Gestionar la espiral del conocimiento
Resumen del libro

Gestionar la espiral del conocimiento

por Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama y Toru Hirata

Cómo gestionar el conocimiento tácito y explícito dentro de una organización para conseguir la excelencia

Introducción

 

Atravesamos una época de enormes cambios llamada por algunos “tercera revolución industrial”. Nos encontramos ante un giro hacia una economía basada en el conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial, por encima de la tierra, el capital y el trabajo. Sin embargo, la mayoría de las empresas todavía experimentan dificultades a la hora de entender el conocimiento como recurso, y aún falta un marco teórico para comprender la manera de operar de las organizaciones en la economía basada en el conocimiento.
Más que una gestión convencional del conocimiento, lo que hoy precisamos es una gestión basada en el conocimiento, que explique el complejo proceso de cómo éste es creado y utilizado en las organizaciones a través de la interacción de las mismas con el entorno. En la economía del conocimiento, la empresa no sólo planifica el futuro, sino que continuamente lo crea. Lo que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión de futuro y su capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar conocimiento.
Dado que el conocimiento y su gestión representan una acumulación de juicios de valor, una teoría de la gestión necesariamente debe contemplar los problemas éticos y estéticos. En la era de la sociedad del conocimiento en la que vivimos la cuestión principal ya no es ¿Cuánto debemos producir?, sino ¿Qué y por qué debemos producir? Son los valores de las personas y las decisiones basadas en ellos lo que determina el modo de vida de una organización, su razón de ser y el valor que ésta crea. Por ello, una empresa basada en el conocimiento creará valor preguntándose a sí misma y respondiendo cada día a la pregunta ontológica humana básica de ¿Por qué existimos? y a la pregunta estética de ¿Qué es lo bueno?
Los autores de este libro se apoyan en el concepto aristotélico de phronesis (la prudencia o la sabiduría práctica) para demostrar cómo los valores, la ética y la estética participan en el proceso de creación del conocimiento en una organización. Bajo su punto de vista, la esencia de los negocios no reside en superar a la competencia para maximizar el beneficio, sino en una búsqueda permanente de los propios estándares de excelencia. Ésta surge únicamente bajo la premisa de un compromiso inquebrantable de servicio a la organización, a sus empleados, a los clientes, a otras partes interesadas y a la sociedad en general, basado en la propia visión y valores de la empresa. Los valores se crean mediante un esfuerzo continuo por hacer las cosas de la mejor manera posible y creando el conocimiento y la innovación para alcanzar el futuro deseado. El beneficio es el resultado de esta creación del valor y no el fin en sí mismo.
Con estas ideas como punto de partida, el libro presenta las últimas tendencias en la creación del conocimiento y la teoría de la gestión empresarial, y explora la teoría de procesos en varios estudios de caso de compañías multinacionales japonesas, tales como Eisai, Honda, YKK o Toyota. Indaga en la gestión del conocimiento como un concepto global y, por tanto, resulta de interés para cualquier organización que quiera prosperar y triunfar en la economía global del conocimiento.

 


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El marco teórico

La característica primordial del conocimiento es que se crea gracias a la interacción entre los seres humanos, lo cual hace que constituya un fenómeno subjetivo, relacional, estético y generado en la práctica. Este enfoque entiende el conocimiento como algo en continua creación que modifica tanto a la empresa como a su entorno. Lo que define a la empresa y al conocimiento que ésta crea es su capacidad práctica de hacer juicios de valor en cada situación concreta, realizando así su visión de futuro. Esta capacidad fue señalada por Aristóteles como una característica esencial de la mente humana que le permite entender la verdad. Se trata de una virtud intelectual que el filósofo llamó prudencia, sabiduría práctica o racionalidad práctica.
El concepto de sabiduría práctica se entiende por lo general como la capacidad de establecer y emprender la mejor acción posible, en una situación concreta, al servicio del bien común. Se trata de un conocimiento tácito de calidad, adquirido en la práctica, que nos permite tomar decisiones prudentes y las acciones oportunas en cada situación, guiándonos por los valores y la ética.
El Modelo SECI. El nuevo conocimiento se crea desde la interacción continua entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. El modelo SECI ilustra este proceso de una manera muy completa; dicho modelo engloba cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización, externalización, combinación e internalización.
Socialización. Al vivir en un mundo concreto, los individuos comparten y acumulan sobre el mismo un conocimiento tácito. Así, una persona puede poseer un conocimiento tácito sobre las preferencias del cliente gracias a su propia experiencia como tal. Se puede compartir el conocimiento tácito de clientes, proveedores e incluso competidores identificándose con su experiencia, lo cual ayuda a una mayor concienciación.
En la japonesa Honda Motor Co. Ltd, la filosofía del desarrollo de productos está sintetizada en los “tres principios gen”: genba (“ve al lugar concreto”), genbutsu (“conoce la situación concreta”) y genjitsu (“sé realista”). Los principios gen invitan a situar el producto allí donde se fabrica y se usa para comprender su realidad esencial. Así, cuando Honda estaba desarrollando su vehículo Fit, destinado inicialmente al mercado europeo, el equipo desarrollador viajó a Europa para observar qué tipo de coches se utilizaban en cada región y cómo. El equipo no solicitó opiniones del personal de Honda de Europa ni de otros expertos, pues quería observar de manera directa y sin ideas preconcebidas las distintas situaciones en las que la gente utilizaba sus vehículos.
Externalización. El conocimiento tácito obtenido en la fase de socialización se articula como explícito en el proceso de su externalización. Mientras que la socialización fomenta la creación del conocimiento mediante la participación directa en la misma experiencia, en la externalización el conocimiento tácito de los individuos se explicita mediante lenguaje, imágenes, modelos, documentos escritos y otros modos de expresión para compartirlo en grupo.
Los casos de externalización se dan cuando, por ejemplo, un equipo de investigación y desarrollo intenta explicar un nuevo concepto de producto, o cuando los empleados experimentados en contacto directo con el cliente intentan describir sus habilidades implícitas en un manual de formación. En la externalización, una empresa puede transmitir el conocimiento acumulado de una manera más eficaz y a mucha más gente que si el conocimiento permanece tácito.
Combinación. El conocimiento explícito se recopila tanto en el interior como en el exterior de una organización para ser combinado, editado o procesado de alguna otra manera para crear conjuntos más complejos y sistemáticos de conocimiento explícito. El nuevo conocimiento explícito se distribuye entonces por toda la organización. Los ejemplos concretos de la combinación se dan a la hora de traducir un concepto en especificaciones sobre el producto o cuando se analizan combinaciones de datos para un propósito concreto.
El desarrollo extraordinario de las tecnologías de la información y de Internet en los últimos años ha abierto el acceso a la información e intercambio de conocimiento explícito para mucha gente y de manera simultánea. La programación de “código abierto” que sustenta la creación del sistema operativo Linux ilustra cómo cientos, o incluso miles de personas, pueden colaborar en una red digital, compartir códigos de programación y trabajar de manera simultánea para acelerar el desarrollo y reducir, de manera drástica, el coste de creación del conocimiento. Este tipo de desarrollo informático a gran escala combina una amplia reserva de recursos y conocimiento de manera más eficaz si se le compara con el desarrollo a puerta cerrada por un pequeño grupo de personas.
Internalización. El conocimiento explícito se crea y comparte por toda la organización y también se convierte en conocimiento tácito en el proceso de internalización. Leer libros, por ejemplo, nos pone en contacto con una amplia gama de conocimientos explícitos. Sin embargo, la lectura por sí sola no nos permite apropiarnos de ellos. Necesitamos reflexionar sobre lo leído o intentar ponerlo en práctica para relacionarlo con nuestro propio contexto o para captar su significado esencial. El conocimiento explícito también se puede internalizar mediante simulaciones y experimentos.

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La dinámica del conocimiento y los factores que la favorecen

Es importante tener en cuenta que las cuatro fases de la conversión del conocimiento se desarrollan en forma de una espiral y no de un círculo. La creación del conocimiento es una actividad orientada hacia la creación del futuro, y el futuro es siempre abierto. En una situación óptima, el conocimiento aumenta en calidad y cantidad en una espiral ascendente y es transferido del individuo al grupo y del grupo al individuo.
Las investigaciones llevadas a cabo hasta el momento demuestran que existen varios factores que garantizan la dinámica de la espiral del conocimiento y que la relacionan con el poder colectivo de una organización. Entre ellos, cabe destacar:
  1. La visión de conocimiento y los objetivos impulsores.
  2. El diálogo y la práctica.
  3. El “Ba”.
  4. Los activos de conocimiento.
  5. El Entorno.
  6. El Liderazgo.
Factor 1: La visión de conocimiento y los objetivos impulsores. En la economía convencional, el fin último de cualquier empresa es maximizar el beneficio. Sin embargo, en la sociedad del conocimiento, la visión corporativa debe trascender ese objetivo y basarse en un valor absoluto que esté por encima de criterios financieros. Como bien dijo Peter Drucker, la única definición válida de la misión de empresa es ganarse a un cliente. Honda Motor Co., por ejemplo, ha establecido como su misión “proporcionarle al cliente un buen coche”. Aunque conlleva la búsqueda del beneficio, este objetivo no es sólo un método para su realización, sino un fin en sí mismo que articula el tipo de entidad que Honda quiere ser. Es de objetivos como estos de los que la espiral del conocimiento obtiene su dirección necesaria.
Una empresa debe contar con un mecanismo para poner en práctica su visión de conocimiento. Este mecanismo puede ser un concepto concreto, objetivo o estándar operativo que tenga carácter impulsor y relacione la visión con el proceso de creación del conocimiento en el diálogo y la práctica. Los objetivos impulsores juegan el papel de motores de la organización entera. Superan contradicciones para crear conocimiento mediante el cuestionamiento que busca la esencia de las cosas.
La compañía japonesa de motocicletas Suzuki expresó su objetivo impulsor para un nuevo scooter de esta forma: “1 c.c. = 1.000 yenes”. Esta fórmula fue una articulación concreta de su visión de “mantener el legado industrial japonés” que impulsó a la compañía entera a crear conocimiento tratando de responder a la pregunta: “¿Qué es lo esencial en un scooter?” Este cuestionamiento fundamental llevó a los ingenieros de Suzuki a desarrollar el modelo Choinori, en el cual se añadían al bastidor sólo los componentes más esenciales. Estos no eran en absoluto los más baratos, pero el coste total se rebajaba reduciéndolos al mínimo necesario. El objetivo impulsor de la compañía motivó tanto al departamento de investigación y desarrollo como al de producción y marketing a superar sus diferencias y centrarse en la misma meta.
El caso de Eisai Co., Ltd. Las empresas crean conocimiento para cambiarse a sí mismas y para cambiar su entorno, a partir de su visión y de sus objetivos impulsores. La visión marca la dirección para la estrategia de la empresa y sus operaciones ofreciendo la imagen del futuro deseado. Esta visión motiva a los empleados y establece los fundamentos para el sistema de valores de la empresa.
Fundada en 1941 en Japón, Eisai Co. es una compañía farmacéutica de tamaño medio. Mientras muchas otras farmacéuticas recurren a fusiones para asumir más fácilmente los altos costes del desarrollo de productos, Eisai ha conseguido mantener su independencia y al mismo tiempo preservar su énfasis inicial en investigación y desarrollo, todo ello acompañado de excelentes resultados financieros. Lo que le ha permitido a Eisai desarrollar y lanzar nuevos productos de manera global y rentable es su estilo de gestión único, basado en el conocimiento y en una filosofía corporativa clara.
Esta compañía experimentó una renovación drástica a finales de la década de los ochenta, en su intento por adaptarse a las profundas transformaciones por las que, en aquel entonces, atravesaba la industria farmacéutica. El proceso se inició tratando de encontrar la respuesta a la pregunta básica: “¿Qué tipo de empresa queremos ser?”
La respuesta fue formulada en la declaración de misión de la compañía: “La esencia de Eisai es nuestra búsqueda de la “manera Eisai” de hacer las cosas, que realiza cada empleado. Esto significa que lo que haremos como empresa dedicada a la asistencia sanitaria es contribuir significativamente a cualquier sistema de salud. Para lograrlo, lo más importante es que conozcamos y compartamos los sentimientos de los pacientes, sus alegrías, penas y felicidad.” El lema operativo de la nueva declaración de misión fue “asistencia sanitaria a personas”, que se difundió por toda la compañía, para que cada empleado pudiera adoptarlo como su manera de actuar.
En la práctica, esto supuso la realización de un intenso programa de formación para los empleados, que debían visitar hospitales y ayudar en el cuidado de los pacientes para hacerse una idea de sus necesidades. Gracias a ello, los empleados podían comprender mejor el sentido de su trabajo en la industria farmacéutica. Se formaron equipos en los departamentos de ventas, producción, operaciones e investigación y desarrollo que, durante su estancia junto a los pacientes, descubrieron, por ejemplo, que algunos de éstos (especialmente los de edad avanzada) tenían dificultades a la hora de tragar pastillas, pues la secreción de saliva se reduce con la edad. Otros inconvenientes eran la forma y el tamaño de los medicamentos, que a veces hacían difícil su distinción, el etiquetado de las jeringuillas de fármacos líquidos o la falta de claridad en las instrucciones de uso de algunos medicamentos.
A raíz de todos estos hallazgos, los equipos de trabajo concibieron la idea de la “medicina sin barreras”. Guiados por este criterio, desarrollaron una gran variedad de nuevos productos, tales como pastillas que se disolvían en segundos, medicamentos modificados para eliminar su sabor amargo, etiquetas despegables para adherir en jeringuillas, información sobre efectos secundarios y contraindicaciones impresa tanto en el envoltorio como en el folleto de instrucciones, un servicio de atención al cliente o la centralización de la información médica para una respuesta rápida.
El caso de Eisai nos muestra una empresa que presta atención a cada proceso relacionado con la fabricación de los medicamentos y que siempre reflexiona y tiene presente lo que un buen medicamento debe ser. Lo prioritario en todas sus actividades es la realización de la misión y no el aumento de las ventas, de la cuota de mercado o del beneficio. La farmacéutica tiene claro que el beneficio no debe ser la meta, sino la consecuencia de haber contribuido a la salud del paciente.
Factor 2: El diálogo y la práctica. Una de las condiciones para la creación del conocimiento es el tipo de diálogo en el cual enfrentamos nuestros puntos de vista con el de los demás, de manera que nos haga comprender los errores que cometemos y nos acerque más a lo esencial. Este diálogo requiere una mente abierta y capacidad para ser firmes a la vez que modestos.
En la compañía japonesa Toyota, el diálogo que busca lo esencial se fomenta en las operaciones diarias y en todos los niveles de la organización mediante la práctica llamada “pregunta por qué cinco veces”. Aunque no sea difícil saber por qué hacemos algo, si no preguntamos repetidamente por qué lo hacemos no llegaremos a los motivos esenciales de nuestros pensamientos y acciones. Este diálogo existencial consigo misma permitió a Toyota superar muchas de sus contradicciones más allá del mero compromiso. Así, la contradicción entre el coste de producción y la calidad ya no existe en la compañía. Al buscar la esencia tanto de la calidad como del coste, Toyota logró crear un nuevo sistema de fabricación que permite reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar la calidad.
El caso de Seven-Eleven Japan Co., Ltd. Los grandes avances no sólo toman la forma de innovaciones radicales de productos o servicios, sino también de innovaciones graduales en la práctica cotidiana. En el caso de la compañía Seven-Eleven Japan Co., Ltd, el dialogo y la práctica, impulsados por un objetivo y una filosofía corporativa comunes, han dado como resultado un nivel de excelencia que la diferencia claramente de sus competidores.
En 1973, The Southland Corporation vendió a Ito-Yokado Co., Ltd los derechos para abrir la cadena de tiendas de 24 horas Seven-Eleven en Japón. El manual de operaciones de la franquicia, originariamente estadounidense, se mostraba completamente fuera de contacto con la realidad japonesa. Seven-Eleven Japan Co., Ltd tuvo por ello que improvisar desde el principio mediante el sistema de prueba y error para cambiar los métodos operativos de las tiendas y adaptarlos al nuevo entorno. En el proceso, la empresa creó un estilo de gestión único que insufló nueva vida a un modelo de negocio que se creía moribundo.
Dos principios fundamentales rigen la práctica cotidiana de esta empresa: adaptarse al cambio y acertar en lo básico. El primer principio significa ser capaz de responder rápidamente a los cambios en el entorno y en el comportamiento del consumidor, mientras que el segundo exige entender la importancia de lo básico en una tienda de 24 horas: limpieza, un servicio amable y productos frescos. Estos dos principios se transmiten continuamente a través de la organización en toda ocasión posible, y recuerdan a los empleados la necesidad de entender cada situación particular en sus relaciones con los clientes, además de mantenerse siempre alerta.
Una tienda media de Seven-Eleven en Japón ocupa un espacio de 110 m2, la mitad que en EEUU. Debido a esta limitación, la tienda sólo puede tener unas 3.000 referencias en stock. Por ello, es esencial que cada establecimiento venda justo lo que quiere el cliente. Aquí la coordinación resulta básica, lo que hace que la gestión del inventario, hasta el último artículo, tenga una importancia decisiva. El buen funcionamiento de cada una de las tiendas depende de la capacidad de sus empleados para prever qué artículos no se venderán y sustituirlos por los que sí se venderían. Este tipo de gestión artículo por artículo lo realiza el personal del local elaborando hipótesis, ensayándolas en la práctica y verificándolas, todo ello en un proceso de creación de conocimiento donde el liderazgo está distribuido entre todos los empleados.
Para hacer una previsión de cómo se venderá un artículo mañana, hay que tratar de comprender la situación particular en la que un producto se vende o no se vende. Incluso si un artículo ha sido vendido hoy, nada garantiza que mañana suceda lo mismo, porque los clientes y las situaciones cambian con rapidez y se ven influidos por múltiples factores, como por ejemplo la climatología. Así, a la hora de completar su stock el personal de una tienda Seven-Eleven no encarga tan sólo refrescos, sino la marca y el tamaño específicos que los clientes de ese establecimiento prefieren. La gestión artículo por artículo garantiza que el suministro se adecue a la demanda específica y contextual de cada tienda.
Las previsiones sobre la venta de ensaladas son un ejemplo del uso efectivo de una cuidadosa observación del mercado y de los datos objetivos para ajustarse a las necesidades latentes de los clientes. El personal de un Seven-Eleven ubicado en el distrito central de negocios de Tokio observó la llamativa frecuencia con que las empleadas administrativas compraban ensaladas a la hora del almuerzo, y decidió contrastarlo con la información sobre los clientes y las horas de compra en su sistema informático de caja. La tienda vendía las ensaladas bajo el supuesto de que el cliente las consumía sólo en la comida, por lo que encargaba una gran cantidad de ellas para el mediodía y menos para la hora de la cena, dando por hecho que el personal administrativo femenino no hacía horas extra y no cenaba en el trabajo.
Sin embargo, el análisis de la caja reveló que también por la noche se vendía una cierta cantidad de ensaladas y, asimismo, una cantidad considerable por las mañanas. El personal responsable del stock pensó que las ventas podrían aumentarse realizando pedidos de ensaladas la noche anterior. Intentaron verificar esta suposición y, a partir de ese momento, colocaron las ensaladas en un lugar destacado de la tienda desde las primeras horas de la mañana. Como resultado, las ventas a esas horas se dispararon, dado que los clientes querían evitar hacer la compra a la hora de la comida, un momento habitualmente muy congestionado. Los análisis detallados de datos objetivos como estos son la práctica habitual en las tiendas Seven-Eleven, y demuestran el mucho énfasis que la compañía pone en las posibilidades de anticiparse a la demanda imprevista y a las oportunidades de venta.
Para impulsar la creación del conocimiento continuo en la práctica diaria, Seven-Eleven fomenta la comunicación directa a través del diálogo, y así consigue que el conocimiento de todo el personal de las tiendas se movilice y sintetice. El diálogo ayuda al personal a comprender mejor la política de la empresa y los cambios en las necesidades del cliente. En la práctica, esto supone la celebración de reuniones entre distintos gerentes. De estas últimas, la más importante es la reunión de los coordinadores de operaciones que sirven de enlace entre las tiendas franquiciadas y la oficina central.
Este encuentro tiene lugar todos los jueves, y en él participan unas 1.600 personas (coordinadores de operaciones, coordinadores de contratación, gerentes de área, gerentes de distrito y comerciales de la oficina central). Está considerado como el momento clave para compartir conocimiento e información y lograr el entendimiento mutuo en el conjunto de toda la empresa. En su agenda se encuentran la información comercial, las campañas de venta y las buenas prácticas.
Seven-Eleven dedica unos 3.000 millones de yenes anuales a reunir a todas estas personas. Esto ilustra la importancia que la compañía otorga al intercambio del conocimiento tácito entre su alta dirección y los empleados. Una información actualizada es la clave para el negocio de las tiendas de 24 horas.
Factor 3: El “Ba”. En la teoría de la creación del conocimiento organizacional, cabe destacar la importancia del espacio físico o virtual de la interacción llamado “ba” en japonés, y que puede traducirse como “lugar”, “espacio” o “campo” en el que nos encontramos “aquí y ahora”. Ba es un contexto compartido en cambio constante en el cual el conocimiento se comparte, crea y usa. Se trata de un proceso en el cual las personas entran en un diálogo dialéctico e implementan la visión y los objetivos impulsores de la empresa. Ba puede surgir entre individuos, en grupos de trabajo, entre equipos inmersos en un proyecto, en círculos informales, en reuniones ocasionales, en espacios virtuales o en el contacto directo con el cliente.
El caso de Kumon Institute of Education Co., Ltd. Fundado por Toru Kumon en 1995, Kumon Institute of Education Co., Ltd es uno de los mayores establecimientos de enseñanza privada en el mundo, con más de cuatro millones de estudiantes repartidos en 45 países. Su principal negocio son los servicios educativos basados en su sistema único de enseñanza, el método KUMON. En un principio, este método fue diseñado para enseñar matemáticas, pero pronto empezó a utilizarse en el aprendizaje de lenguas.
El método KUMON fue en sus comienzos un sistema planificado de autoaprendizaje que se iniciaba con un objetivo y continuaba con los pasos para lograrlo. La idea de Toru Kumon fue diseñar un proceso educativo que resultara menos pesado para los niños y les permitiera aprender una materia de manera fácil y rápida.
En los centros KUMON los instructores franquiciados dan clases bajo la premisa de que cada niño es diferente y tiene su propia manera de aprender, ajustada a esa diferencia. Toru Kumon estaba convencido de que el aprendizaje debe adecuarse a la situación particular de cada estudiante, antes que seguir el mismo proceso para todos.
Los estudiantes parten todos de su propio nivel y avanzan a su propio ritmo. El método y los materiales son únicos en su estructuración sistemática de contenidos, donde cada nivel se divide en pasos alcanzables. Los estudiantes dan el siguiente paso sólo cuando han comprendido el anterior. Cada paso tiene un tiempo medio de realización como directriz para medir las habilidades y el progreso del alumno. Tras haber completado un paso, el instructor marca la hoja con un círculo, que indica la realización total. Esto otorga a los alumnos la sensación de éxito y satisfacción de haber logrado algo.
Los alumnos acuden a clase sólo dos veces por semana, pero deben realizar los ejercicios del libro de texto cada día. Los instructores recogen estos ejercicios cada vez que los alumnos van a clase para corregirlos, permitiendo así que los estudiantes se hagan una idea de su progreso. Una de las principales ventajas del método KUMON es que los alumnos pueden marcar sus propias metas y pasos bajo la mirada atenta de los instructores, que confirman su progreso en cada nivel.
El éxito del método KUMON depende en un alto grado de las habilidades del instructor para observar y juzgar con acierto la capacidad del alumno y ajustar la enseñanza a sus necesidades. Las situaciones varían en función de cuántas revisiones necesita cada alumno y cuántos deberes tiene que hacer en casa. Los instructores evalúan la situación “aquí y ahora” de cada estudiante en un centro KUMON utilizando las experiencias pasadas acumuladas y proporcionando un apoyo flexible y apropiado. En el proceso, aprenden constantemente lo que funciona para sus estudiantes y así ajustan sus materiales y métodos. De esa manera, crean conocimiento en el transcurso de la rutina diaria y lo comparten en un ba mayor, que es el centro KUMON.
KUMON ha sido un modelo que ha sentado precedente en el sector de la educación y se ha expandido con rapidez por todo el mundo. Su aceptación en numerosos países prueba que suple una falta universal en los sistemas de educación convencionales.
Factor 4: Los activos de conocimiento. El conocimiento surge del diálogo y la práctica en un espacio-tiempo (contexto) de interacción (ba). El conocimiento así acumulado se convierte en un activo para la empresa que contribuye a la generación del valor corporativo final. Los activos del conocimiento pueden ser las patentes, licencias, bases de datos, documentos, habilidades, capital social, el valor de la marca, sistemas y estructuras, rutinas y culturas organizacionales.
Uno de los activos de conocimiento más relevantes de una empresa es su “kata” concreto del diálogo y la práctica. Kata significa en japonés “manera de hacer cosas”. Se trata de un código de conocimiento tradicional japonés que describe el proceso en el que se sintetizan el pensamiento y comportamiento en una acción hábil. El equivalente de kata en la filosofía griega no es otro que la sabiduría práctica aristotélica.
El caso de YKK Corporation. Esta compañía japonesa usa sus activos de conocimiento para reinventarse a sí misma como fabricante de productos de sujeción y conquistar una cuota de mercado global. YKK es uno de los principales fabricantes de cierres de cremallera, hebillas de plástico, cintas de cierre, etc., en el mundo, con 118 sucursales en 70 países y una cuota de mercado global del 45%. YKK Group comprende tres áreas de negocio: productos de sujeción, productos para arquitectura y productos de maquinaria e ingeniería. Unas 100.000 empresas de todo el mundo se cuentan entre los clientes de YKK, de las cuales cabe destacar algunas marcas con proyección global como Louis Vuitton, Ferragamo, Adidas, Nike y Levi Strauss.
La filosofía de gestión, conocida como el “Ciclo del Bien”, ocupa un lugar preponderante en la práctica empresarial de YKK y está basada en el pensamiento de su fundador Tadao Yoshida. El “Ciclo del Bien” significa que “nadie prospera a menos que ofrezca beneficios a otros”, y es el fundamento de la toma de decisiones de la empresa en las siete categorías que ésta considera clave para su funcionamiento: sociedad, clientes, productos, tecnología, empleados, gestión y equidad.
Para mantener su ventaja competitiva y aumentar sus activos de conocimiento, la compañía favorece el desarrollo interno y la innovación en productos y tecnologías de producción. Los productos de YKK son innovadores y de muy alta calidad gracias a sus tecnologías de producción únicas. El empeño de la compañía en desarrollar “soluciones integrales de ingeniería” le ha permitido acumular continuamente conocimientos técnicos en cada paso del proceso de fabricación. Hoy en día, ninguna otra empresa supera a YKK en nivel de conocimiento de fabricación acumulado. Este activo tan valioso lo crean y mantienen sus empleados, por lo que la empresa los considera el elemento fundamental en la creación del valor.
La autonomía de estos últimos se apoya en una cultura que acepta los errores y aprende de ellos en la formación que se desarrolla in situ. Yoshida creía que las personas aprendían mejor de sus propios errores y las animaba a analizar por qué los habían cometido. Solía decir: “Si sé que un empleado ha dado lo mejor de sí, no le critico por fracasar. En lugar de eso, les explico a los otros empleados las razones y el significado del fracaso… para que no se repita. El fracaso es nuestro activo”.
La atención que YKK presta a la tecnología y al nuevo desarrollo de productos se inspira en su inquebrantable adhesión al principio de “cliente primero”. Su capacidad de identificarse con el cliente ha inspirado su innovación continua tanto en productos como en procesos para satisfacer las demandas de calidad, variedad, coste y entrega rápida y puntual. Hasta el presente, la compañía ha fabricado unos 200.000 tipos de cintas de cierre y cremalleras en más de 5.000 colores. Las preferencias de los clientes en este sentido cambian con la rapidez de las tendencias de moda, y el ciclo de vida de los productos en cuestión es cada vez más corto.
Hubo un tiempo en que un producto se vendía durante dos temporadas y el plazo de entrega de la mercancía podía durar de un mes a dos. Sin embargo, hoy en día el promedio del plazo de entrega es de cinco días. Un breve plazo de entrega es un factor fundamental para el control del inventario. Algunos clientes pueden esperar hasta el último momento para decidir qué diseño escoger para una temporada determinada. Así, la empresa española de ropa Zara mantiene un inventario de apenas quince días, y dispone de tan sólo 45 días para fabricar un diseño. El desarrollo tecnológico interno de YKK le permite crear el molde para un nuevo producto en apenas dos días y empezar inmediatamente la producción, para así cumplir con el plazo de entrega. En este sentido, ningún otro fabricante puede competir con YKK, ya que no dispone de sistemas ni de procesos ni de la habilidad práctica.
Factor 5: El entorno. Operamos en nuestro entorno cotidiano con un conocimiento basado en el sentido común que poseemos sobre el mundo, anterior a cualquier teoría. Esta conciencia práctica diaria resuelve conflictos dualistas de manera dialéctica en el proceso de acción. De la misma manera, las organizaciones se fijan objetivos que influyen y se ven influidos por el entorno. El conocimiento así originado es absorbido, interpretado y transformado en el conocimiento interno que se refleja en el siguiente producto o servicio que se lanzará al mercado, para que el entorno no sea ni una premisa fija ni una relación conflictiva. En Seven-Eleven de Japón, por ejemplo, al personal de las tiendas se les pide que no piensen por sus clientes, sino que piensen “como” sus clientes. Desde el momento en que vemos al cliente como objeto de análisis, nuestras ideas preconcebidas se interponen y nos impiden verlo como en realidad es.
El modelo SECI representa un marco de superación del conflicto entre el libre albedrío y el determinismo situacionista. El sujeto, ubicado en el mundo, crea conocimiento y, completándolo, paulatinamente lo da a conocer al mundo. Este proceso tiene lugar en la relación dialéctica entre el sujeto individual y su entorno.
Factor 6: El liderazgo. Una empresa crea conocimiento en la interacción con su entorno. El motor de toda esta dinámica no puede ser otro que el liderazgo. El liderazgo asume una variedad de roles en el proceso de la creación del conocimiento, tales como ofrecer una visión de conocimiento y un objetivo impulsor, desarrollar y promover el intercambio de los activos de conocimiento, crear, impulsar y relacionar ba, y activar y fomentar una espiral continua de creación de conocimiento mediante el diálogo y la práctica. El fundamento de un liderazgo de estas características es la sabiduría práctica aristotélica, o la capacidad de determinar y emprender la mejor acción posible en una determinada situación al servicio del bien común.
El liderazgo de una empresa no es patrimonio exclusivo de los directivos de élite, sino un proceso fronético distribuido. La creación de la sabiduría práctica colectiva que sintetiza el entorno, la organización y el agente humano es la esencia del liderazgo basado en el conocimiento. Las empresas que han logrado institucionalizar la sabiduría práctica organizacional están en condiciones de responder de manera activa a cualquier tipo de transformación que se produzca en su entorno. Una muestra muy clara de ello es el caso del fabricante japonés de automóviles, Toyota.
El caso de Toyota Motor Corporation: el Proyecto Prius. Toyota Motor Corporation se ha convertido en uno de los líderes globales de la automoción, dejando atrás a General Motors Corporation en 2007. La compañía es célebre por su innovación continua en productos y su sistema único de producción ha sido objeto frecuente de estudios académicos y prácticos. Muchos competidores de fuera de Japón han adoptado algunas prácticas de Toyota, tales como “kaizen” (“mejora continua”), “mieru-ka” (“visualización”) y “just-in-time” (“fabricación a tiempo”). Sin embargo, es la creación del automóvil híbrido Prius la que ha demostrado que Toyota no sólo sabe innovar, sino también revolucionar el sector.
Prius fue un logro revolucionario para Toyota en tres sentidos: como producto innovador, como nueva tecnología y como un proceso de creación de conocimiento. En primer lugar, supuso el primer vehículo híbrido de pasajeros en el mundo que creó un nuevo mercado para sí mismo. Segundo, en Prius se aplicaron múltiples y nuevas tecnologías que, en su conjunto, se conocen ahora como el Sistema Híbrido de Toyota: la fabricación del motor, del nuevo motor eléctrico, de la batería y del sistema de frenos. Y por último, Prius fue el resultado de un nuevo proceso de desarrollo de productos en un tiempo récord. Mientras que la compañía solía tardar un promedio de cuatro años para desarrollar un nuevo modelo en una línea de productos existente, Prius necesitó tan sólo de quince meses, desde el término de su diseño hasta el comienzo de la fabricación.
La creación de Prius exigió la formación de un equipo de desarrolladores de producto con las habilidades tecnológicas necesarias para hacerlo en un espacio corto de tiempo. Dada la amplitud de los conocimientos y de las tecnologías necesarios para la fabricación de coches modernos, el esfuerzo requería una acumulación y creación de conocimiento masiva. La transformación lograda de este conocimiento en Prius demostró que en Toyota existía un liderazgo excelente que sigue siendo su fuerza para continuar innovando.

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Conclusión

El conocimiento constituye hoy en día el más valioso recurso de gestión. Su característica más prominente es que se trata de un recurso creado por los seres humanos en un proceso en el cual éstos se relacionan entre sí y con su entorno. Esta particularidad obliga a que cualquier discusión teórica sobre la empresa basada en el conocimiento tenga en cuenta factores humanos tales como la subjetividad o los valores. Una teoría de la empresa basada en el conocimiento debe explicar el proceso en el que las personas con diferentes valores y perspectivas se relacionan unas con otras y con el entorno para crear conocimiento.
La teoría de la empresa basada en el conocimiento ofrece la comprensión más completa de la misma como una entidad que crea futuro y supera contradicciones, en un cambio constante. Una gestión efectiva de este tipo de empresa surge desde la distribución de la capacidad de juicio y de acción entre personas dotadas de la sabiduría práctica, que comparten con los demás sus valores en las experiencias actuales de “aquí y ahora” en cambio permanente. Esta gestión no depende tanto de habilidades para controlar como del saber vivir como ser humano. La gestión empresarial, más que una herramienta, es un estilo de vida.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Ikujiro Nonaka
Ikujiro Nonaka es profesor emérito en la Escuela Superior de Estrategia Internacional Corporativa de la Universidad Hitostubashi de Tokio, profesor en la Universidad de Berkeley (California) y profesor del Instituto Drucker de la Universidad Clermont (California). Es el padre de la Teoría de la Creación del Conocimiento. Según The New York Times, es uno de los diez pensadores empresariales más influyentes de nuestra época. 
Ryoko Toyama es profesor en la Escuela Superior de Gestión Estratégica de la Universidad Chuo y profesor de la Escuela Superior de las Ciencias de Conocimiento en el Instituto Japonés de Ciencia y Tecnología Avanzada.
Toru Hirata es profesor en la Escuela de Economía y la Escuela Superior de Estudios Humanos y Socioambientales en la Universidad de Kazanawa.
Ficha técnica
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