Generar aceptación
Resumen del libro

Generar aceptación

por Mark Walton

Cómo influir en los demás a través de historias que capten su atención

Introducción

Por más inteligentes o instruidos que seamos y por muy bien situados que nos encontremos, para triunfar en el siglo XXI todos necesitamos la “aceptación” de los demás. Uno de los grandes expertos en comunicación y liderazgo de hoy en día, Mark Walton, se ha servido de su extensa experiencia profesional en los medios de comunicación, el ejército, la política y los negocios para demostrar con este libro la validez de una sencilla pero potente fórmula para “generar aceptación” en nuestro interlocutor.
Dicha fórmula consiste en contar una historia estratégica positiva y, valiéndose de ella, solicitar del público que se comprometa con una acción concreta. Al igual que en cualquier otro tipo de negociación, la clave del éxito radica en comprender las necesidades y motivaciones básicas del público al que nos dirigimos.
La “aceptación” de los demás o su comprensión, compromiso y acción a favor de nuestros objetivos siempre han resultado vitales, pero en el mundo de hoy se han convertido en el activo más apreciado por todos. La capacidad de influir en el pensamiento y en las emociones de los otros, de “generar su aceptación”, se considera ya el principal atributo del liderazgo.
Ello se debe a que, en la época actual, el lugar de trabajo, el mercado, la dinámica del poder, la autoridad y la credibilidad han cambiado de manera radical. Con independencia de lo que seamos, el puesto que ocupemos o la actividad a la que nos dediquemos, la gente ya no se siente obligada a aceptar lo que decimos, ni a seguirnos ni a comprar lo que les intentamos vender.
El modelo de gestión basado en el “ordeno y mando” y la lealtad incuestionable son conceptos cuyo tiempo ha pasado. El mercado actual es un lugar de libertad para todos, que se mueve a la velocidad de Internet. Las diferencias entre empresas, competidores y ofertas se desdibujan cada vez más y los inversores, consumidores y clientes nunca como hasta ahora han tenido más opciones y menos incentivos para aceptar las propuestas que se les plantean.
En el siglo XXI, la persuasión lo será todo. Con ella, todo triunfa. Sin ella, ninguna idea, organización, producto ni persona lo lograrán. Este libro presenta una metodología única para ayudar a superar cualquier desafío comunicativo. Podremos aplicarla en cualquier situación y cualquier medio, oral o escrito, donde pretendamos hacer llegar nuestro mensaje. A lo largo de sus páginas aparece cómo los grandes líderes del mundo de la política y los negocios la han utilizado para materializar sus objetivos estratégicos más importantes, descubriendo las necesidades de su público, llamando su atención y comunicándose con él de una manera positiva, sin necesidad de recurrir a la manipulación.


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Primera parte: comprender el lenguaje de la aceptación

¿Qué desencadena la aceptación? Cada vez que encendemos el televisor, presenciamos un innumerable desfile de spots de presupuestos astronómicos. La publicidad es la mayor técnica de influencia de la Historia y tiene un único objetivo: llamar la atención y captar el interés y la aprobación de cualquier persona que quede a su alcance.
Independientemente de lo que intenten vender, los estrategas de la publicidad programan sus técnicas para comunicarse con su público de la manera más impactante posible. Le hablarán, día tras día, a través de historias concebidas estratégicamente para proyectar un futuro positivo. Estas historias estratégicas con un futuro prometedor y brillante han sido desde siempre el lenguaje más efectivo para generar la aceptación del público.
Para comprender cómo funcionan, consideremos por un momento la expresión “Un perfecto día de verano”. Cuando la oyen, la mayoría de las personas se imaginan a sí mismos en pantalón corto o en traje de baño, nadando, leyendo o jugando al golf. Algunos se ven con sus parejas, otros con sus hijos o paseando por una playa. Todo ello nos confirma que pensamos en “historias” plenas de imágenes, que son el lenguaje de nuestras mentes.
En su ensayo Sobre Memoria y Recuerdos, Aristóteles dejó escrito que “no se puede pensar sin una imagen mental”. Él y muchos otros pensadores han comparado la mente humana con un teatro privado en el cual se desarrollan constantemente complejas historias, con un extraño poder para consolarnos, asustarnos o estimularnos. Todos nuestros recuerdos y sueños son historias llenas de imágenes, sonidos y sentimientos.
Dado que nuestra mente piensa mediante imágenes, podemos concluir que la manera más efectiva de influir sobre ella es comunicarse con ella a través de historias. Si a lo que aspiramos es a “generar aceptación” de una idea, propuesta, cambio o producto entre la gente, hemos de concebir, dirigir y comunicar una historia que proyecte un futuro positivo.
Cada líder cuenta una historia. En 1981, el desempleo en EEUU era del 7%, la inflación rozaba el 12%, escaseaba la gasolina y la crisis de los rehenes en Irán dominaba los titulares de los medios de comunicación de todo el mundo. El presidente de entonces, Jimmy Carter, reprochaba a sus compatriotas “la crisis de confianza” y les instaba a “enfrentarse a la verdad”.
En un marcado contraste, su rival en la campaña presidencial, el ex-actor Ronald Reagan, dibujaba ante la opinión pública una imagen de renovación nacional con su conocida historia del “Despertar en América”. En su discurso de investidura, Reagan proclamó que era “el momento de despertar a este gigante industrial, reducir el poder del Estado y aligerar el peso punitivo de los impuestos”. En cuanto a las amenazas internacionales, el presidente afirmó: “Cuando se requiera acción para preservar nuestra seguridad nacional, actuaremos. Mantendremos suficiente fuerza para prevalecer”.
Esta historia estratégica del “Despertar en América” de Reagan fue tan impactante que resultó difícil, incluso para sus enemigos políticos, no aceptarla. Desde el día de su investidura, el presidente literalmente gobernó con ella, fue reelegido en 1984 y nunca se alejó de su estructura fundamental cada vez que hablaba en público.
En el mismo año en que Reagan asumía su cargo, Jack Welch se convirtió en Director General de la corporación General Electric. En aquel momento, la compañía se estaba ahogando en su propia burocracia. Siendo un emprendedor nato, Welch previó que las décadas venideras iban a ser las más complicadas de la historia empresarial. Era consciente de que sólo una regeneración profunda podría ayudar a su empresa a sobrevivir a la competencia.
Al igual que Reagan, Welch concibió su propia historia estratégica que proyectaba una clara visión del futuro. Sólo si la compañía asumía los despidos masivos y la reestructuración –afirmaba Welch– podría convertirse en “número uno o dos” en todos sus negocios en el mundo.
Welch construyó su historia alrededor de tres mensajes principales. Prometió a sus empleados que su futuro corporativo sería uno donde “las ideas ganan; las personas prosperan y crecen y donde la emoción de su vida laboral contagia su vida en general”. Durante los siguientes veinte años que pasó a la cabeza de General Electric, Jack Welch logró mantener vivos esos principios y convertir a su empresa en la más valiosa del mundo.
Cómo nos ayudan las historias estratégicas a generar la aceptación del siglo XXI. El lenguaje de las historias estratégicas ha superado la prueba del tiempo y ha ejercido su influencia a través de los siglos. Las historias estratégicas nos permiten influir en la atención, las emociones y los recuerdos de la gente. Hoy en día, este lenguaje es más relevante e influyente que nunca gracias a su desarrollo e impacto. Llegar a dominarlo nos puede dotar de una ventaja competitiva única tanto en el trabajo como en el mercado.
Ya llevamos cinco décadas en la edad de la información y, como consecuencia, padecemos de un déficit de atención a nivel global. En vez del espacio, ahora tenemos ciberespacio. En vez de silencio, ahora contamos con teléfonos móviles, faxes, noticias 24 horas al día y anuncios de publicidad por doquier. Llamar la atención se ha convertido en la tarea más ardua de todas.
Sin embargo, aquí también, la clave son las historias. Estas no sólo captan, sino que expanden nuestra atención, y con ello, nuestro disfrute del tiempo. Sólo así se puede explicar que decenas de millones de personas sobreexpuestas a la comunicación y sobreestresadas continúen siendo “adictas” a las comedias de situación, las telenovelas o los “reality shows”, noche tras noche y año tras año.
Hoy en día, ofrecer a la gente más información en forma de estadística, gráficos, datos o hechos no resulta suficiente para ganársela e, incluso, puede resultar contraproducente. Por el contrario, la manera más eficaz de hacerlo es impactando no sólo su razón, sino también las emociones. Para ello, nada mejor que las historias. Si observamos a los espectadores de una sala de cine, aunque están contemplando “sólo una historia”, comprobaremos cómo lloran, se ríen, sienten vergüenza, tiemblan o suspiran. Después salen y se gastan millones de dólares en mercancía relacionada con las películas que han visto.
Las historias estratégicas tienen la capacidad de evocar en un público-objetivo prácticamente cualquier emoción o sentimiento. He aquí un par de ejemplos:
  • En 1996, los estrategas de la campaña electoral de Clinton crearon un argumento en el que se caracterizaba al futuro presidente como “un puente hacia el siglo XXI”. Este mensaje fue tan bien recibido entre los votantes que Clinton salió reelegido, a pesar de los escándalos que acompañaban su vida personal.
  • Lo que la historia estratégica de la Armada estadounidense promete a los reclutas potenciales (“No es un trabajo, es una aventura”) inspira la suficiente emoción como para atraer miles de voluntarios cada año.
En el siglo XXI apelar sólo al intelecto de la gente ya no es suficiente: necesitamos apelar igualmente a sus emociones si queremos que nos escuchen. En palabras del neurólogo Donald Caine, “la diferencia esencial” es que “la razón lleva a conclusiones, mientras las emociones llevan a la acción”. Además, hay que destacar el poder de las historias estratégicas para producir un efecto duradero. Estas historias son capaces de reproducirse con facilidad y generar aceptación durante días, años e incluso décadas.
A este respecto, podrían traerse a colación los relatos de la Biblia, las novelas de éxito, la trayectoria de los deportistas de elite o las historias de amor que todavía influyen en nuestras acciones. Según la investigadora Annette Simmons, “una historia es parecida a un software mental”. Por ello, concebir estratégicamente una historia “es lo más cerca que podemos estar de programar el cerebro de alguien”.
Para ilustrar la importancia de las historias estratégicas en el mundo empresarial a lo largo del tiempo resulta oportuno recordar un episodio de la vida corporativa de Coca-Cola. En 1920, el presidente de la compañía, Robert Woodruff, creó una historia estratégica para uso interno de sus empleados. Su objetivo era hacer crecer el compromiso de estos con la empresa para así elevar la productividad y aumentar la cuota de mercado.
El mensaje que Woodruff quería transmitir a sus empleados era “Hagan que Coca-Cola esté siempre al alcance de la mano” y su futuro en la compañía será radiante. Esta es la historia estratégica que anidaba detrás de la creación de las máquinas expendedoras de latas del refresco o de las máquinas para rellenar el vaso de Coca-Cola en los restaurantes.
A lo largo de los años, la historia estratégica de Woodruff y la propia historia de su vida pasaban de empleado a empleado fomentando un patriotismo corporativo casi misionero. Un perfecto ejemplo de ello fue cuando, tras la caída del Muro de Berlín, la compañía decidió repartir gratuitamente el refresco entre los alemanes orientales que demolían la construcción. Fue una de las decisiones de marketing más importantes que Coca-Cola ha tomado a lo largo de su existencia.
En definitiva, los seres humanos piensan en historias. Una vez que estas historias han llamado nuestra atención, logran movilizar nuestras emociones y nuestras acciones y establecer una presencia recurrente en nuestras mentes, influyendo constantemente en nuestro comportamiento.

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Segunda parte: hablar el lenguaje de la aceptación

El marco de la aceptación. En nuestras vidas personales creamos historias estratégicas continuamente; es una manera natural de relacionarnos y de generar aceptación en los demás. Tanto niños como adultos estarán mucho más dispuestos a hacer lo que les pedimos si eso les lleva al futuro que ellos quieren. El desarrollo de una historia estratégica nos proporciona un marco para establecer una relación entre el futuro que deseamos o nuestro objetivo y el futuro que desea nuestro público o sus prioridades.
La “metodología para el desarrollo de una historia estratégica” ha sido formulada en cuatro fases:
  • Punto de partida: la fijación de objetivos. Hay que empezar por determinar el objetivo de la aceptación, esto es, la acción que queremos que nuestro público emprenda en relación con nuestra propuesta, producto, servicio u organización.
  • Primer paso: establecer nuestro argumento estratégico. Para inducir a la acción necesitamos tener claro qué visión de un futuro positivo deseamos que tenga nuestro público.
  • Segundo paso: desarrollar nuestro argumento en tres capítulos que tienen como objetivo los planes de nuestro público. Es decir, conocer las necesidades, deseos y aspiraciones del público y cuáles son las tres principales maneras de alcanzar sus prioridades.
  • Tercer paso: llamar al público a la acción. Solicitar su compromiso o pedir que den el primer paso hacia la acción deseada.
Desarrollar una historia estratégica. Imaginemos ser los dueños de la fórmula del producto número uno de nuestro sector o de una marca capaz de ganar miles de millones de dólares año tras año. En un cierto momento, aparece la competencia y nos arrebata el liderazgo: no sólo empieza a fabricar legalmente nuestro producto, sino también a venderlo por un precio mucho menor al nuestro. Por materializar esta situación, supongamos que General Motors fabricara los Toyota Camrys y los comercializara a 5.000 dólares o que Seven-Up produjera Coca-Cola y la vendiera a un céntimo la botella.
Una pesadilla parecida a esta se hizo realidad para una de las principales farmacéuticas del mundo. Cuando expiró la patente de uno de sus medicamentos más vendidos, cientos de sus mejores ejecutivos de ventas, que habían construido sus carreras y ganado enormes comisiones gracias a esta “píldora de oro”, se encontraron en la situación nada envidiable de tener que buscar trabajo en la competencia o contactar con los cazatalentos.
En aquel momento, la compañía ya había empezado a padecer una “erosión genérica” de los ingresos, a medida que otras farmacéuticas se apresuraban a comercializar las versiones más baratas del medicamento en cuestión. Las proyecciones de venta auguraban un futuro sombrío.
Muchos ejecutivos, de haberse encontrado en esa situación, se sentirían desesperados, pero no así el nuevo director general, que veía las cosas de otra manera. Ciertamente, era consciente de la gravedad del momento; si los mejores ejecutivos de ventas le abandonaban, la compañía difícilmente llegaría a recuperarse.
No obstante, este directivo contaba en su haber con la experiencia de haberse enfrentado anteriormente a situaciones de esta gravedad. Como ex -representante de ventas, la consideraba un nuevo desafío a sus habilidades de generar aceptación, algo que había estado perfeccionando toda su vida. Decidido a superar el trance, concibió una historia estratégica para ganar la aceptación de sus ejecutivos de ventas tal y como sigue a continuación.
La fijación del objetivo. Como cualquier proceso estratégico (desde el diseño de un edificio hasta una campaña militar), desarrollar una historia para atraerse con ella la aceptación del público requiere un previo ejercicio de fijación de objetivos, o “un comienzo con el final en mente”. Por ello, y antes de empezar su presentación en la reunión general de los ejecutivos de ventas, el director de la compañía farmacéutica se hizo a sí mismo la pregunta básica para cualquiera que busque la aceptación de quien le escucha: ¿Qué quiero que haga mi público? 
Influir en los pensamientos y emociones de la gente es fundamental para obtener su aceptación; pero si no logramos convencerles para que actúen o, en otras palabras, apoyen nuestras ideas, voten por nosotros, aprueben nuestras propuestas o compren nuestros productos o servicios, lo primero no nos sirve para nada. La acción es el resultado final de la aceptación.
En el caso de este director, generar comprensión y buenos sentimientos era indispensable, pero no sería suficiente para preservar su puesto o salvar la organización. La actuación que él necesitaba de su grupo de ejecutivos de ventas no era tan sólo que permaneciesen en la compañía, sino que, además, fueran más rápidos y efectivos que la competencia en las nuevas circunstancias creadas por la expiración de la patente. Así pues, el director se propuso un doble objetivo: conseguir que su fuerza de ventas permaneciera en la compañía y vendiese mejor que nunca, a pesar de la traumática situación que atravesaban. Con este doble objetivo bien definido, estaba preparado para crear una historia estratégica que le llevara en la dirección deseada.
Establecer un argumento. El primer paso en el desarrollo y la futura presentación de una historia estratégica es fijar su comienzo y su argumento principal. El argumento es el mensaje central de la historia, su título y tema. El objetivo de este argumento es llamar la atención del público y transmitirle la visión global sobre lo esencial de la historia: un futuro mejor.
El director de la compañía farmacéutica en apuros, cuyo objetivo era que su público permaneciese en la empresa y trabajara con más ahínco que nunca, convocó un congreso y estableció así su argumento delante de sus directivos: “Quería estar personalmente aquí, esta mañana, para compartir algunos de mis sentimientos e ideas sobre todos ustedes, nosotros, el futuro de nuestra compañía y sobre lo que haremos para garantizar que el futuro sea lo que todos queremos”.
El énfasis estaba puesto en el ustedes, nosotros y el futuro que todos queremos. A partir del momento en que el director expuso este argumento, el ambiente en el congreso empezó a cambiar: cientos de ejecutivos y representantes de ventas, que habían llegado hasta allí con un apagado ánimo, vieron cómo se abrían nuevas posibilidades y que el futuro podía ser esperanzador.
La Historia y la actualidad nos proporcionan innumerables casos de líderes, empresas y organizaciones que han sabido desarrollar con gran éxito sus argumentos y ganarse la aceptación de sus respectivos públicos. Algunos de estos argumentos los crearon individuos, otros fueron ideados por equipos de marketing. Aunque algunos estaban destinados a públicos específicos, la mayoría eran argumentos amplios y generales que prometían un futuro mejor y que pueden ser dirigidos y adaptados a una gran variedad de destinatarios. He aquí una pequeña lista de algunos que en su día cosecharon un gran éxito: El descanso que refresca (Coca-Cola); Con absoluta seguridad, al día siguiente (Federal Express); Véase a sí mismo triunfando (Fidelity Investments); Traemos buenas cosas a la vida (General Electric); Lideraremos (la campaña presidencial de G. W. Bush); La nueva frontera (J. F. Kennedy); Algún día, pronto, lo mejor estará aquí (Heineken); Hoy se merece un descanso (McDonald’s); Venga donde está el sabor (Marlboro); Conservamos estos lugares para siempre (The Nature Conservancy); ¿Dónde quiere ir hoy? (Microsoft).
Desarrollar el argumento en tres pasos. Tanto si contratamos, lideramos o gestionamos, como si hacemos marketing, generar aceptación exige conocer cómo quiere el público al que nos dirigimos que sea su futuro. En otras palabras: ¿cuáles son sus necesidades, sus deseos y sus objetivos?
Esta última pregunta se halla detrás de cualquier sondeo de opinión en publicidad, marketing o política en el siglo XXI. Según Michael Quinlan, Director General de la Corporación McDonald’s durante más de una década, si queremos generar la aceptación de nuestro público “debemos entender sus esperanzas, miedos, fuerzas, debilidades y frustraciones”. Así, según Donald Kenough, ex-presidente de Coca-Cola, “cuando estemos listos para comunicarnos con un grupo o un individuo concreto, sabremos de qué hablar”.
En el mencionado caso del director general de la farmacéutica, tenemos a un conferenciante que conocía íntimamente a su público. Tratándose de alguien que había sido representante de ventas al inicio de su carrera profesional, el director había tenido oportunidad de experimentar personalmente las necesidades, deseos y metas de gente que, en su mayor parte, viaja mucho y trabaja vendiendo y repartiendo muestras de fármacos a médicos y hospitales de ciudades y pueblos. Así pudo imaginar qué visión de futuro se hacían estas personas.
En concreto, sabía que su necesidad más acuciante, una vez perdido el monopolio de la patente, era encontrar otros productos de superventa. Era plenamente consciente de que los ejecutivos y los representantes de ventas necesitaban mantener su remuneración y su seguridad durante el tiempo que el nuevo proyecto tardara en consolidar su liderazgo en el mercado. Sabía que, además de por el dinero, su personal de ventas también se sentía espoleado por factores personales como el reconocimiento y el orgullo.
Con todo esto en mente, su reto consistía en proyectar el argumento de “Ustedes, nosotros y el futuro que todos queremos” otorgándole toda la credibilidad posible. De nuevo, el director recurrió instintivamente a la estructura que vertebra todas las historias: una vez anunciado el argumento, vienen los capítulos estratégicos.
Un capítulo estratégico es una proyección de futuro en el cual las necesidades, deseos y objetivos específicos de un público concreto se ven cumplidos. Cada capítulo se abre con un mensaje estratégico que afirma que las prioridades de los destinatarios se verán realizadas, para continuar después ofreciendo pruebas de la veracidad de dicha afirmación. Así, por ejemplo, la historia triunfal de la campaña presidencial de Ronald Reagan en 1980, “El Despertar en América”, contaba con tres capítulos estratégicos, cada uno de ellos construido alrededor de un mensaje dirigido a las necesidades, deseos y objetivos de sus votantes (que se habían obtenido de los sondeos de opinión): 1) Reduciremos los impuestos y reactivaremos el crecimiento económico. 2) Reforzaremos el ejército americano. 3) Reduciremos el tamaño de la administración.
La historia del director de la farmacéutica, por tanto, iba a contar con una estructura de tres capítulos especialmente concebidos para sus empleados. Hela aquí:
El objetivo de la aceptación: conseguir que el personal de ventas permanezca en la empresa y trabaje a pleno rendimiento.
El argumento estratégico: el ya mencionado de “Ustedes, nosotros y el futuro que todos queremos”.
1er capítulo estratégico: las prioridades del público se dirigen a la cuestión de los nuevos productos. Y estas son las palabras del director: “Esta compañía, gracias a su línea de productos y al rendimiento tradicionalmente excelente de todos ustedes como fuerza de ventas, es y seguirá siendo la empresa farmacéutica mejor posicionada del sector”. Pruebas complementarias: el director describe en este momento, con todo detalle, los distintos tipos de nuevos medicamentos que ya se están desarrollando, su estado actual y el mercado en el que se les introducirá.
2º capítulo estratégico: siguiendo con las prioridades del público, en segundo lugar aparecen las retribuciones y el apoyo. El director afronta así esta cuestión: “Hemos analizado detalladamente los presupuestos de nuestra compañía y deben saber que invertiremos más, y no menos dinero, en todo lo que afecta y mejora el rendimiento de todos ustedes. Aumentaremos nuestra inversión para lograr que se superen a sí mismos en brillantez”. Pruebas complementarias: el director entonces continúa hablando del nuevo paquete de retribuciones que, junto con la inversión en formación de ventas y apoyo, permitirá al personal comercial alcanzar las nuevas metas que se habían propuesto y obtener aún mayores comisiones, a pesar de la desaparición de su producto estrella.
3er capítulo estratégico: las prioridades se cierran con el reconocimiento y el orgullo. El director declara de forma inequívoca: “Siempre les tendremos en una alta estima. Hoy estoy aquí para decirles que existe una clara unanimidad en la Dirección sobre el hecho de que son ustedes, y su rendimiento, los verdaderos responsables del éxito de esta compañía”. Pruebas complementarias: el director pasa a comentar las impresiones que ha recabado entre los clientes acerca del personal de ventas y el alto nivel de servicios que les han prestado.
Llamar al público a la acción. Al subir a pronunciar su discurso ante todos los directivos de ventas reunidos, el director de la farmacéutica corrió un riesgo consciente. Dejó que sus empleados conocieran los puntos vulnerables y la difícil lucha a la que se enfrentaban él y la compañía. No obstante ese desafío, contó una historia estratégica que trazaba un futuro positivo en el que las prioridades de su público se veían realizadas.
Una vez hecho esto, llegó el momento de pedir a quienes le escuchaban que se comprometiesen con el curso de acción que proponía y convirtieran el futuro en realidad. Aquí, en este preciso punto del discurso, es donde se genera su verdadera aceptación. Su llamada a la acción fue formulada en estos términos: “Demostremos a nuestro sector, a nuestros clientes, a nosotros mismos, lo verdaderamente imparable que es nuestra fuerza de ventas. Demostrémosles que no hay ningún objetivo o meta que nosotros, juntos, no podamos alcanzar. Construyamos ese futuro que todos queremos. No dudo de que podemos hacerlo, porque les proporcionaremos a ustedes todo lo que necesiten para triunfar. ¿Cuento con ustedes?”
Con este llamamiento a la acción el director general de la compañía farmacéutica no sólo retuvo en la empresa a un personal de ventas a punto de pasarse a la competencia, sino que la plantilla se amplió en los años posteriores. A pesar de la expiración de la patente, la empresa mantuvo un alto volumen de ventas y lanzó al mercado otros nuevos productos de superventas. Todo ello gracias, principalmente, a sus habilidades ejemplares de generar aceptación entre su gente.
La importancia del número tres. Nuestra mente percibe, retiene y recuerda con facilidad toda la información que se le presenta en forma de tres. Nuestra conciencia colectiva, desde los orígenes de la humanidad, está saturada de conceptos formulados en tres elementos: cuerpo, mente, espíritu; pasado, presente, futuro; luces, cámara, acción; sexo, drogas, Rock ‘n Roll; pensar en tres deseos, etc. Por esta razón, comunicar en forma de tres mejora la recepción y la retención de lo que se transmite a cualquier público.
Es normal que nuestra atención decaiga y empecemos a aburrirnos ante un conferenciante que enumera 14 puntos que deben ser recordados, o frente a un vendedor que describe once características del producto que nos está ofreciendo o si alguien pretende que sigamos un proceso que consta de diez pasos.
Las investigaciones sobre la atención demuestran que la mayoría de las personas cierra su mente si se le expone a una avalancha de datos que tenga que escuchar y, más aún, si tiene que recordarlos. Por el contrario, si la comunicación se basa en tríos (tres ideas, tres pasos, tres razones), la mente se abre, se relaja y, si el tema resulta interesante, es más sencillo mantener la atención de los oyentes.
Es un hecho comprobado el que muchos de los mejores líderes, los profesionales del marketing y también las organizaciones recurren al formato del tres para transmitir sus mensajes. Por ejemplo, el presidente chino Jiang Zemin redefinió el marxismo y, en un período de trece años, logró llevar a la economía de su país a un estado semi empresarial. Todo ello a fuerza de promover su famosa “Teoría de las tres representaciones”, según la cual el Partido Comunista moderno debe representar las fuerzas de producción más modernas, las fuerzas de la cultura más avanzadas y los intereses fundamentales del mayor número de personas posible.
La cadena de hoteles Ritz-Carlton ofrece otra muestra de lo mismo al formar a sus empleados para que siempre den “tres pasos de servicio” cuando traten con los clientes. Estos son: un saludo cordial y sincero; la anticipación a las necesidades del cliente y la conformidad con ellas; una despedida afectuosa que incluya pronunciar sus nombres si es posible.
Otro caso nos lo proporciona W. C. Ford Jr., que tras convertirse en el nuevo presidente de Ford, anunció cuál sería la estrategia de la compañía para el siglo XXI: fabricar coches que fueran más asequibles en tres sentidos, el económico, el medioambiental y el social.
Si las personas acogen favorablemente la información presentada en forma de tres puntos, es lícito esperar que reaccionen de la misma manera a las historias estratégicas elaboradas en esta forma. Tanto la historia estratégica de Ronald Reagan, como la de Jack Welch o la del director general de la compañía farmacéutica se caracterizan precisamente por presentar tres argumentos.
Cuando los tiempos se vuelven difíciles, los listos generan aceptación. A mediados de 1994 se descubrió un fallo en millones de chips de la marca Pentium, la última tecnología por entonces de la compañía Intel, el mayor fabricante de los “cerebros” de los ordenadores personales en el mundo.
A medida que los rumores se extendían por Internet, consumidores preocupados empezaban a contactar con la sede central de la compañía en Santa Clara, California. Las instrucciones del Director General, Andy Grove, a los empleados que contestaban las preguntas eran decir que ninguna tecnología es perfecta, que el fallo afectaba sólo a los cómputos científicos de alto nivel y que, para un usuario medio, el problema podría surgir “una vez en 27.000 años”.
No obstante, los propietarios de ordenadores no quedaron contentos con estas explicaciones. Se pusieron en contacto con la CNN, el New York Times y el Wall Street Journal, lo que obligó a IBM a anular públicamente todos sus envíos de ordenadores personales basados en Pentium. Esto, a su vez, provocó un descenso estrepitoso de las acciones de Intel que le costó a la compañía, en tan sólo unos días, más de mil millones de dólares en su valor de mercado.
A pesar de su brillante mente científica, Andy Grove no se había dado cuenta de que sus clientes no querían excusas ni saber nada sobre el análisis técnico del chip Pentium. Lo que querían era que sus necesidades, deseos y metas informáticas en el futuro estuvieran seguros. Cuando finalmente lo comprendió, Grove, con la ayuda de sus expertos en comunicación, decidió volcarse en el desarrollo de una historia estratégica capaz de regenerar el compromiso de sus clientes.
A partir de cientos de llamadas de clientes insatisfechos, la compañía pudo abstraer las necesidades y deseos de los usuarios: la posibilidad de que los chips fueran sustituidos de manera gratuita y garantías de que cualquier contratiempo futuro sería resuelto con rapidez y eficacia. La historia estratégica para recuperar la confianza de los consumidores que Intel iba a comunicar a través de los medios, declaraciones corporativas y línea telefónica fue cuidadosamente diseñada y presentada en forma de tres capítulos:
El objetivo de la aceptación: que los consumidores siguieran comprando los productos de Intel.
El argumento estratégico: Intel siempre pondría en primer lugar a los clientes.
1er capítulo estratégico: la prioridad máxima de los usuarios era el cambio de los chips, de modo que Intel ofreció una sustitución gratuita de los mismos a todos aquellos clientes que lo solicitaran.
2º capítulo estratégico: la facilidad de trámite preocupaba a quienes poseían un ordenador equipado por Intel, de modo que la empresa proporcionó un servicio a domicilio o en tienda a todos aquellos clientes que quisieran sustituir sus chips.
3er capítulo estratégico: finalmente, la fiabilidad del fabricante de cara al futuro también preocupaba a los usuarios, así que la empresa se comprometió a responsabilizarse siempre de sus productos y a actuar con rapidez en caso de volverse a detectar cualquier fallo en ellos.
Llamamiento a la acción: Intel solicitó a sus clientes que siguieran confiando en ella y compraran ordenadores que llevaran el logo “Intel Inside”.
Tras el anuncio de esta historia estratégica, fueron pocos los usuarios que se acogieron a la oferta de sustituir los chips Pentium, pero con esta respuesta, diferente a la que inicialmente dio la compañía, la confianza en Intel aumentó en lugar de decrecer como había sucedido al principio.

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Tercera parte: poner en práctica el lenguaje

Al abordar la cuestión del lenguaje de la aceptación, los ejecutivos suelen plantearse las mismas o similares cuestiones. Casi todas ellas quedan recogidas en seis preguntas básicas.
1) ¿Cuál es el mejor lugar para utilizar el “lenguaje” de historias estratégicas? Todos los ejecutivos abordados en este libro han utilizado, por instinto o a propósito, un lenguaje consagrado por el tiempo, aplicable a cualquier contexto en el que generar la aceptación del público sea importante.
Como otros lenguajes, éste se puede hablar, escribir, imprimir o manifestar a través de una gran variedad de medios y formatos. La buena publicidad, los embalajes o envases de calidad y la presentación cuidada de un producto o servicio son ejemplos perfectos de historias estratégicas. A través de sus palabras e imágenes, y a condición de que los compremos, se nos promete un futuro radiante.
Al emplear este lenguaje, lo principal que debe tenerse en cuenta es que da los frutos esperados cuando demostramos al público que lo que nosotros queremos les dará el futuro que ellos quieren.
2) ¿Cómo enterarnos de lo que quiere nuestro público objetivo para el futuro o de cuáles son sus necesidades, deseos y metas? La respuesta es sencilla: antes de lanzarse a hacer o decir cualquier cosa, primero preguntar y luego escuchar con atención. Este es el secreto de cualquier campaña exitosa de publicidad, marketing, política o de otro tipo de generación de aceptación. Tanto si estas campañas utilizan simples entrevistas personales como sofisticadas tecnologías de sondeos de opinión, todas se basan en el método de “preguntar y escuchar” para descubrir lo que motiva a la gente. Una vez obtenida esta información, la utilizan para dibujar un futuro deslumbrante ante un público-objetivo determinado.
3) Una vez desarrollada nuestra historia estratégica, ¿cuán a menudo debemos contarla y durante cuánto tiempo? La clave para optimizar el efecto de cualquier historia estratégica estriba en repetirla cuantas veces sea posible y durante el mayor lapso de tiempo. De esa manera se multiplican las posibilidades que tenemos de triunfar. Como dijera Winston Churchill, “Si tienes algo importante que decir, no seas sutil. Utiliza un martinete [máquina empleada para clavar estacas].
4) ¿Qué hacer cuando no hay ninguna buena noticia que transmitir a través de la historia estratégica? Es imposible endulzar las malas noticias y al mismo tiempo mantener nuestra credibilidad. Hay que ser abiertos y sinceros con la gente. Dicho esto, tras reconocer la realidad, y para conseguir generar aceptación, el desafío para el liderazgo consiste en centrarse en lo que se puede hacer y lo que se hará para mejorar el futuro y que éste sea brillante.
5) ¿Qué hacer si nuestra historia estratégica no funciona tal y como esperábamos? Si nuestra historia estratégica no produce el efecto deseado en el público, o no lo hace en el tiempo que se calculaba, es señal de que hay que corregir alguno de sus “timones” (el argumento, los tres capítulos estratégicos con las pruebas complementarias o la llamada a la acción). Habrá que revisar toda nuestra estrategia y nuestra información sobre las necesidades, deseos y metas del público, teniendo muy presente que éstos últimos pueden cambiar con rapidez.
6) La metodología de la historia estratégica es muy efectiva, pero ¿se precisa mucho tiempo y dedicación para llegar a dominarla? La comunicación es un deporte de contacto. Al igual que las estrategias del golf o el tenis, el dominio del “lenguaje de la aceptación” requiere una inversión sincera de tiempo y de atención hasta adaptar nuestro pensamiento y comportamiento a sus exigencias. Solo entonces, y según la experiencia de muchos ejecutivos, esta metodología se convierte en algo natural e instintivo que cada vez necesita menos tiempo y esfuerzo de nuestra parte. De lo que no cabe duda es que dominar el lenguaje de la aceptación proporcionará un enorme rendimiento a nuestras inversiones.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Mark Walton es presidente del Center for Leadership Communication, un centro para el desarrollo ejecutivo radicado en Monterrey (California) y Chapel Hill (Carolina del Norte). Walton es profesor de Liderazgo en el Programa de Gestión avanzado de la Armada Norteamericana y profesor en la Universidad de Carolina del Norte. Durante más de una década ha ejercido como principal corresponsal de la CNN en la Casa Blanca.
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