Gestionar marcas rentables
Resumen del libro

Gestionar marcas rentables

por Nick Wreden

Cómo mejorar el rendimiento económico de las marcas

Introducción

 

Todas las empresas quisieran ser dueñas de una marca como Coca-Cola, Cadbury, Sony o Nivea. Las marcas son un activo corporativo de primera magnitud que puede aumentar las ventas, la rentabilidad y el valor de las empresas. Son capaces de neutralizar las épocas de dificultades económicas, potencian las propias destrezas competitivas, ayudan a lanzar nuevos productos y permiten mantener los precios por encima de la competencia. Sin lugar a dudas, el branding (la gestión de marcas) se ha colocado hoy en día, por méritos propios, en la cúspide de los objetivos estratégicos de todas las empresas.
Como resultado de este atractivo de las marcas, las empresas realizan inversiones sustanciales en su gestión. Los gastos de Marketing representan más del 50 % de los gastos empresariales (cifra que no ha dejado de aumentar desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, cuando se situaba en el 20%). Por contraste, los gastos en manufactura y gestión de operaciones han pasado de un 50 % en los años 50 al 30 % actual. Sin embargo, y a pesar de estas colosales inversiones, el branding presenta profundas inconsistencias. Los fracasos en esta materia son constantes. A modo de meros ejemplos, pueden traerse a la memoria el desacierto de Clairol, que comercializó un champú con “un toque de yogurt” tal y como se leía en su etiqueta. Mucha gente adquirió el champú creyendo que era un yogurt y cayó enferma. O el atrevimiento de Mattel en 1990, cuando sacó al mercado a Ken (el muñeco compañero de la famosa Barbie) con un pendiente, una camiseta raída y un colgante de oro en su cuello. La lista se haría interminable relatando los desatinos del Ford Edsel, la New Coke, el Sony Betamax o el Arch Deluxe de McDonald’s.
¿Cómo es posible que, con tales inversiones y tantas personas dedicadas a la gestión de marcas, constantemente se produzcan fracasos empresariales de estas magnitudes? Muchos echan la culpa a la falta de recursos o a la escasez de mentes con talento, pero ni el mismo Bill Gates pudo salvar de la catástrofe a alguno de sus programas, como Bob o bCentral, a pesar de haber invertido en ellos miles de millones de dólares y de contar con los mejores cerebros del planeta.
Las marcas fallan porque sus gestores desconocen las aguas por las que se navega en la actualidad. Existen unas normas que dictan cómo ganar nuevos clientes, cómo retenerlos y cómo conseguir rentabilidad a partir de ellos. Aunque el comportamiento humano permanece constante, esas normas van sufriendo variaciones con el tiempo. Lo mismo que los generales pierden las batallas cuando utilizan tácticas del pasado, las empresas descarrilan cuando son incapaces de interpretar las nuevas reglas que rigen la relación con los consumidores.
Todo el mundo admira las grandes marcas como Coca-Cola, Cadbury, Sony o Nivea e intenta emularlas. Sin embargo, hay que recordar que esas marcas establecieron su dominio en una época en la que las normas del branding eran totalmente distintas a las actuales. Utilizar hoy las mismas estrategias que las encumbraron no garantiza el éxito; de hecho, puede resultar contraproducente puesto que las reglas del juego ya no son las de entonces. Nick Wreden propone en este libro una innovadora y revolucionaria forma de entender y practicar el Marketing. En esencia, lo que lleva a cabo es una revisión de los conceptos tradicionales del Marketing para adaptarlos al nuevo panorama de los negocios y conseguir así una ProfitBrand (una Marca Rentable). Antes de entrar en detalles, analicemos qué es lo que ha cambiado en torno al Marketing y qué puede depararnos el futuro.

 


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Qué ha cambiado (y lo que está por venir)

En la historia del Marketing, es posible deslindar tres etapas que han ido configurando tres modelos distintos de gestión empresarial:
  • De 1920 a 1995: mercados de masas.
  • De 1995 a 2006: mercados de consumidores.
  • De 2006 en adelante: mercados centrados en la demanda.
El primer modelo de gestión empresarial, los mercados de masas, se caracterizaban por la obsesión de conseguir clientes o, lo que es lo mismo, el objetivo estratégico de todo negocio era hacer crecer las ventas. En esos primeros tiempos, el limitado número de medios de comunicación confería a la publicidad masiva y a las relaciones públicas un poder desmesurado. Hasta 1995, la BBC era la única televisión disponible en el Reino Unido y, en los Estados Unidos, hasta la introducción del cable, solo existían tres canales. Si se perdía un cliente, los medios de comunicación resultaban tan eficaces que podía encontrarse otro que lo reemplazara de inmediato. La asunción universal era que el crecimiento de la producción y de las ventas se transformaría, de forma casi inmediata, en beneficios para las empresas.
En este ambiente, las palabras mágicas eran notoriedad (awareness) y posicionamiento. Si un producto estaba respaldado por una distribución eficaz y una marca contaba con un determinado nivel de notoriedad, las probabilidades de éxito eran bastante altas. Para conseguir esa notoriedad, solamente se necesitaba un jugoso presupuesto que invertir en los escasos medios de comunicación de masas. A todo ello vino a sumarse la publicación, en 1986, del libro de Al Ries y Jack Trout Posicionamiento: la batalla de la mente, que elevó este término a la categoría de mito. Dicho brevemente, el posicionamiento consistía en adueñarse de un espacio físico en la mente de los consumidores. El ideal era que esa posición estuviera por encima de la que ocupaban los competidores. Se trataba de un nicho mental de tal relevancia que Ries y Trout afirmaban con rotundidad que “es mejor ser el primero en la mente que en el propio mercado”.
La edad de oro de los mercados de masas comenzó a resquebrajarse a principios de los años 80 del siglo pasado. El poder monolítico de los medios de comunicación inició su fragmentación, haciendo que la gestión de las marcas cada vez se volviera más cara y complicada. La prestigiosa revista Advertising Age estimaba que, en 1990, un consumidor medio recibía unos 3.000 mensajes publicitarios al día, frente a los 1.500 que soportaba en 1960. Además, la irrupción de los gigantes de la distribución (como Tesco, Carrefour o Walmart) provocó que el fabricante perdiera cotas de poder a la hora de determinar los precios, el embalaje o los plazos de entrega, áreas en las que antes dominaba con total exclusividad.
En este nuevo orden de cosas, disponer de una marca conocida u ocupar una posición de privilegio en la mente de los consumidores ya no era suficiente para que las empresas siguieran generando beneficios. La estrategia ciega de conseguir un posicionamiento privilegiado llevó a muchas de ellas a manipular la información, de forma que los consumidores fueron progresivamente desilusionándose y se volvieron más cínicos. Según un estudio de la Asociación Americana de Agencias de Publicidad, un 41 % de los consumidores de 1964 tenía una opinión favorable de la publicidad y solo un 14 % la veía con malos ojos. Cuarenta años después, las cifras han cambiado de forma sustancial y nunca ha sido tan difícil como hoy cautivar a los clientes. En la actualidad, los consumidores adquieren lo que a ellos les parece bien con independencia de la “posición” que una marca ocupe. En palabras de Peter Drucker: “los clientes no compran lo que nosotros pensamos que les vendemos”.
A todo esto se une la proliferación de productos y extensiones de marcas y la democratización de las tecnologías para fabricarlos. En menos de 10 años, los productos disponibles en las estanterías de cualquier supermercado se han triplicado, por lo que no es de extrañar que los consumidores estén confundidos y a las empresas les cueste destacar por encima de las demás. El otro fenómeno del momento ha sido la llegada de Internet. En los mercados de masas los clientes se encontraban aislados, pero Internet les permite ahora obtener información (precios, prestaciones, opiniones de otros compradores...) sin tener que depender de los fabricantes o los distribuidores. Los consumidores insatisfechos tienen a su alcance dañar la imagen de cualquier marca con un simple clic. Un comprador japonés, harto de la deficiente atención que recibía del servicio técnico de Toshiba, decidió crear una página web para quejarse. En la página podía oírse la conversación con un representante de ventas en la que este sentenciaba: “No pienso pedirle disculpas por ser maleducado”. La página recibió más de 7 millones de visitas y, como era de esperar, Toshiba se vio obligada a pedir disculpas públicamente.
Por todo lo anterior, a principios de los años 90 las empresas comenzaron a entender que la fórmula “fabriquemos cualquier cosa; con un buen presupuesto de publicidad ya lograremos colocarlo en el mercado” había dejado de funcionar. En el nuevo sistema competitivo (que llega hasta nuestros días), el cliente es el rey. Los viejos axiomas del Marketing han quedado desactivados porque no tienen en cuenta el rol que juega el consumidor. Es por ello que una estrategia para aumentar las ventas de cualquier forma ya no es válida, sino que se impone “cuidar” al cliente para que día tras día elija la misma marca. El mercado de los consumidores se caracteriza por estos tres rasgos:
  • Máximo interés por la relación con los clientes. En los mercados de masas, el objetivo era conseguir a toda costa nuevos clientes, pero en el mercado de consumidores lo importante es retener a los clientes que ya se tienen. Según Peter Drucker, “el propósito de una empresa no es conseguir una venta, sino conseguir y mantener un cliente”. Para sostener esa relación, las empresas han dejado paulatinamente de confiar en el marketing de masas e invierten en estrategias como el CRM (Customer Relationship Management) o el one to one Marketing (Marketing Directo).
  • Mejora de la calidad de los procesos. La calidad del producto era el elemento diferenciador en un mercado de masas; en cambio, lo que hoy hace sobresalir a una marca es la calidad de los procesos (servicio, entrega, facturación, atención al cliente, soporte técnico). Mientras antes era el departamento de Marketing el que construía una marca, ahora la organización en su conjunto tiene que involucrarse para su sostenimiento.
  • Mejora en las mediciones. En los mercados de masas la información acerca del comportamiento de los consumidores, las operaciones o la cadena de suministro era un agujero negro. Una frase habitualmente atribuida al magnate de la distribución John Wanamaker describe elocuentemente esta situación: “Sé que el 50 % de mis gastos de Marketing no sirven para nada, pero no estoy seguro de qué parte es la que funciona”. Frente a ello, en los mercados de consumidores la fiabilidad en la medición de los gastos de Marketing ha mejorado gracias a las innovaciones alcanzadas por las tecnologías de la información. Pero además de ello, se ha convertido en un imprescindible requisito que exigir a todo directivo que trabaje en el sector.
Si el mercado de los consumidores ha eclipsado los antiguos excesos de los mercados de masas, ¿qué es lo que reemplazará a este modelo de gestión empresarial? Sería imprudente no reflexionar acerca de lo que nos espera a la vuelta de la esquina sabiendo que muchas empresas se quedaron en el camino al no llegar a entender las consecuencias que tuvo el cambio de paradigma anterior. La nueva era del branding será la de los mercados centrados en la demanda. Ya hay signos de su presencia y será el modelo dominante dentro de tres o cuatro años.
Los consumidores de los próximos años harán parecer santos a los exigentes consumidores del presente. Y ello será así porque el modelo de mercados centrados en la demanda pondrá en sus manos herramientas y posibilidades de elección capaces de dar servicio a sus exigencias de manera inmediata y personalizada. Hasta ahora los números mágicos eran 24/7 (disponibilidad 24 horas al día durante los 7 días de la semana); pronto cambiarán a 60/24 (disponibilidad cada minuto de cada hora de cada día).
Los mercados centrados en la demanda se caracterizarán por la integración de las cadenas de suministro. Ya no será suficiente con disponer de unas competencias organizativas propias de cada empresa, sino que veremos desarrollarse cada vez más una serie de “ecosistemas” de proveedores, fabricantes, empresas asociadas y consumidores. Esta cadena integrada de suministro será la encargada de proporcionar soluciones personalizadas a los clientes en el momento en que lo soliciten y donde lo soliciten (algunos expertos creen incluso que, en cierto modo, volveremos a los tiempos del artesano). Asistiremos a una multiplicación de los canales de distribución (web, e-mail, mensajería instantánea, televisión interactiva, dispositivos móviles...) junto a un desarrollo imparable de los sistemas de conexión sin cables (wireless), favorecido este último por el aumento del ancho de banda en las comunicaciones. Los requerimientos de inmediatez por parte de los consumidores forzarán a las empresas a mejorar los tiempos de entrega (de días a horas) y el tiempo de espera en los servicios de atención al cliente (de minutos a segundos).
La pieza esencial del nuevo paradigma será la integración. Las empresas ya no fabricarán productos, sino que ofrecerán soluciones que involucrarán a complejas cadenas de suministro, joint-ventures, socios estratégicos e incluso competidores. Es algo que ya está realizando General Motors, que cuenta con un servicio de ayuda al cliente para encontrar el automóvil que mejor se ajusta a su presupuesto y preferencias, sea o no fabricado por la propia General Motors. Es lo mismo que practican IBM y otras empresas tecnológicas, entre cuya oferta de servicios incluyen proveer al cliente, en un momento dado, de algún producto o servicio procedente de una empresa rival.

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Cómo enfrentarse a los nuevos retos: el ProfitBranding

Hasta aquí, ha quedado puesto de relieve que cuando los objetivos estratégicos se centran en las ventas o en el crecimiento del mercado, todos los esfuerzos se encaminan a reclutar nuevos clientes. Pero es evidente que la actual estructura del mercado provoca que esta estrategia no salga rentable. Los datos son abrumadores:
  • Según un estudio de McKinsey & Company, solo un tercio de los consumidores repite una compra de una determinada marca.
  • Un informe de Find/SPV afirma que las empresas estadounidenses pierden la mitad de sus clientes en un plazo de cinco años.
  • Según la Harvard Business Review, conseguir un cliente nuevo cuesta entre 5 y 10 veces más que hacer que se mantenga fiel a una marca.  
Retener a los clientes es rentable. El objetivo de toda empresa debería ser conseguir una ProfitBrand (una Marca Rentable). Tal objetivo consiste, principalmente, en crear un nexo de unión rentable a largo plazo entre una marca y los consumidores. Esta relación se fundamenta en 6 principios básicos:
  • Atención. La notoriedad era “el Santo Grial” de los mercados de masas, pero en la actualidad los consumidores están expuestos a miles de mensajes publicitarios cada día y adquirir notoriedad no resulta suficiente. La atención de los clientes es hoy en día un requisito insoslayable. Esa atención se consigue cuando los mensajes son relevantes y responden a los intereses de unos consumidores acostumbrados a bloquear todos aquellos que no les aportan ninguna novedad ni colman ninguna expectativa.
  • Excelencia transaccional. La relación con un cliente comienza con una primera transacción. Si ese primer contacto no cumple con lo esperado por el consumidor, no es posible construir una ProfitBrand. Las marcas solo obtienen éxito cuando la interrelación funciona. Según la consultora estadounidense Frank About Women, el 89 % de las mujeres selecciona una tienda frente a otra en función de la calidad del servicio al cliente.
  • Confianza. La confianza no se puede comprar. Solamente se consigue si la interrelación con el cliente es satisfactoria a lo largo del tiempo desde su personal punto de vista. Para inspirar confianza, las promesas han de cumplirse de forma taxativa. Además, la confianza no solo se refiere a los consumidores, sino que se extiende a los empleados, proveedores, medios de comunicación, etc.
  • Lealtad. La lealtad es el camino para retener a un cliente y, por ende, la vía de rentabilidad de una empresa. El banco First Tennessee tiene comprobado que un aumento del 1 % en la lealtad de sus clientes le reporta automáticamente a sus arcas más de 8 millones de dólares.
  • Clientes defensores. La confianza y la lealtad hacen a los clientes defensores de una marca. Estos “embajadores” ofrecen recomendaciones y testimonios favorables a familiares y amigos y son además proclives a contratar nuevos productos que la empresa les ofrezca. La marca de calidad de una ProfitBrand es una legión de simpatizantes trabajando en su nombre.
  • Rentabilidad. Sin rentabilidad, no hay marca que logre sobrevivir. Sin ella, notoriedad, posicionamiento o creatividad se convierten en palabras huecas.
IBM proporciona el primer caso de una marca procedente del mercado de masas que emprendió el camino de convertirse en una ProfitBrand (una Marca Rentable). En 1993, IBM se encontraba en tales dificultades económicas que todos los medios de comunicación se preguntaban: “¿Podrá sobrevivir el ‘Gigante Azul’?” Por aquel entonces, Louis Gerstner Jr. fue nombrado CEO de la compañía. A pesar de que carecía de experiencia en empresas tecnológicas, Gerstner rápidamente diagnosticó cuál era el mal que IBM padecía: la empresa funcionaba como un conjunto de departamentos estanco incapaces de ofrecer soluciones a los problemas de sus clientes.
La receta que Gerstner aplicó consistió en reorganizar las llamadas “Baby Blues”, 13 en total, que funcionaban de forma separada e inconexa, y ofrecer a los clientes los servicios que verdaderamente respondían a sus demandas. El objetivo que marcó fue “mirar a la tecnología con los ojos de los clientes” y, para ello, vendió soluciones que integraban elementos procedentes de la competencia, como Oracle, Sun o Microsoft. La gran aportación de Gerstner fue ver y hacer ver que las organizaciones no son meramente vendedoras de sus productos, sino “compradores de clientes”.

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El valor del cliente vs. valor de la marca

Los profesionales del Marketing necesitan tener a su disposición herramientas que midan cómo está rindiendo una marca en el mercado y cuál es su evolución en el tiempo. Si el objetivo es conseguir una ProfitBrand (una Marca Rentable), el equipo directivo debe saber en todo momento cómo va la marcha de esa marca. Además, tiene que contar con un referente con el cual justificar sus presupuestos de gasto anuales basándose en la evolución de esos parámetros.
Uno de los parámetros más comúnmente utilizados es el valor de una marca. El reconocimiento de que las marcas poseen un valor intrínseco comenzó a extenderse a partir de 1980. Más tarde, en 1991, la publicación del libro de David Aaaker Managing Brand Equity: Capitalizing on the value of a brand name pareció dar carta de naturaleza a este concepto como justificante de todos los gastos de Marketing. El problema es que hoy en día existen tantas fórmulas para calcular el valor de una marca como personas se dedican a realizar su medición. Esto hace que no sea un dato fiable y que las comparaciones entre las valoraciones de marcas de distintas empresas no pasen de ser un juego sin base científica alguna.
La imprecisión del concepto de valor de una marca no proporciona ninguna claridad acerca de las causas y efectos a nivel operacional, es decir, no sirve para gestionar. Si el valor de una marca ha crecido un 10 % en el último año, ¿a qué se debe? ¿A la última campaña publicitaria? ¿Al lanzamiento de un nuevo producto? No es posible saberlo. Por otro lado, el valor de una marca no implica que una empresa sea rentable. Sin lugar a dudas, marcas como Eastern Airlines, Marathon Chocolate, Cellnet u Oldsmobile tuvieron un gran valor en su día, pero todas ellas han desaparecido del mercado.
Nadie pone en duda que las marcas tienen un valor en sí mismas. Pero su medición excluye el principal componente de éxito de una empresa: el cliente. Por ello, frente al cálculo sui generis del valor de la marca, se impone otro concepto mucho más significativo: el valor del cliente. Ya en 1990, la revista Harvard Business Review definió este término como “el valor de los clientes descontado en el tiempo”. El valor resultante tiene en cuenta la rentabilidad de los clientes tanto en la actualidad como en el futuro. El valor del cliente incorpora la lealtad para comprar de nuevo, la fe para recomendar el producto y la voluntad de olvidar los errores inevitables.
En esencia, lo que se pretende es disponer de un valor que proporcione una visión desagregada de lo que cada uno de los clientes está aportando a la compañía. Estamos en el mercado de consumidores y lo que nos interesa es conocer lo que nuestros clientes aportan al beneficio empresarial. Tome papel y lápiz y calcule:
  • Los ingresos que le aportan los nuevos clientes y aquellos que repiten en sus compras.
  • Los gastos que necesita para conseguir un nuevo cliente y lo que le cuesta el mantenimiento de los que ya tiene en cartera.
Enseguida se dará cuenta de que la rentabilidad reside en aquellos que de forma habitual compran sus productos o hacen un uso repetido de los servicios que usted ofrece. Seguramente en su empresa se generarán estadísticas de las ventas (mensuales, trimestrales o anuales) o el departamento financiero le entregará la evolución del valor de la marca con una periodicidad similar. ¿Puede tomar decisiones con esos datos? ¿Sirven verdaderamente de algo? Es más que dudoso. Con el cálculo del valor de los clientes tendrá la primera herramienta para transformar su marca en una ProfitBrand y centrarse en lo que realmente importa: la retención de clientes. De nuevo son muy numerosos los estudios que avalan esta tesis y merece la pena reflexionar sobre alguno de ellos:
  • McKinsey & Company estima que un cliente habitual genera el doble de ingresos netos que un cliente esporádico.
  • Según un estudio de la empresa de consultoría Bain & Company, cuando un cliente habitual hace una recomendación a otra persona, la probabilidad de que esta permanezca fiel a la marca aumenta en un 40 %.
  • En una encuesta entre más de 1.000 empresas industriales, realizada por Deloitte Consulting, se concluyó que las empresas que establecen unos objetivos claros para retener a sus clientes son un 60 % más rentables que las que no se detienen en este tipo de análisis.
Aparte de enfocar las cosas sobre lo primordial -la retención de los clientes-, medir de forma sistemática el valor del cliente aumenta la responsabilidad de los directivos encargados de invertir en gastos de Marketing. ¿Las campañas de Marketing de su empresa están reportando simples ventas a corto plazo o están estableciendo lazos con sus clientes que se mantendrán a lo largo del tiempo? El seguimiento de este parámetro le proporcionará una medida objetiva de cuáles son las actividades de Marketing que mejor ROI están generando.
Seguramente habrá observado ya que realizar el cálculo del valor del cliente no es tarea sencilla dada la dificultad de recopilar los datos necesarios para ello. El problema es doble: por una parte, los departamentos financieros no están acostumbrados a diferenciar conceptos como cliente habitual o cliente esporádico, y tienden por ello a mezclarlo todo en el mismo saco. Por otra, se encuentra el hecho de la inconsistencia en sí misma de los datos. Según se publicaba en la revista Data Management Review, el 12% de la información sobre clientes de los que disponen las empresas son incorrectos. Por lo tanto, conseguir unas especificaciones fiables sobre las que construir el valor del cliente debe ser una de las prioridades estratégicas de todos los responsables decididos a transformar sus marcas en una ProfitBrand.

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La segunda herramienta del ProfitBranding: “Divide y vencerás”

T-Mobile es una de las empresas de telefonía móvil más grandes del mundo. En un intento por aumentar los ingresos que obtenía de sus clientes habituales (aquellos que permanecían dados de alta en su servicio entre 30 y 50 meses), realizó un estudio para calcular el valor de cada uno de ellos. Una vez estimado lo que cada uno de sus 40 millones de clientes aportaba a la compañía, estableció un ranking en el que aparecían 4 segmentos: un 2 % de clientes eran los que más ingresos generaban; después seguían un 18 %, un 30 % y, finalmente, en el cuarto segmento se situaba el 50 % de los clientes menos rentables. T-Mobile decidió crear un programa de fidelización para la primera mitad de los clientes. ¿Qué hizo con la otra mitad? Nada. El director del departamento de CRM (Customer Relationship Management) asegura: “El valor de estos clientes es muy bajo. Estamos tratando de desprendernos de ellos. Queremos dárselos a la competencia”.
La actitud de T-Mobile es realmente sorprendente. ¡De la noche a la mañana quiere librarse de la mitad de sus clientes! Sin embargo, toda una lógica se esconde detrás de este comportamiento. Para empezar, en T-Mobile emplearon la primera herramienta del ProfitBrand, calcular el valor de cada cliente (lo que aportan a la compañía más lo que cuesta mantenerlos), se centraron en los que consideraban como clientes habituales (los más rentables) y, a continuación, emplearon el recurso de la segmentación. Con este análisis llegaron a la sana conclusión, como dijo uno de los directivos, de que “el volumen es vanidad y el beneficio es salud”.
La segmentación según el valor de cada cliente permite a las empresas optimizar la retención de los más rentables, dedicándoles en exclusiva su atención. Es ya un tópico la frase que afirma que el 20 % de los clientes son los que generan el 80 % de los beneficios de una empresa. Su contenido es cierto (en términos generales, naturalmente), puesto que son los clientes más fieles los que hacen realidad ese fenómeno. Frases como “el cliente siempre tiene la razón” o “tenemos que superar las expectativas de nuestros clientes” pueden volverse literalmente letales para una compañía. Cuesta mucho dinero conseguir y retener a un cliente. Por eso, las empresas que emplean una única estrategia para satisfacer a todos sus clientes por igual (sea cual sea su valor) pueden estar poniendo en riesgo su propia supervivencia.
Adoptar estrategias de segmentación basadas en el valor de los clientes (y no en meras características demográficas, como suele ser habitual en muchas empresas) siempre reporta sus frutos. Una importante empresa de distribución mayorista identificó el beneficio de explotación de cada venta como el hilo conductor de la rentabilidad de la empresa y, para aumentarla, seleccionó las cuentas más grandes. Con objeto de ayudar a los representantes de ventas a hacerse una idea cabal de sus clientes, la compañía redujo el número de los que cada representante tenía a su cargo. Al mismo tiempo, se celebraron reuniones bilaterales para tener identificadas claramente a las personas que tomaban las decisiones de compra, saber cuáles eran sus objetivos y cuál su relación con los competidores.
La segunda iniciativa consistió en segmentar a los clientes y ligar los gastos de venta al beneficio aportado. Los clientes con alto valor recibieron una atención personalizada para proporcionales la asistencia que necesitaran en cada una de sus compras. Otro grupo compuesto por 600 clientes fue asignado a un equipo de ventas que complementaba las llamadas telefónicas (poco personalizas) con reuniones ocasionales cara a cara. De los clientes menos rentables se encargó únicamente una unidad de telemarketing. Todos los clientes fueron avisados de que el futuro servicio dependería del número de pedidos y de su tamaño. Lejos de provocar su deserción, muchos de los pequeños clientes consolidaron sus compras. El resultado fue que el número de productos por pedido aumentó en un 33 %, el beneficio operativo creció más del 80 % y el resultado neto más del 50 %. Todo ello se alcanzó sin ninguna inversión de capital, tan solo identificando el valor de cada cliente y segmentando de forma adecuada.
A pesar de que la segmentación es la clave para crear una ProfitBrand, existen riesgos. El principal de ellos consiste en concentrarse excesivamente en los clientes que más valor aportan dejando de lado el segmento medio. Esto puede abrir las puertas a la competencia; fue precisamente lo que le sucedió a Xerox, que puso todo su celo en atender a aquellos clientes que compraban las copiadoras más caras. El servicio al resto de los compradores se deterioró y cayó en picado, con lo que la insatisfacción resultante facilitó el camino a otras empresas japonesas que empezaron a conquistar cuota de mercado.
Otro peligro que puede acechar tras la segmentación consiste en evaluar la rentabilidad de cada cliente utilizando datos inexactos. La rentabilidad debe analizarse teniendo en cuenta la relación completa que una empresa mantiene con un cliente. En un banco, es posible que un cliente no sea rentable por el poco uso que hace de sus tarjetas de crédito, pero si tiene domiciliada una nómina o una hipoteca, sería un error disminuir el nivel de servicio global tan solo porque uno de los productos que utiliza no resulta beneficioso. También hay que considerar el caso de que un cliente adquiera productos que dejen un margen muy pequeño a la empresa, pero la rentabilidad puede ser aceptable si sus demandas (información, asistencia en la compra, postventa) son bajas. Por último, conviene mostrarse cautos, pues un cliente que no es rentable hoy podría serlo mañana y los competidores se mostrarán encantados de prestarle sus servicios.

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Estrategias ganadoras para aumentar la rentabilidad de los clientes

Reorganizar la base de clientes. Conseguir una ProfitBrand requiere de cuatro estrategias complementarias que afectan a la base actual o futura de cualquier organización: 
  1. Conseguir un aumento sostenido del número de clientes rentables.
  2. Mejorar el valor de todos los clientes actuales incrementando su aportación a los beneficios de la empresa, bien aumentando los precios, bien reduciendo los costes asociados a su adquisición y/o mantenimiento.
  3. Reducir la adquisición de nuevos clientes que aportan escaso valor y deshacerse de aquellos otros de los que no sea posible extraer rentabilidad.
  4. Reducir la pérdida de clientes rentables satisfaciendo todas sus necesidades y diseñar planes de recuperación de los desertores.
Reajuste de precios. La fijación de precios es un asunto complejo, pero algo seguro es que el precio correcto no se conseguirá nunca si los objetivos estratégicos descansan simplemente en el aumento indiscriminado de las ventas. La tentación de rebajar los precios para conseguir un mayor crecimiento no es una estrategia sana. De hecho, es la mejor forma de atraer a esos clientes que solo buscan oportunidades basadas en los precios y que no permanecerán leales en un futuro. Cafe de Coral Group es una de las cadenas de restaurantes más exitosas de China, con crecimientos de dos dígitos en los beneficios de los últimos 7 años. Según su Presidente, Michael YK Chan, conseguir un aumento del valor de cada cliente pasa por mejorar el servicio y no por reducir los precios: “Ser más creativos y ofrecer comida de calidad, un buen servicio, un ambiente agradable a un precio razonable es más importante que bajar los precios para atraer a nuevos clientes. Me niego a ganar cuota de mercado a costa de disminuir los precios”
Para maximizar el rendimiento, una ProfitBrand debe optimizar los precios teniendo en cuenta el valor económico y emocional del producto según es percibido por los clientes. Si existe un conocimiento certero del valor que aporta cada cliente y se utilizan estrategias de gestión de marcas adecuadas, las bajadas de precios pueden esperar, utilizándose tan solo como último recurso. Como decía Charles Revson, el fundador de Revlon, “en la fábrica hacemos barras de labios; en las tiendas vendemos esperanza”.
Comunicación efectiva. Hay empresas como The Body Shop que nunca han gastado un dólar en publicidad. Zara solo aparece en los medios de comunicación dos veces al año, coincidiendo con las épocas de rebajas. Amazon o Starbucks desembolsan muy poco en esta materia (en proporción a su tamaño) y prefieren invertir en aumentar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Así lo expresa Howard Schultz, CEO de Starbucks: “Es muy difícil lanzar un producto mediante publicidad convencional porque los consumidores prestan mucha menos atención que antes. Cuando veo las fortunas que se invierten en publicidad, me sorprende que la gente siga creyendo que obtiene un retorno de sus gastos”.
Las estrategias publicitarias tradicionales murieron con el nacimiento del mercado de consumidores, pero aún quieren ser mantenidas con vida por interesadas agencias de publicidad y anquilosados departamentos de comunicación. Sin llegar al extremo de no invertir absolutamente nada en comunicación publicitaria, el gasto debe racionalizarse y seguir los principios que deben regir las ProfitBrands. En lugar de la propagación masiva de mensajes con el simple propósito de conseguir notoriedad, es preferible acudir a la persuasión con el objetivo último de atraer y retener a los clientes que nos interesan. Puede que ello entre en conflicto con la tendencia demasiado extendida de crear comunicaciones publicitarias para generar “imagen de marca”. Esto tuvo su sentido en los mercados de masas, pero en la actualidad supone un lujo y las empresas no pueden permitirse derrochar el dinero.
Los mensajes publicitarios tienen que llevar a la acción, mover a los clientes que más valor nos aportarán a la compra de nuestros productos. Por eso la publicidad debe estar dotada de contenido. El “gurú” de la publicidad David Ogilvy lo manifiesta rotundamente: “No veo la publicidad como una forma de arte o entretenimiento, sino como un medio de información”. El contenido lleva a la acción. Tomemos un ejemplo: las personas que compran entradas para escuchar a Bruce Springsteen reciben una confirmación por e-mail. Antes del concierto se les envía otro correo electrónico con las novedades del evento, actividades que podrán presenciar o disfrutar en los alrededores del lugar, instrucciones para llegar hasta allí o incluso una fotografía de cómo verán el escenario desde su asiento. Una vez que el concierto finaliza, reciben un agradecimiento personalizado del Boss junto a una lista de links donde poder comprar el CD. Este tipo de contenido (y no “mera imagen de marca”) genera ingresos por sí mismo. El día después del concierto suelen recibir una tasa de respuestas cercana al 40 %.
Mediciones efectivas. Los números son importantes. Si no se establecen las métricas adecuadas, las actividades encaminadas a gestionar una marca caminarán a ciegas. Los responsables de Marketing han vivido mucho tiempo influenciados por el lenguaje de los contables. Términos como “margen incremental”, “ROI” o “rentabilidad” deben ganar la batalla a otros más etéreos como “posicionamiento”, “impacto de las campañas de imagen”, “audiencias televisivas”, etc.  
En numerosas empresas se piensa que la “satisfacción del cliente” sintetiza la bondad de una marca. Pero el término “satisfacción” presenta múltiples inconvenientes, ya que guarda poca relación con la lealtad de los clientes y su rentabilidad. Hacer excesivo hincapié en la satisfacción de los clientes lleva a auparlos hasta un pedestal, lo cual resulta altamente peligroso. Además, es un parámetro que toma en cuenta lo que se ha hecho en el pasado. Por el contrario, existe una larga serie de métricas que mira hacia lo que se debe hacer en el futuro, identificando las expectativas de los clientes acerca de cada una de las interacciones que mantienen con una empresa.

Conclusión

El mejor libro del mundo acerca de la gestión de marcas no conseguirá enseñarle tanto como sus propios clientes. Son ellos los que deciden qué estrategias de Marketing son las ganadoras. Los tiempos en los que cualquier producto o servicio era válido para cualquier tipo de consumidor son ya historia. Hoy nos encontramos inmersos en un mercado donde los consumidores han tomado la palabra y todo parece indicar que en el futuro su influencia se acrecentará. En este nuevo escenario hay que desprenderse de las antiguas formas de hacer negocios. Si desea forjar una ProfitBrand (una Marca Rentable), es el momento de emprender la tarea de inmediato, recordando que “el propósito de una empresa no es conseguir una venta, sino conseguir y mantener un cliente”.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Nick Wreden es un reputado experto internacional en gestión de marcas. En la actualidad es Director General de FusionBrand, empresa consultora especializada en lealtad del cliente y branding. En sus más de 20 años de experiencia en la gestión de marcas ha trabajado para grandes empresas pertenecientes al índice Fortune 500, entre las que se incluyen IBM, Cisco, BellSouth o Hitachi. Es miembro de la American Marketing Association y participa como conferenciante en los foros de Marketing más importantes del mundo.
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