La empresa robusta | resiliencia
Resumen del libro

La empresa robusta | resiliencia

por Yossi Sheffi

Cómo construir empresas menos vulnerables a través de la resiliencia

Premio al mejor libro de negocios del año 2005, otorgado por Financial Times y Goldman Sachs

Introducción

 

¿Qué ocurre cuando el único proveedor de una empresa sufre un incendio en su planta? ¿Qué sucede cuando se produce un terremoto en el lugar donde se fabrican los chips para grandes compañías de tecnología o cuando los puertos del Pacífico de EE.UU. soportan una sobrecarga en la época de Navidad? ¿Qué hacer en cualquier eslabón de la cadena productiva para sobrevivir a un ataque terrorista? ¿Cómo pueden las empresas volverse invulnerables a este tipo de eventos sencillamente capaces de terminar con sus negocios?
El autor toma el vocablo inglés resilience, originalmente utilizado en el área de la psicología que trata situaciones postraumáticas, y lo aplica al campo empresarial con el sentido de “la adaptación frente a la adversidad”. Es decir, el concepto de resilience responde al siguiente interrogante: ¿cómo sobreponerse a situaciones disruptivas, tanto de orden natural, como accidental o intencionado?
Este libro del profesor Yossi Sheffi es el resultado de un proyecto de investigación llevado a cabo por el Centro de Transporte y Logística del MIT. En él se ofrecen diversos ejemplos de empresas que han debido afrontar imprevistos y las alternativas de solución que han desarrollado para sobreponerse a los estragos sufridos sin afectar las operaciones de la compañía. El autor ofrece algunos consejos para diseñar estrategias basadas en la estandarización, el diseño modular y la colaboración, con el propósito de reducir la vulnerabilidad de las cadenas de producción y comercialización en las que las compañías operan.

ANUNCIOS

Cuando las cosas salen mal: interrupciones y vulnerabilidad

Incidentes naturales, intencionados y accidentales. Hoy en día asistimos a un proceso en el cual las cadenas de producción se vuelven más delicadas y el mundo más incierto. Aumentan las preocupaciones acerca de la ocurrencia de acontecimientos de baja probabilidad, pero alto impacto, que pueden generar pérdidas repentinas y masivas. Situaciones como los acontecimientos del 11 de septiembre han acercado a los Estados Unidos las amenazas de incidentes motivados por el terrorismo, pero también accidentes y acontecimientos azarosos (como un clima severo o un terremoto) pueden alterar el funcionamiento de una empresa.
Dado que los desastres naturales son frecuentes y repetidos en determinados rincones del planeta, es posible utilizar modelos estadísticos para estimar su probabilidad. Las compañías de seguros ya han desarrollado precisos patrones de probabilidad aplicados en casos de terremotos, inundaciones o daños producidos por rayos en numerosas regiones de los Estados Unidos, así como también para otros países. Las pérdidas causadas por terremotos, huracanes, inundaciones y otros fenómenos naturales siguen la distribución de la conocida ley económica “Power Law”. Esto posibilitaría la evaluación de la probabilidad de ocurrencia de fenómenos de baja probabilidad/alto impacto basándose en la observación de un gran número de hechos menores.
Los ataques intencionados, sin embargo, generan todavía una preocupación mayor por ser una amenaza adaptativa. Esto significa que una mayor defensa o resilience en una parte del sistema aumentará la probabilidad de recibir un ataque en otra parte del mismo. Debemos subrayar que los ataques intencionados no son únicamente actos de grupos terroristas, sino también sabotajes contra la producción, acciones de hackers informáticos o medidas de fuerza sindicales, por citar algunos ejemplos. Un adversario de este tipo utilizará los métodos más dañinos en el momento justo. Por ejemplo, durante una huelga de trabajadores navales en Estados Unidos, el sindicato que los representaba decidió el bloqueo de un puerto norteamericano precisamente en octubre, el mes en que llegan más productos procedentes del sudeste asiático por las fiestas y las vacaciones de invierno.
Otro tipo de incidentes que pueden afectar las operaciones de una empresa son los accidentes de trabajo y es conveniente encargarse de su medición. La mayoría de los análisis que se proponen medir esta probabilidad se basan en variaciones del marco teórico de “los accidentes fallidos” (near miss, en inglés), aquellos incidentes que por muy poco no produjeron daños. Cada organización tendrá sus reglas particulares para medir esta variable. Una compañía de aviación informará de “accidentes fallidos” al examinar la distancia y trayectoria de dos aviones involucrados en un incidente. Los gerentes de una compañía manufacturera pueden hablar de esta clase de incidentes cuando comprueban temperaturas demasiado elevadas o una emisión de gases inofensivos que pasa inadvertida. La distribución de “accidentes fallidos” sirve para alertar sobre la posibilidad de ocurrencia de hechos azarosos, desarrollar una investigación y, finalmente, tomar medidas al respecto.
Clasificación de los incidentes. No se debe buscar la causa de los imprevistos, sino que resulta más conveniente hacer hincapié en las consecuencias que los daños presentes generarán a futuro. El desafío consiste entonces en poder entender y saber comunicar el grado de vulnerabilidad que la empresa presenta. Para ello es conveniente realizar un diagrama que mida la probabilidad de fallos y sus respectivas consecuencias. Es posible clasificar los incidentes según sus grados de probabilidad de ocurrencia en cuatro categorías:
  1. Acontecimientos de alta probabilidad / bajo impacto; situaciones menores, tales como el absentismo, la baja en la producción y en la calidad, incidentes en una vía de comunicación, cierre de un puerto aislado, etc.
  2. Acontecimientos de baja probabilidad / alto impacto; ser saboteado por los trabajadores, fallos en los sistemas tecnológicos, irregularidades contables, un desastre natural, etc. Estos incidentes requieren de una respuesta fuera de la rutina diaria de la empresa. De todos modos, se sabe que una interrupción de alto impacto no es la consecuencia de un único fallo, sino que más bien surge como resultado de la confluencia de varios factores que han venido manifestando signos de inminente interrupción.
  3. Fenómenos de baja probabilidad / bajo impacto; virus informáticos, la violencia en el ámbito laboral, inundaciones y algunos incidentes meteorológicos menores.
  4. Fenómenos de alta probabilidad / alto impacto; aquí nos encontramos con la pérdida de un proveedor clave, un conflicto sindical, problemas evidentes de calidad o recesiones económicas.
Así como es posible clasificar los diferentes incidentes según su grado de probabilidad, también es posible una clasificación según el eslabón de la cadena de producción y comercialización donde el incidente tiene lugar.
  1. Incidentes en la provisión. Pueden tener su origen en desastres, pero también en la falta de planificación. En aquellas industrias de acelerado crecimiento, la capacidad puede ser sofocada por los plazos necesarios para la construcción de nuevas plantas y sus instalaciones. Por ejemplo, en el año 2000, la escasez de tantalum, polvo refinado procedente del metal conocido como coltán, utilizado en los condensadores de teléfonos celulares y computadoras, coincidió con una explosión en la demanda de estos bienes. Esto condujo a que la producción no pudiera satisfacer la demanda y, en consecuencia, las compañías electrónicas sufrieron pérdidas considerables.
  2. Incidentes en operaciones internas. Incluyen, por ejemplo, la pérdida de empleados generalmente porque abandonan el puesto, pero también por causa de muerte. Es relevante el caso de la empresa Cantor Fitzgerald, que perdió 658 empleados en el ataque a las Torres Gemelas de Nueva York. Esta es una desaparición no solo de capital humano, sino también de los contactos y del trato con los clientes que los fallecidos habían conseguido a favor de la firma.
  3. Incidentes sobre la demanda. Pueden originarse a causa de cambios tecnológicos, por la aparición de nuevos competidores, incidentes en un grupo determinado de consumidores o por la repentina pérdida de la confianza del cliente. Así tenemos el caso de Tylenol, un calmante producido por Johnson&Johnson. En 1982, un sabotaje originó que algunos de los envases del producto fueran infectados con una sustancia tóxica y provocara la muerte de siete personas. Muchos analistas especularon con la idea de que el producto nunca más volvería al mercado, pero Johnson&Johnson logró recuperar la confianza del público y lo relanzó con mayores y más evidentes medidas de seguridad.
Etapas de un incidente. Como consecuencia de un imprevisto, son varios los pasos por los que una empresa suele atravesar:
  1. La Preparación. En algunos casos la empresa puede anticipar y prepararse para minimizar los posibles efectos de un imprevisto.
  2. Destaca luego el Momento del incidente, haya sido o no anticipado.
  3. La Primera respuesta al incidente es la acción de un actor primario, bien un servicio de urgencias médicas, bomberos, policía, etc.
  4. El Impacto retrasado, es decir, cuando los efectos se hacen notar más adelante.
  5. El Impacto total, por el cual el rendimiento de la organización cae precipitadamente. Si las relaciones con los clientes se dañan, el impacto se puede extender a lo largo del tiempo.
  6. Se sugiere un Plan de acción para la recuperación, lo cual implica el reinicio de la producción, la distribución, la reparación de la maquinaria y de la infraestructura, etc.
Para reducir la probabilidad del trastorno y así recuperarse lo más rápidamente posible, muchas empresas se han basado en su propia experiencia o en la de otras y han desarrollado un sistema de análisis e informe en el que sobresalen los siguientes pasos: la identificación del incidente, la revelación y su clasificación, la distribución de la información acerca del incidente, el análisis de la causa principal, las soluciones y posibles mejoras o recomendaciones y, finalmente, la difusión y el seguimiento de la causa.
Naturalmente, cada empresa adaptará dichos pasos de acuerdo a sus características y sus necesidades. En muchas ocasiones, el problema de una empresa pasa a ser la oportunidad de otra. El tiempo que lleva recuperarse frente al período de gracia que el mercado ofrece es el factor que determinará el éxito y la posterior vuelta a la actividad de la empresa. Tal fue el trance, por ejemplo, de dos empresas líderes en el mercado de la telefonía móvil, Nokia y Ericsson, y su proveedor Philips. La noche del 17 de marzo de 2000, una de las plantas de Philips ubicada en Nuevo México fue víctima de una tormenta que provocó un incendio y dejó como saldo la pérdida de valiosos chips y la destrucción de los laboratorios. Aparentemente, el daño había sido menor, ya que el fuego fue extinguido fácilmente. Tanto Nokia como Ericsson se vieron afectadas de la misma manera, pero la forma en que encararon el contratiempo fue diferente. Mientras Ericsson esperaba con cierta “tranquilidad” a que Philips solucionara el inconveniente, Nokia actuó de forma veloz y eficaz gracias a la buena relación con sus proveedores y su conocimiento del mercado de proveedores en general. Se celebraron reuniones entre los directivos de Nokia y Philips para evaluar la gravedad del problema. Nokia exigió conocer detalles acerca del funcionamiento de las plantas para poder evaluar la capacidad de las mismas, alegando la necesidad de encontrar una solución rápida. Finalmente, Philips y Nokia fueron capaces de proveerse de los materiales necesarios para continuar con la producción. Tras este extraordinario esfuerzo y la colaboración de los proveedores, Nokia logró evitar una interrupción en el suministro a sus clientes.
Niveles de vulnerabilidad. Las diferentes empresas se enfrentan a distintos niveles de vulnerabilidad para cada tipo de inconveniente. Consideremos, por ejemplo, un tipo específico de incidente, como un sabotaje anti-americano o un ataque terrorista que cause un significativo daño a los activos de una compañía. Por el otro lado, tomemos una empresa como American Airlines. Por ser visiblemente norteamericana (con la palabra “American” en su nombre), se encuentra expuesta a una mayor probabilidad de sufrir un ataque terrorista de grupos anti-norteamericanos. No sólo la probabilidad es alta, sino que también lo es el impacto. Ello se debe no sólo al costo de cada avión que pueda sufrir daños, sino también al costo proveniente de la pérdida de confianza de los pasajeros para volar con dicha compañía.
También McDonald´s posee una alta exposición como empresa líder en la comercialización de productos que subrayan el estilo de vida norteamericano. No obstante, las consecuencias de un ataque a manos de grupos anti-norteamericanos, aunque altamente probable, no son equiparables a la pérdida neta que generaría en la aerolínea antes citada, y ello por dos motivos: la diversidad y distribución de sus locales por todo el territorio mundial y su sistema de contratación de empleados no-sindicalizados (que hace que disminuya el riesgo de conflictos laborales).
Para General Motors, el mayor fabricante de automóviles en el mundo, con una gran cantidad de empleados que construyen miles de vehículos por año, ser consciente de la vulnerabilidad de las operaciones en la cadena de abastecimiento no es un tema menor. La firma construyó un esquema en el que se describen cuatro categorías de vulnerabilidades: a) Financieras, que suponen problemas internos e irregularidades contables; b) Estratégicas, que van desde los competidores extranjeros hasta boicots externos y violaciones de la ética interna; c) Operacionales, que abarcan todo lo relacionado con la actividad en la producción y d) De Riesgo, que incluyen desde las interrupciones azarosas o sin intención hasta cualquier tipo de hecho malicioso.

ANUNCIOS

Reduciendo la vulnerabilidad

Reducir la probabilidad de incidentes intencionales significa incrementar la seguridad aplicando principios universales. Las medidas que se tomen deben ir acordes con la misión de la empresa, ya que de otra manera resultarán ineficaces. Además, los costos para garantizar la seguridad deben ser tomados como una inversión que favorezca el buen funcionamiento de la empresa. Cada compañía debe llevar a cabo procesos basados en ciertos principios. En primer lugar, tenemos el uso de métodos equilibrados, con lo que se quiere decir que todas las zonas deben estar igualmente protegidas. Por otro lado, hay que saber diferenciar entre las amenazas reales y los aspectos cotidianos de la actividad de la empresa, fomentar la colaboración y el compañerismo, propiciar la construcción de una cultura que permita estar alerta: incentivando la comunicación y la confianza entre los niveles jerárquicos, realizando investigaciones, informando y colaborando con las autoridades, etc. Por último, es imprescindible el entrenamiento permanente para evitar procedimientos rutinarios que afecten nuevamente la actividad de la empresa y garantizar así la calidad de los productos.
Estos principios permiten la puesta en acción de medidas estratégicas de defensa y deben complementarse para su óptimo funcionamiento. A veces, las medidas decretadas por los gobiernos, como por ejemplo las antiterroristas, deben ser adaptadas para su efectiva integración en los procesos de la empresa. Tal es el caso del gobierno norteamericano, cuyos esfuerzos por combatir el terrorismo están centrados en dos frentes. El primero incluye las actividades terroristas exteriores (talibanes en Afganistán, la guerra en Irak y las operaciones clandestinas alrededor del mundo). El segundo frente consiste en incrementar la seguridad interna y ello incluye la seguridad en las cadenas de abastecimiento. Así tenemos el caso de la llegada a Estados Unidos de una partida de limones argentinos supuestamente contaminados con una sustancia mortal. Por esta razón, el gobierno norteamericano puso agentes federales a investigar el hecho y se descubrió que se trataba de una falsa alarma: el gobierno había sobreactuado en este caso y la actividad de la empresa exportadora se había visto negativamente afectada.
También es de suma importancia realizar auditorías y revisiones diarias de los planes de la organización según los cambios de contexto. Los problemas de inseguridad no sólo son motivados por cuestiones externas a la empresa, como los ataques terroristas, sino que no detectar a tiempo una falla en la línea de producción puede provocar una interrupción en la misma. Por ejemplo, la empresa de filtros para diálisis Althin Medical AB causó la muerte a muchas personas en distintos países; tras haber sido adquirida por Baxter, se detectó que, en la línea de producción de los filtros, un líquido contaminante era la causa de los fallecimientos. Como consecuencia de no haber detectado a tiempo esta grave amenaza, los empleados de la empresa perdieron sus puestos de trabajo y la compañía pagó así la falta de aplicación de medidas de seguridad.
El accidente en la planta nuclear de Chernobyl, en abril de 1986, para citar otro caso, refleja la ausencia de una cultura en materia de seguridad que, lamentablemente, se tradujo en un desastre de magnitudes formidables (más de treinta personas muertas y miles de afectados por enfermedades de tipo radioactivo, entre otras muchas consecuencias). También es digna de destacarse la relación de casi un siglo entre Firestone (fabricante de llantas) y Ford (fabricante de automóviles), que terminó en ruptura debido a la utilización de unas llantas en los vehículos Ford Explorer que provocaron diversos accidentes, en los que varios conductores resultaron muertos y trajo como consecuencia la desconfianza de los clientes.
En síntesis, una detección temprana de las causas que podrían producir problemas en el futuro ayuda a minimizar las consecuencias. Una de las claves reside en saber cuándo y de qué informar a los superiores. De todas formas, se debe identificar la magnitud del problema lo antes posible y reaccionar teniendo en cuenta las características y experiencia de la empresa. Aquí entra en juego el papel de nuevas tecnologías que pueden ser de gran utilidad a la hora de localizar cuanto antes estas disfunciones, como por ejemplo circuitos cerrados de televisión, sensores antisísmicos, métodos de prevención contra ataques nucleares o químicos, etc.
“Resiliencia” a través de la redundancia. La forma básica de “resiliencia” utilizada por las empresas es mantener un stock seguro que les permita salir adelante aun en caso de interrupciones. Esto tiene, por un lado, un aspecto positivo, que es poder hacer frente a la demanda, pero, por otro, un exceso de stock es costoso y se corre el riesgo de que las mercancías acaben por convertirse en obsoletas, no cumplan con las condiciones impuestas por la demanda o que la calidad del producto no sea la óptima. Johnson&Johnson, líder en suministros de productos medicinales contratado por el Pentágono, se enfrenta a dos grandes desafíos: conservar el exceso de inventario fresco y actualizado y lograr que sus productos no se infecten. La solución llega con la introducción del sistema “vende uno, almacena uno” (SOSO), y de esta forma reduce los costos de almacenaje. En cambio, otras empresas se sirven del sistema de un enorme almacenaje sólo para algunos productos y para ello emplean personal capacitado y dedicado exclusivamente a ello. En cuanto a las empresas de servicios, realizan un tipo de inversión inusual, como Fedex, que mantiene una flota de aviones vacíos (10 en los Estados Unidos y 4 en el exterior) sobrevolando diariamente zonas clave para cubrir posibles desajustes y conseguir que sus entregas lleguen con el menor retraso posible. Con este sistema no logran solucionar el potencial problema al cien por cien, pero sí minimizarlo.
Un importante punto que debe ser convenientemente subrayado es la vulnerabilidad en los sistemas tecnológicos de información, ya que una interrupción es la causa de la pérdida de información y, en consecuencia, la pérdida del negocio. Mantener copias de seguridad no resulta tan caro y, en un momento dado, puede resultar sumamente beneficioso.

ANUNCIOS

Construyendo con flexibilidad

Flexibilidad significa tener alternativas viables ante los diferentes escenarios. Intel posee plantas en países distintos en donde se fabrican diferentes productos. Si por algún motivo en algunas de las plantas la línea de producción se ve interrumpida, otra planta puede sustituir a la afectada y realizar el producto gracias a la estandarización de los procesos. Esto es lo que se denomina “Estrategia de Copia Exacta”. General Motors opera de la misma manera, haciendo réplicas y estandarizando los procesos de producción en sus plantas de Argentina, Polonia, China, Tailandia, etc. Mediante el uso de esta estrategia, cuentan con la posibilidad de reconfigurar sus plantas en tan solo un fin de semana.
No obstante, la estandarización de los procesos de fabricación no es la única manera de crear flexibilidad. Puede suceder que se den ciertas diferencias en la línea de producción, y entonces deban rediseñarse los productos generándose así una estandarización de partes y un ajuste en los procesos. De esta manera, varias fábricas pueden contribuir a la creación del producto. La estandarización de partes amplía la base natural de proveedores: ello permite que, ante el fallo de algún proveedor, otro de ellos pueda suplirlo sin mayores complicaciones. Nuevamente, la coordinación en este aspecto no es una cuestión menor. Helix Technology, fabricante de instrumentos y equipos de aspiradoras, utiliza una difícil estrategia de fabricación diseñada para incrementar la flexibilidad en la producción, que le permite mejorar la utilización de los activos y acelerar el flujo de materiales a través de sus procesos de fabricación y hacer que un nuevo trabajador pueda ser rápidamente entrenado en el momento de la interrupción.
Postergar la flexibilidad. Cuando la demanda de los consumidores aumenta, los fabricantes tratan de satisfacer a cada segmento del mercado: Colgate-Palmolive vendió 35 variedades de pastas dentales, Procter & Gamble ofrece docenas de variedades del mismo artículo. La multiplicidad de productos significa que, de cada uno, se venda una pequeña cantidad. En vez de unificar el riesgo de la demanda, la variedad de elementos de una misma especie lo agrava, pues exige a los fabricantes y a los vendedores mantener un gran stock para poder cumplir con las demandas de los consumidores. Al mismo tiempo, la presión global obliga a las empresas a reducir costes fabricando a menor valor. De aquí nace la estrategia de Postergación o Personalización Masiva, que permite al fabricante satisfacer a un amplio segmento de clientes rediseñando los productos y los procesos de fabricación: una parte de dicho producto es común a todas las variedades y se produce en primer lugar, en grandes cantidades, en diferentes plantas y por distintos abastecedores, creando así un sistema flexible. El artículo terminado es luego adaptado y personalizado de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Esto permite además realizar un pronóstico más preciso de la demanda, pero siempre partiendo de un producto base que hace que los costos sean menores y que, ante una interrupción, nunca puede escasear o llegar a faltar.
En el momento en que los vendedores minoristas o los proveedores elaboran su pedido de mercancía desconocen cuál será la demanda en la próxima temporada. Consecuentemente, deben hacer un cálculo estimativo. La dificultad estriba en que muchos de ellos no pueden afrontar el costo de un exceso en el stock por el solo hecho de contar con un excedente con el que cubrirse de eventualidades. El cálculo en los precios es una herramienta fundamental en la lucha por equilibrar la demanda y las reservas, pero por sí solo no genera flexibilidad ni “resiliencia”.
La fabricación de artículos pequeños y no costosos (aquellos que se venden en comercios minoristas) no es generalmente postergada aunque la variedad del producto sea extensa, ya que los costes del traslado no son elevados y el almacenaje representa un mínimo obstáculo; además, en su mayoría, estos productos no vienen en módulos. Lo que sí origina retrasos en estos casos es el embalaje. En muchas oportunidades, cuando las empresas rediseñan sus productos para una eventual postergación, el costo total de fabricación se incrementa y no garantiza la flexibilidad.
Las cadenas de abastecedores que necesitan responder rápidamente a las demandas inesperadas de los clientes, pero no pueden afrontar los gastos de un gran inventario, pueden beneficiarse de los diseños basados en la postergación. Esta provee de flexibilidad en el caso de que la demanda por la variación de un producto sea inesperadamente alta, mientras que la demanda de otro diferente disminuya más de lo esperado. Dichas variaciones pueden ser el resultado de una interrupción. La razón es que los productos sin terminar son bienes fungibles, mientras que los totalmente terminados no lo son.
Estrategias para un abastecimiento flexible. Durante la segunda mitad del último siglo, las cadenas de abastecimiento han modificado su actividad desde el pleno dominio de una única compañía hasta una red de proveedores. La tercerización en la fabricación de productos, en su mayoría en el extranjero, ha sido el paso obligado en estas transformaciones, convirtiendo a las empresas en dependientes de sus redes de proveedores. A su vez, con ello se reducen costos y las empresas se muestran capaces de incrementar su ventaja competitiva en áreas en las que ya son fuertes.
Comienza a surgir necesariamente una potencial relación entre la empresa y sus proveedores, ya que las bases de la competencia necesitan de un nuevo tipo de contrato y de relaciones de negocio que van desde las más flexibles hasta las de riesgos compartidos. Algunas empresas deciden crear fuertes alianzas con una sola fuente de abastecimiento o, por lo menos, con sus principales proveedores, quienes establecen un fuerte compromiso con su cliente, y dejan así al descubierto sus propias vulnerabilidades. Otras, en cambio, prefieren el abastecimiento proveniente de múltiples fuentes. Ambos casos muestran sus costos y sus beneficios y son vías de comercialización disponibles en la medida en que se tomen las precauciones necesarias.
Las opciones son anudar una gran relación con un abastecedor clave o mantener una relación menos comprometedora con varios de ellos. El caso de Aisin y Toyota ilustra lo que muchas empresas temen que suceda: depender de una sola fuente arriesgando así el negocio. El incendio desatado en la planta de Aisin, proveedor clave y el más eficaz productor de repuestos que caracterizan la calidad de los productos Toyota, hizo que la empresa perdiera cinco semanas de producción y que la actividad en las plantas de Toyota se paralizara. Sin embargo, Toyota no ejerció ninguna presión sobre Aisin y, trabajando juntas, organizaron reuniones con otros potenciales proveedores de repuestos ayudándoles y ofreciéndoles capacitación. Estos se organizaron y pudieron entregar todos los pedidos, transformándose en proveedores de confianza para Toyota. El dinero que recibieron fue más bien considerado como un premio a la labor desarrollada. La experiencia dejó a los ejecutivos convencidos de que habían alcanzado un sano equilibrio entre eficacia y riesgo, entablando así una profunda relación con los abastecedores. Esta situación es más común en la cultura oriental, donde se aplica el sistema japonés “keiretsu” de participación cruzada: el cliente ayuda a su proveedor y viceversa.
Manejo de las relaciones con los clientes. El mayor esfuerzo para recuperarse de un imprevisto está en proteger al cliente de los efectos de dicha interrupción, o de lo contrario, ofrecerle toda la ayuda para su rápida recuperación brindándole la mayor y más actualizada información posible. Una respuesta a tiempo puede dar lugar a la reparación y hasta la obtención de nuevos clientes. Hacerlo de público conocimiento a través de una conferencia de prensa es una alternativa, pero de igual modo mantener una comunicación directa con los accionistas o interesados es importante.
Un terremoto que asoló Taiwán en el año 1999 no sólo causó la muerte de miles de personas, sino que también desafió a las empresas productoras de dispositivos y servicios para computadoras. Tal fue el caso de Dell y Apple, quienes ante una interrupción de tal magnitud terminaron con diferentes resultados en sus balances gracias a las decisiones que tomaron y al servicio que supieron brindar a sus clientes. Dell se comunicaba directamente con ellos desde su sitio, ajustando sus tarifas, brindando promociones y aplicando el sistema de “vender lo que se tiene” adaptado a los pedidos de sus clientes. Apple, en cambio, acumulaba meses de demanda y sus compromisos eran tan rígidos que no permitían cambios en la configuración ni en los precios. La flexibilidad jugó un papel muy importante: hizo que Dell incrementara sus ganancias y que Apple las viera disminuir.
Frente a las secuelas de una interrupción, los gerentes o ejecutivos de las empresas deben decidir a qué cliente servir primero: es una decisión basada en el costo que lleva cumplir con sus requerimientos, en cuáles serán los réditos y en la importancia que pueda llegar a alcanzar a largo plazo. Decidir cuán vulnerable es un cliente requiere de un análisis sobre cuál es la situación más crítica.
Construyendo una cultura de flexibilidad. ¿Qué es lo que hace que una organización sea flexible? ¿Qué hace que pueda contener un imprevisto rápidamente antes de que se convierta en una catástrofe? ¿Cómo hacer frente a las fluctuaciones en la demanda? Muchas de las respuestas yacen en el diseño de la cadena de abastecimiento, aunque docenas de estudios señalan hacia otro elemento común a las empresas más “resilientes”: la cultura empresarial.
La cultura de una organización puede ser definida como el patrón de creencias y expectativas compartidas entre los miembros de una misma empresa. Esto da lugar a normas que moldean el carácter y la actividad de cada individuo y del grupo en su conjunto. En pocas palabras, cultura es “la manera en que aquí hacemos las cosas”. Los elementos tangibles de la cultura son aquellos que se ven y se sienten, tales como el lenguaje, conductas, formas de vestir y organización de una oficina; mientras que, por su parte, los intangibles incluyen las estrategias, filosofía, creencias, metas, etc. La cultura empresarial juega un rol fundamental en la ventaja competitiva de una firma y contribuye en gran medida a la “resiliencia”, sugiriendo el plan de acción que ha de seguirse.
Algunas empresas u organizaciones, como por ejemplo Dell (líder en productos y servicios relacionados con la computación), UPS (la mayor compañía de transporte urgente) o la U.S. Navy (Armada de los Estados Unidos), poseen una cultura basada en la flexibilidad y están orientadas hacia el servicio al cliente de la manera más eficaz y rápida posible. Dicha cultura se apoya en cuatro pilares fundamentales. En primer lugar, la obsesión por los resultados, que consiste en fijar metas a corto plazo o delimitar pequeños desafíos que posibiliten ver resultados inmediatos sin analizarlos demasiado, sino más bien experimentándolos. En segundo lugar, el trabajo en equipo y la comunicación. Esto significa que se espera de los empleados un espíritu de colaboración y de fortaleza que permita identificar los inconvenientes sin demoras. También se requiere de ellos la capacidad para cambiar de puesto y conocer así todas las facetas del negocio. Para todo esto, es preciso realizar reuniones que permitan mantenerlos informados e internamente comunicados. En tercer lugar, la existencia de redes informales basadas en las relaciones personales. Esto motiva a los empleados para que tomen parte en las decisiones de la empresa, otorga cierto grado de responsabilidad a los niveles más inferiores e incentiva a la acción rápida. Finalmente, el liderazgo al más alto nivel. Esto implica confiar en que todos los miembros del equipo se muestren innovadores y capaces de resolver situaciones conflictivas, sin importar cuál sea su posición. Se trata de poseer un espíritu de pertenencia y pasión por la empresa, en una combinación de sentimientos de orgullo y humildad.

Conclusión

Para muchas empresas en los Estados Unidos, Europa y Japón, el caos desatado el día 11 de Septiembre de 2001 no “cambió todo”. De hecho, modificó muy poco las actividades. Un estudio demostró que son numerosas las empresas que no piensan en administrar los riesgos y vulnerabilidades de la cadena de proveedores sistemáticamente. Las excepciones (ciertas aun antes del 11/9) son aquellas empresas que han sufrido incidentes en el pasado, desde secuestros de ejecutivos hasta sabotajes en las factorías. Mientras estas organizaciones tomaban ciertas precauciones y marcaban los pasos que se seguirían para incrementar la seguridad y la “resiliencia”, otras -que no habían experimentado nada semejante en el pasado- sólo se dejaban llevar por la inercia.
Cabe volver a citar el caso de Nokia, que se mostró “resiliente” ante la interrupción provocada por el incendio en la planta de Philips (su único proveedor). Sin embargo, Nokia ya había experimentado un desequilibrio en la demanda de abastecedores unos cinco años atrás. Esta situación hizo que la empresa tomara algunas medidas para incrementar la flexibilidad en la cadena de abastecimiento y reducir de esta forma la vulnerabilidad ante imprevistos de alto impacto. Para lograr algo parecido, las empresas deben considerar algunos pasos necesarios: organizarse para la acción, calcular la vulnerabilidad, reducir la probabilidad de incidentes, colaborar para aumentar la seguridad, crecer de acuerdo a mayor cantidad de stock o de proveedores, diseñar cadenas de abastecedores “resilientes” e invertir en capacitación y en la creación de una cultura empresarial, pues el activo más importante de una empresa son sin duda sus empleados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Yossi Sheffi
Yossi Sheffi es profesor de Ingeniería de Sistemas en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y director del Centro de Transporte y Logística del MIT. Como experto internacional en gestión de cadenas de suministro ha colaborado con los departamentos de logística de las principales empresas del mundo. En 2003 fundó el programa MIT-Universidad de Zaragoza para el estudio de la gestión de la logística y de las cadenas de suministro.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí