiológicamente purificada a un coste de menos de 10 dólares anuales por familia. Estos dos ejemplos muestran que las empresas que en las zonas pobres no ven más que basureros en los que colocar tecnologías anticuadas o sucias fábricas están desperdiciando la oportunidad de introducirse en un mercado en el que la competencia es mínima.
La anotación final con la que Hart termina de cartografiar el terreno es la sostenibilidad. Un término en su opinión muy usado en nuestro tiempo, pero poco comprendido. Con el fin de ayudar a construir una estrategia coherente, el autor proporciona un marco sobre el que las empresas puedan encuadrar sus reflexiones en torno a la sostenibilidad. Se trata de una matriz 2 x 2 en la que existen cuatro cuadrantes.
En el cuadrante inferior izquierdo se enmarcan los aspectos del rendimiento internos a corto plazo: reducción de riesgos y costes. El cuadrante inferior derecho también se centra en el rendimiento a corto plazo, pero abarca a partes interesadas externas cuya influencia en la empresa es notable: clientes y proveedores de la cadena de valor inmediata, reguladores, comunidades, ONGs y medios de comunicación.
Según el cuadrante superior izquierdo, la empresa no sólo debe obtener buenos resultados en el momento presente, sino que también debe seguir generando productos y servicios de cara al futuro. Por último, el cuadrante superior derecho se centra en la identificación de las necesidades que definirán el crecimiento de los mercados del futuro, lo cual significa ofrecer nuevos productos a los clientes existentes o acceder a los mercados que en la actualidad están desatendidos.
El primer paso importante que deben dar los empresarios para dirigirse hacia la creación de valor sostenible es pensar de forma sistemática en los retos y oportunidades asociados con la sostenibilidad. El cuadrante inferior izquierdo (reducción de costes y riesgos) muestra que se trata de aumentar los beneficios y reducir los riesgos mediante la prevención de efectos indeseables como la contaminación. En este sentido, el autor ofrece varios ejemplos, entre los que destacan las iniciativas WRAP, SMART y 3P, que han demostrado cómo es posible reducir costes y aumentar beneficios. Dow Chemical apostó por la reducción de desechos con el programa WRAP, siglas que corresponden a la frase inglesa “Waste Reduction Always Pays”. Por su parte, Chevron creó el programa SMART, cuyas siglas corresponden a “Save Money and Reduce Toxics”. Por último, gracias al programa 3P (Pollution Prevention Pays), 3M ha logrado ahorrar 500 millones de dólares en 15 años.
En el cuadrante inferior derecho se anota el potenciar la reputación y legitimidad de la empresa vigilando los productos durante todo su ciclo de vida, es decir, desde que son materias primas hasta que se convierten en desecho, pasando por la producción y el uso. En Nike encontramos un caso de dichas prácticas. Tras ver su reputación mancillada a finales de los noventa por acusaciones de abusos laborales y medioambientales, Nike se embarcó en una estrategia de vigilancia de sus productos. Para ello, puso en marcha un programa mundial de control de fábricas auditado por PriceWaterhouseCoopers, se hizo miembro de la Fair Labor Association y fundó Global Alliance.
En el cuadrante superior izquierdo queda recogido que lo que se persigue es acelerar la innovación y buscar el reposicionamiento mediante tecnologías limpias. El rápido surgimiento de tecnologías distorsionantes (conocidas en inglés como “disruptive technologies” por su capacidad de cambiar el panorama vigente), como la nanotecnología o las energías renovables, ofrece a las empresas la oportunidad de reposicionar su cartera de valores en torno a energías más sostenibles. Un número considerable de empresas se ha lanzado al desarrollo de la próxima generación de tecnologías limpias que impulsarán el crecimiento económico en el futuro. BP y Shell están invirtiendo en energías solar y eólica, entre otras energías renovables que podrían convertirse en su actividad principal en sustitución del petróleo. Asimismo, Toyota y Honda ya han lanzado al mercado sus modelos híbridos.
Por último, en el cuadrante superior derecho se busca cristalizar el camino de crecimiento de la empresa y su trayectoria fomentando una visión sostenible. Para ello, no basta con saber qué necesidades debe cubrir la empresa, sino también dónde están los mercados-objeto. Las necesidades desatendidas de quienes se encuentran en la base de la pirámide podrían ser el mejor aliciente. El caso del Grameen Bank de Bangladesh demuestra que una visión dirigida a aquellos a quienes el sistema financiero ignora abre la puerta a nuevas oportunidades de crecimiento empresarial.
Hace 30 años, un profesor de economía llamado Muhammad Yunus concibió la idea de un banco que ofreciese microcréditos a los más pobres. El concepto de negocio surgió de su interacción personal con los habitantes de pueblos y poblados de chabolas. Los banqueros asumían que los pobres eran vagos y carecían de cualquier formación técnica. En sus viajes, Yunus descubrió que la mayoría eran muy activos y sabían exactamente de lo que precisaban para salir adelante. Lo único que necesitaban era acceder a un pequeño crédito para lanzar o extender sus pequeñas empresas. Grameen Bank nació con el fin de colmar esta necesidad.
Para ello, hubo que desechar la mayor parte de las premisas bancarias (tamaño del préstamo, necesidad de bienes colaterales, contratos vinculantes) y sustituirlas por otras nuevas. Partiendo de la convicción de que el crédito debería ser un derecho humano, y dirigiendo sus microcréditos a grupos de mujeres pobres, el banco basó la relación con sus clientes en la confianza mutua. Para asegurar el pago, el personal de ventas y servicio del banco visita con cierta frecuencia a las mujeres y se interesa por los proyectos en los que estas invierten.
En 2004, Grameen prestó más de 445 millones de dólares a más de 3,8 millones de clientes pobres en 46.000 pueblos de todo Bangladesh, alcanzando la sorprendente tasa de devolución del 98,9%, un porcentaje mayor que el obtenido por cualquier banco en Estados Unidos. Además de servir de inspiración a ONGs y fundaciones, el modelo de microcréditos ha sido recientemente adoptado por el gigante financiero Citigroup.
A pesar de las grandes oportunidades que ofrece, es triste comprobar que la mayor parte de las empresas sigue convencida de que los mercados pobres no entrañan ningún valor, en lugar de aspirar a comprender las necesidades de los pobres y, de paso, hacerse ricos en el intento. Para empezar a poner remedio a esta situación, el autor cree que cada empresario debería evaluar la capacidad de su compañía en cada uno de los cuatro cuadrantes para subsanar después sus carencias.

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Más allá de la Revolución Verde

Hace ya más de 50 años, Schumpeter, que consideraba el desequilibrio como el motor del capitalismo, definió como “destrucción creativa” el proceso dinámico mediante el cual las empresas de nueva creación desbancan del mercado a las empresas establecidas. Hoy como entonces, resulta indiscutible que las empresas que saben sacar partido de las “nuevas combinaciones” son las que consiguen ponerse a la cabeza del mercado.
Las tecnologías de la era del carbón dieron paso a las de la era del petróleo y estas, a su vez, a las de la era de la información. Con cada cambio, la infraestructura económica y tecnológica de la sociedad experimenta grandes transformaciones dando lugar a nuevas instituciones, empresas y patrones geográficos de desarrollo. Los episodios de creación destructiva suelen estar precedidos de olas de descubrimientos científicos y tecnológicos o grandes cambios sociopolíticos.
De hecho, la única forma de avanzar rápidamente hacia un mundo más sostenible es sustituyendo muchas de las actuales tecnologías no sostenibles. Al igual que sucede con la selección natural, la revolución sostenible jugará a favor de aquellas empresas cuyas estrategias sean más sostenibles, eliminando a las que, por el contrario, utilicen estrategias anticuadas y tecnologías dañinas. A juicio del autor, no es necesario hacer una “mejora continua” a la tecnología que poseen, puesto que tal estrategia podría conducirles al fracaso, sino que más bien se trata de cambiar de raíz la forma en que se proporcionan productos, procesos y servicios.
En todos los sectores que utilizan materiales y energía en gran cantidad se está produciendo un forcejeo entre la mejora continua y la creación destructiva. Así, por ejemplo, durante los últimos diez años en el sector químico se han producido spin-offs, adquisiciones y desarrollos tecnológicos que lo han transformado estructuralmente. A través de la “química verde” se han hallado sustitutos biológicos para químicos sintéticos que desplazarán a los compuestos petroquímicos. Podemos concluir, por tanto, que en el pasado la ventaja competitiva residía en la reducción de costes o la diferenciación, mientras que en el futuro primará la capacidad de generar innovaciones distorsionantes.
El caso de Burlington Chemical Company ilustra el valor que la destrucción creativa entraña para una empresa. A comienzos de los 80, el Estado de North Carolina aprobó una estricta reglamentación, según la cual los peces debían poder reproducirse en las aguas afectadas por el vertido de residuos procedentes de las fábricas textiles. En 1983, la empresa adoptó los ideales de vigilancia de producto y ecología industrial, lo que le condujo al desarrollo de nuevos químicos textiles de baja toxicidad. Con el NAFTA, muchas empresas textiles se desplazaron a México en busca de regulaciones más permisivas y salarios bajos.
Burlington podría haber realizado despidos masivos para huir hacia el sur; en cambio, optó por quedarse y dar un nuevo enfoque a su negocio. En el año 2003 vendió la tecnología limpia de textiles, desarrollada a comienzos de los 90, a una empresa alemana, que le sacó gran partido poniéndola en funcionamiento en sus fábricas asiáticas, y Burlington utilizó el dinero para convertir en realidad su nueva visión basada en la química biológica sostenible para la industria y los servicios. Entre sus nuevos productos se encuentran lubricantes fabricados con aceite vegetal utilizado, suavizantes textiles a base de soja y nuevos sistemas de limpieza para el sector de transportes.
El caso de Burlington nos demuestra una vez más que en el futuro la ventaja competitiva será una función de la capacidad de exploración, las innovaciones distorsionantes, la destrucción creativa y la imaginación corporativa. Respecto a este último punto, Hart considera necesario hacer tabla rasa para partir del pensamiento sistémico, ya que en él se encuentra la clave para diseñar productos supereficientes más baratos de producir que la versión normal de los mismos.
Por desgracia, introducir dichos productos en los mercados desarrollados, donde ya existen una serie de modelos dominantes, puede resultar bastante complicado. Por ello, el autor aboga por utilizar la base de la pirámide económica como campo de pruebas en el que incubar las tecnologías del futuro. De hecho, esta estrategia también tiene sus ventajas.
Para comenzar, los modelos comerciales forjados en mercados de baja renta pueden reproducirse en muchos otros mercados de iguales características, algo que resulta difícil de efectuar en los mercados de renta alta. En segundo lugar, las innovaciones distorsionantes no compiten contra nada ni contra nadie. En otras palabras, los consumidores a quienes están dirigidas son personas que de otro modo no comprarían ningún producto o comprarían uno que, además de no cubrir por completo sus necesidades, tendría un precio desorbitado.  En tercer lugar, se trata de una clientela fiel que seguirá comprando el producto o utilizando el servicio, pues hasta el momento todos los que había disponibles eran de una calidad inferior y un precio superior.
Para ilustrar este punto, Hart recurre al caso de Grameen Telecom, que forma parte del grupo Grameen de Bangladesh, y cuya misión consiste en llevar las tecnologías de la información y las comunicaciones a las zonas rurales del país mediante los “teléfonos del pueblo”. La viabilidad de modelos comerciales distorsionantes como este ha quedado patente en numerosos experimentos realizados en la base de la pirámide, en la que más de cuatro mil millones de personas tienen unos ingresos inferiores a los 1.500 dólares anuales.
En el Bangladesh rural, el ingreso anual medio asciende a 286 dólares per cápita. En este nivel de renta, el modelo existente de servicio telefónico sería una utopía, ya que ni siquiera el propio gobierno puede hacer frente a los costes originados por el tendido telefónico. Por iniciativa del profesor Yunus se crearon en 1997 dos empresas independientes, una con fines de lucro y la otra sin fines de lucro. El modelo empresarial consistía en conceder un microcrédito a una mujer del pueblo para que pudiese establecerse como empresaria dedicada a la venta de servicios de teléfono móvil. El préstamo, que ascendía a 175 dólares, se empleaba en comprar un teléfono móvil y un recargador solar, así como en adiestrar a las mujeres en el manejo de la tecnología y el negocio.
El proyecto piloto comenzó con 950 pueblos en 1997 y sus resultados fueron espectaculares: las “telefonistas” aumentaron su renta en 300 dólares al año, al tiempo que ascendía su estatus en el pueblo. Además, la mayor parte de ellas invertía los beneficios en formación y cuidados médicos para sus hijos. Para los usuarios también resultaba muy conveniente, pues de otro modo les habría llevado mucho más tiempo y les habría costado más dinero desplazarse para conseguir la información que necesitaban sobre precios y cosechas.
En agosto de 2004, la empresa proporcionaba servicio a más de 50 millones de personas. En 2003, los beneficios netos de la empresa se acercaban a los 300 millones de dólares y los ingresos anuales de cada telefonista casi habían llegado a los 4.000 dólares. Se esperaba que a finales de 2004 hubiese más de 100.000 telefonistas, lo cual supone cerca de 5.000 millones de dólares. Recientemente, GrameenPhone ha diversificado sus servicios incluyendo acceso a Internet en áreas rurales a través de quioscos de Internet.
Definitivamente, vale la pena competir contra la nada (o lo que es lo mismo, contra la inexistencia de consumo y competencia) en la base de la pirámide, y luego llegar a otros clientes más sofisticados y aplicar lo aprendido a otros mercados globales. Estos “Grandes Saltos hacia Abajo” tienen capacidad de generar mucho crecimiento, además de resolver los problemas de los más necesitados y atacar de raíz las causas de los sentimientos antiglobalización.
Otro “Gran Salto hacia Abajo” que Hart menciona en su libro son los de la iniciativa Light Up the World, que tiene por objeto llevar la luz a los miles de personas que carecen de energía eléctrica mediante una red rural que combina placas solares fotovoltaicas con tecnología LED (light-emitting diode). Además de no adaptarse a las medidas estándar e iluminar menos que las bombillas normales, las bombillas LED cuestan diez veces más, pero tienen una duración de diez años. En el mercado desarrollado lograrían poca aceptación; sin embargo, para los miles de millones de gente pobre que vive en las áreas rurales son una bendición caída del cielo.
El último “Gran Salto hacia Abajo” es el de la biotecnología agrícola y los granos genéticamente modificados. Por el momento, todos los intentos de extender el modelo fuera de Estados Unidos se han topado con la oposición de los ambientalistas y consumidores. Sin embargo, en opinión del autor, si se introdujeran apropiadamente las semillas genéticamente modificadas se mejoraría la vida de los pequeños agricultores reduciendo los costes, mejorando la productividad, potenciando la resistencia a las epidemias, conservando el agua y el suelo e incrementando el valor nutritivo de las comidas hechas a base de arroz, batatas y cassava.
Dar el “Gran Salto hacia Abajo” se convertirá en la principal estrategia de desarrollo de países como México, India o China. Asimismo, la mayor parte de las oportunidades en la base de la pirámide serán aprovechadas por emprendedores como Yunus. Sin embargo, las multinacionales no están excluidas del proceso. En todo caso, juegan con ventaja y les conviene aprovechar esta coyuntura de crecimiento antes de que se conviertan en amenazas para ellas.
Hindustan Lever, Ltd. (HLL), una subsidiaria de la británica Unilever PLC, es una de las empresas pioneras en los mercados tradicionales de la base de la pirámide económica. Durante más de 50 años, HLL se consagró a una pequeña elite de indios adinerados hasta que, en la década de los 90, la empresa india Nirma, Ltd. llamó su atención con el diseño de un nuevo sistema de negocio dirigido a consumidores pobres de zonas rurales cuyas necesidades no estaban bien cubiertas por los productos existentes. La estrategia consistía en utilizar fórmulas diferentes para los productos, un proceso de fabricación barato, una amplia red de distribución, envases para uso diario y precios para consumidores con recursos limitados.
Al principio HLL despreció la estrategia de Nirma, pero en 1995 decidió realizar sus propias ofertas dirigidas a la base de la pirámide, alterando así su modelo de negocios tradicional. Diez años más tarde, las dos empresas compiten prácticamente en condiciones de igualdad. De hecho, ambas poseen una tasa del 40% en el mercado de detergentes.
Cabe concluir, por tanto, que el modelo de negocios desempeña un papel clave en la base de la pirámide. A diferencia de los mercados tradicionales donde los márgenes son altos, en la BP el volumen de negocios y la eficiencia del capital son los que dan nombre al juego. Sin lugar a dudas, imponer los criterios de rendimiento establecidos en lo alto de la pirámide destruye las oportunidades. Pero, por otra parte, las estrategias empleadas en una parte del mundo pueden trasladarse a otra. Así, por ejemplo, Unilever transfirió los principios comerciales de HLL a Brasil con el fin de crear un detergente para los pobres.
De la misma manera, otras multinacionales también pueden buscar oportunidades más allá del mercado al que se dirigen en la actualidad. Para ello, deberán identificar y eliminar las barreras que impiden a los pobres ponerse al mando de sus propias vidas. En segundo lugar, deberán diseñar un modelo comercial que potencie el poder de ahorro o de ganancia de los pobres: un caso digno de destacar es el del programa Patrimonio Hoy de la cementera mexicana Cemex, que mencionamos más abajo. Y, por último, deben proponerse generar un nuevo potencial económico y social en la base de la pirámide.

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Hacerse autóctonos

Nuestras categorías conceptuales occidentales son tan solo una forma de mirar el mundo. Existen otras. Sin embargo, tendemos a imponer nuestras categorías preexistentes a la base de la pirámide y, por ello, somos incapaces de vislumbrar oportunidades de negocio de gran potencial. Para ajustarse a las necesidades de toda la comunidad humana, las grandes empresas deben abrir bien los oídos y aprender a escuchar la voz de quienes están en la periferia de la economía global.
Desde los años 70, la antropóloga Helena Norberg-Hodge documentó la forma de vida y el idioma de los Ladakh, una antigua sociedad tribal de la región del Himalaya que había vivido aislada durante siglos. La llegada de los turistas cambió su forma de vida y valores. A juicio de la antropóloga, la introducción del dinero y la tecnología, junto con la medicina moderna, había resultado beneficiosa. No obstante, poniendo todos los detalles en la balanza, la sociedad tradicional basada en la naturaleza era más sostenible, tanto desde el punto de vista social como desde el ambiental. 
Como se ha señalado con frecuencia, los conceptos modernos de pobreza y desarrollo se construyeron al acabar la Segunda Guerra Mundial. Con la consolidación del bloque soviético se creaban tres mundos: el de los países industrializados con economía de libre mercado (Primer Mundo), el de los países industrializados comunistas (Segundo Mundo) y el de las naciones pobres y no industrializadas (Tercer Mundo). Con gran desacierto, este marco hacía caso omiso de la enorme diversidad cultural, las circunstancias históricas y los conocimientos técnicos de los pueblos y, en cambio, los clasificaba según lo que les faltaba: renta.
El paradigma de post-guerra se ha convertido en el blanco de muchas críticas en tiempos recientes. Hoy en día ya podemos considerar relegado al pasado el discurso de post-guerra. Y sabemos que no es necesario imponer la cultura occidental al resto del mundo. Mediante modelos de negocio descentralizados y tecnologías distorsionantes es posible fomentar una revolución desde abajo con el fin de crear riqueza y mejorar las condiciones de vida. Ha llegado el momento de poner manos a la obra, de comenzar el diálogo terminando con las desigualdades y la superioridad.
Con este propósito, Sanjay Sharma y Stuart Hart, autor del libro, han propuesto la idea de “Transactividad Radical” (TR), que tiene por objeto fomentar el diálogo entre empresas y otras partes interesadas con el fin de que cada cual sea influido por el otro. Mientras que los consumidores de los mercados desarrollados son el principal foco de interés de las empresas, debido a su poder o legitimidad, los desheredados suelen estar desconectados de la empresa o le resultan invisibles.  
Sin embargo, estas partes interesadas marginales suelen tener conocimientos y perspectivas que resultan claves a la hora de anticipar problemas potenciales, identificar innovaciones prometedoras y modelos de negocio futuros, proporcionando pistas a la empresa sobre cuál es el lugar más adecuado para realizar inversiones. Por ejemplo, para HLL este conocimiento dio lugar a nuevas ideas para productos, como la pastilla combinada de jabón y champú, o para programas promocionales, como el teatro callejero.
La TR está compuesta por dos subcapacidades: la de buscar en el exterior y la de integrar conocimientos diversos y contradictorios. En primer lugar, la capacidad de extender el alcance de la empresa mirando al exterior ha llevado a algunas empresas a aprender de la naturaleza, emulándola en sus diseños: por ejemplo, las arañas fabrican telas a temperatura ambiente utilizando elementos no tóxicos que son más resistentes que el Kevlar. Por otra parte, esta capacidad requiere que estemos dispuestos a invertir los modelos tradicionales de administración poniendo a los últimos en el primer lugar. Recientemente, Yunus retó a cada uno de sus empleados a que incorporase como cliente a un mendigo. En octubre de 2004 el banco ya contaba con 23.000 mendigos entre sus clientes. Uno de ellos, que antes se dedicaba a vivir de la caridad pidiendo en un cruce de calles, ahora vende plátanos, galletas y bebidas que adquiere en una tienda cercana pero peor situada, y todo gracias a un préstamo de 50 dólares.
Por otra parte, se encuentra el desafío mencionado de integrar conocimientos diversos y contradictorios. De la misma manera que vivir en un país extranjero permite conocer mejor el mercado e identificar oportunidades de productos y servicios, pasar un tiempo en albergues para personas sin techo, en zonas rurales o en áreas en que la naturaleza ha sido devastada, ofrece un contexto físico y mental diferente en el que prender la imaginación. Así, HLL obliga a sus empleados a vivir durante seis semanas en una zona rural con el fin de recabar información sobre los consumidores y sus preferencias. La empresa mexicana Cemex proporciona otro buen ejemplo de todo lo que se puede aprender y mejorar en la empresa conviviendo con los pobres.
La TR también implica ir más allá de la noción de transparencia radical dando a conocer abiertamente las actividades actuales de la empresa, sus estrategias y el impacto que tiene. Además, proporciona el fundamento para ampliar la base empresarial orientándola hacia el desarrollo de una forma de empresa que se adapte mejor a las necesidades locales, utilizando un enfoque desde abajo hacia arriba (from the bottom up). Ante todo, los nuevos modelos de negocios no deben distorsionar la cultura y estilo de vida de la gente del lugar.
Cuando intentamos imponer nuestro modelo occidental de capitalismo global al resto del mundo, encontramos resistencia porque no hemos logrado comprender las condiciones de vida de la mayor parte de los habitantes del planeta. La economía monetaria o economía formal es tan sólo la punta del iceberg de la actividad económica; por debajo se encuentran una serie de actividades sumergidas que constituyen la economía informal (trueque, autosuficiencia, trabajo alegal, venta ambulante, etc.). Además, existe también la denominada economía del amor, que es la que realizan sin recibir nada a cambio cientos de millones de madres, padres, abuelos, amigos y demás.
La mayor parte de la actual actividad económica tiene lugar por debajo de la superficie, en el sector público informal y en la economía del amor. En la base de la pirámide aún hay miles de millones de personas cuyas necesidades no se satisfacen de forma adecuada. Por tanto, existen grandes oportunidades en la expansión de los conceptos de economía y capitalismo. A juicio del autor, el capitalismo no tiene por qué ser hegemónico y las empresas también pueden abrirse haciéndose más abarcadoras. Es posible combinar lo mejor de ambos mundos: los recursos y capacidad tecnológica de la economía capitalista y el conocimiento local y la humanidad del sector informal y de la economía del amor.
Además, existe otra serie de técnicas y prácticas que subyacen a la capacidad autóctona y que Hart ha deducido de su estudio continuo de las empresas de nueva creación dirigidas a la base de la pirámide. La capacidad de hacerse nativos les ayudará a camuflarse en el terreno y convertirse en parte del paisaje:
  1. Comprometerse primero, diseñar segundo. La empresa mexicana Cemex comenzó por hacer un estudio de conciencia en su “Declaración de Ignorancia”, un documento en el que expresaba su mea culpa en torno al desconocimiento de uno de sus grupos de clientes más importantes: los de baja renta. Gente tan desfavorecida que paga entre dos y veinte veces más que otros ciudadanos por servicios básicos como el agua, la luz o el teléfono. Con el fin de conocer mejor a este colectivo, enviaron a un grupo de directivos a vivir durante seis meses en las barriadas marginales, donde la gente construye sus casas con sus propias manos, y allí se encontraron con las mismas dificultades que dichas personas. Durante su estancia solamente se les prohibió pensar en cemento. Al principio, los directivos se mostraron sorprendidos de que pudiesen construir casas de tan ínfima calidad, pero una vez vistos impedimentos como la falta de dinero y el no tener acceso a créditos, se dieron cuenta de que a una persona de pocos recursos le resultaba prácticamente imposible conseguir una vivienda digna. Mediante su experimento sociológico lograron obtener información con la que construir una estrategia de negocio que respondiese a las necesidades de los desheredados.
  2. Inventar conjuntamente soluciones a medida. El flujo informativo debe ser bidireccional y se deben tomar en cuenta las opiniones de ambas partes con el fin de integrar lo mejor de dos mundos.
  3. Experimentar con proyectos modelo de bajo coste, utilizando opciones reales. El autor insiste en que no debemos caer en la trampa de la filantropía, ya que los menos favorecidos no necesitan caridad, sino productos que se ajusten a sus necesidades. Además, la motivación económica de las iniciativas comerciales hará que la ayuda no se pierda en el camino o se corte por motivos de presupuesto.
  4. Trabajar con socios no tradicionales, pues ellos poseen el conocimiento experto y los recursos de los que carecen las grandes multinacionales.
  5. Construir contratos sociales, no legales. Alcanzar la base de la pirámide requiere estrategias de entrada que no se fundan sobre los presupuestos occidentales de legalidad y protección de la propiedad intelectual, pues estos no existen en la base de la pirámide. Crear productos que sean asequibles para los pobres también supone utilizar una estrategia, una estructura de costes y un modelo de costes diferentes.
  6. Superar el modelo transnacional. Las multinacionales del siglo XXI necesitarán adquirir una nueva capacidad autóctona con el fin de complementar sus actuales conocimientos técnicos. Ello conlleva ampliar su concepción de la economía global con el fin de incluir actividades que tienen lugar fuera de la economía monetaria, en la que la gente vive de sus sueldos. Deben aceptar la existencia de una economía informal, del trueque, las economías de subsistencia y del amor.

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Conclusión

Cuando la gente está desesperada, desencantada o se siente humillada recurrirá a cualquier cosa con tal de dar un vuelco a la situación. Los terroristas no nacen, se hacen, y en muchos casos son un producto de la pobreza y otras circunstancias. En ese sentido, para el autor las multinacionales están llamadas a desempeñar un papel primordial a la hora de desactivar la bomba de relojería que se está preparando.
En opinión de Hart, el terrorismo es un síntoma y su causa es el desarrollo insostenible. Las multinacionales deben ofrecer una alternativa a las ideologías extremistas. El autor recuerda además cómo otros muchos actores, como ONGs, agencias de ayuda en desastres naturales o el ejército se implicaron y cooperaron a la hora de hacer llegar la ayuda humanitaria a Asia Sudoriental a finales de 2004: las inundaciones proporcionaron la excusa perfecta para sumar fuerzas, incluso las facciones rivales se unieron. La próxima ola gigante podría ser un esfuerzo orquestado de llevar una forma más inclusiva de capitalismo a la región. Una ola con capacidad de terminar con los movimientos insurgentes que resultan de la desigualdad, la pobreza, el aislamiento y la desesperanza.
Las multinacionales deben ofrecer una alternativa persuasiva a las ideologías extremistas, pues de revelarse incapaces de encontrar respuesta a las necesidades de los seres humanos que están en la base de la pirámide económica, se agravarán el deterioro medioambiental, el terrorismo global y los choques geopolíticos. Hoy en día, más que nunca, el capitalismo se encuentra en una encrucijada de caminos.  

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Biografía del autor
Stuart L. Hart es una de las mayores autoridades mundiales en materia de estrategia empresarial de desarrollo sostenible y medio ambiente. Actualmente es titular de la Cátedra Samuel C. Johnson de Empresa Global Sostenible y profesor de administración de empresas en la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell. Es fundador del Centro de Empresa Sostenible de la Kenan-Flager Business School de la Universidad de North Carolina, donde ha impartido clases de dirección estratégica, y del Programa de Dirección Medioambiental Corporativa de la Universidad de Michigan. Como consultor, ha asesorado a empresas como DuPont, Hewlett-Packard, Procter & Gamble y Shell.
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