¡Inspira!
Resumen del libro

¡Inspira!

por Jim Champy

5 casos de empresas que han sabido definir una propuesta de valor auténtica para asegurarse la fidelidad de los clientes

Introducción

 

En una época caracterizada por la creciente deslealtad de los consumidores, la implacable estandarización de los bienes y la presión sobre los precios, todavía es posible -y más necesario que nunca- atraer y preservar clientes. En su nuevo libro, ¡Inspira!, el famoso gurú de los negocios James Champy explica cómo definir una propuesta de valor auténtica y coherente que atraiga y preserve la fidelidad del consumidor; demuestra cómo cautivar a nuevas generaciones de consumidores que valoran la transparencia y cómo convertir en auténtica cualquier actividad que realice una empresa.
Partiendo de casos de estudio tanto de empresas de sectores tradicionales como de sectores más modernos, Champy ilustra cómo una empresa puede avanzar con nuevos productos, servicios y modelos de negocio que reflejen lo mejor de ella misma. Así, es posible crear valor de una manera novedosa, basada en el valor de la comodidad (Zipcar), de la simplicidad (GoDaddy), la honestidad (Honest Tea) o reinventarse frente a una competencia brutal y creativa (Puma). Sirviéndose de estos y otros ejemplos, James Champy ofrece numerosas soluciones prácticas para uno de los mayores retos al que se enfrentan las empresas actuales: la fidelidad del cliente.

 


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Del cansado al inspirado

Hoy en día, los consumidores de toda edad y bolsillo son propensos a observar con sospecha todo aquello que las empresas acometen. Cuanto más vistoso y caro es un anuncio, menos en serio se lo toman; los telespectadores se saltan por norma los spots de televisión y millones de consumidores están listos para denunciar cualquier mala práctica ante el menor descuido de una gran compañía.
La información es cada vez más accesible y abundante, con Internet como principal fuente para el consumidor. La red permite a cualquiera averiguar muchos más datos sobre las empresas y sus productos de lo que éstas jamás habrían podido imaginar. Las personas interesadas pueden investigar en la web con bastante facilidad cualquier práctica laboral de una compañía, su actitud ante el comercio justo o sus políticas socialmente responsables (o irresponsables). También están a su disposición las últimas noticias sobre cualquier nuevo producto en blogs como Consumerist u otros foros de usuarios similares. En este sentido, es ilustrativo que un reciente estudio de mercado de la empresa norteamericana Yankelovich haya confirmado que más de la mitad de los estadounidenses adultos cree saber más sobre los productos y servicios que adquieren que los propios vendedores de las tiendas.
Este fenómeno afecta a las empresas de dos maneras: por un lado, ya no controlan totalmente su imagen ni el mensaje, sino que parte de ese control lo ejercen los propios consumidores; por otro, es posible mejorar sustancialmente esa imagen cambiando de comportamiento -y haciéndolo de manera que los consumidores lo noten y lo aprecien- mucho más rápidamente que antes. La web otorga más poder a los consumidores, pero también a las organizaciones.
Tradicionalmente, las empresas han entendido el marketing como una campaña: lo que debe hacerse es definir el producto, segmentar la audiencia, atraer a cada segmento, formular los mensajes, seleccionar el medio publicitario e ir a por el cliente. Sin embargo, en la actualidad este enfoque dista de ser suficiente. Ahora es imperativo pensar en términos del interés y la causa comunes con el cliente, y no en función del despliegue y la habilidad publicitarios que se tengan. Las empresas deben ser vistas como defensoras de aquellos productos y servicios que verdaderamente merecen comprarse y utilizarse, y prometer el valor y la excelencia.
Por supuesto, todo ello no se puede lograr de la noche a la mañana y requiere un profundo análisis, preparación, impulso y capacidad de inspirar tanto a empleados como a clientes. Ante todo, las empresas deben tener claros cuatro axiomas:
  • Su producto o servicio ha de ser realmente nuevo.
  • Ha de conectar con los valores de los clientes
  • Deben estar preparadas para desafiar las ideas preconcebidas de su sector.
  • Deben perseverar para mantenerse en el juego.
La autenticidad como fuente de inspiración. Un gran número de empresas hace gala de unos valores atractivos en forma de eslóganes pegadizos. Estos son a menudo superficiales, cambiantes y no reflejan la inspiración y aún menos la sinceridad. Por el contrario, las organizaciones inspiradas y capaces de inspirar a sus clientes se caracterizan por su fidelidad duradera a los valores proclamados. Son empresas que saben permanecer fieles a sí mismas y respetan sus valores en lo que producen, sirven y hacen. Son lo que dicen que son en todo momento, es decir, son auténticas.
La autenticidad es la clave para mantener una base sólida de clientes. Tal vez sea posible efectuar una primera venta engañando al cliente, pero pensar en cualquier relación futura resulta imposible si la empresa no se esfuerza en proporcionar la calidad proclamada de antemano. La autenticidad es una cuestión que va mucho más allá de un producto o servicio y afecta a todas las actuaciones y relaciones de una empresa. En los negocios, la autenticidad es la forma suprema de integridad que se manifiesta en casi todo lo que han conseguido las empresas inspiradas y que inspiran la adhesión de sus clientes.

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¿Qué podría resultar más inspirador que una cruzada?

El caso de Stonyfield. Gary Hirshberg era un ecologista de base y un idealista inquebrantable, dedicado por completo a la salvación del planeta, cuando concibió una idea que cambiaría su carrera y le situaría en la vanguardia de la nueva ola de empresas ecológicas. Además, cuando supo cómo reclutar clientes para su cruzada ecologista, encontró una fórmula infalible para el éxito.
A finales de los años 70, Hirshberg era director ejecutivo del New Alchemy Institute, un centro de investigación ecologista en Massachussets, cuyo objetivo era demostrar que la producción de alimentos puede ser sostenible sin la utilización de pesticidas. En 1982, su visión idealista del futuro de la producción ecológica se vio ensombrecida por la visita que realizó a un invernadero de la compañía Kraft Foods. Lo que allí vio fueron plantas cultivadas de manera hidropónica, suspendidas en tubos de plástico, mientras por las raíces resbalaban chorros de fertilizantes, herbicidas y pesticidas petroquímicos.
Además de espantado, Hirshberg se sintió impotente y derrotado. Poco podían hacer él y sus colaboradores ecologistas por la salvación del planeta frente a la poderosa maquinaria publicitaria de Kraft. Fue precisamente en ese momento cuando surgió la inspiración y comprendió que para vencer a Kraft hay que llegar a ser lo que él es. Si quería que sus ideas ecologistas fueran escuchadas fuera del reducido círculo de feligreses ya convencidos, necesitaba contar con el respaldo de un poderoso y rentable negocio.
En consecuencia, Hirshberg dejó New Alchemy, tomó algunas clases de gestión empresarial y se convirtió en socio de una empresa pionera en producción de yogures ecológicos, Stonyfield Farm. Como cualquier otra empresa pequeña, Stonyfield se enfrentaba a múltiples y vitales problemas en sus primeros años de existencia. Uno de los principales era cómo atraer a los clientes.
Hirshberg y su socio, Samuel Kaymen, estaban convencidos desde el principio de que el sabor excepcional de su yogur era el mejor reclamo que poseían, pero no tenían manera de dar a la gente la oportunidad de probarlo. Carecían del dinero necesario para invertir en publicidad o en cualquier campaña de marketing convencional. En cuanto a las tiendas de alimentos ecológicos como posible salida, todavía eran escasas en aquel momento y no alcanzaban más que a un reducido grupo de fanáticos de la salud. Afortunadamente, Hirshberg tenía un amigo que trabajaba como ejecutivo en la cadena de supermercados Stop&Shop, que fue quien permitió a Stonyfield Farm distribuir muestras gratuitas en sus establecimientos durante tres meses.
Los productores del yogur ecológico aprovecharon esta inesperada oportunidad para regalar muestras de su producto a todo aquel que entraba en un supermercado, a los empleados e incluso a los representantes de todo tipo de marcas que acudían para comprobar el stock de sus productos. Conforme pasaba el tiempo, el fervor misionero sobre la salvación del planeta y las prácticas empresariales sostenibles, combinadas con la excelente calidad del yogur, empezó a atraer a un número cada vez mayor de consumidores. Esto persuadió a los responsables de Stop&Shop de llevar el yogur a los cientos de supermercados repartidos por el país.
Chicago fue el escenario de uno de los éxitos más rotundos de Stonyfield. Una de las mayores cadenas de supermercados de la ciudad ofreció a la empresa de Hirshberg sus lineales, y con ello la posibilidad de cuadruplicar su cuota de mercado en menos de tres meses. Sin embargo, según los responsables de la cadena, ese crecimiento sólo se podría conseguir invirtiendo unos diez millones de dólares en publicidad. Dado que Stonyfield carecía de esa suma, Hirshberg y su socio decidieron ofrecer gratuitamente unos 85.000 vasos de yogur a los viajeros del transporte público municipal, junto con unos cupones en los que se leía: ¡Gracias por ir a trabajar en transporte público y así contribuir a la salvación del planeta! En los folletos adicionales, los viajeros podían leer, por ejemplo, que viajar en tren en vez de en coche evitaba la emisión de 20 kgs. de partículas contaminantes a la atmósfera por año. La cobertura mediática fue amplísima y como resultado de todo ello, la cuota de mercado aumentó en un 2,5%, cuando toda la campaña había costado menos de 100.000 dólares.
Como bien demuestra el caso de Stonyfield, el muestreo es una táctica muy eficaz para convertir al consumidor en cliente, porque crea la oportunidad de establecer una conexión emocional que es la que le induce a la compra. Según el fundador de Stonyfield, los clientes pagan un precio extra por un vaso de yogur sabiendo que el productor hace lo correcto para la salud y el bienestar de ellos y de sus familias, de los agricultores y del planeta.
El método que utiliza Stonyfield para informar a sus clientes sobre sus iniciativas medioambientales es a la vez muy evidente e ingenioso: los mensajes y la información ecologista se colocan en las tapas de los envases de yogur (de los que se comercializan más de 100 millones anuales). Los mensajes varían cada mes; unas veces se invita a los clientes a tomar parte en iniciativas medioambientales de diversa índole, otras se les exhorta a elegir: La elección de tu coche importa. Vive más, conduce un coche más pequeño.
Al alistar a sus clientes en la “cruzada” ecológica que ha emprendido, Hirshberg ha logrado un éxito extraordinario: Stonyfield Farm es un modelo de negocio sostenible que muchos han empezado a imitar. Al buscar a los “verdaderos creyentes” entre sus clientes, al estar dispuesto a romper las reglas, a utilizar cualquier método disponible para contar su historia y al combinar su cruzada con la experiencia de primera mano del producto, Hirshberg ha conseguido que sus clientes se sientan implicados a fondo en la empresa.

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¿Qué podría resultar más inspirador que la comodidad unida al ahorro?

El caso de Zipcar . Zipcar es el servicio líder en el mundo de carsharing (alquiler de coche a corto plazo), presente en las principales ciudades norteamericanas y también en Europa (Londres). Cualquiera que necesite un coche, puede reservarlo en la página www.zipcar.com, las 24 horas al día durante toda la semana, y elegir entre 25 marcas y modelos. Gracias a una potente red de datos, la reserva se transmite a los ordenadores integrados en los coches.
Para recoger un automóvil, una persona que trabaje en el centro de la ciudad y tenga que desplazarse para una comida de negocios puede ir hasta el aparcamiento propio de Zipcar más cercano, pasar su tarjeta Zipcar por el parabrisas y alertar así al ordenador de a bordo de que el cliente ha llegado. La puerta se abre y el cliente encuentra en el interior la llave de contacto. La autenticación mediante la tarjeta y el ordenador es el punto esencial del servicio, ya que sin ella, el coche no se pondría en marcha aun teniendo la llave.
Al llegar al restaurante, el cliente aparca el coche en el lugar reservado para los vehículos de Zipcar y al terminar la comida, puede regresar de la misma manera a la oficina. Gracias a este servicio, no tiene que preocuparse por los gastos de aparcamiento, ni por el mantenimiento del coche ni por el seguro. Su factura ni siquiera incluye un recargo extra por la gasolina utilizada (está incluida en el precio). Si necesita rellenar el depósito, puede utilizar para ello la tarjeta de crédito de la empresa, colocada a tal fin en la guantera del coche.
En un mundo donde la comodidad es un bien cada vez más codiciado, el servicio rápido, sencillo y práctico de Zipcar es una receta segura de éxito. La empresa ha conseguido situarse en primera fila del mercado de carsharing por ofrecer no sólo la comodidad de uso del servicio, sino también por permitir ahorrar dinero. Un 65% de los clientes de Zipcar que optan por no comprarse un coche o por vender el que tenían, ahorran unos 500 dólares al mes comparándolos con los propietarios de un automóvil, además de poder seguir conduciendo dónde y cuándo quieran.
El alquiler de coche a corto plazo es una solución natural para las áreas urbanas densamente pobladas, donde es difícil encontrar aparcamiento. Por ello, Zipcar ha firmado acuerdos de colaboración con grandes corporaciones y con más de 120 universidades con la idea de ofertar los automóviles a los estudiantes. También es destacable su acuerdo con el metro de Washington, cuyos viajeros muchas veces finalizan su trayecto en coche.
Sin embargo, la característica más llamativa e instructiva de Zipcar es el número de sus empleados: son apenas 250 personas las encargadas de mantener el funcionamiento de toda la empresa. Ello se debe, en gran medida, a que el modelo de autoservicio en el que Zipcar está basado supone que gran parte del trabajo que haría el personal lo realizan los propios clientes, desde efectuar las reservas hasta llenar el depósito. La empresa también espera que sus clientes le informen sobre los problemas que puedan sufrir los coches y que acepten seis sencillas reglas del servicio: informar del daño, mantener la limpieza, no fumar, llenar el depósito, volver a la hora convenida y mantener a las mascotas en las jaulas transportadoras.
Zipcar ha triunfado en el mercado norteamericano gracias a una estrategia específica de captación de clientes basada en los siguientes principios:
  • Ir más allá del concepto de la comodidad con beneficios estratificados. La comodidad de uso – aunque atractiva – no es suficiente para garantizar la fidelidad de los clientes y el aumento de su número. Sin embargo, unida al ahorro se convierte en irresistible. Zipcar era consciente de la ventaja que supondría el carsharing para el norteamericano urbano medio, y a ella añadió la solución al coste de mantener un coche en propiedad, a la congestión del tráfico y a la contaminación medioambiental.
  • Saber lo que la comodidad significa para los clientes. Ampliar y acelerar al máximo la propuesta de valor. El incrementalismo no funciona cuando se recurre a la comodidad y al ahorro para atraer a los clientes. Zipcar utilizó la tecnología más avanzada (ordenadores, tarjetas, radios vía satélite) para equipar sus automóviles, a la vez que se encargó de simplificar hasta el extremo el empleo de los mismos (encargándose del seguro, mantenimiento y gasolina a la vez que ofrecía una estructura de precios sencilla).
  • El ahorro no supone menos opciones. Zipcar no solo ofrece más comodidad por menos dinero, sino que también ha aprendido a dar más opciones a sus clientes. Éstos pueden elegir entre unos 25 modelos para alquilar por hora o por día, existen planes especiales para los usuarios frecuentes y los clientes ocasionales, etc.
  • Buscar aliados naturales que se beneficiarían del éxito de la empresa y de su producto. Salir al mercado con un buen socio que comparte el interés con la empresa puede acelerar su crecimiento. Los gobiernos municipales en EE.UU. se dieron cuenta del potencial de Zipcar para reducir la congestión del tráfico y los problemas de aparcamiento, por lo que facilitaron su funcionamiento. Por otra parte, y como en el caso anterior, la colaboración con IKEA a iniciativa de Zipcar supuso un 30% de descuento para los clientes que utilizan coches de la empresa para visitar los establecimientos de la marca sueca.

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¿Qué puede inspirar más que simplificar lo complejo?

El caso de GoDaddy.com. En 1997, con una gran cantidad de dinero obtenido tras la venta de su primera empresa de software, Bob Parsons fundó una nueva compañía proveedora de servicios de Internet llamada Jomax Technologies, que pronto tuvo que luchar para mantenerse en pie. Parsons no estaba dispuesto a abandonar su idea e intentó mejorar el destino de la empresa cambiándole el nombre por el de GoDaddy.com. Una denominación más llamativa mejoró la situación un poco, pero todo empezó a ir mal de nuevo con la bajada de la bolsa, a principios de 2001. Parsons se encontró a sí mismo sin saber qué hacer de GoDaddy.
Preocupado por el futuro, decidió marcharse de vacaciones a Hawaii para allí reflexionar y diseñar algún plan. Uno de aquellos días, se fijó en que la persona que aparcaba su coche se sentía realmente contenta con su trabajo. Parsons cayó en la cuenta de que aunque su intento por mantener a flote GoDaddy fallara, no sería el fin del mundo para él. Quizá podría dedicarse a aparcar coches y ser feliz, ¿por qué no? Acabadas las vacaciones, regresó con una nueva determinación a la sede de su empresa. En octubre, el balance volvió a ser positivo y Parsons se encontraba de nuevo en su papel favorito: el del hombre al que los malos momentos no son capaces de derrotar.
A pesar de ser de los que no abandonan nunca, Parsons es un decidido partidario de las facilidades para sus clientes. El modelo de negocio de GoDaddy se centra en lo fundamental: ofrecer a los clientes productos con múltiples características, bajos precios y un buen servicio técnico de personas siempre a su disposición y rigurosamente formadas para resolver cualquier contratiempo.
Hoy en día es difícil encontrar una página web que no prometa facilitarnos la vida con lo que ofrece, pero pocas cumplen con ese cometido. Aprender a navegar por un sitio web puede llevar horas, y la ayuda y el apoyo técnico dejan a menudo a los clientes más confusos que antes. GoDaddy ha logrado ser todo lo contrario: sus empleados explican con gran sencillez a los clientes cómo registrar un dominio, cómo crear una página web o cómo utilizar los distintos tipos de software.
Gracias a ello, y en menos de una década, GoDaddy ha atraído a más de seis millones de clientes, ha registrado más de 32 millones de dominios y ha logrado más de un 46% de la cuota de mercado mundial. En la actualidad, la empresa cuenta con seis sitios web en tres estados de EE.UU. y emplea a más de 2.000 personas, la mayoría de las cuales trabajan en los centros de atención al cliente.
Parsons es consciente de que, cuando los sistemas tecnológicos evolucionan y no son necesariamente intuitivos, hay que ayudar a la gente, que necesita una organización dispuesta a permanecer en contacto con ellos de manera directa. Por ello, GoDaddy no externaliza su servicio de atención al cliente. Parsons también es partidario de la tecnología “hecha en casa”: la mayor parte de los productos que vende la empresa están desarrollados y mantenidos por su propio personal, y casi ninguno se vende bajo licencia. Como consecuencia, los empleados de GoDaddy poseen un conocimiento íntimo de los productos y servicios y están capacitados para ofrecer una orientación inteligente a los clientes. Sus informáticos están todos ubicados en EE.UU., cerca de los equipos de atención telefónica al cliente, así que, en caso de presentarse alguna complicación, se encuentran prontos para echar una mano.
Los clientes de GoDaddy sólo tienen que llamar a un único número y no necesitan hablar más que con una sola persona, porque todo empleado del departamento de servicio al cliente está preparado para resolver cualquier dificultad o solicitud que el usuario les pueda presentar (facturación, diseño, reparación, etc.), por más compleja que sea. Toda ayuda telefónica es gratuita y la respuesta a cualquier cuestión que se plantee no se demora nunca más allá de una semana. A los empleados se les incentiva económicamente si disminuye el número de quejas.
Parsons es firme partidario de la actitud define, evalúa y mejora, por lo que exige a cada división un informe diario de ganancias y pérdidas. La empresa ha desarrollado sus propios sistemas de gestión de la información, capaces de mostrar, por ejemplo, las ventas por hora junto al rendimiento anterior. El mismo enfoque se emplea en el marketing: los anuncios televisivos son inmediatamente evaluados. En palabras de Parsons: Pasada una hora o dos, ya sabemos si un anuncio ha funcionado o no..., y si no ha funcionado, lo descartamos.
La determinación de Parsons para simplificar lo complejo se expresa a veces con una sobriedad inusual. En los comienzos de la empresa, el mobiliario de la oficina solía ser bastante lujoso, hasta que Parsons comprendió que no lo necesitaba. Desde entonces, su despacho cuenta sólo con dos mesas: una para las reuniones y otra que le sirve como escritorio. Su valor no sobrepasa los 300 dólares, y lo mismo sucede con el resto del mobiliario de la oficina. Este estilo espartano es tanto una señal dirigida a su equipo como reflejo de su personalidad: Los muebles lujosos no ganan dinero. Es tu gente, tus sistemas, tu filosofía, tu cultura lo que importa.
Lo que rige la visión y las operaciones de GoDaddy es el imperativo de atraer al cliente gracias a lo elemental y lo sencillo. Parsons está convencido de que en el negocio de Internet las posibilidades son ilimitadas: Uno puede lanzarse en miles de direcciones, así que lo que importa es permanecer centrado.

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¿Qué podría ser más inspirador que la honestidad?

El caso de Honest Tea. Los fundadores de Honest Tea, Barry Nalebuff y Seth Goldman, vislumbraron una primera imagen de su futuro negocio cuando el primero enseñaba y el segundo estudiaba en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale, en 1994. Nalebuff, que era profesor de estrategia empresarial, debatía con Goldman, por entonces su estudiante, sobre un estudio acerca de las bebidas envasadas.
El hecho que les llamó la atención fue el que todas las bebidas calóricas (refrescos, zumos de frutas y tés fríos) estaban cargadas de azúcar, habitualmente en forma de jarabe de maíz con un alto contenido de fructosa. Las principales bebidas azucaradas que se vendían en el mercado contenían en su lata o botella el equivalente a 10 ó 12 cucharaditas de azúcar. Una bebida ligeramente azucarada podría aprovechar la oportunidad creada por esta sobredosis de azúcares añadidos a las bebidas y reducir las plagas de diabetes y obesidad que hacen estragos en la sociedad norteamericana.
Tras su charla en Yale, Goldman y Nalebuff muchas veces hablaron medio en serio, medio en broma sobre la posibilidad de fundar una empresa que produjera una bebida con las características que ellos habían imaginado. Sin embargo, no fue hasta 1996, tras el viaje de Nalebuff a la India para elaborar un estudio sobre Tata Tea Company, cuando la idea de la empresa empezó a dibujarse con un perfil más concreto. Nalebuff descubrió que lo que el consumidor medio estadounidense conocía como té no eran más que los restos que quedaban tras haberse seleccionado las mejores hojas de té para los paladares más exigentes. El sabor de este té era especialmente amargo si se tomaba frío y necesitaba por ello de una gran cantidad de azúcar.
La diferencia de precio entre un buen té y el té de mala calidad era similar a la existente entre vinos buenos y mediocres. No obstante, por más alto que fuera su precio, las hojas de té cundían mucho más a la hora de preparar infusiones o bebidas a partir de ellas. Por tanto, un té frío preparado a partir de un té de calidad costaría sólo un poco más que lo que habitualmente se vendía bajo esa denominación, y no necesitaría tanta azúcar para enmascarar el amargo sabor. Nalebuff comprendió que ésta sería una bebida menos calórica, más sana y de mejor paladar, la bebida que soñaba con lanzar al mercado en sus conversaciones con Goldman.
Los dos socios decidieron llamar a la nueva empresa Honest Tea (“té honesto”), pues querían atraer a los futuros clientes con la transparencia total de la fabricación su producto. Honest Tea sería el té de verdad, hecho por personas reales, y cuya etiqueta incluiría una explicación clara y rigurosa sobre su producción.
Tras reunir unos 500.000 dólares entre parientes y amigos, Nalebuff y Goldman empezaron a experimentar con algunas muestras de té ofreciéndolas a los miembros de sus propias familias, amigos, compañeros y estudiantes. En el proceso descubrieron que había que adaptar más los sabores al paladar norteamericano, por lo que incluyeron sabores de menta, naranja sanguina y hierba limón.
La verdadera salida al mercado se produjo cuando la cadena de comida sana Fresh Fields realizó un primer pedido de 15.000 botellas de té frío; en 1998, Honest Tea estaba ya implantada en el mercado. Sin embargo, atraer a los clientes fue uno de los mayores quebraderos de cabeza en un principio. Como en el caso de Stonyfield, los socios carecían del dinero para sufragarse la publicidad, y además pensaban que ésta podría resultar contraproducente, pues el consumidor medio norteamericano albergaba profundas sospechas sobre todo aquello que se anunciaba como “sano”. Al igual que hizo Stonyfield, la solución pasó por distribuir muestras gratuitas en los principales puntos de venta de su producto. Una vez los consumidores lo probaban, su reacción era la de esto es justo lo que estaba buscando. La voz corrió pronto y en poco tiempo las ventas se dispararon.
Teniendo la verdad por credo, Honest Tea fue puesta a prueba por primera vez cuando estaba a punto de lanzar una nueva bebida llamada Zero (para destacar que tenía cero calorías). Las etiquetas estaban ya en la imprenta cuando los socios descubrieron que el edulcorante a base de caña de azúcar que se le añadía a Zero aumentaba su valor energético hasta las 3,5 calorías. Era una cantidad inapreciable y, además, la legislación estadounidense permitía a toda bebida de menos de 5 calorías exhibir la etiqueta “0”, pero para Honest Tea la veracidad era una cuestión de honor. Así pues, el producto se edulcoró algo más, se le sumó zumo de agave y pasó a denominarse Ten (“diez”, por el número de sus calorías).
Diez años después de su salida al mercado en 1998, Honest Tea está disponible en 18 sabores y se encuentra en las principales cadenas de alimentación de EE.UU. En 2007, las ventas alcanzaron la cifra de 23 millones de dólares. El boca-oreja, generado por la transparencia con la que Honest Tea lleva su negocio, es el principal motor de su crecimiento y ventas, con lo que la empresa casi nunca recurre a las técnicas de publicidad tradicional.
Dada la sensibilidad que existe en la actualidad hacia el medio ambiente y la vida sana, Goldman augura infinitas oportunidades para la creación de nuevos productos en su empresa Honest Tea, siguiendo el principio de la transparencia que la inspira. Podrían ser no sólo bebidas, sino cualquier producto que tenga sentido y esté basado en la transparencia. En esa línea, resulta muy elocuente el mensaje que un cliente envió a Goldman y Nalebuff: Me gustaría que hicierais de todo; me gustaría que fuerais mi banco; me gustaría que fuerais mis vecinos.

¿Qué podría ser más inspirador que la fusión entre lo “genial” y el deporte?

El caso de Puma. Cuando en 1993, Jochen Zeitz tomó las riendas del fabricante alemán de calzado deportivo Puma su prioridad no era otra que la supervivencia. La compañía había atravesado un período de profunda crisis que vio pasar a cuatro directores generales en el mismo número de años, tras ocho de pérdidas continuas. Puma estaba endeudada y desplazada del mercado por competidores de la talla de Adidas, Nike o Reebok. Aún peor: nadie esperaba que Zeitz fuera a conseguir nada, pues el nuevo director general apenas contaba 30 años, lo cual, según los estándares europeos, le convertía en un aprendiz.
Una vez en el puesto de mando, Zeitz emprendió todo lo que la empresa necesitaba con urgencia: inició una reestructuración clásica, despidió a 400 empleados, cerró la fábrica en Alemania y trasladó la producción a Asia. Como consecuencia de todo ello, en tres meses Puma ya mostraba señales de recuperación. Sin embargo, todo eso (y Zeitz lo sabía) era tan sólo una cirugía de emergencia. Puma seguía viva, pero si quería prosperar y competir con Adidas o Nike precisaba de una estrategia a largo plazo, capaz de cautivar a sus clientes y mantener su fidelidad de manera duradera.
Cuando a principios de los años 90, Zeitz se puso manos a la obra para diseñar esa nueva estrategia, era consciente de que competir de manera directa con las marcas dominantes en el mercado del calzado deportivo suponía un fracaso seguro, que Puma no estaba en condiciones de permitirse. La compañía no tenía ya capacidad para patrocinar a los mejores equipos deportivos ni para contratar a las grandes estrellas como protagonistas de sus anuncios.
En lugar de eso, Zeitz apostó por inspirar a un mundo más amplio de clientes, que fuera más allá de lo que son los deportes: Puma debería centrarse no tanto en sus zapatillas, como en convertirse en la moda de las personas que se preocupaban por su rendimiento. Se trataba de posicionar la marca como un fenómeno dinámico y de diseño, por lo que se creó el concepto de estilo de vida deportivo. Aunque pocos entendieron en aquel momento lo que esto quería decir, Zeitz estableció una nueva división de estilo de vida deportivo y ofreció su dirección al joven y desinhibido monopatinador Antonio Bertone, para que experimentara con los nuevos estilos de la moda deportiva.
El siguiente gran salto que dio Puma en la recuperación de su imagen fue el contacto con la diseñadora Jil Sander, que pidió permiso para utilizar las zapatillas clásicas del futbolista brasileño Pelé en el desfile de moda de su colección. Dicho desfile atrajo a toda una nueva categoría de clientes sin ningún interés previo por el calzado deportivo, pero Puma se convirtió de nuevo en una marca atractiva y Sander fue contratada como diseñadora de una nueva línea de zapatillas clásicas.
Entretanto, Bertone se volcó en el diseño de la ropa deportiva. Puma lanzó una catsuit para la estrella del tenis Serena Williams y el uniforme de una sola pieza para el equipo de fútbol de Camerún. Aunque la FIFA lo haya prohibido, Zeitz lo sigue defendiendo como una valiosa innovación tecnológica por ser la prenda más ligera que se haya ideado hasta ahora. Puma se ha convertido también en el principal fabricante de calzado y ropa de carreras de coches e, igualmente, ha lanzado una línea de ropa para vela.
Aunque todo esto parezca antes una cacofonía de estilos que una imagen “genial y rebelde”, Zeitz ve la mezcolanza como una ventaja que obliga a los diseñadores a reinventar su trabajo desde múltiples puntos de vista. La creatividad que fusiona la moda y el rendimiento es una herramienta de innovación mucho más poderosa que la investigación de mercado.
Para reinventar la marca Puma, su director Jochen Zeitz se guió por una serie de principios que podrían resultar válidos para cualquier empresa:
  • Construir sobre el pasado. Puma aprovechó la imagen pasada de su marca y la mística asociada a su historia. Zeitz logró cautivar de nuevo a los consumidores manteniendo lo mejor del pasado y cambiando el resto.
  • No enfrentarse directamente con los líderes consolidados del mercado. Puma nunca entró de manera frontal en la guerra de las zapatillas; en lugar de eso, se definió a sí misma como empresa de “estilo de vida deportivo”, centrándose en el desarrollo de la ropa deportiva hasta que pudo enfrentarse a Adidas y Nike en su propio terreno.
  • Seguir un camino bien trazado, pero también probar los senderos laterales de vez en cuando. Las marcas que han alcanzado un estatus icónico lo han logrado gracias al equilibrio entre la coherencia y el cambio. A pesar de todas las transformaciones que ha experimentado, la marca Puma sigue siendo muy reconocible. Como dejó dicho el autor de la famosa novela italiana Gatopardo, Giuseppe di Lampedusa, si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie.
  • Ser auténtico. Para Puma, la autenticidad reside en presentar una imagen atrevida a la vez que mantener la seriedad de una verdadera marca deportiva, dos características que rara vez se dan en empresas de ropa para deportes. Cuando un atleta viste un jersey o unas zapatillas Puma, la impresión es a la vez funcional y elegante. La marca apuesta por mejorar el rendimiento del deportista y también inspirar a un aficionado para que piense que puede ser como un profesional.

Epílogo

La crisis económica global induce a respuestas más inmediatas: el cierre de fábricas, los despidos masivos, los intentos de rebajar los precios de los proveedores, etc. Sin embargo, incluso en estos tiempos no hay que dejar de pensar en la innovación y en el crecimiento.
La industria automovilística está cayendo en una recesión profunda, pero la historia ya ha demostrado que ha sabido encontrar inspiración en la adversidad y salir a flote de nuevo. Ya se perciben señales de que el año 2010 será el de los grandes avances tecnológicos en el sector automovilístico: los coches híbridos o eléctricos serán una realidad.
No todas las empresas podrán aprovechar las oportunidades para innovar y expandirse, pero cada una debería al menos repensar su manera de operar. Incluso antes de la crisis económica actual, las empresas se sentían presionadas para dar más por menos. Esto significa que deberán aprender a hacerlo con menos capital, menos personal y menos recursos de todo tipo. La capacidad que una organización tenga para ejecutar con eficacia y efectividad será la llave no sólo de su supervivencia, sino también de su crecimiento.
Tanto en los buenos como en los malos tiempos, una ejecución excelente puede ser la ventaja competitiva decisiva de una empresa. No todas tienen a su alcance productos tan innovadores como Apple, pero sí pueden competir contando con un modelo operativo único. Tal y como demuestran los casos de este libro, los clientes vuelven a las empresas que saben cumplir con sus promesas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Jim Champy
Jim Champy es uno de los principales pensadores de gestión empresarial de nuestro tiempo. Su primer bestseller, Reengineering the Corporation, es considerado la biblia de la ejecución del cambio en los procesos de gestión empresarial. Su segundo libro, Reengineering Management, otro éxito de ventas, recibió el reconocimiento de Business Week como uno de los más importantes libros de gestión empresarial de su tiempo. Champy es también un directivo y consultor experimentado en su calidad de presidente de consultores para Perot Systems. El autor es un experto que habla y escribe desde la autoridad que le confiere una experiencia auténtica en los negocios, y que aporta pragmatismo al mundo empresarial.
Ficha técnica
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