Innovación externa
Resumen del libro

Innovación externa

por Patricia B. Seybold

Cómo darles la voz a los consumidores para el diseño de productos o servicios

Introducción

La creciente competencia entre diferentes sectores económicos, unida a la revolución tecnológica y la saturación de los mercados con productos de calidad y precio similares, han provocado la “revolución del consumidor”. Su protagonismo y poder de decisión son cada vez mayores y las empresas se ven obligadas a reconocerlo. El afán comparativo que caracteriza al consumidor actual reduce cada vez más el margen de beneficio y el poder que tienen las empresas para formar sus gustos y opiniones. Su creciente “infidelidad” desafía los modelos de negocio existentes y perjudica la integridad de la propiedad intelectual. Además, las exigentes expectativas que el consumidor actual mantiene respecto a los productos personalizados, “experiencias maravillosas” y la calidad de servicio, drenan los recursos de las empresas.
En estas circunstancias, sólo la capacidad de innovar permite a las empresas mantenerse a flote. Cuanto más rápido y mejor crean nuevos productos y servicios y los comercializan, más posibilidades tienen de alcanzar o mantener su posición de liderazgo y, con ella, dictar las reglas que la competencia tendrá que seguir. Sin embargo, las reglas de la innovación también cambian y ya no es tan importante contar con los mejores ingenieros o científicos sino con los consumidores más inteligentes.
Según Patricia B. Seybold, el único método eficaz para diferenciarse en el mercado es abrir el negocio al consumidor entusiasmado y darle voz en el diseño de cada aspecto de un producto o servicio. Sólo las empresas que hagan participar al consumidor en el proceso de innovación podrán crear productos o servicios que satisfagan mejor al cliente potencial, revolucionen las prácticas y los modelos de negocios existentes, y aseguren la lealtad de sus clientes.
Ya son millones los consumidores que colaboran en la creación y diseño de los productos como Mindstorms de la marca Lego, programas de descuento en Staples, camisetas en Threadless u otros tantos productos de compañías como Hallmark, Kraft o Unilever.
La “innovación desde fuera” es un proceso en el cual una empresa recurre a sus principales usuarios o clientes, entusiastas de sus productos y servicios, para emplear y comercializar sus ideas y diseñar conjuntamente con ellos las soluciones que mejor satisfagan sus necesidades. Esta innovación no se limita a los nuevos productos o servicios sino que engloba la redefinición de las industrias, modelos de negocio, cadenas de valor y los problemas de los consumidores para encontrarles soluciones mejores. Así, eBay creó una nueva industria ayudando a los vendedores a encontrar sus compradores, Apple redefinió el modelo de negocio para la industria musical y Dell creó un sistema de compras “a medida” en el sector de la informática. Son muchas las empresas que recurren a este tipo de innovación y su crecimiento es exponencial frente a la tradicional “innovación desde dentro”. Tan sólo en la industria del software, por ejemplo, la “innovación desde fuera”, que toma la forma del “desarrollo de código abierto (open source)”, ya supone más del 50% de todos los desarrollos que se llevan a cabo.
En definitiva, la “innovación desde fuera” proporciona a los negocios, sean grandes o pequeños, las estrategias necesarias para construir su futuro y éxito junto con sus clientes. Con ella es posible pergeñar modelos, procesos y soluciones de negocio en colaboración con los consumidores, ayudarles a alcanzar sus metas, beneficiarse de la propiedad intelectual creada por ellos, diseñar conjuntamente con ellos los productos y promocionarlos.


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Cómo diseñar en colaboración con los consumidores

El principal reto de cualquier empresa consiste en descubrir qué es lo que de verdad quieren, necesitan y están dispuestos a pagar los consumidores. Según Clayton Christensen, el reconocido autor de “El Dilema del Innovador” y “La Solución del Innovador”, las empresas “diseñan soluciones para ayudar a la gente a obtener los resultados deseados”. El mismo autor afirma que existen escenarios o contextos en los cuales el consumidor necesita obtener una meta concreta, por lo que busca un determinado producto o servicio que le pueda ayudar a lograr sus fines.
El concepto de los “escenarios del cliente” se diferencia ligeramente de la tradicional idea de la segmentación. Ya no es suficiente identificar un grupo de consumidores con una serie de rasgos comunes para quienes diseñar una solución (lo que en marketing se conoce como segmentación), sino que también es necesario saber qué actividades quieren realizar y qué resultados esperan obtener de ellas.
La innovación es el resultado natural de la tensión estructural o creativa entre la realidad actual (lo que se tiene) y la visión (lo que se quiere tener). El secreto para dominar este proceso creativo de la innovación reside en comprender y aprovechar esa tensión. Los clientes y usuarios de los productos de una empresa pueden jugar distintos papeles en el proceso de la innovación. Para empezar, existe una tipología de clientes, que podemos denominar como “delanteros”, que innovan sin que nadie se lo pida. Estas personas se centran, sobre todo, en los resultados concretos que obtienen con un producto. Así, Fred Martin, un estudiante del Instituto de Tecnología de Massachusetts, inventó un “ladrillo programable” que la compañía Lego llegó a comercializar con el tiempo.
El segundo grupo de clientes-innovadores son los “contribuidores”, personas que innovan según las directrices de la empresa, creando, de ese modo, valor para ella. Los verdaderos contribuidores son aquellos clientes que, por ejemplo, reciben unas herramientas para el desarrollo del software de una empresa y ofrecen luego el producto terminado a esa misma empresa para que lo comercialice. También pueden contribuir con su tiempo probando las aplicaciones informáticas para descubrir dónde están los fallos. Son gente que disfruta viendo cómo sus contribuciones e ideas son utilizadas por otros usuarios, por lo que resulta fundamental animarles constantemente y reconocer su labor.
El tercer grupo está formado por los “consultores”, que ofrecen consejos (se les hayan pedido o no) a las personas de todos los niveles de una organización. Su trabajo suple el de los departamentos internos de la empresa. Para poner esta idea en práctica, Hallmark ha creado una comunidad de clientes online, Hallmark Idea Exchange, que le ayuda a captar nuevas formas de trabajar en temas relacionados con la fijación de precios, estrategias de marketing o las características de productos.
El cuarto grupo lo constituyen los “guías”, que actúan como consejeros de otros consumidores, ayudándoles a solucionar sus problemas. Estos guías clasifican, filtran, organizan y revisan las alternativas con las que se enfrentan los consumidores ampliando sus posibilidades de elección. Amazon.com y muchas otras compañías aprovechan las aportaciones desinteresadas de sus clientes en forma de reseñas para ayudar a nuevos clientes en el proceso de compra.
Por último, está el grupo de los “promotores”, auténticos fans de una marca, que invitan a otras personas a comprar un determinado producto o servicio. Las organizaciones inteligentes que apoyan activamente a estos fans se aseguran sus recomendaciones y lealtad. Así, por ejemplo, cuando Mozilla Firefox estuvo a punto de ser lanzado al mercado, un ejército de 65.000 personas actuó como prescriptores del producto, consiguiendo una de las adopciones de software más rápidas de la historia.
Los productos del Grupo Lego proporcionan una metáfora perfecta para la innovación protagonizada por los consumidores. Se trata de uno de los mayores fabricantes mundiales de juegos de construcción, que ha estimulado con éxito la creatividad, tanto de niños como de adultos, en los últimos cincuenta años y que ha creado una imagen de marca inconfundible. En épocas recientes, el cambio más radical que ha experimentado la compañía es el grado de implicación que han tenido sus usuarios y clientes “delanteros” (alumnos, profesores de matemáticas, profesores universitarios, piratas informáticos o, simplemente, grandes aficionados) en el diseño conjunto de la línea de productos más popular de la historia de la compañía, los Lego Mindstorms.
Lego Mindstorms es un juego cuyas piezas permiten construir, programar y manipular distintos tipos de robots. Existe en dos versiones: una generalista (para todo tipo de personas) y otra enfocada al mercado educativo. La historia del desarrollo y lanzamiento de este producto es un caso clásico de cómo una empresa puede beneficiarse de la capacidad de innovación de sus clientes.
Al principio, Lego identificó y patrocinó a los usuarios “delanteros” que estaban creando nuevos productos, como ladrillos inteligentes o software de robótica para niños, y acabó por comercializarlos. El matemático Seymour Papert, del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), y el programador Chris Rogers, de la Universidad de Tufts, fueron los inventores de estos dos productos.
Tras lanzar al mercado Lego Mindstorms, la compañía continuó con su estrecha colaboración con estos científicos, profesores de colegios y estudiantes que utilizaban el producto. Paralelamente, no perdía de vista otro público emergente e inesperado, el que representaban los aficionados adultos y cuyos foros de discusión sobre el producto en Internet seguía con atención. También patrocinó su propia comunidad de usuarios en su página web corporativa.
El siguiente paso consistió en permitir que los usuarios “delanteros” de sus productos, los programadores, “piratearan” el código del software. De ese modo, algunos de estos programadores llegaron a diseñar robots hasta cuatro veces más rápidos que los originales.
Otras medidas en favor de la innovación fueron: (1) el patrocinio de competiciones para un uso innovador de los productos Mindstorms. Estas competiciones servían para descubrir nuevas posibilidades de los robots y generar expectación entre la comunidad de usuarios; (2) el reclutamiento de los clientes “delanteros”, en calidad de consultores, para diseñar conjuntamente la nueva generación de Mindstorms; (3) la selección de “testeadores” para probar y mejorar los nuevos productos ideados por los clientes “delanteros”; (4) la puesta a disposición de los clientes de un conjunto de herramientas para ampliar las posibilidades de la gama de productos.
El resultado de toda esta estrategia de innovación se concretó en el año 2005 en 84.000 niños que participaban en las competiciones, la inclusión de Mindstorms en los currículos de unos 30.000 colegios, 94 millones de euros de beneficio neto y la conversión de la línea de productos en un líder de ventas indiscutible en el mercado de los juguetes.

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Ayudar a los consumidores a alcanzar sus metas

Los principios en los que se basan las empresas que creen en la colaboración con los consumidores siguen un patrón similar, ya sean empresas recién fundadas u organizaciones consolidadas que desean rediseñar sus negocios. Son los siguientes:
  1. Profundizar en la investigación de sus consumidores y su composición. No se trata de hacer meras encuestas o estudiar grupos de muestra, sino entrar en un diálogo franco con los clientes y escuchar los sentimientos que revelan, tanto positivos como negativos. No les preguntan qué quieren que la empresa les proporcione, sino qué quieren hacer ellos mismos.
  2. Bañar a la organización entera en un conocimiento profundo del consumidor. Hallmark, Staples, Lego, Unilever, Kraft o RC2 no limitan su investigación a contratar agencias profesionales especializadas en estudios de mercado, sino que sus propios empleados (pertenecientes a distintos departamentos) participan de forma activa en el estudio. En este sentido, resultan de gran ayuda las comunidades virtuales de consumidores por la facilidad de observación que ofrecen (recuérdese el ejemplo de Lego).
  3. Descubrir lo que más les interesa a los consumidores. Este principio no tiene nada que ver con pedir la opinión de la gente acerca de sus preferencias sobre determinados productos o servicios. Por el contrario, se trata de captar aquellas cosas que en sus vidas o trabajos les resultan difíciles de hacer y cuáles de ellas son las que más les importan. Para poder participar en el diseño de las nuevas soluciones es fundamental estar emocionalmente conectado con los problemas existentes.
  4. Identificar y canalizar los “escenarios” importantes para los consumidores. Al identificar qué “trabajo” pretenden realizar los consumidores, desde su propio punto de vista y no el de la empresa, y cuál es el resultado ideal que esperan obtener, las organizaciones ya disponen de un marco genérico para poner en marcha la “innovación protagonizada por los consumidores”.
  5. Involucrar a los consumidores en el diseño conjunto de sus “escenarios” y soluciones ideales. Los consumidores entusiastas se integran de diversas maneras en los equipos de diseño y marketing de estas empresas. De esta forma, los clientes de Hallmark, Unilever o Kraft han sido capaces de crear, partiendo de la nada, infinidad de nuevos conceptos de productos.
  6. Crear una identidad de la marca y la experiencia del cliente en los escenarios de este último. La marca es la experiencia del cliente y todas estas empresas tienen imágenes imponentes de marca. Las promesas que secundan la marca y las experiencias que las envuelven están dirigidas a los escenarios más importantes para el consumidor. El mensaje de Staples “hacemos que la compra de material de oficina sea fácil” es una combinación del escenario y la marca.
El caso de esta última compañía, la inventora del concepto de supermercado de material de oficina en 1986 y hoy líder en su sector, es destacable por la manera en que ha rediseñado, conjuntamente con sus clientes, los procesos y políticas para facilitarles el llamado “programa de descuentos fáciles”. Staples supo también alinear su cultura corporativa con los asuntos que interesaban a sus clientes y, con su promesa de marca, llevar a cabo una investigación demográfica para identificar las principales preocupaciones de sus clientes e involucrarlos en el diseño conjunto de las soluciones.
El programa mencionado supuso, por ejemplo, una aceleración para el consumidor del proceso de obtención de descuentos, al encargarse la compañía de gestionarlo directamente y eliminar múltiples requisitos innecesarios (como recortar un cupón, presentarlo con la factura, buscar el código de barras, enviarlo por correo, esperar,...). El coste que suponía la efectividad aumentada del programa (más clientes que reclamaban el descuento) se vio compensado, a su vez, por la mayor afluencia de éstos y el aumento de las compras realizadas por Internet. A este último resultado se llegó estudiando de cerca los hábitos de compra de material de oficina en las pequeñas y medianas empresas (principales clientes de Staples). De esta forma se descubrió, por ejemplo, que los clientes solían crear su lista de compra a partir del catálogo físico más que a través de la página web, ya que ésta no disponía de la opción “ver productos similares”. Para facilitarles el proceso se añadió esta opción, junto con otra que permitía ver el listado de pedidos anteriores y la posibilidad de repetirlos. También se llevó a cabo un sondeo para ver qué categorías de productos eran las más importantes para los clientes y qué grupos de clientes eran los que realizaban compras con mayor frecuencia. Tras ello se identificaron 17 categorías y dos principales grupos de clientes (los que planifican su compra y los que no lo hacen). Con todo este arsenal de datos, se procedió a rediseñar la página web en su totalidad.
El éxito que tuvo entre los consumidores el nuevo proceso de compra, diseñado a partir de las sugerencias de los clientes, sólo fue posible gracias a una observación y entendimiento profundos de sus hábitos de compra. En esta observación Staples no sólo supo detectar las deficiencias de su proceso de venta, sino también identificar los diferentes estilos de compra y adaptarlo en función de los nuevos datos.

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Cómo beneficiarse de la creatividad de los consumidores

A la mayoría de la gente le gusta mostrar su inteligencia y creatividad. Son muchas las empresas, desde el Instituto Americano de Física (AIP) hasta la nueva y atractiva Flickr, las que han configurado unos negocios prósperos a partir de unos contenidos creados en su totalidad por los consumidores. Otras, como Amazon o la comunidad de viajes online IgoUgo, han sabido complementar y mejorar la oferta de sus productos con las reseñas, opiniones y calificaciones de sus clientes. Algunas, como Snap-on o Tripod, han sabido aprovechar el conocimiento de sus clientes para mejorar el software que diseñan e incrementar su pasión por compartir ideas y opiniones en los blogs que mantienen.
Existen una serie de normas no escritas que rigen el fenómeno de la creación de contenidos por los consumidores para los consumidores. Así, en primer lugar hay que asignar a los consumidores un papel central en la creación del contenido. Son muchas las empresas que sacan beneficio proporcionando a sus clientes un espacio donde éstos pueden publicar sus comentarios o consejos. Amazon e IgoUgo mejoran de ese modo el valor de los productos que venden y los clientes obtienen un foro en el que pueden expresar sus opiniones.
Otro principio rector aconseja ofrecer a los consumidores las herramientas que les ayuden a crear y a compartir contenido de una manera fácil y segura. Tripod fue uno de los primeros en darse cuenta de que los consumidores no sólo quieren crear y compartir ideas, sino que también necesitan unas herramientas efectivas y fáciles de usar. La compañía, actualmente parte de Lycos, fue la primera en ofrecer una herramienta sencilla para el diseño de páginas web personales. Por su parte, la página web Flickr, perteneciente a Yahoo, es un ejemplo claro del “escenario” de consumidores: recoge las expectativas de los fotógrafos que necesitan categorizar y organizar sus creaciones y de los usuarios que tienen interés en compartir y comentar sus propias fotos. Al permitirles a los usuarios etiquetar las fotos, formar grupos temáticos e invitar a otras personas a unirse a la página web, fomentan de forma creciente la creatividad. Un nuevo nivel de innovación para los consumidores en Flickr ha abierto las posibilidades para la creación de collages, presentación de diapositivas, distintivos y otras formas de combinar las fotos en una obra de arte dinámica o estática. Además, a los usuarios se les ha permitido crear nuevas aplicaciones basadas en Flickr y combinarlas con otras disponibles en Internet para realizar mezclas (los llamados Mashups). La página es ahora la base de una gran comunidad creativa de contribuyentes y fans que supera los 2,5 millones de usuarios registrados y más de 100 millones de fotografías disponibles.
La tercera norma de las empresas que se benefician de la propiedad intelectual creada por los consumidores es ayudar a la gente a encontrar el reconocimiento que buscan. Amazon reconoce esta necesidad profundamente humana no sólo ofreciéndoles a sus clientes los mecanismos para publicar sus reseñas de productos, sino también invitando a otros clientes o visitantes de su página a puntuarlas.
También es importante reclutar a expertos en determinadas materias para contar con sus consejos. El Instituto Americano de Física, por ejemplo, ha creado un consejo editorial que evalúa rigurosamente todas las contribuciones presentadas y, de ese modo, publicar sólo las mejores de ellas.
Otro principio más consiste en animar a los consumidores a añadir valor al contenido de la empresa. Las reseñas y valoraciones de los productos aumentan considerablemente su valor. De igual manera, la categorización y la organización por etiquetas del contenido facilita la búsqueda e identificación de los resultados. Así, el ya mencionado Flickr permite a sus usuarios agrupar y organizar sus fotos de distintas formas mediante etiquetas múltiples que cada uno de ellos puede inventar.
Por último, está el principio de prestar atención a las nuevas tendencias en los contenidos creados por el consumidor. Dado que es imposible saber de dónde puede surgir la próxima nueva gran idea de negocio hay que estar atento y observar las tendencias emergentes en el comportamiento humano. El crecimiento explosivo de la blogosfera y la necesidad humana de compartir opiniones y recibir respuesta, demuestra que a las personas les gusta exponerse y ser reconocidas por sus ideas y creatividad. Sea bueno o malo, este fenómeno de masas necesita un seguimiento continuo para detectar sus posibles efectos sobre las empresas y sus modelos de negocio.

Cómo utilizar las herramientas para el diseño conjunto

Existe una serie de herramientas para diseñar soluciones conjuntamente con los consumidores o los usuarios “delanteros”. Su objetivo principal es facilitar a los consumidores el diseño de sus propias soluciones ideales y permitir a las empresas descubrir nuevas posibilidades de desarrollo de sus negocios. Al proporcionar a los clientes este tipo de herramientas, las empresas acortan el proceso de creación en el que se ven implicados los consumidores, pues se reducen los tiempos dedicados a la innovación y se optimizan los recursos.
A través del uso de las herramientas de diseño conjunto se consigue dar autonomía a los consumidores para crear sus propias soluciones. De esta forma, las empresas pueden transferir a sus clientes el aspecto más difícil del problema: especificar qué es lo que quieren y necesitan exactamente. Las herramientas de diseño conjunto permiten a los clientes ensayar varias veces un diseño antes de proponerlo a la empresa para su fabricación. Esto se puede hacer en un “click” si se trata de una solución digital o electrónica o en unas horas, días o semanas si el producto es un objeto físico.
Este tipo de herramientas pueden tomar la forma de programas informáticos (configuradores de distintos productos, desde coches hasta calzados) o herramientas manuales. Algunas de ellas permiten al consumidor sólo personalizar o configurar una solución que satisfaga sus necesidades, mientras que otras son más abiertas y proporcionan una plataforma más amplia para desarrollar la creatividad y la innovación.
Entre los distintos grupos de herramientas cabe destacar los Servicios ColorXpress de la compañía estadounidense General Electric Plastics. El valor del negocio de esta empresa alcanza unos 7.000 millones de dólares. Se basa en la producción de distintos tipos de resinas de plástico y mezclas de polímeros utilizados en decenas de industrias como la aeroespacial, automovilística, de telecomunicaciones, para embalajes o electrodomésticos. Sus clientes son los diseñadores de productos en las empresas de las industrias mencionadas. Los principales “escenarios” o contextos en los que operan estos clientes requieren la selección de unos materiales, colores y texturas adecuados para sus nuevos productos, que garanticen una calidad constante en todo el proceso de fabricación.
Como parte de su estrategia de “innovación desde fuera”, GE Plastics decidió unir su pericia con la visión de sus clientes para crear nuevas paletas de colores entre las que pudieran elegir los diseñadores. La compañía, junto con sus clientes, creó un equipo de diseño de colores que alcanzó los siguientes hitos: (1) reconocer la necesidad de diferenciación que tenía cada uno de los diseñadores; (2) comprender los distintos “escenarios” de sus clientes y las limitaciones existentes para encontrar los colores adecuados, además de ayudarles a cumplir los plazos para el lanzamiento de productos al mercado y reducir así el tiempo de aprobación de colores en las fábricas; (3) inventar un nuevo modelo de servicio basado en los objetivos de sus clientes; (4) ofrecer un sistema de autoservicio online de selección de colores; (5) proporcionar a sus clientes una instalación (laboratorio) para crear colores compatibles donde pudieran trabajar con los expertos de GE Plastics; (6) por último, y no menos importante, eliminó la necesidad de que sus clientes se ocuparan de la coherencia e integridad de sus paletas de colores, comprometiéndose a garantizar los estándares de dichos colores a nivel mundial.
Otra de las posibles herramientas para fomentar el diseño conjunto es utilizar la web para permitir a los consumidores competir entre sí cuando crean diseños de productos que las empresas luego fabricarán y venderán. Esta fórmula resultó ser altamente beneficiosa para Jake Nickell y Jacob deHart, los fundadores de la empresa Threadless.com, dedicada a la fabricación y venta de camisetas personalizadas. Aunque existen muchos sitios web que permiten a los clientes elegir los diseños para ser estampados en las camisetas, tazas o pósters, Threadless fue una de las primeras en darse cuenta de que los consumidores estaban interesados en ver sus propios diseños comercializados y comprados por otras personas. La empresa fue también una de las primeras en ofrecer en su página web la posibilidad de formar una comunidad, votar y comentar los diseños de cada uno.
Los buenos resultados de Threadless se deben al hecho de que sus clientes, de todas las edades y partes de mundo, son muy sensibles a la calidad del diseño y valoran por encima de todo su carácter único en el género. No les gusta ser vistos como alguien que lleva una vestimenta de producción masiva. Las camisetas se han convertido hoy en día en una moda que expresa la personalidad del que la lleva: cuanto más original sea la prenda, tanto o más lo es la persona que la viste. La idea de negocio de Threadless se basa en una oferta constante de diseños de camisetas frescos y únicos y la producción limitada de los que gozan de mayor preferencia entre sus clientes. Los nuevos diseños garantizan que estos clientes, muy exigentes en cuanto al estilo, vuelvan a comprar de nuevo los productos de la empresa.
Threadless funciona del siguiente modo: a los diseñadores, tanto si son aficionados como profesionales, se les invita a presentar sus diseños de camisetas, que deben ser evaluados (antes de ser vendidos) por otros diseñadores y clientes potenciales. La evaluación dura siete días y, además de la puntuación (de 0 a 5), se pueden incluir comentarios, opiniones o sugerencias (por ejemplo, si la persona estaría interesada en comprar la camiseta en caso de que pasara el filtro, o no, etc.). El nombre del diseñador va estampado en la parte trasera de la camiseta, los diseñadores mejor evaluados son entrevistados y su reseña aparece publicada en la página web. Además de este reconocimiento, se les entrega un premio en metálico.
El negocio de una empresa pequeña como Threadless, con sólo cuatro empleados (y un perro, según comentan sus promotores), se ha desarrollado tanto que, a principios del año 2006 llegó a publicar entre 4 y 6 nuevos diseños de camisetas por semana. Su comunidad de usuarios supera hoy en día las 100.000 personas y los ingresos anuales superan los 2 millones de dólares.
El logro de los fundadores de Threadless está en el hecho de haber creado un modelo de negocio basado en una comunidad de clientes en la cual sus creaciones se premian y reconocen. Los consumidores mantienen sus derechos de propiedad intelectual, pero la empresa fabrica y vende los diseños. El coste de los artículos vendidos es bajo, pero los márgenes de beneficio son elevados.

Conclusión

Las organizaciones que obtienen beneficios del fomento y la explotación de los resultados de la innovación protagonizada por los consumidores comparten un rasgo común: un gran porcentaje de sus empleados, de todos los niveles organizativos, sienten una curiosidad profunda por los problemas y temas que sus clientes necesitan resolver y por las aspiraciones que tienen. El personal de estas empresas no se ocupa sólo de desarrollar, producir y lanzar grandes productos y servicios; también le gusta ponerse en la piel de los consumidores, ver el mundo desde su perspectiva y valorar lo que cada grupo de ellos pretende alcanzar como objetivo ideal.
En estas firmas es perceptible la energía y la pasión por lo que hacen, el ambiente no carece de diversión, se habla de los problemas y logros de los clientes, se da una escasa política organizacional y los recursos se asignan de la manera que la mayoría considera más sensata.
La innovación protagonizada por los consumidores se da en estas organizaciones casi de una manera orgánica. Si todo el personal de una empresa está más centrado en los objetivos de sus clientes o los problemas que surgen en sus “escenarios” particulares que en sus procesos internos, resulta natural animar a los consumidores a buscar nuevas maneras de conseguir sus objetivos. Es un escenario clásico donde todos salen ganando: los clientes al alcanzar sus metas y las empresas con la adquisición de conocimientos, procesos e inventos creados por y para sus clientes.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Patricia B. Seybold es la autora de los bestsellers internacionales “Customers.com” y del “The Customer Revolution”. Es fundadora y directora general del Patricia Seybold Group, una consultoría ubicada en Boston y especializada en asesorar a las mejores compañías del mundo en el diseño y mejora continúas de sus estrategias orientadas hacia el consumidor.
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