Fluir en los negocios
Resumen del libro

Fluir en los negocios

por Mihaly Csikszentmihalyi

Cómo crear un entorno laboral donde los empleados puedan disfrutar de un trabajo gratificante

Introducción

Nuestros trabajos determinan en gran medida nuestras vidas. A muchos el trabajo les pone enfermos: les impide sentirse personas realizadas; les avergüenza lo que tienen que hacer allí. Sin embargo, no tiene por qué ser siempre así. En el trabajo también podemos encontrar mucho placer y realización si colectivamente emprendemos una serie de acciones concretas. Si las empresas que contratan a la mayoría de la población solo se ocupan de satisfacer la codicia de los propietarios a costa de las condiciones laborales, de la estabilidad de la sociedad y de la salud medioambiental, es bastante probable que la calidad de nuestras vidas y la de los nuestros hijos empeore en el futuro.
En una época en la que la empresa y el trabajo ocupan el lugar que antes ocupaban la religión y la política, este libro revela cómo los directivos empresariales, los gerentes y los empleados pueden aprender a “fluir” y así contribuir tanto a la propia felicidad como a la creación de una sociedad más justa y creativa.
El autor identifica los factores esenciales que hacen “fluida” una empresa: la confianza, el compromiso, el crecimiento personal de los empleados y la dedicación a la creación de un producto que ayude a la humanidad.
Fluir en los negocios es un libro imprescindible para todo aquel que valore la contribución de las personas en el mundo de la empresa.


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El negocio de la felicidad

Los filósofos han sostenido desde siempre que la felicidad es la meta última de la existencia. Afirmar que los negocios y la felicidad tengan algo que ver puede parecer increíble, porque, para la mayoría de las personas, el trabajo no es más que un mal necesario o una carga. Sin embargo, ambas cosas están íntimamente unidas. Los negocios existen fundamentalmente para aumentar el bienestar de la humanidad. La producción y el intercambio de productos únicamente tienen sentido si asumimos que mejoran la calidad de nuestra experiencia. Los clientes están dispuestos a pagar por productos y servicios que creen que los harán felices.
Un producto o servicio valioso es aquel que los clientes perciben como el que los hace felices. Las oportunidades empresariales consisten en descubrir nuevas formas de respuesta a ese anhelo. Por ejemplo, los primeros transistores electrónicos creados en los laboratorios Bell se consideraban de poco valor de mercado, por lo que se le vendió a Sony la patente. La empresa japonesa tuvo la idea de colocarlos en radios portátiles, porque dedujo correctamente que la gente era más feliz cuando escuchaba música que cuando no la escuchaba. De este modo se creó un mercado totalmente nuevo para la tecnología electrónica avanzada, motivado por el deseo de conseguir la felicidad. Más veces de lo que queremos reconocer, la marcha de la tecnología está basada en la esperanza de que, al final, conduce a la felicidad.
Otra relación importante entre la felicidad y los negocios es que no podemos embarcarnos en la producción y en la distribución solos: siempre habrá un grupo de personas implicado, tanto si se trata de una empresa pequeña como de un gran consorcio que emplea a decenas de miles de personas. Una organización empresarial cuyos empleados son felices es más productiva, tiene la moral más alta y cambia menos de personal. Por consiguiente, cualquier directivo que desee la prosperidad de su empresa necesita saber qué es lo que hace feliz a la gente y poner en práctica ese conocimiento de la forma más eficaz posible.
Visto desde este ángulo, un “buen negocio” no se limita a generar ganancias, sino que contribuye genuinamente a la felicidad humana. Por otra parte, un “mal negocio” es aquel que no lo hace. Es difícil establecer con exactitud la diferencia entre ambos, pero es útil distinguir entre contribuciones valiosas y aquellas que solamente imitan un “buen negocio”, sin proporcionar una satisfacción duradera. Esto lo vemos en anuncios fraudulentos, como los que venden medicamentos sin ningún poder curativo o terrenos sin agua, o en la tentación de recurrir a prácticas ilegales como sobornos y cohechos.
Otro tipo de mal negocio es el estímulo de nuevos deseos que no aportan nada al bienestar humano. Nuestro deseo por obtener determinados símbolos de estatus, como coches nuevos, casas más grandes, vacaciones más caras…, nos lleva a un estilo de vida agotador, donde cada vez trabajamos más horas. Al mismo tiempo, perdemos la oportunidad de crecer como individuos, de alcanzar una autoestima digna o de forjar relaciones sólidas.
Los dos pilares de la felicidad. Un desarrollo completo de nuestros potenciales, condición fundamental de nuestra felicidad, depende de la presencia simultánea de dos procesos.
El primero es la diferenciación, que implica darnos cuenta de que somos personas únicas, responsables de nuestra supervivencia y bienestar, y que estamos dispuestos a desarrollar nuestra singularidad hasta donde esta quiera llevarnos.
El segundo proceso es la integración o el darnos cuenta de que, por únicos que seamos, también estamos completamente involucrados en redes de relaciones con otros seres humanos, con símbolos culturales y con el entorno natural que nos rodea.
Una persona totalmente diferenciada e integrada es un individuo complejo, alguien que tiene las mejores oportunidades de tener una vida feliz, vital y con sentido. Para tener éxito hemos de disfrutar haciendo lo que hacemos lo mejor que podamos, a la vez que contribuimos a algo que nos transciende.
La felicidad en acción. Contrariamente a lo que piensa la mayoría, la felicidad no es algo que simplemente suceda: es algo que creamos y que surge como consecuencia de poner todo nuestro empeño en hacer bien las cosas. Sentirnos realizados cuando vivimos de acuerdo con nuestros potenciales es lo que motiva la diferenciación y conduce a la evolución. A la experiencia de la felicidad en acción se la conoce como disfrute o la estimulante sensación de estar totalmente vivos. El placer puede motivar también, pero no fomenta el cambio, sino que nos hace desear satisfacer las necesidades existentes, alcanzar el equilibrio, la comodidad y la relajación. Aunque no sea negativa en sí, el problema con la búsqueda de placer es que no nos permite evolucionar.
Por otra parte, el disfrute no siempre es agradable y muchas veces puede resultar estresante. En el momento en el que se experimenta, el disfrute puede ser físicamente doloroso y mentalmente agotador, pero, dado que es un triunfo sobre la entropía y la descomposición, nutre nuestro espíritu. Los bailarines sacrifican toda su vida a la férrea disciplina de su arte, renunciando a la mayoría de los placeres de la vida, solo para sobresalir.
La experiencia de fluir. Cualquiera que sea el contexto en el que las personas tienen una profunda sensación de felicidad, todas ellas describen su experiencia de forma similar.
Independientemente de la edad, el sexo, la educación o la actividad que realicen, lo que sienten es un “fluir”, la experiencia de sentirse transportadas por una fuerza externa, de moverse sin esfuerzo dentro de una corriente de energía y de estar en los momentos de disfrute supremo.
La tarea que están llevando a cabo las absorbe de tal manera en su complejidad que se quedan totalmente abstraídas en ella. Ya no existe distinción entre pensamiento y acción, entre el sujeto y su entorno.
Son ocho las condiciones que hacen posible la experiencia de fluir:
  1. Las metas están claras. Para que una persona se sienta totalmente implicada en cualquier actividad es esencial que tenga claro qué tareas ha de realizar en cada momento. La meta que hace que un jugador de ajedrez esté concentrado no es ganar la partida, sino conseguir una posición estratégica con el siguiente movimiento o serie de movimientos.
  2. El feedback es inmediato. Concentrarse en cualquier actividad es harto difícil para las personas a menos que reciban a su debido tiempo información actualizada sobre cómo la están desarrollando. La sensación de estar totalmente implicado en algo, típica de la experiencia de fluir, se debe en gran parte a saber que lo que uno hace tiene importancia y consecuencias. El feedback puede venir de los compañeros o supervisores que valoran nuestro rendimiento, aunque lo mejor es que sea la propia actividad la que nos lo proporcione.
  3. Un equilibrio entre la oportunidad y la capacidad. Es más fácil implicarse por completo en una actividad si creemos que la podemos hacer. Si nos parece fuera de nuestro alcance sentiremos ansiedad, y si es demasiado fácil nos aburriremos. La condición ideal para que el flujo se produzca es que el reto y la habilidad sean altos y estén equilibrados.
  4. La concentración se vuelve más profunda. Cuando la implicación atraviesa cierto grado de intensidad, ya no tenemos que pensar en lo que tenemos que hacer, sino que actuamos de manera espontánea. Nos encontramos dentro de nuestro objetivo, interacción o actividad. Son los momentos en los que la distinción entre el yo y nuestra actividad desaparece.
  5. El presente es lo que importa. Cuando estamos en el estado de fluir, la tarea que estamos realizando exige una atención completa, las preocupaciones y problemas que tanto nos molestan en la vida cotidiana no se registran en la mente. Esta es la razón por la que una experiencia agradable produce un estado extático y la sensación de estar en un mundo distinto.
  6. El control no es un problema. Cuando la gente describe sus experiencias de fluir, una de las cosas que menciona es una fuerte sensación de control de la situación. En un mundo claramente circunscrito a un flujo de actividad, sabemos que, mientras respetemos sus desafíos y desarrollemos las habilidades apropiadas para hacerlos frente, tenemos bastantes posibilidades de salir airosos de la situación.
  7. El sentido del tiempo queda alterado. Un elemento típico de la experiencia de flujo es que el tiempo se experimenta de forma distinta. Muchas veces, esto significa que notamos que el tiempo vuela cuando hacemos algo que nos gusta.
  8. La pérdida del ego. En muchas de las experiencias del fluir tendemos a olvidarnos, no solo de nuestros problemas y entorno, sino también de nosotros mismos. Es como si la conciencia de nuestra persona quedara temporalmente suspendida. Es otro de los resultados del intenso enfoque de la atención, que aparta de nuestra conciencia cualquier cosa que no esté directamente relacionada con la tarea que estamos realizando.
Hacer algo por puro placer no solo tiene importancia cuando se trata de juegos o arte, sino también en la vida real, en que nos vemos obligados a trabajar duro en un ambiente a menudo hostil. Para apreciar plenamente el valor que tiene el fluir, hemos de darnos cuenta de que cualquier cosa puede proporcionarnos alegría si cumple las condiciones antes mencionadas.
Dentro de ese marco, realizar un trabajo aparentemente aburrido puede ser una fuente de plenitud insospechada. Incluso podemos disfrutar de un trabajo en el que hemos estado estancados durante un tiempo, intentando hacerlo cada vez mejor, más rápido o con mayor eficiencia.
Fluir y crecimiento. Fluir nos ayuda a que nos sintamos mejor en un momento dado, nos permite experimentar el potencial del cuerpo y de la mente trabajando al unísono. No obstante, lo que hace que el flujo sea aún más significativo es su capacidad para mejorar nuestra calidad de vida a largo plazo. El flujo supone el equilibrio entre los retos y las habilidades. Una buena actividad para fluir es la que presenta una gama muy alta de oportunidades para mejorar. Así, por ejemplo, tocar el piano proporciona una gama de retos casi infinita, por lo que invita al crecimiento. Si uno quiere seguir fluyendo, ha de progresar, aprender más habilidades y ascender a nuevos niveles de complejidad.
En el trabajo, en la medida en que nos podamos sentir obligados a superarnos y respaldados, que haya variedad y mayores posibilidades de aprender y de usar al máximo nuestras facultades, se producirá el flujo. La variedad en el trabajo y el apoyo de un supervisor son las razones que más se mencionan para conseguir la satisfacción de los empleados.
La creación del capital psicológico. El disfrute que experimentamos cuando fluimos es el equivalente psicológico de crear un capital, mientras que el placer sería el consumo. El término capital, tal y como se emplea en la economía, se podría definir como ‘los recursos retenidos del consumo inmediato con la esperanza de conseguir mayores beneficios en el futuro’. Entendido así, y por controvertido que suene, el capital ha sido el principal medio, si no el único, de conseguir un progreso. Un dique o un hospital no se podrían construir sin emplear recursos que sería más fácil consumir inmediatamente, y no construiríamos ninguno de ellos si no creyéramos que iban a proporcionar mayores beneficios en el futuro.
El recurso más consumido durante la actividad más placentera no es otro que la atención. La atención es la facultad del cerebro para procesar la información y dirigir la acción. Es energía psíquica que, al igual que la física, es imprescindible para realizar cualquier trabajo.
La energía psíquica se consume cuando la atención que invertimos no produce ningún cambio en la mente, cuando no se graban recuerdos duraderos ni se desarrollan nuevas habilidades. Cuando una persona utiliza una fracción de su vida sin que surja nada complejo de ese acto, malgasta su energía psíquica. Por el contrario, acumula su capital psíquico cuando la atención invertida da como fruto una conciencia más compleja: habilidades más refinadas, una mayor comprensión de un tema o una relación más profunda. Esto suele producirse cuando empleamos nuestras habilidades para enfrentarnos a retos mayores, es decir, cuando fluimos.
Cualquier actividad compleja es más rara y difícil de conseguir que una similar en una forma más simple. Por ejemplo, hay menos saltadores que puedan superar una barra a una altura de 1,82 metros que a una de 1,52 metros, y todavía hay menos que puedan saltar 2,13 metros. Cada centímetro de altura refleja una actuación más compleja, cada vez menos común, porque no hay muchas personas que hayan nacido con el físico para conseguirlo y porque requiere más tiempo y esfuerzo para llegar a ser dominada. Cada centímetro requiere no solo una mayor inversión de energía psíquica, sino también un mayor compromiso de capital social en forma de tutoría, equipamiento, viajes, etc. La complejidad no es barata; cualquier cosa sobresaliente y duradera tiene su precio, bien sea material, bien psicológico.
Esta es la razón por la que las personas que aprenden a invertir su energía psíquica en actividades complejas tienen la oportunidad de llegar a ser más complejas ellas mismas. Los individuos que aprenden un estilo de vida que les presenta retos y en el que han de trabajar mucho son más felices y están más satisfechos con lo que hacen.
Muchas de las actividades complejas y desafiantes están tan mal diseñadas que, en lugar de ayudarnos a fluir, nos producen ansiedad o aburrimiento. Los elementos de cadena de montaje que a menudo aplicamos a la educación en general no producen satisfacción ni ayudan a que las personas aprendan. Lo mismo sucede con el trabajo: aunque la mayoría de las personas disfrutan cuando sienten que fluyen, muy pocos trabajos están diseñados para que esto suceda.
Es aquí donde la dirección puede cambiar realmente las cosas. Hay mucho que un directivo medio puede hacer para que sus empleados tengan la sensación de “fluir” en sus puestos de trabajo. Si una persona se interesa verdaderamente por los resultados finales, la prioridad es eliminar los obstáculos para fluir en todos los niveles de la empresa y sustituirlos por prácticas y políticas empresariales diseñadas para que el trabajo se vuelva más agradable.

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Fluir y las organizaciones

La meta de la dirección es crear valor a través del trabajo de las personas que trabajan juntas por una causa común. Hay muchas formas de conseguir esto, incluidas la esclavitud y el soborno, pero la forma óptima es crear un entorno donde los empleados puedan disfrutar de su trabajo y crecer en el proceso. Desde la perspectiva de la empresa, un lugar de trabajo de dichas características es ideal porque atrae a las personas más capacitadas, es más probable que las conserve y con su trabajo obtiene un esfuerzo espontáneo. También es mejor desde el punto de vista de los empleados, porque los ayuda a ser más felices en la vida y favorece el desarrollo de su complejidad personal. Conviene, por ello, tener en cuenta qué es lo que motiva a las personas a trabajar y las distintas formas que puede adoptar el trabajo.
Nuestro cuerpo está hecho para trabajar. El sistema nervioso humano funciona mejor cuando tiene que esforzarse y nos sentimos mejor después de haber hecho un buen trabajo. No obstante, cualquiera que haya tenido trabajadores a su cargo sabe lo difícil que es conseguir que un grupo de personas lleve a cabo sistemáticamente un buen trabajo.
Una posible explicación a esta contradicción es que, aunque las personas están hechas para trabajar, la mayoría de los trabajos no están hechos para la gente. Desde los faraones hasta los modernos directivos de TQM (Total Quality Management) los patronos no se han preocupado de adaptar el trabajo para conseguir lo mejor de sus trabajadores, sino en cómo explotarlos al máximo.
El reto de crear un entorno que atraiga y conserve a trabajadores entusiastas y emprendedores exige comprender por qué quieren trabajar las personas y luego facilitar las condiciones que cumplan esa necesidad.
El modo en que experimentamos el trabajo queda determinado por tres condiciones. La primera es el tipo de trabajo disponible y sus específicas condiciones laborales, que pueden variar a lo largo del tiempo. Las condiciones objetivas del lugar de trabajo (el despacho de caoba en el que trabaja un banquero o la zanja bajo el sol ardiente en la que cava un peón) pueden determinar la motivación del trabajador.
La segunda, los valores asociados al trabajo. Aunque algunos trabajos pueden resultar absurdos y brutales, lo cierto es que cualquier trabajo se vuelve más atractivo si la sociedad lo considera útil. De hecho, por eso la enseñanza es el sexto trabajo más mencionado por los adolescentes americanos cuando se les pregunta qué quieren ser cuando crezcan, porque saben que, aunque es una labor dura, aporta valor a la comunidad.
Por último, la motivación depende de la actitud que uno tenga respecto a su trabajo, y buscar un valor redentor en él.
De ahí que si un directivo quiere crear una organización duradera, en la que sus trabajadores estén motivados, tiene tres opciones: (I) procurar las condiciones objetivas que hagan que el lugar de trabajo sea lo más agradable posible; (II) hallar la forma de dar sentido y valor al trabajo, y (III) seleccionar y recompensar a las personas que estén satisfechas con su trabajo.
Las condiciones cambiantes de trabajo. En los albores de la humanidad, los cazadores-recolectores puede que no “trabajaran” más de dos o tres horas al día, y esa labor era una parte normal de la vida no diferenciada del ocio. En la economía primitiva era imposible que una persona explotara el trabajo de otra, puesto que no había apenas superávit y la condición nómada impedía que se pudieran acumular posesiones. En ese sentido, nuestros antepasados eran lo que hoy consideraríamos unos productores independientes, más próximos a nuestros profesionales autónomos que a los trabajadores dependientes.
Hoy en día también hay algunas personas (generalmente artistas, inventores y empresarios) que eligen cuándo y cómo trabajar, en las que tampoco se observa una dicotomía entre “trabajo” y ocio marcada: trabajan mientras se duchan, mientras conducen, etc.
Pero, para la mayoría de la humanidad, el trabajo es una experiencia muy variada que, en algunos casos, en lugar de ser una gozosa expresión de sus vidas, se ha convertido en una odiada necesidad.
Esto es así porque, aunque las condiciones del trabajo actual son mejores que las de antaño, no garantizan que el trabajador medio tenga más experiencias de fluir mientras trabaja, por los siguientes motivos:
  • En primer lugar, hay pocos trabajos que tengan las metas claras. El cazador inuit que intenta matar una foca lo hace para asegurar la supervivencia de su familia. Tiene claro el objetivo. Sin embargo, en muchos trabajos, el trabajador desconoce la razón por la que debe llevar a cabo su cometido.
  • En segundo lugar, los trabajos contemporáneos rara vez proporcionan una respuesta adecuada. En el pasado, el artesano podía ver cómo el objeto en el que trabajaba tomaba forma ante sus ojos, y cada uno de sus movimientos era una expresión de sus habilidades. Por el contrario, desde la producción industrial, la mayor parte de los trabajos no expresan una labor personal, sino un plan de trabajo diseñado por otros.
  • Asimismo, la falta de feedback y de control sobre los objetivos hacen perder interés en el trabajo.
  • La utilización de únicamente una fracción de nuestras habilidades se puede convertir también en una carga, porque el trabajador siente que una parte de su potencial se malgasta.
  • Por último, el hecho de que el uso del tiempo venga especificado por ritmos externos al trabajador genera también restricciones. Aunque los últimos adelantos en las comunicaciones han hecho que el lugar de trabajo y el horario laboral sean conceptos mucho más relativos, en muchos casos, los que quieren triunfar en la cultura corporativa dominante siguen siendo evaluados según la cantidad de tiempo extra que están dispuestos a invertir en su trabajo.
Todos estos obstáculos pueden dificultar fluir en el trabajo. Por ello, rediseñar el lugar de trabajo, ofreciendo metas claras, respuestas adecuadas, un equilibrio entre retos y habilidades, un sentido de control y una utilización flexible del tiempo, promete conducir a una enorme mejora en la felicidad humana.
Los valores y significados cambiantes del trabajo. Nuestra cultura de consumo ha hecho mucho para devaluar el trabajo en general, al enaltecer las virtudes de la relajación, el bienestar material y el placer, todo ello productos de consumo que se pueden comprar y para los que se necesitan cada vez más clientes. A los doce años, los niños ya asumen que cualquier cosa que se llame “trabajo” es desagradable y casi todo lo desagradable lo etiquetan como trabajo. El resultado es que, por más excitante y satisfactorio que pueda ser el trabajo, tenemos una actitud negativa hacia él, aprendida en los comienzos de nuestra vida.
Al mismo tiempo, hay algunos trabajos que no aportan nada valioso ni significativo y que hacen que a los empleados les cueste sentirse implicados en ellos por algo más que motivos económicos. No es fácil levantarse por la mañana para ir a trabajar en una fábrica de armas de destrucción masiva, que contamina el medio ambiente o que explota despiadadamente el capital humano y natural.
Otro obstáculo cultural a la experiencia del fluir es la temporalidad de las empresas posmodernas. No podemos estar muy motivados para dedicar una buena parte de la vida a una causa o a una entidad que puede desaparecer mañana, por un simple capricho de sus propietarios que buscan un porcentaje de beneficios más elevado. El empleado prudente, comprensiblemente, dividirá su atención entre el trabajo y las oportunidades alternativas que haya en el mercado. La falta de lealtad por parte de los trabajadores es una respuesta perfectamente lógica a la falta de lealtad por parte de los empresarios.
Por último, si la dirección de una empresa no ve a sus empleados como personas valiosas y únicas, sino como instrumentos de los que puede deshacerse a su antojo, estos considerarán la compañía como una máquina de hacer sus nóminas, sin ningún otro valor ni sentido. En semejantes condiciones, es muy difícil hacer un buen trabajo, y mucho más disfrutar de él.
Ni siquiera las condiciones óptimas de trabajo y los valores culturales más dignos de admiración pueden garantizar que una persona encuentre una motivación intrínseca en el trabajo. La actitud destructiva que muchos empleados aprenden de trabajos con una mala dirección es salir del paso con el menor esfuerzo posible. No complicarse la vida, sacarse la responsabilidad de encima, tomar bajas por enfermedad injustificadas y aprovecharse del trabajo suelen ser consideradas astucias, una forma de vencer al sistema. Sin embargo, la adopción de esta actitud tiene consecuencias negativas para los que lo hacen. En primer lugar, aquellos empleados que se disponen a realizar el mínimo esfuerzo posible se privan de la oportunidad de fluir en su trabajo y es muy probable que terminen aburridos y apáticos. En segundo lugar, reducen sus posibilidades de mejorar y terminan como víctimas de una profecía autocumplida, porque, con su actitud, nadie los considera dignos de promoción.
Frente a estas tendencias sociales a gran escala, es poco lo que pueden hacer los ejecutivos que quieren invertirlas. Sin embargo, cada organización puede adoptar una postura que o contribuya a aumentar el problema o intente mejorarlo. Los directivos pueden enfocar este tema de tres formas: haciendo que las condiciones laborales sean más idóneas para fluir, aclarando los valores que dan sentido al trabajo, e influyendo en la actitud del empleado en el sentido de lograr que ambas partes sean más felices y productivas.
Crear un ambiente propicio al fluir en las organizaciones. La principal tarea de un directivo es conseguir que las personas trabajen juntas eficientemente. Las empresas de éxito suelen ser aquellas cuyos dirigentes se concentran en crear una organización, en vez de hacerlo en conquistar un mercado con una idea o producto con visión de futuro y montar sobre la curva de crecimiento del atractivo ciclo de vida de un producto.
Una organización ideal es aquella en la que los potenciales de cada empleado encuentran espacio para expresarse. Para conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos, no es necesario explotar sus talentos como medio para generar mayores beneficios. Se trata, ante todo, de una forma de hacer que para ellos sea posible crecer como personas y favorecer así su felicidad.
La mejor estrategia para crear dicha organización es facilitar las condiciones que hacen que los empleados puedan fluir. La más evidente de ellas es el entorno físico. No es por casualidad que los jóvenes talentos se sientan atraídos por escenarios tan atractivos como los de Silicon Valley y Salt Lake City, o lugares como las oficinas centrales de Microsoft en la ciudad de Redmond.
Además del entorno físico, otra clave para la calidad de vida en el lugar de trabajo es la conducta de sus empleados. Cuando no hay muchas oportunidades para fluir, los empleados son toscos, arrastran los pies al andar y se mueven despacio; parecen vencidos y agotados. Por el contrario, en un entorno que propicia fluir, sus movimientos denotan brillantez y exuberancia, y los espacios están llenos de chistes y sonrisas. Las formas más sustanciales de mejorar el entorno laboral suponen instaurar normas que permitan a las personas moverse y actuar con libertad, tener control sobre sus trabajos y contar con voz y voto en las decisiones que afectan a dichos trabajos.
En ese sentido, el compromiso de la alta dirección es fundamental. El liderazgo de una empresa ha de aceptar la idea de que, antes que los productos, los beneficios y el mercado son responsables del bienestar emocional de sus trabajadores. Muchos dirigentes ya están poniendo en práctica las principales condiciones para que se pueda fluir: metas claras, buena comunicación y retos en orden ascendente, que estimulen el crecimiento de las habilidades del trabajador, permitan el flujo y contribuyan a la eficacia del grupo.
Aclarar las metas de la organización. Es difícil que los empleados se impliquen en la realización de las metas de la organización cuando no las entienden o las interpretan mal. Quizá el rasgo más característico de una organización saludable es la comunicación basada en la confianza. A menos que los subordinados puedan confiar en el compromiso de su superior con la visión y los valores de la empresa, y a menos que el superior pueda confiar en que sus trabajadores serán sinceros, la organización no tardará en destruirse a sí misma. Un buen ejemplo de cómo funciona la confianza en una empresa es el que nos cuenta Max de Pree, director general de la fábrica Herman Miller de muebles de oficina, cuyo jefe de ventas estaba a punto de cerrar un trato multimillonario con una base militar. El oficial encargado de los suministros de la base le hizo saber que esperaba una recompensa por concederle el contrato. Phil, el jefe de ventas, le dijo a este cliente que su compañía no haría tal cosa. El oficial insistió, diciendo que todo el mundo lo hacía, pero Phil fue tajante en su negativa. Cuando el oficial le amenazó con que iba a contárselo todo al jefe de Phil y que probablemente perdería su trabajo, la respuesta era: “¡Oh, no, solo perderemos el pedido!”.
La razón por la que Phil pudo actuar con esa seguridad era que sabía que el presidente de su compañía respaldaría su decisión de no pagar una comisión, aunque eso supusiera perder el pedido. Él confiaba en su jefe, quien a su vez confiaba en que Phil respetaría los valores de la compañía.
Una buena comunicación. El mero hecho de contar con unos propósitos organizativos claramente definidos no es condición suficiente para fluir, ya que conviene que cada empleado sepa, en todo momento, qué es exactamente lo que ha de hacer y con qué grado de calidad.
Lo mejor que puede hacer un directivo en este sentido es dejar que las personas aprendan haciendo y, si fuera necesario, equivocándose. Para estar informado de los progresos personales y estar totalmente enfocado en la tarea que se tiene entre manos, conviene desarrollar tres fuentes principales para obtener información sobre el rendimiento de sus empleados. La primera es el feedback de otras personas.
Los altos ejecutivos suelen buscar ese feedback a través del contacto con compañeros de campos similares y comunicándose dentro de su empresa con las personas apropiadas. Algunos de ellos construyen un sistema de apoyo de colegas y expertos en otras organizaciones a los que pueden recurrir en momentos de necesidad. El cofundador de Apple, Mike Markkula, cuenta que durante treinta años ha tenido a personas a las que ha podido llamar y decirles: “Éste es mi problema”, y que siempre le han ayudado.
La segunda fuente de información es el feedback del propio trabajo. Algunos trabajos cuentan con medidas de rendimiento, como puede ser un cierto número de productos fabricados cada día con una cantidad equis de defectos o que incluso se han llegado a vender al cliente.
Por último, el feedback puede venir de las normas personales. Un líder auténtico no depende mucho de los signos externos, sino que, más bien, se guía por su sentido interno de lo que supone un trabajo bien hecho. Dicha convicción se basa en la experiencia, pero con frecuencia forma parte de la personalidad del directivo, de tal manera que parece un criterio intuitivo y natural.
Conseguir y ofrecer feedback consume tiempo y puede absorber la mayor parte de la energía psíquica de un directivo. Sin embargo, dicha actividad es un tiempo bien empleado, porque sin ella no hay manera de conocer la verdadera situación de una organización.
Compensar los retos con las habilidades. El entorno laboral determinará en gran medida cuánto puede crecer un empleado. Algunas personas encontrarán la forma de superarse en cualquier puesto, pero dependerá del jefe ofrecer las oportunidades necesarias para que cada empleado pueda usar sus habilidades y perfeccionarse al máximo.
Cuando se contrata a una persona, es razonable que empiece a trabajar en un puesto de responsabilidad mínima, donde los retos son más bajos. En esa posición, un supervisor puede evaluar fácilmente los talentos y las debilidades del recién llegado, al tiempo que le permite cometer errores que no tendrán graves consecuencias.
Se puede comprobar sin problemas cómo es una persona al asignarle tareas sencillas como escribir sobres, archivar o realizar trabajos equivalentes cuando se trata de altos cargos. Los puntos débiles de un empleado suelen revelarse en la forma en la que este descuida los detalles y se saca de encima un trabajo sencillo.
También puede darse una situación en la que la actuación de un trabajador sea tan insatisfactoria que la única solución sea dejarle marchar. Para los jefes, la peor parte de su trabajo suele ser tener que despedir a alguien. No obstante, hay directivos como Mike Markkula que han desarrollado un método para mejorar las habilidades y los retos como alternativa al despido. Lo ha llamado el “principio de Peter reciclado”, que es una variante del conocido “principio de Peter", según el cual las personas tienden a insistir obstinadamente en acceder a aquel nivel de su actividad profesional en el que se desenmascara su absoluta incompetencia.
En propias palabras de Markkula: “Me dirigiría a esa persona y le diría: 'No estás despedido, pero creo que tus habilidades se adaptan mejor a este otro tipo de trabajo en otra sección. No está tan bien pagado, pero si puedes ponerte al día y lo haces bien, entonces quizá puedas volver a ascender. Pero no podemos seguir haciendo lo que estamos haciendo’”. Algunas personas no podían aceptar ese atentado a su ego y se marchaban, mientras que otras aceptaban el nuevo reto y llegaban a destacar.

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Fluir y el yo

El alma de la empresa. Proporcionar todos los elementos necesarios para fluir no garantiza que una organización sea un lugar gratificante para trabajar. Los empleados necesitan una razón de peso para centrar sus energías en el trabajo. Los incentivos económicos no bastan por sí solos para inspirar a los trabajadores a entregarse a su trabajo. Para esto se necesita una visión, una meta global que dé sentido al trabajo, de modo que la persona se pueda olvidar de sí misma en la tarea y fluir sin dudas ni lamentaciones. El componente más importante de dicha visión es lo que llamamos “alma” o la capacidad que tenemos de trascender nuestro interés propio e invertir nuestra energía sobrante en el cambio y la transformación.
En qué consiste ser una gran alma. Algunos líderes empresariales llegan a estar tan preocupados por la excelencia y por ayudar a los demás que pueden fusionar sus propias metas personales con propósitos que les transcienden. Estos dirigentes empresariales se caracterizan por tener una visión de futuro y un modo de actuar que comprende cinco atributos. El primero es un optimismo sin límites, que consiste en pensar bien de los seres humanos en general y en ser positivo respecto al futuro. El segundo es una fuerte creencia en la importancia de la integridad, una adhesión inamovible a los principios en los que se basa la confianza mutua. Una tercera característica de estas personas es un alto grado de ambición unido a la perseverancia, que les permite superar las pruebas y asumir retos cada vez mayores. El cuarto rasgo destacado es una constante curiosidad y el deseo de aprender. Por último, sienten empatía hacia los demás y respeto mutuo.
Fluir en la vida. Para aportar la mayor fluidez posible a nuestra vida, el primer paso que hemos de dar es definir nuestras prioridades o aquello por lo que creemos que merece la pena vivir. Establecerlas proporciona la meta global que transforma una existencia insulsa en una aventura llena de propósito y gozo.
Un dirigente tendrá dificultades para expresar una visión coherente a menos que exprese sus valores esenciales y su identidad básica. Sin embargo, mientras que todo el mundo asume que su identidad es transparente, pocas cosas engañan tanto como la propia naturaleza. Por esta razón es fundamental conocerse a uno mismo y desarrollar las virtudes que conforman un alma auténtica.
Los hábitos. Los hábitos se forman cuando invertimos nuestra atención en una misma línea. Para Aristóteles, las virtudes eran el resultado de los hábitos que hemos desarrollado con el tiempo. La verdad de esta afirmación es evidente si reflexionamos sobre el hecho de que nuestras vidas son el resultado de cómo y dónde hemos invertido nuestra atención con el paso de los años.
El tipo de hábitos que desarrollamos depende básicamente de dos factores: de la disciplina y el carácter por un lado, y de lo que nos gusta hacer por el otro. Idealmente, deberíamos disfrutar aprendiendo el tipo de cosas que nos ayudan a crecer en complejidad. Si una persona ha llegado a adulta disfrutando solo de actividades como ver la televisión, ir a fiestas, apostar o tomar drogas, hay muchas posibilidades de que no destaque en nada.
Sin embargo, es alentador saber que los nuevos hábitos se pueden establecer en cualquier momento, incluso cuando tenemos una edad avanzada. Cuando empezamos a darnos cuenta de que ciertas formas de pensar o de hacer las cosas no son tan eficaces como otras, podemos construir estrategias más eficaces para mejorar nuestra conducta.
En definitiva, conocernos a nosotros mismos es el primer paso para hacer que fluir forme parte de toda nuestra vida. Si no estamos dispuestos a invertir en energía psíquica en la realidad interna de la conciencia y nos empeñamos en despilfarrarla buscando recompensas externas, perdemos el control de nuestra vida y terminamos siendo marionetas de las circunstancias.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Mihaly Csikszentmihalyi (pronunciado como chik-sent-mijayi) nació en 1934 en Fiume, Italia (en la actualidad Rijeka, Croacia), en el seno de una familia húngara. Tras sufrir las calamidades de la Segunda Guerra Mundial y después de recorrer el continente europeo, llegó a Estados Unidos en 1956 con apenas 1,25 dólares en los bolsillos. Allí consiguió ingresar en la Universidad de Chicago para realizar estudios de psicología. En 1965 obtuvo su doctorado en dicha facultad, de la que luego sería profesor y decano, y desde entonces ha liderado una de las áreas más productivas de la investigación psicológica contemporánea. Ha logrado el reconocimiento mundial por sus obras sobre la naturaleza de la felicidad y la creatividad, que han sido traducidas a múltiples idiomas y son referencia obligada en campos diversos de la psicología y los negocios. Csikszentmihalyi dirige actualmente el Quality of Life Research Center (QLRC).
Ficha técnica
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