Inteligencia competitiva
Resumen del libro

Inteligencia competitiva

por Leonard Fuld

Cómo y dónde encontrar información estratégica relevante para nuestro negocio

Introducción

La necesidad de protegerse de su competencia lleva a las empresas a levantar continuas “cortinas de humo” fabricadas a base de datos poco fiables, rumores y desinformación. Con ellas tratan de ocultar a los ojos ajenos sus verdaderas intenciones. Ante semejante actitud, es preciso luchar con un arma que sepa enfocar allí donde se encuentra la verdadera información. Esa arma es la inteligencia competitiva, “el ojo” entrenado para escudriñar entre los falsos indicadores y descubrir lo que de verdad la competencia se trae entre manos.
Un ejecutivo dotado de una alta inteligencia competitiva recibe en su mesa de trabajo el conjunto de datos sobre sus competidores directos. Su misión es analizarlo con atención, separar el grano de la paja y, de ese modo, obtener la ventaja competitiva. La inteligencia competitiva es una disciplina al alcance de todo aquel que desee desarrollarla. Es decir, no es patrimonio de los bendecidos con ese talento, sino que puede aprenderse y ser aplicada por cualquier empleado.
Hoy en día, entrenar esa capacidad es más necesario que nunca. Aunque a las empresas actuales les resulte relativamente fácil acceder a la información sobre su competencia, analizarla y gestionarla en ventaja propia es cada vez más complicado a causa de su carácter borroso, escurridizo y abrumador. Es precisamente aquí donde el papel de la inteligencia competitiva cobra toda su relevancia: saber encontrar esa información, utilizarla en beneficio propio y con la suficiente rapidez como para adelantarse a las prácticas del rival es la llave del éxito para toda empresa que mira al futuro.


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La inteligencia competitiva como arte y el riesgo

La inteligencia que aplicamos para estudiar a nuestra competencia se asemeja a la pintura puntillista, cuya técnica consiste en representar la realidad mediante la yuxtaposición de pequeños puntos de color aplicados con la punta del pincel. Cuando se contempla un cuadro puntillista desde cierta distancia, se crean en la retina diversas combinaciones de tonos y formas según nos alejemos o nos acerquemos. Siguiendo con la analogía, los datos de los que se dispone sobre la competencia son puntos de color puro. Cuando contemplamos un conjunto de datos sobre las condiciones competitivas actuales, o sobre las nuevas oportunidades de mercado, la mente no percibe esa información como una escena completa y global. Sólo una mente receptiva y entrenada para mantener la distancia exacta es capaz de ver el cuadro general y actuar en función de ello.
La inteligencia competitiva es el arte de aplicar un conocimiento imperfecto a nuestras acciones. Consiste, por lo tanto, en tomar decisiones trascendentales, asumiendo el riesgo que ello siempre conlleva, mediante el manejo de una información incompleta pero razonable. Ya que hemos empezado por establecer una comparación entre la inteligencia competitiva y una técnica pictórica, no abandonamos el terreno de la imagen, esta vez el de la fotografía (analógica frente a digital), para ilustrar la relación que existe entre el riesgo y la seguridad y las consecuencias que tuvo para el futuro de dos gigantes empresariales, Kodak y Fuji.
Cuando Fuji llegó al mercado estadounidense en los años 60 del siglo XX, Kodak era una firma muy consolidada que dominaba el mercado de la fotografía profesional y la de aficionados. Sus productos iban perfeccionándose al mismo y pausado ritmo al que evolucionaba la fotografía: blanco y negro, color, película de 35mm, los carretes, etc. Además de una extensa gama de productos, Kodak podía enorgullecerse de unos canales de distribución ubicuos: su famoso logo de color dorado y rojo era bien visible en cualquier tienda del país. Consciente de esta situación competitiva tan desfavorable, Fuji dedicó casi dos décadas principalmente a luchar por los canales de distribución más que por los productos. Sin embargo, el dominio de Kodak en el mercado estadounidense parecía inquebrantable, equivalente al que Fuji ejercía sobre el mercado japonés.
En 1979, la situación empezó por primera vez a dar señales de movimiento. Como resultado del intento de los hermanos Hunt por dominar el mercado mundial de la plata, dentro de una estrategia más amplia cuyo objetivo era protegerse de la inflación y de la fluctuación de los precios del petróleo, el precio de este metal subió espectacularmente y, con él, el precio de la película fotográfica. Todos los productores (Kodak, Fuji, Agfa, etc.) se vieron afectados y, aunque la situación pronto volvió a la normalidad gracias a la intervención de la Reserva Federal, no tardó en producirse otro sobresalto cuando, en 1984, Sony presentó su primera cámara digital.
Al presidente de Fuji, Minoru Onishi, la primera conmoción le hizo prever la segunda. Por esa razón, desde comienzos de los años 80 Fuji ya realizaba cuantiosas inversiones para desarrollar una tecnología digital que sustituiría a la analógica. Kodak, por su parte, también era consciente de esta evolución del paisaje competitivo y, aunque se dedicaba a perfeccionar la fotografía digital, sus ejecutivos veían en ella una amenaza y, por ello, la investigación no avanzaba al ritmo que debiera.
Mientras tanto, Fuji (con su expansión hacia el monopolio de Kodak, es decir, el pequeño comercio de revelado) y otros competidores como HP (con sus impresoras digitales), fueron ampliando su control sobre el mercado de la fotografía digital. La apuesta de Fuji fue particularmente acertada: su intrepidez al atacar un monopolio (unida a la indecisión de la compañía que lo ostentaba, Kodak) hizo que, al llegar el año 2003, hubiera ya ocupado más del 60% de ese mercado en EEUU: un éxito arrollador que las páginas de Business Week recogieron en el mes de marzo de ese mismo año.
Aunque a partir de principios de los años 80, tanto Kodak como Fuji comenzaron a tener acceso a la misma información en lo referente a las tendencias del desarrollo tecnológico, sólo Fuji se atrevió a asumir un riesgo temprano e invertir en aquel nuevo e imprevisible medio por entonces, el de la fotografía digital. Los cálculos actuales elevan el valor en el mercado que ésta alcanzará en los próximos años a unos 12.000 millones de dólares. La inteligencia competitiva, aplicada con prontitud al examen de un mercado que tecnológicamente se desarrollaba con celeridad, demostró ser la clave para el éxito actual y futuro de Fuji. Kodak prefirió la seguridad al riesgo, subestimó las oportunidades que ofrecía la fotografía digital y se puso a sí misma al borde de la desaparición.
El cultivo de la inteligencia competitiva no es una tarea titánica: el primer paso es practicar hasta aprender a ver un panorama en perspectiva. Con ese punto de partida, hay que dedicarse a buscar y tratar de imitar –salvando las distancias que cada situación marca- a los muchos ejecutivos que han sabido aplicarla con éxito. Lo que estos ejecutivos han hecho se reduce, fundamentalmente, a interpretar correctamente las señales que el mercado emite constantemente y a pelear por disponer siempre de una información de primera mano.

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La inteligencia competitiva en el marco de las relaciones del mercado

El marco de relaciones de una empresa es como el tablero de un juego de guerra: en ocasiones un rival se adelanta con una bajada de precios, otras veces es la aparición de una nueva tecnología la que estorba unos planes meditadamente preparados o es el mercado el que sufre una convulsión de considerables proporciones. Lo más importante dentro del campo de batalla es la transparencia estratégica, tanto la propia como la del enemigo.
La clave de este juego no es tanto ganar o perder, sino salir del estancamiento. Ello implica tener una visión realista del paisaje competitivo y ensayar los puntos fuertes de la propia estrategia para ver si resiste los embates de la competencia. Los obstáculos que se interponen en el avance de las empresas de hoy no son pocos ni desdeñables: anticiparse a los cambios que se originan en los rincones más oscuros del mercado -tales como las conmociones que provocan las fusiones inesperadas-, la aparición en escena de nuevos actores o modificaciones repentinas en la legislación. Las industrias farmacéuticas, de telecomunicaciones o software son algunas de las que han sufrido en tiempos recientes conmociones de esa naturaleza. Aunque a decir verdad, si existe una compañía que ha vivido todos estos avatares a la vez, esa es Google, cuyo caso es digno de ser reseñado precisamente por su discurrir por un territorio donde la información sobre la competencia no era precisamente extensa ni clara.
Desde que empezó a cotizar en la bolsa en 2004, Google ha sabido moverse con agilidad en un panorama competitivo todavía inexplorado, donde, como queda dicho, conocer la estrategia del rival es una de las condiciones fundamentales para aspirar al éxito. Dejando de lado el hecho de sobra conocido de que se trata del mejor buscador de Internet, y comparándolo con Windows Explorer en lo que respecta a la búsqueda en un ordenador personal, la capacidad de Google para encontrar cualquier archivo, e-mail o gráfico es prodigiosa: el Escritorio Google convierte en transparente el disco duro entero, algo que Windows Explorer está muy lejos de conseguir por el momento.
La estrategia de Google es por el momento la vencedora, aunque tiene enfrente a múltiples y potentes rivales como Yahoo, AOL y MSN. De entre todos ellos, Google emergió como ganador por haber sabido perfilar su estrategia en tres bloques mayores y complementarios entre sí. Las directrices del primer bloque incluyen continuar con el crecimiento geográfico expandiéndose hacia nuevos mercados (China, India), la asociación con Linux para mejorar las plataformas sobre las que se construye en los mercados globales y expandirse a otras nuevas plataformas, independientes del ordenador (teléfonos móviles, PDA’s).
El segundo bloque estratégico está más directamente relacionado con el mundo corporativo: el aumento de la presencia del buscador en las empresas, la capacitación del buscador para la indexación estructurada (bases de datos de las listas de correo) y no estructurada (información destacada, difícil de identificar y extraer de un texto) y la expansión de sus servicios al ámbito de los servicios financieros y legales, dado que en ambos se opera con una enorme cantidad de datos que requieren un análisis.
Por último, el tercer bloque se propone perfeccionar el análisis de datos aumentando su rapidez y agilidad y trabajar con las grandes empresas de tecnologías empresariales (como SAP) para colaborar en que los comercios vendan mejor sus artículos. De esta manera, cadenas como Neiman Marcus pueden conocer los distintos niveles de la demanda de determinados artículos en distintas regiones del país y, según ello, ajustar la fijación de precios. Todas las directrices descritas están encaminadas a conseguir la diferenciación del buscador respecto al resto de los hasta ahora existentes y convertirlo en una plataforma que todos utilizan para todo, tanto offline (buscar archivos en el propio ordenador) como online (buscar información en la red).

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Las intenciones de la competencia

Entender las intenciones de la competencia en el marco de las relaciones del mercado significa conocer un gran número de detalles relativos a la creación de sus productos o servicios. Este conocimiento se circunscribe al proceso de producción, a las principales diferencias entre el propio enfoque y el de la competencia y a la manera de operar de ésta.
De los tres, el que mayor atención merece por parte de una inteligencia competitiva es el proceso de producción. Este es el que cobra mayor relevancia si pensamos que gracias a él es posible deducir la estructura de los costes que la competencia posee. Saber cómo, dónde y por qué la empresa rival emplea su dinero es un gran paso en la carrera por mejorar la estrategia competitiva. Los costes dictan cuánto se puede invertir en investigación y desarrollo, en marketing, campañas de publicidad, en incentivos, etc.
Hubo una empresa de fabricación de ingredientes para pizzas que no lograba entender cómo uno de sus principales competidores conseguía aventajarles siempre en el precio. Los costes en esta industria suponen una compleja gestión: por lo general, una empresa de este sector produce un elevado número de diferentes mezclas de carne y especias, algunas de las cuales están reservadas con exclusividad para ciertas cadenas de pizzerías. Consecuencia directa de esta situación es que, cada vez que se toma la decisión de alterar la composición de las mezclas, los trabajadores se ven obligados a emplear gran cantidad de tiempo en limpiar las instalaciones, cambiar los ingredientes y sus dosificaciones, etc. Cuantos más cambios se introducen en la línea de producción, más tiempo se pierde y cuanto más ineficaz se vuelve el empleo del tiempo, más alto es el coste de producción.
Sin embargo, la empresa en cuestión disponía de unas instalaciones y equipos muy modernos, lo cual permitía minimizar el número de cambios necesarios y utilizar siempre los mismos ingredientes que, además, obtenía de los mismos proveedores. El consultor que la empresa contrató llegó a la conclusión de que los cambios en la línea de producción y la ineficiencia que con ellos se generaba no eran las causas de la mala posición respecto a la competencia. Ésta ganaba terreno gracias a unos costes de trabajo y de eliminación de desechos considerablemente más bajos, además de un proceso de fabricación más flexible. La ventaja de este último respecto al de la empresa cliente del consultor era especialmente llamativa, ya que consistía en unas líneas de producción más pequeñas y más eficientes, cuya interrupción para la correspondiente limpieza suponía parar solo el 20% de la producción (y no el 50% como en el caso de la empresa cliente, con sólo dos grandes líneas disponibles). Esta exploración con lupa de lo que la competencia estaba haciendo mejor llevó a la dirección de la compañía a poner en práctica los ajustes que el consultor propuso para alcanzar en la carrera a su rival.
Conocer la realidad del momento presente que vive la competencia siempre es más sencillo que prever su futuro, pero la inteligencia competitiva es un poderoso aliado para lograr también esto último. Para ello, basta con disponer de un método capaz de detectar a tiempo las primeras señales de aviso que aparecen en la realidad competitiva del mercado. Consiste en dibujar la hoja de ruta de cada uno de los hipotéticos escenarios, clarificar qué indicios deben permanecer bajo observación en cada uno de ellos, asignar la vigilancia a varios equipos creados para ese cometido y mantener listas unas condiciones que permitan una reacción rápida en el momento en que alguno de esos escenarios comience a emerger.
Visa International fue una empresa que en el año 2000 comenzó a sentirse amenazada por la expansión de Internet y el auge que tomaron las empresas de soluciones de pago como PayPal, eCharge Corp o Flooz.com: parecían estar a punto de eliminar el soporte plástico, sobre el que Visa sustentaba todo su negocio. El equipo de esta última, liderado por Dale Fehringer, aplicó el método descrito para estudiar y analizar de cerca los movimientos de la competencia y lograr así superar la crisis.
La inteligencia competitiva de Fehringer le hacía ser consciente de que sus previsiones sobre el desarrollo de la competencia y su relación con Visa necesitaban el mayor grado de certeza posible. En ese sentido instó a su equipo a concebir todos los posibles escenarios futuros, y rastreó en ellos los indicios más valiosos en cuanto a la información que procuraban sobre cuál de los escenarios tenía más posibilidades de hacerse realidad. Al mismo tiempo, empezó a tantear a la dirección de la compañía en busca de su consentimiento para emplear los recursos que necesitaría para responder debidamente a dichos escenarios.
En lo que respecta a la compañía que por entonces constituía la mayor amenaza para Visa International, NetYouPay (nombre ficticio), los posibles escenarios del futuro comprendían: el triunfo en el mercado estadounidense como prioridad, el triunfo en el mercado mundial como prioridad, ser adquirida por otras empresas o construir alianzas con otras y, por último, el fracaso. Cada uno de estos escenarios era creíble en igual medida; de ahí que resultara vital detectar inmediatamente las señales que indicaran el encaminamiento hacia uno u otro.
Al inicio de la campaña navideña de 2001, Fehringer y su equipo se mantenían apostados vigilando a su competidora. Querían comprobar si aumentaba el número de los vendedores online que utilizaban su sistema, si la tecnología de la certificación digital estaba lista o si NetYouPay conseguía firmar acuerdos con más bancos. La inexistencia de todas estas señales daría mucho crédito a la hipótesis de que NetYouPay no conseguiría sobrevivir el año siguiente. Dependiendo de la frecuencia de unas u otras, el equipo de Fehringer diseñaba la estrategia para cada uno de los escenarios potenciales.
Conforme avanzaba el año, el equipo de Visa International comprobaba que el escenario que se perfilaba como más probable era el del fracaso: NetYouPay no conseguía ampliar su base de comercios ni de bancos, con lo cual su liquidez disminuía y, con ella, la capacidad de comercialización. En este caso, la estrategia más conveniente era promover el mensaje de que las compras online con Visa son seguras, potenciar las actividades antifraude y hacer pedagogía dirigida al consumidor para intensificar progresivamente la compra por Internet. Los resultados de este conjunto principal de medidas fueron muy positivos y Visa salió reforzada de su cara a cara con NetYouPay. De hecho, en la actualidad se encuentra muy lejos de verse perjudicada por otros métodos de pago alternativos en las transacciones por Internet.

Internet como peligro y oportunidad para la inteligencia competitiva

Internet se parece a un laberinto de espejos que pueden distorsionar, alterar y confundir nuestro sentido de la realidad, al mismo tiempo que continúa siendo una de las fuentes de información más valiosas de las que disponemos. Internet ofrece una infinidad de actuaciones en lo que atañe a la competencia entre empresas.
Seguir la pista de las transacciones para obtener algunas joyas informativas. La vastedad de Internet lo convierte en una herramienta para obtener información poderosa y frustrante a la vez. Los grandes y los pequeños competidores se sienten obligados a revelar información a través de notas de prensa autopromocionales e informes anuales obligatorios; los proveedores anuncian qué vínculos mantienen con sus clientes; las presentaciones de estrategias acaban siendo colgadas en algunas páginas web; los foros y los blogs contienen opiniones sobre cualquier tema, etc. Cada vez que se realiza una transacción financiera, se produce un intercambio de información.
Incluso pequeñas empresas quedan expuestas en la plaza pública cada vez que realizan una gran transacción. Entre los miles de casos que podrían traerse a colación, está el de la Ontus Telecommunications Corporation, con sede en Portland (Oregón), que redactó una nota de prensa para publicar en Internet cuando firmó una “joint-venture” con la SingTel de Singapur. Un rival entrenado en la práctica de la inteligencia competitiva puede sacar provecho de este pequeño suceso cuando sabe (tal y como se desprendía de la nota) que el acuerdo está basado en la tecnología del softswitch, en qué mercados de Asia-Pacífico pretende comercializarse dicha tecnología (ya que la “joint-venture” iba a ubicarse en Singapur), a qué tipo de clientes está dirigida, etc. Además, la propia empresa que realiza la nota tiene interés en que sus clientes conozcan el acontecimiento y las oportunidades que con él se abren. Datos como estos están presentes entre los miles de “hits” que ofrece Google y, por su valor, no hay que dejar de buscarlos.
Leer entre líneas. Daniel Vasella es director general de la compañía farmacéutica Novartis. Vasella ha hecho de Internet una de sus fuentes principales de información para la toma de decisiones estratégicas. Todos los días dedica un tiempo a la búsqueda en Internet de material relevante mediante el uso de palabras clave. Sin embargo, Vasella es consciente de que la información que recibe de Internet puede ocultar los hechos o desviar la atención de lo esencial. Esa es la razón de que, cada vez que empiezan a proliferar artículos de prensa sobre un producto, escritos por la competencia y destinados a su publicación en Internet, su inteligencia competitiva le lleve a interpretar ese aumento en sentido contrario: es decir, a que la empresa en cuestión probablemente no se lanzará a la fabricación del producto.
Fuente de rumores. Una de las mejores fuentes de información son los rumores que circulan por Internet en forma de foros, blogs o páginas enteras dedicadas a ellos. En los años en que estalló la burbuja de las puntocom, a finales de los 90, muchas páginas se hacían eco del malestar de los implicados (empleados o inversores), mientras que otras se dedicaban a propalar rumores sobre bancarrotas inminentes de empresas. Una de las más populares llegó a ser FuckedCompany.com, que funciona como una casa de apuestas y fomenta rumores sobre el hundimiento de tal o cual empresa. Contrastar un determinado rumor, para confirmarlo o no, en este o en sitios similares de Internet puede servir de gran ayuda a la competencia de una empresa para saber si debe o no reformular su estrategia.
Otras páginas son las plataformas en las que se expresa el descontento que sienten los clientes o los empleados de algunas empresas. Entre ellas se encuentran Paypalsucks.com, WalMartsucks.com, HomeDepotsucks.com, etc. En estos puntos es posible encontrar información bastante más fiable que la que se publica en la prensa. Así, un rival de Wal-Mart que quisiera mejorar sus prácticas de contratación, podría aprender de los errores de esta compañía, que los propios empleados descontentos describen en la página en forma de casos individuales.
Blogs y grupos de discusión como herramienta para mejorar las hipótesis competitivas. En los blogs se vierten las opiniones de personas interesadas por ciertos temas que, además, invitan a los lectores a realizar sus propios comentarios. Cuando un tema acapara el interés suficiente, el debate o las reacciones de los internautas pueden durar días o semanas. Por ello, los foros o los blogs son lugares donde la inteligencia competitiva tiene terreno de sobra donde rastrear información que puede resultar de alto valor para la lucha de una empresa contra su competencia. Para detectarla, hay que ver un blog igual que un psicólogo ve la conversación con su paciente: en el transcurso de la misma, cualquier cambio en el lenguaje o en el tema puede ser una indicación que invite a reformular las hipótesis.
Las industrias farmacéutica y bioquímica, en particular, cuentan con un gran número de blogs y foros de discusión dedicados a sus diversas áreas. Los más populares son Cafepharma.com y Biofind.com. Ambos contienen miles de hilos (grupos de mensajes en torno a un aspecto o tema) de los cuales muchos versan sobre ventas o marketing. Un competidor que pretenda desentrañar las claves de la nueva estrategia publicitaria o de ventas de su rival, puede dar con muchos datos interesantes entre los mensajes que cada participante ha ido dejando. Otro ejemplo es el de una empresa farmacéutica que desee motivar más a sus comerciales: la indagación en estos foros le llevará a saber si su esquema de incentivos y remuneración refleja la realidad del mercado o si cumple con lo que esperan sus vendedores.
Descifrar “el ADN corporativo” de un rival para desenmascararlo. Cada empresa posee un lenguaje propio que utiliza para promocionarse o describir sus productos o servicios. Este lenguaje es como su ADN, que impregna su página web, sus notas de prensa o su publicidad. IBM, por ejemplo, utiliza para definirse a sí misma la siguiente frase: “Nos esforzamos por ser líderes en la innovación, desarrollo y producción de las tecnologías de la información más avanzadas”. El eslogan publicitario “Por esto vuela” remite instantáneamente a American Airlines. Los buscadores como Google son las mejores herramientas para encontrar sitios web donde aparecen las mismas frases y, por tanto, las similitudes en el lenguaje corporativo de la competencia que se pueden utilizar para hacer las correcciones oportunas.  
Tener en cuenta las diferencias culturales o el país de origen de la información. La “Red” está compuesta de diferentes “redes” donde están representadas culturas con diversas maneras de entender un mismo asunto o una misma organización. Si se va a buscar información sobre las condiciones de empleo de un sector en el conjunto de los países europeos, consultar páginas de Francia o Bélgica tiene mucho más sentido que hacerlo en páginas de Hong Kong.
Dos de los grandes sitios web dedicados al mundo empresarial, Hoovers.com -de EEUU- y Transnationale.org -radicado en Francia-, tienen una visión de la empresa totalmente dispar. La compañía francesa está en Internet para “proporcionar información sobre el comportamiento social y medioambiental, datos financieros, listados de marcas y políticas de comunicación” de las empresas, mientras que Hoovers.com proporciona “una información completa sobre empresas, industrias y mercados” sin alusiones a cuestiones sociales, laborales o medioambientales.
Emplear el lenguaje secreto del buscador para descubrir la información sobre la competencia que los demás no ven. Incluso los mejores filtros de búsqueda no impiden que aparezcan cientos o miles de referencias en una búsqueda por Internet. Sin embargo, es propio de una inteligencia competitiva salirse de los caminos más transitados para ir a explorar en los márgenes donde casi nadie buscaría. Así, por ejemplo, si se utilizan frases poco conocidas, o se añaden extensiones de archivos, la búsqueda se puede refinar bastante. Con palabras como “Unilever”, “tensoactivo” y “conferencia” se obtendrán miles de entradas, mientras que si se les añade el sufijo .doc aparecerán sólo los documentos en Word. Esto mismo ocurre con las extensiones .ppt o .pdf. Combinando estas extensiones con palabras es posible reducir la cantidad de entradas a una docena o menos.

Los maestros de la inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva no es un concepto nuevo: muchos de los emprendedores del pasado y del presente la han conocido y utilizado para adelantarse a sus rivales. Las ideas de rapidez, seguridad, seguimiento global de los acontecimientos y otros similares siempre han formado parte del bagaje intelectual de los grandes emprendedores. A menudo, los fundadores de las grandes empresas que han revolucionado sus industrias, o han creado unas completamente nuevas, también han llegado a descubrir nuevas maneras de desarrollar y aplicar la inteligencia competitiva. Personajes como Rothschild, Walton, Dell o Branson son algunos de los ejemplos más ilustrativos.
Los Rothschild, la familia de banqueros que inventó el mercado de las acciones a finales del siglo XVIII, fueron -mucho antes de la aparición del ferrocarril y del telégrafo- los pioneros de la comunicación económica y política rápida y precisa, de la que se valían para perfilar sus estrategias de inversión. Uno de los representantes del linaje, Nathan Rothschild, supo beneficiarse de la derrota de Napoleón en Waterloo acaecida en 1815. El caso es una muestra de su capacidad para ver un panorama competitivo más amplio, tanto a corto como a largo plazo.
En esa época, Rothschild y su hermano disponían de una red privada de comunicantes por toda Europa, lo que les permitió enterarse del desastre de Napoleón unas horas antes que sus competidores. Dueño de esa noticia, Nathan empezó a vender sus acciones en Inglaterra haciendo creer al resto de sus rivales que el perdedor había sido Wellington. Éstos no tardaron en hacer lo mismo, hasta que el precio de las acciones quedó por los suelos. Rothschild aprovechó entonces el momento y compró el mayor número de acciones que pudo. Este movimiento fue posible principalmente gracias a la red de comunicantes de la que disponían, su sofisticación (con sistemas de cifrado) y su rapidez, que en la época resultaba mucho más fiable que los servicios de correo existentes, y cuyos servicios solicitaban incluso algunos gobiernos. Con una red así, era posible retrasar la llegada de las noticias o acelerarla y, de ese modo, asegurarse la ventaja competitiva correspondiente.
Sam Walton se inició en el comercio minorista a finales de la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de su carrera profesional había experimentado con varias modalidades de este comercio y sus servicios al cliente, pero no fue hasta 1962 cuando comprendió las ventajas potenciales del concepto de supermercado, que había puesto en marcha por primera vez la cadena Kmart. Walton decidió abrir la suya propia y la llamó Wal-Mart. Como tantos otros emprendedores de éxito, Walton fue un recolector y analista de toda la información competitiva que encontraba a su alcance. En sus viajes, buscaba ubicaciones para las nuevas tiendas, hablaba con los empleados sobre los detalles del servicio al cliente y agradecía cualquier sugerencia que cualquiera de ellos le hacía con el fin de mejorarlo.
Sin embargo, el secreto de su genio competitivo provenía de su interés por reducir al mínimo los precios y mantener la satisfacción del cliente en el nivel más alto posible. Igual que los Rothschild, Walton apostó por emplear la tecnología más avanzada de su tiempo para acelerar y controlar la información del mercado y de su cadena de abastecimiento. En 1987, Wal-Mart introdujo su red de satélites Hughes, que vigilaba desde la temperatura en el interior de cada tienda hasta los hábitos de los compradores. A sus proveedores les exigió incorporar las etiquetas de radiofrecuencia en todos sus productos (RFID) para mantener un mejor control de los artículos y de su envío y, así, poder abaratar los costes.
En Wal-Mart las previsiones del comportamiento de los consumidores son mucho más exactas que en cualquier otra compañía, ya que los propios proveedores contribuyen con información al respecto. Uno de ellos es Levi Strauss & Co, que tuvo que modernizar sus sistemas informáticos y de distribución para adecuarse a los estándares de Wal-Mart. También se lleva a cabo un trabajo conjunto con la cadena para prever la demanda y las necesidades de provisión en el futuro cercano.
Michael Dell es en muchos aspectos el heredero espiritual de Sam Walton, especialmente en lo que se refiere al control de las condiciones del mercado y a absorber la información que le suministran proveedores y consumidores. El fulgurante éxito de su compañía, fundada en 1984, le ha asegurado el dominio en casi todas las categorías de productos en los que ha entrado. En el año 2000 la compañía llegó a ser el mayor vendedor de ordenadores personales.
De manera similar a Wal-Mart, Dell Computers también recurrió a la tecnología para recabar información del mercado y reducir el coste de sus operaciones. Su página web, Dell.com, ha sido su principal herramienta para reducir en un 75% el número de sus proveedores y su inventario, a un mínimo de cinco días de existencia. A través de ella, la compañía recopila una detallada información sobre sus clientes, sus hábitos de compra y los principales problemas que se dan en la informática corporativa. Todo esto supone para Dell un valor inestimable a la hora de diseñar sus productos, servicios y soluciones. Por ejemplo, cuando la compañía detecta que su stock de pantallas de 15” está a punto de agotarse, empieza a bajar el precio del monitor de 17”. Este tipo de información en tiempo real le permite prever con bastante exactitud las fluctuaciones de la demanda y las tendencias de los consumidores, al menos a tres meses vista.
Richard Branson, fundador de las Virgin Atlantic Airlines, prefiere entrar en actividades donde el consumidor dispone de pocas opciones. Su entrada cambia las reglas del juego y le beneficia tanto a él como al consumidor. Cuando, a mediados de los años 90, quiso expandir sus aerolíneas al segundo aeropuerto de Londres, Gatwick, Branson era consciente de la oposición que su iniciativa suscitaría en la British Airways, pero también del hecho de que su posición competitiva podía mejorar o empeorar según dispusiera o no de información sobre otros ámbitos que rodeaban su estrategia.
British Airways, encabezada por su presidente, no tardó en empezar a difundir rumores sobre el supuesto e inminente desplome financiero de Virgin. No obstante, ésta alcanzó primero a la prensa y consiguió presentar a British Airways como un monopolio que guardaba celosamente sus privilegios, lo cual perjudicaba en última instancia al consumidor. A la vez, Branson colocó a sus mejores negociadores en las conversaciones con la Autoridad de la Aviación Civil (CAA), organismo del que dependía la autorización para usar los aeropuertos londinenses, se preocupó por tranquilizar a los banqueros y a los fabricantes de aviones y, finalmente, ganó la batalla cuando obtuvo el acceso a Heathrow.

Conclusión

Los casos de Rothschild, Walton, Dell y Branson, al igual que las vicisitudes de las empresas que hemos mencionado, confirman que, independientemente de la época o de la actividad en las que se viva, las amenazas y las oportunidades competitivas están siempre presentes y se revelan a través de los múltiples actores de un negocio: competidores, proveedores, nuevas empresas, legisladores, etc. Cada uno de los maestros de la inteligencia competitiva ofrece su propia lección al interesado en dominarla. La historia de Nathan Rothschild insta a “actuar sobre la información decisiva con rapidez”, Sam Walton y Michael Dell a “ver a nuestra competencia con los ojos del consumidor” y Richard Branson a “examinar el mercado en todas sus dimensiones, incluida la política”.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Leonard M. Fuld es el presidente y fundador de la Fuld & Company y cofundador de la Fuld Gilad Herring Academy of Competitive Intelligence. Como autoridad mundial en el campo de la inteligencia competitiva, Fuld ha diseñado muchas de las técnicas de recopilación de información actualmente en uso en empresas de todo el mundo, incluido The Fuld War Room, un programa de formación empresarial en inteligencia competitiva a distancia. Además de otros muchos libros publicados, sus artículos pueden leerse en The Wall Street Journal, Harvard Business Review y Journal of Business Strategy.
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