Implantación efectiva de la estrategia
Resumen del libro

Implantación efectiva de la estrategia

por Lawrence G. Hrebiniak

Un plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la implantación de la estrategia

Modelo general de implantación de la estrategia

Todas las empresas necesitan establecer una estrategia que les ayude a conseguir unos determinados objetivos. Hoy en día existe mucha información acerca de cómo elaborar una estrategia que dé buenos resultados. De hecho, los ejecutivos son adiestrados en las escuelas de negocios para dominar a la perfección las técnicas de planificación, pero habitualmente se enfrentan al problema de no tener un marco conceptual claro que les guíe en todo el proceso de ejecución de la estrategia que han proyectado. Resulta evidente que, por muy buena que sea una estrategia, si esta no se implanta adecuadamente, el esfuerzo puede resultar baldío. Por lo tanto, si se quiere afrontar con garantías de éxito la difícil tarea de poner en práctica lo que se ha planificado, es necesario trazar un mapa que muestre claramente qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que ponerlo en marcha y en qué orden realizarlo.
El objetivo del modelo que se presenta en Making Strategy Work es trazar un plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la implantación de la estrategia. El modelo parte de la base de que dicha implantación es un proceso secuencial que discurre a lo largo del tiempo y atraviesa una serie de fases determinadas. No todas las empresas tienen que atravesar todas las etapas del proceso, pero lo que sí es cierto para la totalidad de ellas es que el éxito o fracaso en una fase pone en peligro la etapa siguiente y, por extensión, la implantación de la estrategia empresarial que se intenta instaurar en toda la organización.
Son cinco las etapas por las que debe pasar la implantación de la estrategia corporativa. En primer lugar, y como resulta obvio, hay que definir de forma precisa dicha estrategia antes de ponerla en marcha. En ella se detallarán las empresas que forman el grupo, las políticas de adquisición o venta de empresas y los departamentos centralizados que prestarán servicio al resto de la organización. En segundo lugar, cada una de las empresas que forman parte de la corporación tendrá que establecer su estrategia particular en función de las características del mercado en el que participe, teniendo en cuenta que la estrategia corporativa y de negocio tienen que ser consistentes la una con la otra. En tercer lugar, para que la estrategia corporativa se lleve a término con éxito, es necesario tomar las decisiones acertadas en relación con la estructura corporativa, que define cómo se agrupan los distintos recursos de la organización.  Estas estructuras tienen que estar perfectamente coordinadas entre sí, compartiendo la información y conocimientos disponibles y estableciendo claramente las responsabilidades de cada empleado. En cuarto lugar, hay que introducir controles que verifiquen que los resultados que se van obteniendo son congruentes con la estrategia y permitan reaccionar a tiempo en caso contrario. Por último, se debe establecer un sistema de incentivos en relación con los objetivos estratégicos, para de este modo motivar a los miembros de la organización en el arduo camino de la puesta en marcha de la estrategia.


Estrategia corporativa y estrategia de negocio

El modelo comienza, lógicamente, con la puesta en marcha de la estrategia corporativa. Este nivel estratégico afecta al total de una organización y se centra en áreas como la gestión de cartera, la diversificación y la asignación de recursos a las diferentes empresas o unidades de negocio de la compañía en su conjunto.
Las decisiones tomadas en la estrategia corporativa permiten definir qué empresas o industrias deben formar parte de la cartera de la corporación. Así, la compra de nuevas empresas (para diversificar o integrar verticalmente sectores de actividad) o la desinversión en sectores no estratégicos configuran la red empresarial bajo la que se asienta una corporación. Los estrategas corporativos deben decidir cómo distribuir los recursos disponibles, teniendo en cuenta las diferentes ventajas competitivas y las distintas posibilidades de crecimiento en cada una de las industrias en las que se participa. Esta asignación de recursos es crítica, puesto que afecta tanto al nivel estratégico corporativo como al nivel estratégico de cada una de las empresas que forman parte de la corporación.
Al igual que existe una estrategia para toda la corporación, existe una estrategia individual para cada una de las empresas que la componen. En este nivel, la estrategia se ocupa de definir la cartera de productos y servicios y en establecer cómo competir en una determinada industria. La atención también se centra en los recursos y capacidades internas que hacen que una empresa se diferencie de las demás. La estrategia de cada empresa es importante para conseguir la implantación de la estrategia corporativa, porque cada una busca conseguir la rentabilidad de sí misma y, por extensión, la de toda la organización. 
Sólo una correcta formulación de la estrategia a nivel de negocio es la garantía de una correcta implementación de la misma. Lograrlo dependerá de la capacidad de la compañía para entender la industria en la que se desarrolla, conseguir un conocimiento exhaustivo de los competidores y desarrollar eficazmente los recursos y capacidades internas que lleven a una posición competitiva. Sea cual sea la estrategia adoptada (bajos costes de producción, diferenciación de producto o servicios innovadores), solamente funcionará si está perfectamente definida y claramente entendida por empleados, clientes, proveedores e inversores.
La estrategia corporativa y la de negocio deben ser consistentes la una con la otra. De lo contrario, aparecerán tensiones que pondrán en peligro la ejecución de ambas. La planificación corporativa asigna roles y objetivos de rendimiento a cada una de las unidades de negocio. Por eso, en algunos modelos de estrategia corporativa de cartera (como el desarrollado por la consultora Boston Consulting Group), se definen cierto tipo de empresas generadoras netas de dinero que sirven para nutrir de fondos a las empresas consideradas como “estrella”. Si la estrategia de las empresas generadoras de dinero no coincide con la corporativa, la provisión de fondos no llegará a tiempo y la corporación deberá encontrarlos en otro sitio o, de lo contrario, toda la estrategia corporativa se verá abocada al fracaso.
Para lograr la consistencia de ambos niveles de estrategia algunas empresas como General Electric, Allied Signal o Boeing han utilizado un sistema de revisión de la estrategia con cuatro objetivos: en primer lugar, analizar el desarrollo de ambos niveles de estrategia; seguidamente, integrar ambas estrategias, clarificando los roles, responsabilidades y objetivos asignados a la corporación y a cada una de las empresas teniendo en cuenta las condiciones competitivas, tecnológicas y económicas que afectan a nivel de negocio; en tercer lugar, establecer un foro de revisión y evaluación de los resultados de cada empresa; y, por último, permitir la adaptación a lo largo del tiempo de las diversas estrategias que están siendo implementadas. Este sistema de revisión ayuda a integrar la estrategia a escala corporativa y de negocio asegurando que los planes que se están ejecutando en cada momento son los correctos. Sin esta clarificación de la relación corporación-negocio, la implantación de la estrategia tendrá dificultades para salir adelante.
La estrategia a nivel de unidad de negocio, además de estar limitada por la estrategia corporativa, está influenciada por la estructura corporativa. En primer lugar, se ve afectada por la asignación de recursos que se decidan en el ámbito corporativo, ya que permitirán (o en su caso dificultarán) el ejecutar sus propias estrategias dependiendo del rol y objetivos que hayan sido marcados por la corporación, como ya se mencionó anteriormente. En segundo lugar, las decisiones corporativas respecto a la estructura organizativa afectan también a la implementación de la estrategia de negocio. La centralización de determinadas unidades de negocio (como la Investigación y Desarrollo) restringen el margen de maniobra de ciertas empresas porque los recursos no se controlan a nivel local, sino que una estructura superior toma decisiones que pueden afectar a los niveles inferiores. Deutsche Post, por ejemplo, es una empresa que se ha expandido enormemente en los últimos tiempos. A pesar de que alguna de las empresas que ha comprado (como DHL) mantiene su independencia en la gestión, existen multitud de funciones y servicios que se han centralizado, lo que hace que la estrategia de DHL sea dependiente de la de la corporación.
Además de las limitaciones impuestas por la corporación, existen dos aspectos de la estrategia de negocio que afectan a su implementación: por una parte, las exigencias que la propia estrategia de negocio genera y, por otra, la necesidad de traducir los objetivos estratégicos en objetivos a corto plazo que sean fácilmente medibles.
La estrategia de negocio elegida crea necesidades de inversión organizativa en tecnología, personal y capacidades. Sin estas inversiones la estrategia de negocio está abocada al fracaso. La estrategia de Wal-Mart ha estado durante muchos años centrada en la reducción de costes, mediante una alta rotación en los lineales de sus tiendas manteniendo bajos niveles de inventario y evitando roturas de stock. Amplias inversiones en tecnologías de la información consiguieron mantener un control sobre la mercancía almacenada aumentando además el poder de control sobre los proveedores. Un adecuado sistema de incentivos a lo largo de la cadena fue implementado para reforzar la estrategia. Wal-Mart invirtió dinero y energía en crear capacidades y actividades que soportaran su estrategia de negocio de bajos costes con excelentes resultados operacionales.
Otras empresas, cuya estrategia se basa en la diferenciación de sus productos, realizan fuertes inversiones en las capacidades de sus recursos humanos en Investigación y Desarrollo para responder de forma eficiente a las demandas cambiantes de los consumidores. Este fue el caso de Sun Microsystems hace 16 años, cuando decidió adoptar una estrategia de diferenciación de sus productos al desarrollar su propio hardware y software. Durante años, fue el proveedor estrella en varios segmentos de mercado como grandes servidores para empresas y de internet, con lo que obtenía un alto rendimiento que le permitía reinvertir ingentes cantidades de dinero en I+D. Pero la llegada de competidores como Intel o Microsoft, con estrategias basadas en bajos costes y estandarización de productos, ha hecho que Sun tenga que replantearse toda su estrategia. Las capacidades desarrolladas durante años para alcanzar los objetivos estratégicos de diferenciación no le servirán en este nuevo desafío competitivo y la estrategia de negocio que elija creará necesidades de inversión organizativa en tecnología, personal y capacidades diferentes a las actuales. 
Es imposible, incluso en los más altos niveles de un negocio, gestionar con eficacia únicamente con un plan estratégico. Los puntos principales y necesidades de una estrategia de negocio tienen que ser traducidos en objetivos a corto plazo (diarios, mensuales o trimestrales) y planes de acción y, sin esto, la estrategia de negocio no tendrá éxito. Los objetivos estratégicos de cuota de mercado, rentabilidad o valor de los accionistas deben ser traducidos en objetivos de corto plazo como cuotas de ventas, niveles de satisfacción de clientes, medidas de calidad, control de costes o tiempos de fabricación.
Como piedra angular, es, por tanto, algo que debe ser controlado y orquestado con el máximo rigor. Sin este control, los directivos y trabajadores de mediano o bajo nivel puede que terminen centrándose en las tareas incorrectas. Cada empleado de la compañía debería preguntarse por las actividades que rutinariamente efectúa en su departamento y a qué actividades y objetivos de la estrategia de negocio sirven. Para conseguir este nivel de control existen diversas metodologías, como el Balance Scorecard, u otros sistemas de gestión por objetivos que permiten a los gerentes integrar los objetivos a largo y corto plazo.

Estructura corporativa y de negocio

La ejecución de la estrategia (tanto en el ámbito corporativo como de negocio) depende del acierto que se tenga a la hora de elegir una estructura organizativa determinada. Al mismo tiempo, la estructura seleccionada tendrá efectos sobre la implantación de la estrategia previamente definida.
Entendemos por estructura de una organización la agrupación de los distintos recursos con los que cuenta la misma. Esta agrupación establece la anatomía de la organización y marca las responsabilidades y relaciones entre sí de los distintos miembros que la forman. La estructura resultante tiene como objetivo mejorar el rendimiento global de la organización en su conjunto.
Este rendimiento se puede mejorar reduciendo los costes, aumentando los ingresos o mediante una combinación de ambos. Si, por ejemplo, en una corporación con distintas empresas, estas se centralizan en un solo departamento, todas las actividades de Marketing están creando economías de escala que reducen los costes tanto fijos como variables de la compañía en su conjunto. Si, por el contrario, la corporación tiene varias divisiones con productos que exigen una estrategia de Marketing diferenciada, seguramente existirán varios departamentos de Marketing con funciones duplicadas, pero que, a cambio, permiten aumentar los ingresos totales al poder satisfacer más rápidamente las necesidades específicas de cada uno de los distintos tipos de mercados a los que se dirigen.
Elegir una estructura centralizada o no depende de la estrategia (corporativa o de negocio) que se haya elegido. Cuando se opera en un sector altamente competitivo en precios (por ejemplo, en mercados de materias primas o en compañías aéreas de bajo coste) la lógica permite suponer que la estrategia elegida sea la de reducción de costes. En este contexto, la estructura que se crea tiene que ser lo más centralizada posible para evitar duplicidad de funciones y beneficiarse de las economías de escala y alcance. Por el contrario, cuando se opera en mercados donde lo importante no es el precio sino otros aspectos como la calidad del producto o la atención personalizada al cliente, la estrategia más conveniente es la diferenciación. En esta situación, la estructura elegida tendrá que ser lo más descentralizada posible para poder responder con eficacia a todas las demandas de nuestros clientes potenciales. 
Si analizamos el modelo de una corporación industrial veremos que existen casos en los que la estructura es una combinación de recursos centralizados y descentralizados.  Dependiendo jerárquicamente del Director General se sitúan una serie de Centros Corporativos que dan servicio a toda la compañía en funciones comunes como recursos humanos, soporte jurídico, tecnologías de la información o investigación y desarrollo. Estos centros reportan directamente al Director General (CEO) y responden a una estrategia donde la centralización de funciones busca la eficacia corporativa global manteniendo bajo control los costes. Situado al mismo nivel que estos centros se encuentra el Director de Operaciones, del que dependen los distintos grupos empresariales que se agrupan en una estructura descentralizada, que busca la eficacia en la acción al tener cada grupo su estrategia particular y necesidades operativas distintas. La eficacia (por contraposición a una estructura centralizada) se rige por factores medibles como la cuota de mercado, la satisfacción del cliente o el “time to market”. El siguiente nivel jerárquico lo pueden formar divisiones descentralizadas (cada marca podría ser una división distinta, por ejemplo) o departamentos funcionales centralizados (de marketing, finanzas,...), dependiendo la elección, de nuevo, del tipo de estrategia que se quiera seguir.  
La compra de la cadena de televisión ABC por parte de Disney es un buen ejemplo para ilustrar por qué la creación de una determinada estructura organizativa afecta directamente a la consecución de los objetivos marcados por la estrategia corporativa. La adquisición que, hace unos años, el productor de contenidos audiovisuales realizó de la cadena de televisión ABC parecía tener sentido para garantizar la distribución de los contenidos elaborados por el primero. Pero esa estrategia corporativa de integración vertical se enfrentaba con el problema de tener que elegir una estructura organizativa que superara el rendimiento que tendrían las dos compañías por separado. Existían dos alternativas: dejar que la compañía adquirida siguiera operando como un centro de beneficios independiente o integrarla en Disney como una división o departamento funcional más de la corporación. La primera opción presentaba el inconveniente de que ABC pudiera rechazar contenidos de Disney o que incluso aceptara la difusión de otras producciones que, no estando en la línea de Disney, pudieran llegar incluso a dañar su imagen. La segunda opción presentaba el riesgo de que otros proveedores de contenido (como Dreamworks) se negaran a trabajar con una empresa considerada como su competencia directa, o que simplemente ABC se convirtiera en el distribuidor de las producciones que ninguna otra cadena televisiva quisiera comprar. Disney decidió dejar libertad de acción a la cadena ABC y muchas de las críticas que recibieron Disney y su antiguo CEO, Michael Eisner, se centraron en no haber sabido extraer las sinergias y reducciones de costes esperadas de esta adquisición. Por supuesto, hubo otros factores que frustraron la estrategia corporativa, como el precio que se pagó o la diferencia cultural entre ambas compañías, pero la falta de una integración de estructuras parece haber sido la causa principal de los malos resultados derivados de esta compra.

La gestión de la integración

Como veíamos anteriormente, para que la estrategia corporativa se lleve a término con éxito es necesario tomar las decisiones acertadas en relación con la estructura corporativa elegida. Pero igualmente decisivo es que se desarrollen los métodos o procesos necesarios para la correcta integración de dichas estructuras. Elegir una determinada estructura organizativa sin definir correctamente los métodos y herramientas para la transferencia de información y conocimiento, o no establecer claramente las responsabilidades de cada empleado de una organización, pueden ser una fuente de problemas.
El caso de Dell Computers muestra la importancia de la integración y la transferencia de información. A principios de los 90, el mercado de PCs era considerado como poco atractivo para nuevas empresas debido a la intensa rivalidad ya existente entre Compaq, IBM o HP. Las tres compañías seguían el mismo modelo de negocio manteniendo alianzas estratégicas con corporaciones como Intel o Microsoft y confiando sus ventas a mayoristas y cadenas de distribución minorista. El modelo planteado por Dell en aquellos tiempos, y mantenido en la actualidad, es completamente distinto. Dell vende directamente al consumidor final (principalmente a consumidores corporativos) eliminando la dependencia de los mayoristas. La diferenciación se aumenta personalizando el producto, utilizando software propietario en sus máquinas y proporcionando un servicio que los consumidores no obtenían antes de otras compañías existentes en el mercado. El modelo de Dell es muy difícil de imitar, porque el resto de compañías dependen en exceso de los compromisos adquiridos con los mayoristas y distribuidores minoristas. Además, la ventaja competitiva adquirida por Dell va mucho más allá y se fundamenta en cuatro principios: integración con los proveedores de componentes aplicando técnicas como el Just in Time; eficiente fabricación de productos altamente personalizados; entrega directa al cliente sin depender de los almacenes de distribuidores externos y, por último, un impecable servicio técnico.  El último ingrediente para esta fórmula de éxito es una efectiva integración o coordinación entre todas las actividades de la compañía: los procesos productivos se integran a la perfección con las actividades de aprovisionamiento de materiales de los proveedores y los tiempos de entrega al cliente del producto final. Parece claro que la estrategia de Dell de vender ordenadores altamente personalizados a un precio inferior al de la competencia no se podría haber puesto en práctica sin una correcta integración de todos los recursos de la organización.
Otro ejemplo de integración lo encontramos en la firma de consultoría McKinsey, que cuenta con oficinas distribuidas por todo el mundo y emplea a miles de consultores. El objetivo estratégico de McKinsey es estar permanentemente a la vanguardia del conocimiento para poder responder con garantías de éxito a los retos que le plantean sus exigentes clientes y, para conseguirlo, dispone de los mejores consultores especializados del mundo. Sin embargo, su ventaja competitiva no puede basarse simplemente en ser depositaria del conocimiento que se genera en cada uno de los proyectos que desarrolla a lo largo del planeta. Este conocimiento tiene que ser compartido por todos los miembros de la organización, para evitar duplicar los costes que suponen que un mismo problema se analice en dos partes distintas del planeta partiendo de cero. Para lograrlo, mantiene un potente sistema informático que facilita el acceso a las bases de datos del conocimiento de la compañía. Además, existen consultores especializados en coordinar toda la información y en poner en contacto a los distintos especialistas en cualquier parte del mundo.

Los incentivos y controles para reforzar la estrategia

La correcta implantación de la estrategia necesita del compromiso y motivación de todos los miembros de la organización. En este sentido, los incentivos juegan un papel esencial para conseguir que los intereses individuales y corporativos converjan en un mismo punto. En palabras del que fuera fundador de Johnson & Johnson, Robert Wood Johnson, “haz felices a los directivos de tu empresa y ellos doblarán tu fortuna”.
Para que los incentivos (tanto materiales -aumento de salario, bonus o promociones-, como personales -autonomía de acción o disfrute en el desempeño del trabajo-), sean eficaces deben estar unidos a los objetivos estratégicos a corto plazo que se derivan de la estrategia principal. En el caso de la remuneración de los directivos, es ya bastante habitual que su salario esté ligado a la marcha de los beneficios corporativos o al valor de los accionistas. Así, por ejemplo, Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, tiene asignadas por contrato unas stock options que solamente podrán transformarse en acciones si se consiguen ciertos objetivos cash flow y aumento de valor para los accionistas.
Las organizaciones siempre obtienen un resultado a cambio del cual incentivan. Por eso es muy importante que los objetivos que se premien sean los correctos y totalmente consistentes con la estrategia corporativa o de negocio. No tendría lógica premiar a un director de ventas simplemente por conseguir una determinada cuota de mercado si este objetivo no estuviera ligado a otro que busca mantener en un cierto nivel los costes operativos de su departamento. Además, hay que tener en cuenta el carácter dinámico de las políticas de incentivos, puesto que los comportamientos que se refuerzan tienden a repetirse a lo largo del tiempo.
Los incentivos hacen que los miembros de la organización sean conscientes de cuáles son los objetivos importantes para la compañía. Sin embargo, si las recompensas solamente se entregan por el rendimiento individual, se pierde de vista la necesaria integración de todos los procesos y actividades de la empresa. Por lo tanto, es esencial la combinación de recompensas basadas en el esfuerzo individual de las personas con el premio a la cooperación entre las distintas unidades de negocio. La fórmula adecuada para no poner en peligro la implantación de tareas ampliamente relacionadas entre sí es premiar no solo a las “estrellas”, sino también a las “constelaciones”.
Por otra parte, la simple definición de los objetivos que pueden dar lugar a recompensas basadas en el rendimiento no es suficiente si no se establece también claramente quién es el responsable de conseguir los resultados planificados. Por lo general suele ocurrir que, si todo el mundo es responsable de todo, en realidad, nadie es responsable de nada. Si la responsabilidad en la consecución de un determinado objetivo es asignada a una persona o a un equipo, ese individuo o grupo será el único que podrá recibir o no el incentivo cuando llegue la hora de rendir cuentas.
En relación con la implantación de la estrategia y los incentivos que la refuerzan se encuentran los controles que se establecen para obtener información acerca del rendimiento empresarial a lo largo del tiempo. Estos controles sirven para reforzar los mecanismos de puesta en marcha de la estrategia, introducir medidas correctoras si fuera necesario y permitir el conocimiento y adaptación de la compañía al proceso de cambio emprendido.
Los controles permiten comparar el rendimiento actual con el deseado o planificado. Si entre ambos se produce una desviación significativa, esta tiene que ser estudiada, y del análisis surgirán los cambios que sean necesarios junto con el reajuste de la organización al nuevo panorama. Estos controles deben evitar la arbitrariedad o subjetividad en su definición para que sean realmente efectivos y siempre deben hacer referencia a la estrategia, puesto que de lo contrario no estarían cumpliendo su función. Además, la definición incorrecta de los medidores de rendimiento afecta negativamente a las políticas de incentivos, al llegar a poder provocar que se premien prácticas equivocadas.

El contexto de implantación de la estrategia

La puesta en marcha de las decisiones o acciones descritas hasta el momento se desarrollan en un contexto marcado por una serie de elementos que influyen directamente en la correcta implantación de la estrategia. Estos factores son: la gestión del cambio, la cultura de la organización, la estructura interna de poder y el liderazgo.
La implantación de la estrategia implica cambios, entre otras cosas, en las responsabilidades asignadas a cada individuo, en la estructura de la organización, en los métodos de coordinación entre unidades de negocio, en los controles establecidos y en las formas de incentivar a los empleados. Pero de todos es conocido que los individuos siempre tratan de resistirse al cambio y, en algunos casos, intentan incluso sabotearlo. La habilidad para gestionar estas transformaciones marca la diferencia entre una implantación tranquila de la estrategia y otra donde los conflictos la pongan en peligro.
Por otra parte, la cultura de la organización refleja la forma en que los distintos miembros de la empresa interiorizan los objetivos estratégicos. Cuando Edward Zander sucedió a Christopher Galvin como CEO de Motorola, el principal problema al que tuvo que hacer frente fue una cultura basada en la complacencia, debida a los muchos años en los que esta empresa fue líder indiscutible del mercado. Sin embargo, la nueva estrategia diseñada por Zander necesitaba un cambio cultural para poder hacer frente a las nuevas y cambiantes exigencias de los consumidores.
Las personas que tienen el poder dentro de la organización son las que deciden qué estrategia hay que implantar y qué recursos son los que se van a poner a disposición de la nueva etapa de cambio. Fácilmente se deduce que, si los centros de influencia de la organización no apoyan decididamente el plan de implantación de la estrategia, esta no podrá llegar a buen puerto. Pero con “poder” no solamente se hace referencia a la jerarquía, sino al hecho de que dentro de la empresa hay personas que pueden influenciar a otras por su prestigio o experiencia. Un buen conocimiento (y control) de la estructura de poder interno facilita la consecución de los objetivos estratégicos.
Por último, el rol desempeñado por el líder influye en la adecuada gestión del cambio, imprime carácter a la cultura corporativa y ejerce poder e influencia entre los subordinados. Por ello es muy importante que el clima profesional que los líderes de la organización ayudan a crear esté a la altura de los objetivos estratégicos que se persiguen.

Conclusión

Muchas de las estrategias empresariales que, en principio, auguraban resultados extraordinarios se han vuelto papel mojado al descuidar alguno de los puntos tratados a lo largo de este libro. Hoy más que nunca, es necesario trazar un mapa detallado de las diversas acciones que hay que poner en marcha para evitar los muchos obstáculos que pueden aparecer en el largo camino hasta la implantación efectiva de la estrategia.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Lawrence Hrebiniak es profesor en el Departamento de Management de la Escuela de Negocios de Wharton, Universidad de Pennsylvania, donde imparte clases de Management y Estrategia en el MBA de dicha escuela. Ha ejercido como consultor de estrategia, implantación y organización en empresas como Johnson & Johnson, AT&T, DuPont, General Motors, Chase Manhatan o General Electric, entre otras.
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