Grandes errores de marcas
Resumen del libro

Grandes errores de marcas

por Matt Haig

La verdad sobre los mayores errores de branding de todos los tiempos

Introducción

 

Hace ya tiempo, los únicos responsables del destino de una empresa eran los productos. Una compañía, al detectar que sus ventas habían comenzado a caer, invariablemente llegaba a la conclusión de que su producto estaba empezando a fallar. Hoy en día, sin embargo, las cosas son diferentes: las empresas ya no culpan al producto, sino a la marca. No es el producto en sí el que se tambalea, sino aquello que representa, es decir, el concepto que se encuentra en la mente del consumidor. Este giro en la forma de entender estos procesos ha hecho comprender que, incluso el mejor de los productos, puede fracasar como resultado directo de una inadecuada gestión de la marca. En palabras de Scott Bedbury, antiguo vicepresidente de marketing de Starbucks, “los consumidores no ven demasiadas diferencias entre los productos, lo que significa que las marcas tienen que establecer lazos emocionales con sus clientes”.
Con las emociones no se puede jugar. Una vez que la marca ha conseguido un nexo de unión con los consumidores, tiene que ser gestionada con el máximo cuidado: un solo paso en falso y los clientes no lo perdonarán. Esta es la verdadera causa de los descalabros que sufren algunas marcas: a veces se producen situaciones en las que algo rompe el vínculo entre la marca y el cliente. En la mayoría de las ocasiones, cuando una marca se encuentra en peligro o sucumbe totalmente, se debe a la percepción distorsionada que la empresa tiene de la marca, de la competencia o del mercado. Esta visión alterada es consecuencia de uno de los siete pecados capitales de la gestión de marcas (branding):
  1. Amnesia. A las marcas con cierta antigüedad, al igual que ocurre con las personas mayores, la memoria les empieza a fallar. Cuando una marca olvida el porqué de su existencia, llegan los problemas. El caso más obvio de amnesia se da cuando una venerable marca intenta crear una identidad radicalmente nueva, como fue el caso de Coca-Cola al intentar reemplazar la fórmula original de su bebida con el lanzamiento de la New Coke. El resultado, como veremos, fue desastroso.
  2. Ego. A veces las marcas desarrollan una tendencia a sobreestimar su propia importancia y sus capacidades. Este síntoma suele aparecer cuando una marca entra en un nuevo mercado para el cual está indiscutiblemente mal situada, como es el caso de Harley Davidson intentando vender perfumes.
  3. Megalomanía. El egoísmo puede desembocar en la megalomanía. Cuando esto sucede, las marcas quieren conquistar el planeta y expandirse hacía cualquier categoría de producto imaginable. Algunas marcas, como Virgin, lo consiguen, pero la mayoría de estas aventuras termina en fracaso.
  4. Engaño. T. S. Eliot escribió que “el ser humano no puede soportar demasiado la realidad”. A las marcas les ocurre algo semejante. De hecho, muchas de ellas son percibidas como un proceso de marketing encaminado a camuflar la realidad de los productos. En los casos extremos, la tendencia hacia la “marca-ficción” conduce a la mentira descarada. Pero en un mundo cada vez más interconectado, es difícil mantener engañados a los consumidores durante mucho tiempo.
  5. Fatiga. Algunas empresas llegan a aburrirse de sus propias marcas. Esto puede comprobarse contemplando esos productos que durante años permanecen inalterables, llenándose de polvo en las estanterías. Cuando la creatividad brilla por su ausencia, las ventas empiezan a resentirse.
  6. Paranoia. Este es el pecado contrario al egoísmo y suele presentarse cuando se vive una competencia encarnizada entre varias empresas. Entre los síntomas habituales de esta paranoia se cuenta la tendencia a enfrascarse en procedimientos legales contra las empresas rivales, la disposición a reinventar la marca cada seis meses o el deseo vehemente de imitar a los competidores.
  7. Irrelevancia. Cuando un mercado sufre una transformación radical, las marcas asociadas al mismo corren el peligro de volverse irrelevantes y obsoletas. Los gestores de las mismas tienen que luchar para mantenerse un paso por delante de la propia categoría en la que compiten, como están haciendo algunas empresas de fotografía tradicional al tratar de adaptarse a las nuevas tecnologías digitales.
Cuando las marcas comienzan a declinar, a las empresas siempre les pilla por sorpresa. Han tenido fe en su marca desde el principio (de lo contrario, nunca la habrían lanzado), pero se trata de una fe que en muchas ocasiones nace de una obscura actitud hacia el branding, generalmente basada en alguno de los siguientes mitos:
  • Si un producto es bueno, triunfará. Se trata de algo a todas luces falso. De hecho, existen las mismas posibilidades de fracaso tanto para un buen producto como para uno inferior. Betamax, por ejemplo, tenía mejor calidad de imagen y de sonido que el sistema VHS y, sin embargo, acabó estrellándose estrepitosamente.
  • Es más probable, para una marca, triunfar que fracasar. Nuevo error frente al que los datos hablan con elocuencia: de acuerdo con algunas estimaciones, el 80 % de los nuevos productos desaparecen al poco tiempo de su lanzamiento y un 10 % más lo hacen al cabo de los cinco años. Por lo tanto, al sacar un producto novedoso se cuenta con una entre diez posibilidades de que a largo plazo se mantenga vivo.
  • Las grandes empresas siempre tendrán éxito con sus marcas. Ninguna compañía es lo suficientemente grande como para permanecer inmune al desastre. De hecho, muchos de los ejemplos que se presentan en este libro resaltan una de las mayores paradojas del branding y es, que a medida que las marcas crecen y cosechan más y más éxitos, se vuelven mucho más vulnerables.
  • Las grandes marcas se construyen con publicidad. La publicidad puede dar cobertura a las marcas, pero no puede construirlas partiendo de cero. Muchos de los mayores desastres asociados a marcas estuvieron acompañados de enormes gastos publicitarios.
  • Si algo es novedoso, venderá. Es posible que exista un hueco en el mercado, pero ello no quiere decir que forzosamente tenga que cubrirse. Esta lección la aprendieron rápidamente en RJR Nabisco Holding cuando presentaron un cigarrillo sin humo. Tardaron muy poco en darse cuenta de que precisamente los fumadores disfrutan tragándose el humo.
  • Las marcas fuertes protegen los productos. Esto pudo tener su sentido hace tiempo, pero hoy en día la situación es más bien la contraria. El producto se ha convertido en el embajador de la marca e, incluso una ligera disminución en la calidad, afectará al conjunto de aquella. El consumidor puede provocar que la estrategia de marca mejor elaborada del mundo termine en una ruina.
A continuación, resumiremos algunos de los ejemplos que se describen en el libro. Bienvenidos, por tanto, al “cementerio” de las marcas, allí donde las empresas han puesto sus marcas a descansar o han permitido que deambulen sin rumbo fijo. Aunque estas historias de fracasos en algún momento puedan dar la impresión de que la derrota es inevitable, su lectura detenida, por el contrario, nos ofrecerá las claves para identificar y marcar las áreas de peligro que debemos sortear.

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El lanzamiento de la New Coke

Coca-Cola es probablemente la marca más conocida del planeta. Cada día se venden en todo el mundo cerca de 1000 millones de envases de esta bebida. Sin embargo, en 1985, The Coca-Cola Company decidió poner término a este popular refresco y reemplazarlo con una nueva fórmula a la que llamaría New Coke. Para entender por qué se tomó esta decisión tan potencialmente peligrosa es necesario conocer lo que estaba sucediendo en el mercado de las bebidas refrescantes. En particular, la creciente competencia entre Coca-Cola y Pepsi-Cola en los años precedentes al lanzamiento de New Coke.
La relación entre los dos archirrivales nunca ha sido sana. A pesar de que los expertos en marketing opinan que la rivalidad entre las dos marcas ha generado que los consumidores sean más proclives a consumir bebidas de cola, las dos firmas no lo ven de igual modo. De hecho, The Coca-Cola Company llegó incluso a emprender acciones legales contra Pepsi por emplear el término “cola” en su denominación, aunque finalmente perdió el litigio. Fuera de los juzgados, Coca-Cola siempre ha estado por delante. Muy poco después de la Segunda Guerra Mundial, la revista Time llegó a celebrar la “práctica conquista pacífica de todo el mundo”. A finales de la década de los años 50 del siglo pasado, Coca-Cola superaba a Pepsi en un ratio de 1 a 5. Sin embargo, en la década siguiente, Pepsi reposicionó su marca como bebida para los más jóvenes.
Esta estrategia entrañaba un riesgo, puesto que dejaba a sus propios clientes de mayor edad a merced de Coca-Cola. Pero con el tiempo, la maniobra comenzó a dar sus frutos. Al estrechar su centro de atención, Pepsi fue capaz de reposicionar su marca frente a la imagen antigua y clásica de su competidor. Al pasar a ser considerada como la “bebida de los jóvenes”, Pepsi consiguió reducir la distancia. En 1970, todavía tensó más la cuerda al lanzar el “Pepsi Challenge”, un test “ciego” dirigido a los consumidores de ambas marcas. Para horror del presidente de Coca-Cola, Robert Woodruff, la mayoría de los que participaron en la encuesta preferían la fórmula más azucarada de Pepsi. Durante la década de los 80, la ofensiva continuó, extendiendo por todo el planeta su “Pepsi Challenge” y preconizando la llegada de la “Generación Pepsi”. Además, firmó acuerdos de patrocinio con celebridades del momento como Don Jonson o Michael Jackson (táctica que ha seguido utilizando en el nuevo milenio con estrellas mediáticas como Britney Spears o Robbie Williams).
A la llegada de Roberto Goizueta al puesto de presidente en 1981, el estatus de Coca-Cola como número uno mundial comenzaba a parecer vulnerable. Estaba empezando a perder cuota de mercado no solo frente a Pepsi, sino frente a alguna de las bebidas fabricadas por la propia The Coca-Cola Company, como Fanta o Sprite. Además, el éxito arrollador de la Coca-Cola Light (Diet Coke) se mostró como un arma de doble filo, ya que había contribuido a encoger el mercado de las bebidas de cola azucaradas. En 1983, Coca-Cola Light ocupaba el tercer puesto de bebidas más consumidas, por detrás de la Coca-Cola tradicional y de Pepsi. La cuota de mercado de la Coca-Cola tradicional se había reducido en un 24 por ciento.
Había que reaccionar para asegurar la supremacía de Coca-Cola. La primera respuesta de Goizueta ante el fenómeno del “Pepsi Challenge” fue una campaña de publicidad donde se destacaba que Coca-Cola era menos azucarada que Pepsi. El protagonista de la campaña televisiva fue Bill Cosby, por aquel entonces uno de los rostros más familiares de la pequeña pantalla y alguien con la suficiente edad como para ser considerado de la Generación Pepsi. El impacto de todos estos esfuerzos por contener a Pepsi fue bastante limitado. Otra preocupación para Coca-Cola era que, cuando los consumidores tenían la posibilidad de elegir entre las dos marcas, como ocurría en los supermercados, la tendencia era a decantarse por Pepsi. Lo único que parecía salvar a Coca-Cola era su mejor red de distribución: por ejemplo, contaba con muchas más máquinas expendedoras (vending) que su rival.
El problema, según lo percibían en Coca-Cola, era el producto en sí mismo. Tal y como había demostrado el reto de Pepsi millones de veces, Coca-Cola caía derrotada cuando se trataba del sabor. Esto parecía confirmarse por el éxito de la Coca-Cola Light (Diet Coke), que en términos de sabor estaba más cercana a Pepsi. Por lo tanto, en lo que podía considerarse como un paso lógico, Coca-Cola comenzó a trabajar en una nueva fórmula y al cabo de un año presentó la New Coke. La compañía de Atlanta llevó a cabo 200.000 tests para verificar su comportamiento y los resultados fueron abrumadores. No solo se prefería su sabor frente a la fórmula de la tradicional Coca-Cola, sino que también superaba a Pepsi.
Por tanto, si Coca-Cola quería seguir por delante de Pepsi, no podía tener dos productos propios compitiendo entre sí, de manera que decidió retirar la Coca-Cola tradicional y comenzar a fabricar y distribuir la New Coke. El error fue que The Coca-Cola Company subestimó el poder de su primera marca. Tan pronto como se anunció la decisión, un alto porcentaje de la población estadounidense decidió inmediatamente boicotear el nuevo producto. El lanzamiento fue considerado como “el mayor error de marketing de todos los tiempos”. Las ventas del nuevo producto fueron muy discretas y el enfado de la gente se hizo monumental al haber desaparecido su refresco de toda la vida. Muy pronto quedó claro que a Coca-Cola no le quedaba otra opción que deshacer el camino andado. “Os hemos oído”, fueron las palabras de Goizueta en una conferencia de prensa celebrada el 11 de julio de 1985 (escasamente tres meses después de la presentación). Unos días más tarde, la New Coke era retirada del mercado y se empezaba a envasar de nuevo la tradicional fórmula de la Coca-Cola.
Coca-Cola aprendió que el marketing es mucho más que el producto en sí mismo. La mayoría de los tests de sabor se habían realizado sin revelar la marca que se daba a probar. Coca-Cola había mordido el anzuelo de Pepsi y, al hacerlo, había dejado de lado su principal activo: la originalidad. Cuando la bebida apareció en 1885, era el único producto de esta clase en el mercado. Logró inventar una nueva categoría y la marca llegó a ser el nombre del propio producto. Durante la mayor parte del siglo pasado, Coca-Cola capitalizó su estatus de originalidad en todas sus campañas de publicidad. Pero con el lanzamiento de la New Coke, estaba contradiciendo todos sus anteriores esfuerzos de marketing, ya que desde 1885 nunca se había referido a su producto como algo esencialmente “nuevo”. Además, fue como si revelara a los consumidores que lo que habían bebido durante décadas no era lo que ellos pensaban, puesto que existía algo mejor.
Pepsi fue la primera en darse cuenta del error de Coca-Cola. A las pocas semanas del lanzamiento de la New Coke, colocó un spot en televisión que mostraba a un anciano sentado en el banco de un parque mirando la lata que sostenía en la mano. “Han cambiado mi Coca-Cola”, decía, “¡No puedo creerlo!”. Cuando Coca-Cola recuperó su producto tradicional, los medios de comunicación volvieron la mirada hacia la marca. Fue considerado un evento lo suficientemente importante como para aparecer en las noticias de todas las cadenas de televisión. A pesar del tremendo fracaso de la New Coke, la lealtad de los consumidores hacía Coca-Cola aumentó de forma considerable. ¿Ironías de la vida? Numerosos comentaristas señalaron que todo se había planeado cuidadosamente para reafirmar el afecto del público hacia la marca. Después de todo, ¿qué mejor fórmula para aumentar la lealtad de los clientes que retirando completamente del mercado el producto? Por supuesto, Coca-Cola negó que estas fueran las intenciones de la compañía. Lo que sí quedó claro es que Coca-Cola no podía alterar el sabor de su marca insignia ni todas las imágenes asociadas con el producto. Lo único que podía hacer es defender una herencia que estuvo a punto de tirar por la borda en 1985.
Lo que podemos aprender del caso de Coca-Cola:
  • Hay que concentrarse en la percepción de la marca: en palabras de Jack Trout, autor del libro Diferenciarse o morir, “el marketing es una batalla acerca de las percepciones, no de los productos”.
  • No convertirse en un clon de los competidores: al crear la New Coke, Coca-Cola estaba dando la vuelta a su imagen de marca para solaparse con la de Pepsi. La compañía ha cometido errores similares con el lanzamiento de Mr Pibb para competir con Dr Pepper o Fruitopia para emular a Snapple.
  • Hay que sentir el calor de los clientes: Como afirma el presidente de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, las marcas de éxito no son “trademarks”, sino “lovemarks”. Al construir la lealtad hacia una marca, las empresas deben crear un lazo emocional con los clientes que poco tiene que ver con la calidad intrínseca del producto.
  • No tener miedo de dar marcha atrás: al volver al producto original, Coca-Cola consiguió crear un lazo aún mayor entre la bebida y los consumidores.
  • Llevar a cabo una investigación de mercado adecuada: a pesar de los miles de tests “ciegos” que Coca-Cola llevó a cabo antes de presentar su nueva bebida, no realizó las investigaciones adecuadas para conocer las percepciones que los consumidores tenían de la marca original.

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El lanzamiento de Kellogg’s en la India

Los cereales de Kelloggs’s son los más vendidos en todo el mundo. Sus marcas (Corn Flakes, Frosties o Rice Krispies) son el desayuno preferido de millones de personas. A finales de los 80, la compañía había tocado techo. Disponía de 20 fábricas en 18 países, con unas ventas superiores a los 6.000 millones de dólares. Sin embargo, la competencia se estaba acentuando con uno de sus mayores rivales, General Mills, que incrementaba la presión mediante su marca Cheerios. El equipo directivo de Kelloggs’s estaba siendo acusado de falta de imaginación y de echar a perder una de las mayores marcas del mundo.
En los mercados clave, como los Estados Unidos o el Reino Unido, la industria de los cereales llevaba estancada desde hacía una década y restaba poco espacio para el crecimiento. Por lo tanto, a principios de los 90 Kelloggs’s dirigió la mirada más allá de sus mercados tradicionales. No tardaron mucho tiempo en caer en la cuenta de que la India era el objetivo adecuado para sus productos. Después de todo, se trataba de un país con más de 950 millones de habitantes, de los cuales 250 millones pertenecían a la clase media y había por tanto un mercado totalmente sin explotar.
En 1994, tres años después de que en la India se abrieran las barreras al comercio internacional, Kelloggs’s decidió invertir 65 millones de dólares en la introducción de una de sus marcas, Corn Flakes. La noticia fue saludada con optimismo por los expertos económicos de la India, como Bhagirat B. Merchant, que por aquella época era el director de la Bolsa de Bombay: “Incluso aunque Kelloggs’s consiga solamente un 2 % de cuota de mercado, los 18 millones de personas que esto supone serán un mercado mucho más amplio que el que posee en Estados Unidos”. Sin embargo, en el subcontinente indio, la costumbre de tomar cereales para el desayuno era algo completamente ajeno. De hecho, la forma en que la mayoría de la gente comienza el día es con un plato caliente de verdura. Esto significaba que Kelloggs’s se enfrentaría con muy poca competencia, pero tendría que llevar a cabo un trabajo muy arduo para promocionar no solo su producto, sino el propio hecho de comer cereales por la mañana.
Las primeras cifras de ventas fueron alentadoras, pues indicaban que el consumo de cereales estaba en alza. Sin embargo, muy pronto se descubrió que muchas personas habían comprado los Corn Flakes por ser un producto novedoso, pero no repetían la compra. El producto era demasiado caro, a pesar de que a la gente le agradaba el sabor. Un paquete de 500 gramos costaba un tercio más que el producto de los competidores. Aun así, Kelloggs’s se resistió a bajar el precio y decidió lanzar algunos otros de sus productos, sin tan siquiera hacer un estudio de mercado en profundidad. El resultado fue que no consiguió replicar el éxito alcanzado en otros países. Por otra parte, los intentos de “indianizar” la gama de productos Kelloggs’s demostraron ser desastrosos. Los cereales con sabor a mango, coco o piña no consiguieron impresionar a los consumidores.
El camino de espinas recorrido por Kelloggs’s en la India no ha sido el único. Ha habido otras marcas que no han sabido reconocer el terreno que pisaban. En 1995, Mercedes-Benz abrió una fábrica en la India para producir el Sedan Clase E. Este automóvil, que se dirigía a la creciente clase media y pudiente del país, no logró conquistar la mente de los consumidores. De hecho, era un modelo mucho más antiguo que el que se fabricaba en Europa. Para 1997, la fábrica utilizaba solamente un 10 % de su capacidad potencial y los excedentes tuvieron que venderse en África y otros países del mundo. Errores parecidos han sido cometidos por empresas de la entidad de Citibank, MTV, Domino’s Pizza o Lufthansa.
Una de las razones por las que Kelloggs’s y otros no tuvieron un aterrizaje afortunado en este mercado es lo engañoso de las cifras de población. En la India viven cerca de 1000 millones de personas, pero la clase media representa escasamente un cuarto del total de esa cifra. Por otra parte, es un país con una diversidad cultural enorme, como lo evidencian las 17 lenguas oficiales y las 6 religiones que se extienden por sus 25 estados. Por eso, solo las compañías que toman en cuenta la complejidad cultural del país pueden aspirar al éxito. Una de ellas ha sido Unilever, que juega con la ventaja de haber permanecido presente en la India desde 1887, cuando el subcontinente pertenecía todavía a la Corona Británica. El secreto de la longevidad de Unilever en el mercado indio es su sistema de distribución: los productos de Hindustan Lever Limited (el brazo de Unilever en la India) se venden en más de 10 millones de pequeñas tiendas distribuidas a lo largo y ancho de todas las zonas rurales del país.
Lo que podemos aprender del caso de Kellogg’s:
  • Hacer los deberes: si Kellogg’s hubiera hecho los estudios de mercado adecuados, no se habría enfrentado inerme ante las diferencias culturales que dificultaron su entrada en el mercado.
  • No infravalorar a los competidores locales: las multinacionales que entran en este tipo de mercados no deben nunca pensar que se encuentran en un terreno yermo. Las empresas locales conocen a la perfección a sus clientes y pueden hacer frente a la competencia extranjera por muy poderosa que esta sea.
  • Entender bien el término globalización: la globalización es un fenómeno imparable, pero las identidades regionales, las costumbres y los gustos se mantienen más intensos que nunca. Los gestores de marcas de empresas globales tienden a ver el mundo como un todo homogéneo, pero la realidad demuestra cada día que esto está muy lejos de ser así.
  • No hay que hacer sentirse a los consumidores extraños con su propia cultura: en palabras del presidente de US Pizza en la India, “puedes alinearme un poco en mi cultura, pero no puedes hacerme un extraño a esa cultura. La sociedad es mucho más fuerte que cualquier empresa o producto”.

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Los neumáticos Firestone

El éxito o fracaso de ciertas marcas lo determinan los socios que se eligen. Esto es más acusado en aquellos productos que dependen de otros. Por ejemplo, los desarrolladores de programas informáticos y los fabricantes de hardware se necesitan unos a otros y pueden conseguir mejores resultados si unen sus fuerzas. De un modo semejante, en caso de producir neumáticos es necesario establecer buenas relaciones con un fabricante de automóviles. Cualquier empresario de neumáticos que tenga a la Ford Motor Company entre sus clientes se coloca entre aquellos que llevan una ventaja competitiva. La otra cara de la moneda es la catástrofe que supone perder a un cliente así, algo que debería evitarse a toda costa, especialmente si se ha trabajado conjuntamente durante más de un siglo. Y, sin embargo, en mayo del año 2001, la compañía estadounidense Firestone anunció que dejaría de suministrar neumáticos a Ford en el norte y en el sur de América. Aunque sí seguiría trabajando con Ford en Europa y Asia, de este modo estaba renunciando al 75 % de su negocio con Ford. A esto hay que añadir que tres cuartas partes de los neumáticos que se venden son para reemplazar los ya gastados del vehículo, y una parte significativa de los clientes de Ford sustituían las ruedas de sus automóviles por otras de la misma marca.
Para entender el verdadero significado de esta arriesgada decisión es necesario desgranar la historia común de ambas compañías. La relación entre Ford y Firestone se remonta a 1908, año en el que Harvey Firestone comenzó a suministrar por primera vez los neumáticos para el Modelo T de Henry Ford. A pesar de que entre ambos existían algunos puntos de discrepancia, Ford Motor Company utilizaba más neumáticos de Firestone que de ninguna otra empresa y la relación comercial continuó mucho después de la muerte de los dos empresarios. Incluso cuando la japonesa Bridgestone compró Firestone en 1988, Ford continuó siendo el cliente numero uno de Firestone. Para 1990, Ford satisfacía el 40 % de sus necesidades con Firestone, una cifra bastante más alta de lo que adquiría de otros fabricantes.
Sin embargo, Firestone ha sido de entre todos sus competidores, el que más ha sufrido a causa de los fallos producidos en los neumáticos. En 1977, el gobierno norteamericano ordenó la revisión de cerca de 14 millones de neumáticos después de que 41 muertes en accidentes de tráfico tuvieran como causa aparente el reventón del modelo Firestone 500. La publicidad negativa que esta decisión trajo consigo hizo que Firestone perdiera el liderato del sector en favor de Goodyear.
A pesar de la caída en las ventas, la relación con Ford se mantuvo intacta. Pero cuando la calidad de los productos Firestone fue puesta de nuevo en entredicho a finales de los 90, la tensión creció considerablemente entre ambas empresas. En 1999, Ford recibió un considerable número de quejas procedentes de clientes de Tailandia y Arabia Saudí y ordenó la revisión de todos los vehículos en esas dos regiones. A continuación solicitó de Firestone una investigación sobre el asunto, pero tras seis meses de análisis, Firestone declaró no haber encontrado ningún defecto en sus neumáticos.
En ese mismo momento, los problemas se habían extendido a los Estados Unidos a causa de una serie de accidentes de tráfico, que llevaron a una cadena de televisión de Texas a difundir un reportaje que acusaba directamente a Firestone. La National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) inició una investigación formal en la que exigía, tanto a Ford como a Firestone, que proporcionaran evidencias acerca del asunto.
A pesar de que Firestone se mostró de acuerdo en colaborar con la NHTSA, rechazó suministrar información alguna a Ford. Esta inició rápidamente una investigación por su parte y aportó sus conclusiones a la NHTSA. Lo que detectó fue que las bandas de los neumáticos se separaban cuando el automóvil circulaba a gran velocidad. Ford volvió a exigir que Firestone publicara las conclusiones de su estudio, pero Firestone volvió a negarse argumentando que los accidentes estaban causados por el diseño y las características del Ford Explorer. Según ellos, Ford no había aplicado a sus neumáticos la presión correcta, lo que hacía que se calentaran demasiado, desplazando el centro de gravedad del vehículo y provocando en consecuencia los accidentes.
Ford tomó la delantera en el asunto y anunció que reemplazaría gratuitamente más de 13 millones de neumáticos de Firestone. Ese mismo día, Firestone dejó de ser el proveedor de Ford y, paralelamente, comenzó a perder la confianza de los consumidores. Los neumáticos son un artículo intrínsecamente relacionado con la seguridad y lo que estaba ocurriendo resultaba intolerable.
El hecho de que Ford y Firestone no fueran capaces de proporcionar una información clara y consistente fue a todas luces un gran error. Por supuesto, aunque hubieran decidido colaborar en las investigaciones, los accidentes no habrían dejado de ocurrir, pero al ocultar datos y dejar de cooperar con Ford y con las autoridades, Firestone puso su futuro empresarial en la dirección equivocada. Tal es la situación creada, que muchos expertos esperan que Bridgestone se deshaga de la marca Firestone y se concentre en la suya propia para tratar de hacer frente a toda la mala prensa acumulada en estos últimos años.
Lo que podemos aprender del caso de Firestone:
  • Hay que ser honestos con los clientes: el hecho de ocultar información y no los accidentes en sí es quizá la causa principal del deterioro de la marca Firestone.
  • En caso de una crisis lo importante es actuar con celeridad: esperar seis meses a hacer pública una investigación solo da pie a la especulación.
  • Hay que mostrar sensibilidad: en este caso, en lugar de arrojar todas las culpas sobre Ford, Firestone debería haber mostrado su apoyo a los accidentados.
  • Hay que estar preparados: se deben establecer escenarios y planes de contingencia para reaccionar antes de que los problemas aumenten de intensidad y salgan a la luz pública.
  • La importancia de gestionar la crisis: sea cual fuera la verdad acerca del fallo en los neumáticos, la mala gestión de la crisis hizo que la marca se colocara en situación de riesgo.
  • Tener clara la razón de ser de la marca: cuando se pierde el principal activo de una marca (en este caso, la seguridad), la empresa se mete en peliagudos contratiempos.

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Las imprudencias de internet y Pets.com

En 1998, Greg McLemore decidió fundar Pets.com, un portal de compras de productos relacionados con las mascotas. El propósito de McLemore era crear una empresa sólida y para ello se asoció con una de las compañías de capital riesgo más conocidas de Silicon Valley. El proyecto pareció entusiasmar a los inversores y el propio Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, adquirió un 50 % del capital de la nueva compañía. En marzo de 1999, Jeff Bezos manifestaba ante la prensa: “Nosotros solo invertimos en empresas que comparten nuestra pasión por los clientes. Pets.com tiene una posición líder en el mercado y su experimentado equipo de dirección tiene como objetivo crear una experiencia en el consumidor inigualable”.
Estas declaraciones iban acompañadas de unas estadísticas de la Pet Industry Joint Advisory Council en las que se decía que el mercado de productos para animales en Estados Unidos estaba valorado en 23000 millones de dólares. Pets.com parecía transitar por la senda del éxito, al ser la empresa líder en internet en esta categoría. Después de todo, los internautas ya se habían mostrado dispuestos a comprar libros, música y software a través de la red, así que ¿por qué no comprar también productos para sus mascotas?
Sin embargo, muy pronto quedó patente que Pets.com no iba a ser el único actor de la industria. Petopia.com, otra empresa establecida en San Francisco, había conseguido 9 millones de dólares de otra firma de capital riesgo que también creía en el potencial en internet de este tipo de negocio. Además, entró en acción PetsMart.com, página web de una compañía “real” de distribución ya establecida en el mercado, con tiendas repartidas por todos los Estados Unidos.
No obstante, Pets.com consiguió a lo largo de 1999 mantenerse por delante de sus competidores y, de esa forma, consiguió unos 50 millones de dólares adicionales de los inversores. Para sacar aún más ventaja en esta carrera desenfrenada, decidió rebajar sus precios en casi un 50 %, aunque competir a través de los precios no sería nunca suficiente: si Pets.com quería mantenerse siempre por delante tendría que crear una fuerte identidad de marca. Para ello se hizo con los servicios de una de las mayores agencias de publicidad de los Estados Unidos, TBWA/Chiat Day, que trabajó con denuedo en el diseño de una campaña de publicidad a nivel nacional.
Dicha campaña giró en torno a un muñequito de trapo, una pequeña marioneta ajustable en el dedo de una mano, que actuaría como el “portavoz” de la marca Pets.com. Detrás de la creación de esta mascota hubo todo un trabajo de preparación que incluía una “biografía” del muñeco de más de seis páginas. La publicidad presentaba al personaje en las más variadas situaciones. Para asegurar el máximo impacto de la campaña, los anuncios televisivos aparecían, entre otros espacios de máxima audiencia, durante la Superbowl, donde el coste publicitario es el más alto en los Estados Unidos. La pequeña mascota se convirtió de repente en un éxito de masas. Incluso llegó a ser “entrevistada” en programas televisivos como Good Morning America y en revistas como People. Fue tal el éxito que se creó una línea específica de merchandising, convirtiendo al muñeco en una auténtica celebridad.
Sin embargo, aunque el diminuto personaje había encontrado un hueco en la mente de los consumidores, su popularidad no se tradujo en un aumento de las ventas. Para comienzos del año 2000, las visitas mensuales a la página web de Pets.com no superaban el millón de personas. Además, la estrategia de ofrecer abultados descuentos no marchaba según lo esperado. El coste de conseguir un cliente era de 80 dólares (incluyendo toda la infraestructura y parafernalia de marketing). Era prácticamente imposible recuperar ese dinero cuando lo que se vendía a través de la página no eran productos de alto valor añadido. Con todo, la política de descuentos agresivos no era la única complicación. Para acabar de oscurecer el panorama, Pets.com ofrecía el envío gratuito de todos sus productos, lo que hizo que los costes aumentaran de forma desproporcionada.
Como ocurrió con otras muchas empresas que se lanzaron al terreno de internet por aquellas fechas, se invirtió mucho dinero en llamar la atención de los consumidores, pero se dedicó muy poco tiempo a investigar si realmente una página en internet era un negocio rentable a largo plazo. En este caso, el resultado era que la empresa gastaba 3,4 dólares en marketing por cada dólar que conseguía vender. De acuerdo con bastantes de las críticas aparecidas, Pets.com estaba demasiado centrada en hacer mucho ruido para predisponer a los inversores a inyectar su dinero en una futura salida a bolsa. En lugar de considerar los mercados bursátiles como un mecanismo para hacer crecer las empresas, los ejecutivos de Pets.com utilizaban la empresa para crear expectativas en los inversores.
Quizá el problema principal fuera que los usuarios de internet no estaban todavía preparados para comprar productos relacionados con los animales a través de este medio. A diferencia de Amazon, donde los clientes pueden comprar aquellos libros o discos de música que les resulta difícil de encontrar en sus tiendas habituales, Pets.com no supo ofrecer un auténtico valor añadido en términos de producto. Después de todo, la comida para perros es igual en cualquier parte y no existen tantos productos extra para las mascotas que no se puedan encontrar en multitud de tiendas.
En noviembre de 2000, Pets.com anunció que no podía continuar con el desarrollo de su negocio. Este ejemplo (como otros muchos relacionados con internet) demuestra que una marca firme depende de un sólido plan de negocio. No importa el dinero que se gaste en campañas de publicidad o en relaciones públicas. Si una empresa no es capaz de diferenciarse y aportar valor a los clientes, el fracaso es solo cuestión de tiempo. Curiosamente, la mascota de Pets.com creció y llegó a ser más grande que la propia marca: de hecho, era el artículo más vendido de la página. A pesar de que Pets.com anunció el cierre de la empresa, el popular programa Good Morning America volvió a invitar al muñeco para una especie de fiesta de despedida. Al final de la entrevista le preguntaron si tenía algún consejo que dar a los inversores. Su respuesta fue tajante: “No invirtáis en empresas de internet”.
Lo que podemos aprender del caso de Pets.com:
  • Hay que diferenciar la marca: ningún mercado puede soportar docenas de empresas con un mismo plan de negocio.
  • Valor añadido: al operar con un tipo de producto donde el distribuidor no puede añadir valor, Pets.com se vio en apuros en el momento mismo en que nuevos competidores llegaron al mercado.
  • No competir en costes: el único aliciente de Pets.com eran sus asequibles precios, pero esto provocó que los márgenes cayeran por los suelos.
  • No confiar en los trucos efectistas: las mascotas o los muñecos pueden llegar a ser muy populares, pero por sí mismos no pueden ser el respaldo de una marca.
  • La emoción no es suficiente: John Hommeyer, vicepresidente de Pets.com, estaba realmente orgulloso de los lazos que la empresa había creado con sus clientes. Poco antes del cierre de la empresa aseguraba que “Pets.com es una de las pocas empresas de internet que ha construido una marca y establecido un vínculo emocional con los consumidores”. Cuando nos referimos a una marca “de internet”, hay que tener claro que no siempre las emociones son suficientes para hacer que los clientes compren online.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Matt Haig es consultor independiente en materias de estrategia de marketing y gestión de marcas. Reputado conferenciante, escribe con regularidad en diversos periódicos económicos. Es autor de los siguientes libros: Brand Royalty, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to public relations on the Internet y The Sunday Times Guide to e-Business Essentials.
Ficha técnica
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