La brecha de las marcas
Resumen del libro

La brecha de las marcas

por Marty Neumeier

Cómo crear una marca carismática y convertirla en imprescindible para la vida de los clientes

Introducción

La brecha de las marcas es el primer libro que presenta una teoría unificada de las marcas. Mientras la mayoría de los autores que escriben sobre el tema adoptan bien un enfoque estratégico, bien un enfoque creativo, Marty Neumeier apuesta por su unificación para crear una “marca carismática” a la que los consumidores considerarían como algo imprescindible en sus vidas.
Su teoría unificada de la creación de marcas presenta cinco disciplinas que ayudan a las empresas a cerrar la brecha entre la estrategia de la marca y la experiencia que de ella tiene el consumidor: diferenciar, colaborar, innovar, validar y cultivar.
Según el autor, la marca no es un logo, ni un sistema de identidad corporativa ni una gestión de productos, sino la preferencia intuitiva que se siente por un producto, servicio o compañía. Cada persona tiene su versión de esa preferencia intuitiva y, aunque se trata de un proceso que las empresas no pueden controlar, sí pueden influir sobre él transmitiendo aquellas cualidades que diferencian a un producto de otro.
Cuando un número suficiente de individuos tiene la misma preferencia intuitiva por un producto o servicio, la empresa que los ofrece ha creado su nombre de marca. En otras palabras, una marca no es lo que una empresa quisiera que fuera, sino lo que sus clientes dicen que es. El nombre de la marca es una percepción aproximada -aunque clara- de un producto, servicio o compañía. Para comparar una marca con otras marcas competidoras sólo se necesita saber qué es lo que la hace diferente. La gestión de las marcas es, por tanto, la gestión de las diferencias que se dan en la percepción de los consumidores.
En la mayoría de las empresas, la estrategia y la creatividad suelen estar separadas por una brecha gigantesca. En un lado, están los estrategas y los profesionales de marketing que favorecen un pensamiento analítico, lógico, lineal, concreto, numérico y verbal. En otro, los diseñadores e individuos creativos cuyo pensamiento es intuitivo, emocional, espacial, visual y físico.
Cada vez que se separa la estrategia de la creatividad, la lógica de la magia, se produce una brecha en la marca. Esta brecha puede hacer que fracase una estrategia brillante allí donde es más necesaria, en el contacto con el consumidor, o puede frustrar una audaz iniciativa creativa incluso antes de que sea puesta en marcha.
La brecha entre la estrategia y la creatividad en una marca puede suponer una barrera natural para la recepción de su mensaje y para su capacidad competitiva. Las empresas que aprendan a cerrarla tendrán una enorme ventaja competitiva sobre las que no logran hacerlo. Cuando el mensaje de una marca es directo, claro y potente llega a las personas sin distorsión, sin ruido y sin necesidad de pensar demasiado en él. Acorta la distancia entre las empresas y sus clientes y permite que se establezca un contacto duradero entre las dos partes. Los mensajes de estas características son la parte fundamental de la imagen de una marca carismática.
Podemos ver qué marcas son carismáticas por la frecuencia con la que son objeto de conversación en la sociedad. Marcas como Coca-Cola, Apple, Nike, IBM, Virgin, IKEA, BMW o Disney han alcanzado un estatus icónico en nuestras sociedades porque son las que mejor representan las aspiraciones de la gente de vivir alegres, cómodos y con estilo y ser inteligentes, prósperos o imaginativos. Otras marcas menos conocidas, como Cisco, Viking, Palm o Tupperware, también son capaces de ejercer una influencia carismática sobre sus públicos.
Una marca carismática se puede definir como un producto, un servicio o una empresa que los consumidores consideran insustituible. Lo que la caracteriza es una orientación competitiva clara, un sentido de integridad y una apuesta por la estética. Ésta última es especialmente importante en una sociedad llena de información y escasa de tiempo, que valora más el sentimiento que la lógica.
A la luz de todo ello, Marty Neumeier afirma que no existen productos aburridos, sólo marcas aburridas. Cualquier marca, si se invierte en ella suficiente coraje e imaginación, puede convertirse en una marca carismática.


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1ª Disciplina: Diferenciar

Nuestra capacidad de diferenciar funciona gracias a la estructura del sistema cognitivo humano. El cerebro actúa como filtro para protegernos de una gran cantidad de información irrelevante que nos asalta cada día. Obtenemos datos de nuestros sentidos, los comparamos con los datos de la experiencia y los dividimos en categorías. Así, diferenciamos entre un perro y un león o una sombra y una grieta.
El sentido que más utilizamos para diferenciar es el de la vista. La vista está estrechamente relacionada con el sentido de lo bello o de la estética. En ambos casos se trata de percibir diferencias. A su vez, el sentido de la estética está relacionado con la creación de marcas. Cuando nos encontramos ante un nuevo producto, embalaje o página que aprovecha la fuerza del contraste con maestría, tanto en el diseño como en el concepto, lo consideramos estéticamente satisfactorio para nuestro gusto.
La concepción tradicional del diseño le asigna cuatro objetivos: identificar, informar, entretener y convencer. La creación de marcas conoce uno más: diferenciar. Mientras los primeros cuatro objetivos son tácticos, el quinto es estratégico, con profundas raíces en la estética, y resultado de la combinación entre la lógica y la magia.
En la transición de la economía estandarizada hacia la economía de la personalización en masa, el marketing ha dejado de centrarse en las características de un producto para hacerlo en sus beneficios, la experiencia o la identificación tribal con el mismo. Ya no se vende “lo que se tiene”, sino “lo que hace”, “lo que hace sentir” o “lo que hace ser”. Este cambio demuestra que, aunque las características y los beneficios siguen siendo importantes para mucha gente, la identidad personal es lo que más cuenta.
Según el consejo del experto en cognición humana Edward de Bono, los profesionales del marketing, en vez de construir la imagen de marca sobre la “proposición única de venta” de un producto, deberían prestar más atención al “estado de ánimo de compra único” de sus clientes. En este sentido, el éxito de la marca Nike demuestra lo oportuno de su recomendación. En general, los deportistas ocasionales, con poco ánimo y dudosa habilidad para el ejercicio, tampoco se preocupan mucho sobre su calzado deportivo y, a menudo, les cuesta decidirse a practicar deporte. Sin embargo, el mensaje de NikeJust do it!” (¡Hazlo!) a muchos les llega al alma: les hace pensar que una compañía que les entiende tan bien debe de fabricar unas deportivas magníficas y sienten el deseo de unirse a la tribu de sus fans.
A pesar de la globalización rampante, las divisiones son tan necesarias como las maneras de superarlas. Cuanto más rápidamente la globalización elimina las barreras existentes, más rápido erigen las personas otras nuevas. Lo que éstas últimas necesitan es crear mundos íntimos que puedan comprender, que respondan a su sentido de protagonismo y pertenencia; en una palabra: tribus.
Las marcas también crean tribus. Dependiendo de nuestro “ánimo de compra único”, nos unimos a una tribu u otra durante el tiempo que deseemos sentirnos parte de algo más grande que nosotros mismos. Así, podemos pertenecer a la tribu Callaway cuando jugamos al golf, a la tribu VW cuando nos desplazamos en coche al trabajo o a la tribu Williams-Sonoma cuando preparamos una comida. Nos sentimos parte de un club selecto cuando compramos productos de estas empresas claramente diferenciadas en el mercado. Las marcas son las fuerzas de la vida moderna que gobiernan cada necesidad, actividad, ánimo o situación diferentes. No obstante, el consumidor continúa siendo el último árbitro: puede cambiar sus preferencias cuando quiera.
Mantener el enfoque sobre la creación de una marca es lo más importante a la hora de garantizar su éxito. Una marca desenfocada cubre un espectro tan amplio de productos, servicios o empresas que no confiere identidad diferenciada a ninguno. Por el contrario, una marca bien enfocada es consciente de lo que es, de por qué es diferente y por qué les gusta a los consumidores.
Sin embargo, el enfoque es algo difícil de conseguir porque implica renunciar a algo. Es contrario al instinto de marketing más básico: si se reduce la oferta, se reducen las oportunidades de beneficio. No obstante, en la práctica esto no siempre es así. A veces es preferible ser el primero en una pequeña categoría de productos a ser el tercero en una grande. Estando en el tercer puesto, la estrategia de una empresa necesita fijar un precio bajo para sus productos, mientras que el primer puesto permite cobrar un precio extra. La experiencia demuestra que es muy beneficioso ser el número uno en una categoría de productos ya que, por un lado, los márgenes de beneficio son mayores y, por otro, el riesgo de estandarización es casi inexistente.
La competencia obliga a la especialización. La ley de la jungla es la “supervivencia de los más aptos” y las empresas inteligentes no esperan a verse obligadas. En un sector tan competitivo como el automovilístico, por ejemplo, Volvo logró crear una marca sólida cuando convirtió sus pesados y antiestéticos vehículos en una alternativa “segura” y, así, ocupó un mercado nicho que defendió durante muchos años.
Cuando cuentan con un producto o servicio que ha triunfado, las empresas se ven tentadas a aprovechar el tirón de la marca y a expandirla en una nueva línea de productos. Las extensiones de las marcas tienen sentido cuando las nuevas adiciones sirven para fortalecer el sentido de dicha marca, añadiendo peso y mejorando la definición de aquello que ya la hace diferente. Un buen ejemplo de crecimiento por extensión es el de Oxo Good Grips, una línea de herramientas manuales que, con cada nueva adición, refuerza la imagen de sus productos blanquinegros, elegantes y fáciles de usar.
En cambio, es menos recomendable extender una marca cuando detrás de ello están el deseo de obtener beneficios a corto plazo y el peligro de su desenfoque. Lo que hace especialmente atractivas a estas extensiones es que pueden funcionar muy bien a corto plazo, incluso si perjudican la posición de la marca en el mercado. Como ejemplo reciente de este desenfoque sirve el caso de Cayenne, un SUV de Porsche. Su lanzamiento ha hecho peligrar la reputación de la compañía como fabricante de coches clásicos deportivos. Aunque sus creadores sostienen que se trata de un ejemplo de innovación del que Porsche es capaz, los fans de la marca ven en ello un intento de beneficiarse a toda costa en un mercado ya agotado. Si la compañía fuera la inventora del concepto SUV, la impresión hubiera sido otra. Con el estilo, ingeniería y pedigrí de Porsche, el nuevo vehículo no deja de venderse, pero la imagen de marca ha empezado a desdibujarse.
Incluso en el mejor de los tiempos, mantener el enfoque en la creación de marca es difícil y requiere fidelidad, coraje y determinación. La situación se agrava cuando las empresas se ven presionadas por las expectativas de los accionistas, una competencia inesperada o los cambios en la gestión, y se sienten entonces tentadas a extender su línea de productos como remedio a corto plazo y a costa de su posición en el mercado. Es preciso resistirse a esta tentación, dado que la supervivencia de una marca a largo plazo depende de su capacidad para mantenerse enfocada.

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2ª Disciplina: Colaborar

Las marcas no se desarrollan aisladamente, sino que son el resultado de la interacción de miles de personas durante largos períodos de tiempo. La creación y gestión de marcas no sólo requiere el trabajo de los ejecutivos y profesionales de marketing que las gestionan, sino equipos enteros, en permanente rotación, de consultores de estrategia, empresas de diseño, agencias de publicidad y relaciones públicas, diseñadores industriales y medioambientales, etc. También necesita de las valiosas contribuciones de empleados, proveedores, distribuidores, socios, accionistas y clientes.
Hoy en día, existen tres modelos básicos para emplear la colaboración en la gestión de marcas: 1) la externalización de la marca a un proveedor único de servicios integrados; 2) la externalización de la marca a una agencia de gestión de marcas; y 3) encargar la gestión de la marca a un equipo interno de marketing. Los tres modelos representan una respuesta avanzada al problema, puesto que asumen que la gestión de marcas es una actividad en red.
El primer modelo hunde sus raíces en la creación de marcas de principios del siglo XX, cuando las empresas encomendaban la mayor parte de su estrategia publicitaria a una agencia de publicidad. Esta agencia solía encargarse de la investigación del mercado, el desarrollo de la estrategia, de la creación de las campañas publicitarias y de la medición de los resultados. Su mayor ventaja residía en la eficacia, ya que una sola persona en la empresa cliente podía dirigir el esfuerzo completo de la gestión de marca.
Sin embargo, y en la medida en que el proceso de gestión de marcas se volvía cada vez más elaborado, la complejidad del proveedor también crecía. Así, los proveedores únicos de servicios integrados de hoy son bien empresas multidisciplinarias, bien compañías tenedoras (holdings) que agrupan a varias empresas especializadas. Las ventajas de este modelo son la capacidad de unificar el mensaje en los medios de comunicación y facilitar la gestión para el cliente. Entre sus desventajas se cuentan el que la variedad de disciplinas hace difícil que en todas ellas trabajen los mejores y el que la empresa acaba cediendo a la agencia su liderazgo del proceso.
El segundo modelo, la agencia de gestión de marcas, es una variación del primero. Aquí, el cliente trabaja con una agencia central (agencia de publicidad, empresa de diseño, agencia de relaciones públicas, consultoría estratégica, etc.) que se encarga de reunir un equipo de expertos que gestione la marca. La agencia lidera el proyecto e incluso puede subcontratar a otras empresas. Las ventajas de este modelo son el unificar el mensaje en los medios de comunicación y la libertad que se tiene de trabajar con los mejores especialistas. Uno de los inconvenientes más destacados es que el liderazgo en la gestión de la marca está más en manos de la agencia que de la empresa cliente.
El tercer modelo, un equipo de marketing integrado, tiene poca similitud con los modelos tradicionales de externalización de servicios. En él, la gestión de la marca se concibe como una actividad en red permanente que necesita controlarse desde la empresa. En ese sentido, se contrata a las mejores empresas de especialistas para que trabajen conjuntamente con el equipo interno de marketing de la empresa, en una especie de “super-equipo” virtual comandado por el director de diseño de la empresa. Además de un mensaje unificado y la libertad de trabajar con los mejores especialistas, el liderazgo de la gestión de la marca permanece en la empresa. Esto último es especialmente destacable, porque el conocimiento de la marca se acumula en la empresa y no es susceptible de desaparecer en la red. El principal escollo de este modelo es que requiere de un fuerte equipo interno para ponerlo en práctica.
Según un reciente informe de la consultora McKinsey, la economía del futuro presenciará un aumento significativo de organizaciones en red o grupos de empresas independientes que cooperan a lo largo de la cadena de valor para ofrecer productos y servicios a los consumidores. Al poseer menos activos y aprovechar los recursos de empresas socias, estos orquestadores de redes requieren menos capital, obtienen mayores beneficios por empleado y amortiguan el riesgo de un mercado volátil a través de la red.
Las organizaciones que operan en red no son una novedad; este modelo existe desde hace décadas en la industria cinematográfica de Hollywood. Hace medio siglo, las principales empresas de Hollywood no sólo poseían los escenarios y los estudios necesarios para el rodaje de sus películas, sino que también contaban con productores, directores, escritores, actores, fotógrafos, músicos, especialistas en relaciones públicas, etc. En la medida en que estas gigantescas máquinas de sueños iban produciendo películas cada vez más parecidas unas a otras, el arte se convertía en un producto de consumo masivo. Las empresas independientes pronto descubrieron cómo evitar esto, produciendo películas de calidad y bajo presupuesto conocidas como películas B. A su vez, los grandes no tardaron en aprender la lección y empezaron a “desagregar” sus empresas verticalmente integradas. Al pasarse al modelo de red, los grandes estudios pudieron servirse de los mejores talentos para cada proyecto, creando productos únicos y reduciendo gastos innecesarios. Con ello, invirtieron la tendencia hacia la estandarización del producto y fomentaron el desarrollo de una comunidad de artesanos que no veía su trabajo como una actividad técnica, sino creativa.
Tomando como referencia este modelo de Hollywood, muchas empresas de hoy aprenden a construir equipos con los mejores especialistas, a inspirarlos para trabajar juntos productivamente y a disolverlos cuando el proyecto termina (y volver a reunirlos cuando un nuevo proyecto lo requiere). Es de esperar que la tendencia continúe en el futuro y que la mayoría de los negocios basados en el conocimiento adopten el modelo Hollywood.

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3ª Disciplina: Innovar

La innovación requiere creatividad, y la creatividad es algo que despierta bastante recelo entre muchos empresarios. Todo lo nuevo es, por definición, lo no probado y, por tanto, inseguro. No obstante, se considera que una de las ventajas competitivas más sostenibles reside en la innovación. La innovación está en el centro tanto de un mejor diseño como de un mejor negocio, fortalece el impulso de una organización, reduce los costes de la ineficiencia, la duplicación y la languidez corporativa y permite dar respuestas poco comunes, aunque prácticas, a los problemas reales.
Los seres humanos son animales sociales cuya inclinación natural es seguir al grupo. La creatividad, sin embargo, nos exige que actuemos contra natura. Para fomentarla, hay que dejar atrás las comodidades del hábito, la razón y la aprobación de nuestros semejantes. En el mundo de las marcas la creatividad no requiere reinventar lo ya inventado, sino pensar de manera novedosa o buscar “la solución más avanzada pero aceptable” (Raymond Loewy).
Una utilización efectiva de este principio podemos contemplarla en la carrera artística de los Beatles. El grupo debutó a principios de los años 60 con canciones aceptables para todos; después empezó a innovar con cada nuevo disco publicado, para a finales de esa década, llevar a su público desde lo banal a lo sublime y crear en ese proceso los himnos de una verdadera revolución cultural. Su fórmula era tan sencilla como eficaz: no repetirse nunca.
Algunas empresas se preocupan tanto de la dignidad de su marca que optan por dotarla de una imagen orgullosa, estirada o inhumana. Su existencia es una excelente oportunidad para todas aquellas otras empresas que se atreven a innovar y destacarse. Así lo hizo con mucho éxito VW en los años 60 y 90, con su modelo “escarabajo”, utilizando un sentido del humor autodenigrante como arma estratégica.
Sin embargo, el humor es sólo una manera de innovar y sorprender al público; otra vía para ello son los nombres. Entre la marea de nuevas empresas de Internet y el diluvio de las URLs, las organizaciones se ven continuamente forzadas a buscar nombres cada vez más impactantes. La última tendencia es la de forzar los límites de la dignidad con nombres como Yahoo!, Google, Fatsplash o Jamcracker. Un nombre adecuado puede convertirse en el activo más valioso de una marca y motivar decisivamente su diferenciación en el mercado y la rapidez de aceptación entre los consumidores. Algunos de los nombres más atractivos son aquellos que consiguen un excelente tratamiento visual y crean un icono de la marca inolvidable, es decir, un nombre y un símbolo visual que transmiten su posición en el mercado.
Ya Aristóteles se dio cuenta de que “la percepción empieza por el ojo” y que lo mejor es ser un maestro de la metáfora”. Estos dos principios crean la base para los iconos de las marcas. Los expertos en cognición estiman que más de la mitad de nuestro cerebro alberga el sistema visual, lo cual confiere peso al argumento de que una marca comercial debe apelar principalmente a ese sentido. Lo cual no significa olvidarse del resto: así, la imagen de United Airlines se asocia inevitablemente en la actualidad con la “Rapsodia en azul” de George Gershwin, e Intel Inside sería una marca menos recordada sin su “tañido” característico.
Otro destacado aspecto de la imagen de marca es el embalaje o envase y, para algunos productos, de él depende todo. El embalaje es también la última y la mejor oportunidad de influir en el cliente antes de la venta. Por eso es imprescindible entender la secuencia de percepción. Los consumidores procesan los mensajes en un cierto orden, y aquellos mensajes que se encuentren fuera del envase pasarán desapercibidos. La secuencia es como sigue:
  1. el comprador percibe el envase en los estantes, como consecuencia de unos colores armoniosos, un fuerte contraste o una tipografía impactante;
  2. el comprador se pregunta “¿Qué es esto?”, permitiendo que entren en juego el nombre del producto y su categoría;
  3. la siguiente pregunta es “¿Por qué debería importarme?”, cuya respuesta más adecuada será un breve mensaje sobre por qué comprar;
  4. ese mensaje, a su vez, incita a obtener más información que defina y apoye el producto;
  5. el comprador está finalmente listo para repasar todos los datos relativos a la decisión de compra: las características, el precio, las compatibilidades, garantías, sorteos, etc.
Si toda esta información se presenta en el orden mencionado, su resonancia aumenta y se establece el vínculo emocional con el cliente. Sin embargo, si se habla de las características antes de responder al interrogante “¿Por qué debería importarme (este producto)?”, el mensaje que en el fondo se transmite al comprador es “Nuestras características son más importantes que sus intereses”, lo cual, evidentemente, no agradará al posible cliente.
Toda innovación en la marca, sea en lo concerniente a una página web, un embalaje, un evento o una campaña publicitaria, debe estar orientada a crear una experiencia positiva para el usuario. El truco reside en averiguar qué experiencia será la más positiva, incluso antes de empezar a crearla.

4ª Disciplina: Validar

El modelo estándar de comunicación con el cliente lo integran tres componentes: el emisor, el mensaje y el receptor. El emisor (la empresa) crea el mensaje (página web, anuncio, folleto, correo electrónico) y lo envía al receptor (el público objetivo), y ahí acaba la comunicación.
El principal fallo del modelo es su incapacidad para reconocer que en el mundo real la comunicación es un diálogo: el que recibe el mensaje también responde. En cambio, en este modelo el emisor no tiene la posibilidad de conocer la respuesta del receptor. El modelo estándar ha quedado, por tanto, obsoleto. Las empresas necesitan conocer la opinión de sus clientes, una opinión inmediata e inequívoca que les permite realizar los cambios necesarios antes de lanzar un nuevo producto o servicio. La opinión del consumidor fortalece y centra la comunicación con la empresa y su importancia resulta revolucionaria en las relaciones entre ambas partes.
Según el redactor publicitario Steve Bautista, “Cuando la gente habla consigo misma, lo llaman locura. Cuando las empresas hablan consigo mismas, lo llaman marketing”. Para asegurarnos de que nuestras empresas no están hablando consigo mismas debemos conocer la opinión de los clientes sobre nuestro producto o servicio, preferiblemente antes de su lanzamiento al mercado. Un simple test de concepto nos puede ayudar a crear nombres, símbolos, iconos, rótulos y promesas de la marca si descubrimos la idea adecuada y si la presentamos de la forma acertada.
Para ensayar un concepto, hay que crear una gama de prototipos de un elemento de la marca en cuestión. Se puede empezar con hasta 7 conceptos, aunque las mejores respuestas se obtendrán cuando logren reducirse a dos o tres.
El siguiente paso consiste en presentar los prototipos ante al menos 10 miembros del público consumidor, uno a uno y nunca todos a la vez. Entre las preguntas que se les hacen en cuanto a la promesa de la marca pueden incluirse, por ejemplo, ¿cuál de estas promesas valora más?, ¿de qué compañía esperaría que la hiciera?, si la compañía X hiciera esta promesa, ¿tendría sentido?, etc.
El icono de la marca también se puede someter a prueba con una serie de preguntas ligeramente diferentes de las anteriores: ¿cuál de estos iconos llama primero su atención?, ¿le recuerda a otros iconos que haya visto?, ¿cuál cree que es su significado?, si se supone que significa X, ¿no le parece que alguna de estas alternativas lo expresa mejor?, etc.
El ensayo o la validación de un concepto es el proceso de contrastar las marcas con los criterios significativos. Todas las expresiones de una marca, desde los iconos hasta los productos ya existentes, necesitan superar la prueba en cinco áreas de comunicación: notoriedad, relevancia, capacidad de ser recordado, posibilidad de expansión y profundidad.
La notoriedad es la cualidad que le permite a la expresión de una marca destacarse entre mensajes distintos que compiten entre sí. A menudo requiere audacia, innovación, sorpresa, claridad y coraje de parte de la empresa.
La relevancia se refiere a si la expresión de la marca es la apropiada para sus objetivos, si pasa la prueba o si es una continuación orgánica del “ADN” de la marca.
La capacidad de ser recordado es la cualidad que permite a los individuos recordar la marca o su expresión cuando necesiten hacerlo. La prueba para esta cualidad es complicada, pues la memoria se debilita con el tiempo. No obstante, en ella se revela a menudo la presencia de otros motivadores como la emoción, la sorpresa, la notoriedad o la relevancia.
La posibilidad de expansión es el criterio que mide la capacidad de una marca para funcionar a través de los medios de comunicación, las culturas y los distintos mensajes.
La profundidad es la capacidad de la marca para comunicarse con su público en niveles diferentes. Incluso las personas que pertenecen a la misma tribu de una determinada marca pueden estar atraídas bien por la información, bien por el estilo o bien por la emoción que dicha marca les proporciona. Existen numerosos niveles de profundidad y los comunicadores expertos saben cómo aprovechar la mayoría de ellos.
Todos estos criterios validan el diseño de una marca y proporcionan el test de realidad para las innovaciones. No sólo separan las verdaderas innovaciones de las tendencias pasajeras, sino que despejan dudas que pueden paralizar la acción de las empresas. Al combinar las dos disciplinas gemelas de innovación y validación, los responsables del departamento de marketing lo convierten en el espacio donde las ideas innovadoras prosperan, crecen y se multiplican como por arte de magia.

5ª Disciplina: Cultivar

El negocio es un proceso, no una entidad. Las empresas prósperas son aquellas que se adaptan continuamente a los cambios en el mercado, el sector, la economía y la cultura. Estas empresas se comportan más como organismos vivos que como organizaciones, cambiando y creciendo o dividiéndose y combinándose según lo dicten sus necesidades. Al contrario que el antiguo paradigma de la identidad corporativa, que favorecía la uniformidad y la coherencia, el nuevo paradigma de la marca sacrifica estas cualidades a cambio de mantenerse vivo y dinámico.
Una marca viva es un espectáculo colaborativo en el cual cada persona en la empresa es un actor. Cuando un vendedor se encuentra con el cliente, cuando un administrativo responde a una llamada telefónica, cuando un director de proyecto realiza una presentación, cada una de sus acciones añade profundidad y detalle al guión, de una manera parecida a la que lo hacen una campaña publicitaria o una página web. Las personas “leen” ese guión a través de su experiencia de la empresa y los mensajes que reciben de ella, y luego la cuentan a los demás. Cuando sus experiencias se corresponden con sus expectativas su lealtad hacia la marca aumenta.
Una vez se haya diferenciado, establecido colaboraciones, innovado y validado sus prototipos, una empresa debe ocuparse de inculcar a cada uno de sus miembros una serie de ideas duraderas sobre lo que es la identidad de su marca y lo que la hace perdurar. Ninguna decisión, grande o pequeña, debe tomarse antes de responder a la pregunta ¿Favorecerá o perjudicará a la marca?
El secreto de una marca dinámica está en su vida, que se desarrolla a lo largo y ancho de toda la empresa, no sólo en el correspondiente departamento de marketing. Dado que la creación y gestión de las marcas es un proceso y no una entidad, es posible aprenderlo, enseñarlo, repetirlo y cultivarlo. Los programas de formación continuos, seminarios, talleres y críticas pueden ayudar a que tanto los que están dentro como los que están fuera de la empresa trabajen al unísono.
La importancia creciente de las marcas tiene su lado negativo: su vulnerabilidad progresiva. El lanzamiento fracasado de un producto, un desenfoque o un escándalo pueden dañar la credibilidad de una marca y rebajar su valor. Hoy en día, y gracias a la globalización, las malas noticias en este sentido se expanden rápidamente y muy lejos. El fiasco de los neumáticos Firestone desinfló aceleradamente el valor de la marca Ford en un 17%. En tan sólo un año, Amazon perdió el 31% de su valor de marca intentando expandirse más allá de su mercado nicho (la venta de libros por Internet) con la incorporación de los artículos más variados (electrónica, fotografía, electrodomésticos, muebles, juguetes, etc.). En el mismo período, el valor de Starbucks creció un 32% gracias a que la compañía supo proteger su marca a medida que iba expandiendo la experiencia por Centroamérica, sin perder nunca el enfoque.

Conclusión

Combinando la lógica con la magia de la creatividad, una empresa puede iniciar una cadena de reacción que la lleve desde la diferenciación hasta la colaboración, y de ésta, hacia la innovación y la validación, terminando finalmente con el cultivo. La característica fundamental de este último es la obligación de cuestionar todas las ideas preconcebidas, romper el statu quo y empezar el ciclo de nuevo, intentando con cada nuevo inicio mantener sus productos y servicios lo más lejos de la estandarización y lo más cerca posible del Santo Grial del marketing: una ventaja competitiva sostenible.
Una marca no es un logo ni tampoco un sistema de identidad corporativa, sino la intuición fundamental del consumidor sobre un producto, servicio o empresa. Dado que depende de los demás para su existencia, una marca debe ser la garantía de su comportamiento fiable. Una buena creación y gestión de marcas hace que los negocios sean una parte integral de la sociedad y cree oportunidades para todos, desde los altos ejecutivos hasta los clientes más lejanos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Marty Neumeier
Marty Neumeier es presidente de Neutron, una empresa de San Francisco especializada en la integración de marcas. Es autor del Diccionario de marcas, un glosario simplificado que permite a los creadores de marcas desarrollar una colaboración interdisciplinaria más estrecha.
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