Estiramiento de marcas
Resumen del libro

Estiramiento de marcas

por David Taylor

Por qué una de cada dos extensiones de marca fracasa y cómo salir ganando

Introducción

 

Se diría que a muchas empresas les ha entrado la fiebre de la extensión, que consideran una forma más barata y menos arriesgada de lanzar innovaciones que la creación de nuevas marcas. Sin embargo, la mayoría de las extensiones se ve abocada a una muerte prematura debido a que se centran sobre todo en las necesidades empresariales en lugar de concentrarse en los consumidores y la competencia. Es lo que el autor denomina egocentrismo de la marca, en inglés “brand ego trip”, y que no es otra cosa que un ataque de narcisismo en busca de la gloria. La excesiva confianza en la capacidad de extender la marca de forma rentable que surge de ese narcisismo les impide ver que la única forma de salir bien parados es crear más valor para los consumidores.
David Taylor realiza una curiosa personificación de las marcas. Al igual que las personas, las marcas deben ir al gimnasio y ejercitarse para estar en forma. De ahí el doble sentido del título de su primer libro “El Gimnasio de las Marcas: Ejercicios Prácticos para Impulsar Marca y Empresa”. En este segundo libro,Estiramiento de marcas: por qué una de cada dos extensiones fracasa y cómo salir ganando”, partimos de una idea nuevamente relacionada con el gimnasio: se trata de los “ejercicios de estiramiento” que en inglés se denominan “stretch”. Resulta cuando menos divertida la idea de una marca realizando ejercicios de estiramiento; sin embargo, Taylor nos muestra la necesidad de aplicar con seriedad y rigor esta tabla de seis ejercicios que exponemos a continuación.

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Extensión de la marca o viaje egocéntrico

En teoría, las ventajas que tiene la extensión de una marca sobre la creación de una nueva son mayores: por una parte, los consumidores ya la conocen y confían en ella; por la otra, conlleva un coste menor. Y sin embargo, a pesar de que los riesgos son menores, en la práctica solamente el 50% sobrevive más de tres años. En otras palabras, tendría las mismas probabilidades de ganar si apostara el dinero de su empresa en la ruleta rusa. Estos resultados nefastos se producen a causa del egocentrismo de las marcas (brand ego tripping), una ceguera que les impide ver el verdadero desafío que representa el crear una extensión que goce de credibilidad. En palabras del gran gurú Al Ries: “las empresas se enamoran de sí mismas y constantemente buscan maneras de sacar partido de sus supuestamente todopoderosos nombres de marca”. El mejor y mayor ejemplo de esta enfermedad es el de Richard Branson con su marca Virgin.
En su conjunto, Virgin es un éxito tanto de ventas como de imagen. Bien observado, algunas de sus extensiones brillan como estrellas pero otras son agujeros negros. Para comprender esto, debemos identificar lo que hizo a Virgin en sus comienzos una empresa famosa y luego analizar cómo la empresa con frecuencia olvidó este detalle al realizar extensiones de marca. Durante sus primeros veinte años, Virgin centró sus esfuerzos en construir dos negocios que crearon su núcleo: una tienda de música que se extendió con un sello discográfico y la línea aérea Virgin Atlantic, que por sí sola produce el 40% de los ingresos de la marca, y se extendió con la creación de una agencia de viajes llamada Virgin Holidays. En los noventa, bajo su imagen de “luchador irreverente en pos (de la creación) de valor”, se lanzaron extensiones como la de banca, telecomunicaciones, pantalones vaqueros, cola y vodka.
Algunos expertos en construcción de marcas consideran que Virgin marca un “estilo de vida” o una “filosofía” que se puede ampliar prácticamente a cualquier ámbito. Pero en realidad no lo es, no basta con poner el logo Virgin para que la gente quiera poseer el producto como sucede con marcas de lujo como Gucci. Sus extensiones sólo han funcionado cuando el concepto sombrilla de “luchar de forma divertida e irreverente en pos de la creación de valor” se tradujo en productos y servicios competitivos y convincentes. Por una parte, son varios los errores egocéntricos de Virgin: distracción del núcleo, olvido de lo que hizo famosa a la marca, inadecuada comprensión de los consumidores y los mercados, extensión dispersa y desatención de la ejecución. Por otra parte, de estos errores podemos extraer una valiosa lección: todos los esfuerzos deben centrarse en ofrecer valor a los consumidores.
Otras razones por las que se produce el egocentrismo de la marca surgen de las necesidades a corto plazo de la empresa, sin tomar en cuenta las del consumidor. Así, por ejemplo, se añaden aspectos novedosos que en realidad atraen a consumidores ya existentes del producto base, como en el caso de la Coca-Cola con limón, en lugar de responder a una verdadera necesidad que atraiga consumidores nuevos como sí hizo la Coca-Cola Light. En otras ocasiones, se copian las ideas de la competencia en un arranque de inercia comercial (“me-too”) o se intenta ganar espacio en el estante mediante una extensión.
La clave para que triunfen las extensiones de marca es reconocer y rectificar los problemas de este peligroso narcisismo, centrándose en crear valor añadido. Dove es un buen ejemplo de ello. La extensión de la marca fue una de las claves de su crecimiento en los noventa, que junto a su expansión geográfica contribuyó a que los ingresos se quintuplicaran. La base de su extensión fue la pastilla de jabón Dove, que condensaba la promesa de “no resecar la piel”. En una primera fase, se extendió la marca partiendo del núcleo y así se lanzó una pastilla de jabón para pieles sensibles. En una segunda fase, se realizó una extensión directa hacia productos de ducha y baño manteniendo la promesa de no resecar la piel. En esta fase, la elección de las extensiones fue rigurosa y se basó en el valor añadido de la marca en dos áreas: una oferta sólida del producto y envases y productos innovadores. En una tercera fase, se realizó una extensión indirecta hacia mercados lejanos sin relación con la higiene personal. Una de las claves de su éxito es que las campañas publicitarias de Dove han sido consistentes y han utilizado a mujeres reales para que cuenten sus experiencias, lo cual dota a la marca de un talante cercano y familiar.

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Primer ejercicio: Fortalecer el núcleo

El primer paso para obtener buenos resultados con una extensión es asegurarse de que la marca sea sólida y saludable de forma que pueda añadir un valor real a las nuevas extensiones. Si los rendimientos de la marca son mediocres, disminuirá el atractivo de los nuevos productos o servicios. Lo que define la fortaleza de una marca es un producto base que condense el concepto de la marca, le dé credibilidad y constituya una importante fuente de ingresos. Por tanto, la primera prioridad de una extensión debería ser construir y fortalecer el núcleo, antes de comenzar a ampliarse a otras áreas.
Puesto que las extensiones de marcas sólidas tienen más probabilidades de obtener buenos resultados que las de marcas débiles, resulta primordial que la marca goce de buena salud. Existen numerosos indicadores para evaluar la salud de una marca, pero hay dos factores que resultan cruciales: las ventas y la imagen de marca. Una marca que esté enferma o que posea alguna asociación negativa necesita reposicionarse para estar en buenas condiciones de extenderse. Por su parte, la mayoría de las marcas sanas se caracterizan por tener en su núcleo un producto base sólido que personifica el concepto de la marca y suele ser el que la originó. Así, por ejemplo, Johnson’s cuenta en la actualidad con una amplia gama de productos, pero la mayoría de los consumidores estadounidenses, cuando les preguntan por esta marca, aún piensa en el champú para bebés. Este producto base dota a la marca de dos ventajas clave: beneficios y credibilidad.
Al ampliar una marca, la primera prioridad debería ser extender el núcleo. Lo cual resulta más sencillo si el núcleo tiene un “ancla” clara: la versión más autentica, pura y sencilla. En el caso de los helados Magnum, la versión del polo de chocolate original es el ancla desde la que se realizaron extensiones de sabor como la de chocolate blanco o almendras. De esta forma, la empresa puede concentrar sus esfuerzos en resaltar atributos y beneficios específicos, en lugar de comunicar el concepto íntegro de producto. Por otra parte, aunque la versión original (el ancla) decaiga a medida que se lanzan nuevas extensiones, las empresas inteligentes continúan apoyándola ya que reconocen que estos productos constituyen una fuente esencial de credibilidad de la que beben los nuevos productos. Por esta razón, Coca-cola sigue mostrando en sus anuncios el envase original blanco y rojo de la Coca-Cola Classic en lugar del plateado de la versión light.
Por supuesto, la realización de extensiones del núcleo no está exenta de riesgos. Los más frecuentes son el robo relámpago, la canibalización y el síndrome del juguete nuevo. El robo relámpago se produce cuando se realizan nuevas extensiones con el dinero que podría haberse empleado para actualizar y reforzar el núcleo. La canibalización se produce cuando los “clones” de la marca carecen de una diferenciación adecuada frente al producto base y devoran sus ventas. El síndrome de juguete nuevo consiste en desviar dinero del núcleo para apoyar la nueva extensión.

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Segundo ejercicio: Visión

Si contamos con una marca sana y un producto base, podemos comenzar a preocuparnos por el futuro. Desarrollar una visión de marca clara y ambiciosa es un gran estímulo para optimizar la ampliación, ya que nos ayuda a desarrollar una definición de mercado más amplia y, asimismo, nos permite advertir tanto oportunidades de extensión, como potenciales amenazas de la competencia. Además, proporciona al equipo un sentido de dirección, contribuyendo a que las extensiones no sólo potencien las ventas, sino también desempeñen un papel estelar en la construcción de una gran idea de marca. Sin una visión, las nuevas extensiones toman vida propia, lo cual genera una cierta incoherencia entre las marcas y difumina el mensaje principal.
Ampliar una marca sin contar con una visión clara es como conducir en la oscuridad con las luces apagadas: no se tiene idea de adónde se va, qué obstáculos evitar y qué desvíos tomar. Tarde o temprano, se produce el choque. Al igual que los automóviles, las marcas necesitan un sistema de navegación o GPS que les guíe hacia el destino deseado y les indique cuándo van por buen camino y cuándo se han salido de la ruta. Necesitan una visión que alumbre el camino de la gran idea.
Muchas empresas luchan por posicionar la marca principal desde abajo hacia arriba (“bottom up”), tomando como punto de partida la gama de productos ya existente e intentando buscar una trama conceptual en común. Equipos de distintas categorías de productos o mercados geográficos defienden su territorio y el enfrentamiento termina con un compromiso que contenta a todos pero no beneficia a ninguno. Una mejor forma de desarrollar una estrategia de posicionamiento para la marca principal es viajar al futuro y andar el camino hacia el presente, lo cual conlleva un enfoque de arriba abajo (“top down”): de la marca principal a los productos. Knorr utilizó este acercamiento para desarrollar su visión global. Sus empleados trabajaron conjuntamente para aunar su percepción del producto y del mercado construyendo una idea de la marca basada en el futuro. Se les solicitó que actuaran como la junta directiva de la empresa Knorr y no como barones de marketing nacionales, lo cual desencadenó más entusiasmo y compromiso. El resultado fue el eslogan “más sabor en tu vida” y el desarrollo de una gama de productos que potenciaban la misma, como las sopas Knorr Vie que son sabrosas y al mismo tiempo proporcionan las cinco porciones diarias de fruta y vegetales. Paralelamente, fueron reintroducidos en el mercado bajo la marca Knorr otros productos del portfolio de Unilever como las salsas, que se ajustaban a esta visión, y se apartaron otros productos más antiguos que no encajaban, como los cubitos de caldo.
A continuación examinaremos los retos que aparecen al posicionar la marca principal. El primero de ellos es definir el mercado, para lo cual Taylor considera que es esencial evitar la miopía de marketing y abrir bien los ojos para definir un mercado amplio tomando en cuenta oportunidades de ampliación. Por ejemplo, la Enciclopedia Britannica pensaba que estaba en el negocio de vender libros y no en el de la enseñanza, y por eso se dedicaba a vender su enciclopedia puerta a puerta. La empresa pasó por alto la introducción de Microsoft Encarta en CD-ROM por considerar que estaba basada en una enciclopedia de segunda línea. En realidad, los usuarios otorgaban mayor importancia al precio y facilidad de uso que a la profundidad y calidad de los datos. Cuando Britannica por fin se decidió a probar suerte en formato digital, Microsoft ya ocupaba la posición dominante. De igual manera, Blockbuster se consideraba un vídeo club. La multiplicación de canales televisivos que ofrecen películas y el crecimiento de los videojuegos hizo necesaria la redefinición del negocio como “la gran noche en casa”, lo que le llevó a proporcionar otros productos complementarios como refrescos, snacks, helados, una revista de cine gratuita y, asimismo, contratar personal cinéfilo. Las tres lecciones que podemos extraer son: hay que evitar la miopía del mercado, pensar qué oferta más amplia se correspondería con esta definición y traducirla en ideas para ampliar la gama núcleo y, por último, realizar una extensión mayor.
Este proceso de buscar un área de beneficios más amplia y mayor se denomina “laddering” (escalonar) y conlleva formular varias veces la pregunta “¿por qué?”. Los estudios de los casos de Pampers y Axe muestran respectivamente cómo los escalones se pueden subir con una estrategia adecuada o se pueden bajar con una estrategia inapropiada. Tras 40 años dedicados a los pañales y a proteger contra la sequedad, a finales de los noventa el equipo de Pampers desarrolló una visión más amplia e intrépida, que ha inspirado y guiado la transformación del mix de la marca, la comunicación con los padres que compran pañales, la oferta de productos y el marketing directo. Su primer paso fue realizar una definición más amplia del mercado pasando de los pañales al cuidado de la piel del bebé. Asimismo, se esforzaron por conocer mejor al consumidor objeto y sus deseos: madres primerizas, madres con experiencia y padres. Ello dió lugar a una promesa de marca: “contigo en cada paso del camino para celebrar y ayudarte en el desarrollo continuo de tu bebé”, con la que se guió el posicionamiento de la marca por ser motivadora, diferente y verdadera. Para ello se desarrollaron nuevos productos: la versión ancla fueron sus pañales tradicionales; de esta salieron pañales a un precio superior para bebés en otras etapas de desarrollo y de ahí se pasó a otros productos como “kandoo”, un papel higiénico hidratado para los niños que comienzan a utilizar el water. La personalidad de Pampers también evolucionó para crear lazos más estrechos con el consumidor a través de sus comunicaciones, que se realizan bajo el slogan “Inspirado por los bebés. Creado por Pampers”, un nuevo logo y el uso de colores más brillantes, optimistas y contemporáneos. Asimismo, el diálogo con los consumidores se realiza a través de campañas de marketing directo que incluyen el envío de mailings al 95% de las mamás británicas coincidiendo con etapas clave del desarrollo del bebé. En resumen, Pampers ha sabido valerse del buen conocimiento de su núcleo para lograr un sólido posicionamiento, ha sabido construir su extensión sobre la base de una verdad clara del producto y se ha guiado en sus propósitos de extensión preguntándose qué le hizo famoso.
Por el contrario, Axe se lanzó a un ambicioso proyecto de expansión sin tener las ideas claras. Utilizando como enlace la fragancia, Axe se extendió directamente del desodorante al gel de ducha. Siguieron a continuación el champú y otros productos para el cabello, e incluso las maquinillas de afeitar en abierta competencia con el líder del mercado, Gillette. Aunque su idea de crear fragancias para potenciar la atracción masculina era buena, no contaba con la credibilidad técnica para competir con Gillette. Tomando como base una definición del mercado que se amplió radicalmente de “desodorante” a “cuidado masculino”, Axe emprendió su aventura de narcisismo desmedido (“ego trip”) y su hinchado ego no le permitió ver que una gran personalidad no salva del fracaso a un mal producto.
Las investigaciones conducidas por The Brandgym (literalmente, el gimnasio de las marcas) muestran que a pesar de los riesgos, muchos equipos de marketing albergan ambiciones de realizar extensiones lejos del núcleo. Antes de tomar la decisión de emprender una extensión más amplia a mercados adyacentes o distantes, se recomienda utilizar las siguientes cuatro “tipologías de marcas” para evaluar la elasticidad de una cualquiera. En primer lugar, la marca de producto es la menos flexible, por lo que debería limitarse a ampliar el núcleo o incluso no ampliar. En general, posee un nombre cerrado que hace difícil realizar una extensión y su flexibilidad se ve limitada por fuertes asociaciones con atributos como el color, el sabor o la forma. En segundo lugar, la marca especializada que, aunque no posee asociaciones con atributos específicos tan fuertes como la anterior, se ha hecho famosa por su especialización, por lo que es conveniente realizar una extensión directa manteniéndose cerca del núcleo. Colgate proporciona un buen ejemplo con su extensión de pasta dentífrica a cepillos de dientes y enjuagues bucales. En tercer lugar, el producto paraguas es mucho más flexible, porque su promesa potencial responde a mercados más alejados que no guardan relación directa con el núcleo. Es el caso del supermercado británico Tesco, que ha ampliado su oferta de alimentación para incluir servicios de venta de productos y servicios financieros. En cuarto y último lugar, la marca que simboliza un estilo de vida es la más flexible, pues sus valores emocionales funcionan como un adhesivo que une una amplia gama de productos dispersos. Dichas marcas suelen ser más frecuentes en el campo de la moda o en el de los productos de lujo. El Club Gucci es un ejemplo de ello.

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Tercer ejercicio: Ideas

Contando ya con una visión clara que nos inspire, el siguiente paso es utilizarla para generar ideas. Este proceso comienza con una búsqueda de formas de ampliar el núcleo empleando una serie de recursos como los consumidores, la competencia o la propia empresa. Independientemente de la fuente de información que utilicemos, debemos estar preparados para no vivir en el bello mundo de cuentos de hadas de la innovación, sino tener los pies bien firmes en el mundo real.
Extender la línea desde el núcleo puede resultar menos atractivo que realizar una ampliación mayor hacia nuevos mercados; sin embargo, fortalece los cimientos en los que reposa la marca y también puede ser una buena fuente de crecimiento. Por otra parte, la extensión es sólo una forma de aumentar el negocio principal y debería hacerse solamente cuando ya se han explotado al máximo otros recursos como el producto base, la distribución, el precio, la comunicación, los tamaños y la promoción. Las extensiones de la línea principal pueden dirigirse a tres áreas: introducir un nuevo sabor o beneficio funcional, modificar el formato del producto y cambiar la forma del envase (“pensando en grande” o “pensando en pequeño”, es decir, agrandándolo o reduciéndolo).
Analizar el rendimiento de la marca respecto a seis dimensiones (las “6 P”) que determinan la elección de los consumidores puede contribuir a identificar oportunidades para extender la línea desde el núcleo: personas, periodos, plazas, propósito, precio y producto. En primer lugar, si nos centramos en las personas podemos buscar nuevos usuarios, como hizo Levi’s al lanzar la línea Levi’s Engineerd Jeans, un pantalón vaquero diseñado por ingenieros y con costura lateral girada dirigido a los adolescentes, quienes consideraban que el clásico 501 estaba pasado de moda. En segundo lugar, si se trata del propósito buscaremos nuevos beneficios. En tercer lugar, si estudiamos los periodos en los que se consume el producto o servicio podemos encontrar nuevas ocasiones de consumo como sucedió con los Doritos Dippas de Matutano, unos aperitivos complementados por salsas para mojarlos que se pueden servir para picar en la noche, un momento en el que no se solían consumir aperitivos de este tipo. En cuarto lugar, la plaza o lugar se refiere a los canales de distribución: Nesquik introdujo una bebida de chocolate que podía venderse en máquinas expendedoras. En quinto lugar, el precio se puede modular ofreciendo productos de primera calidad o lujo a un precio superior: Shell Optimax es una gasolina dirigida a aquellos consumidores que están dispuestos a pagar un precio superior para obtener un rendimiento superior.
Para generar ideas que amplíen el producto existen varias rutas: unas parten del consumidor, otras del mercado y otras de la innovación. Aquellas que parten del consumidor tienen en cuenta la experiencia integral que obtiene el consumidor, como en el caso de Blockbuster, las etapas de su vida como en el caso de Pampers o su estilo de vida como en el caso de Apple Computers. Las que parten del mercado buscan mercados adyacentes cercanos al que es abastecido por el producto base. El enlace más obvio entre el producto base y el nuevo mercado es la certeza del producto: de esta forma, Pantene lanzó una línea de productos para el cuidado del cabello partiendo de su champú. La imagen de marca es otro enlace muy frecuente en el mercado de alimentos y bebidas. La complementariedad en el uso es otra estrategia que se utiliza para introducir nuevos servicios partiendo de una base, como hizo Yahoo! al ofrecer servicios que complementan su buscador. Por último, los valores y estilos de vida son una gran fuente de inspiración para ciertas marcas de elite. La proliferación de extensiones casi mató a Gucci, que en los años ochenta llegó a contar con hasta 22.000 productos distintos, muchos de ellos baratos y de mala calidad. A partir de la innovación podemos crear un nuevo mercado ofreciendo un beneficio existente de una forma más conveniente, como en el caso de Listerine, que creó “Pocket Packs” (paquetes de bolsillo), unas láminas de acción germicida que se deshacen en la boca.
Asimismo, las ideas innovadoras pueden inspirarse en otras categorías de productos, en la propia empresa o en la competencia. Así, por ejemplo, la marca de helados Solero se fijó en las bebidas carbonatadas para crear dos extensiones: Shots (bolitas de hielo) y Smoover (una bolsita de hielo picado con sabor). La idea del nuevo producto surgió de una investigación “en cubierto” de los hábitos de consumo de refrescos de los jóvenes, según la cual los jóvenes solían apoyar sus bebidas en el suelo, preferían beber en lugar de chupar porque este gesto les resultaba infantil y por la misma razón tampoco les gustaba mancharse. Para los Shots se creó un envase con forma cónica y base plana, mientras que para el Smoover se creó un envase similar al de las bebidas deportivas. Curiosamente la idea de hacer bolitas de hielo surgió por casualidad cuando en la empresa realizaban el experimento de dejar caer hielo en nitrógeno líquido por ver qué sucedía. La empresa es una fuente de ideas y no sólo en lo que se refiere a innovaciones técnicas como esta, sino también en cuanto a la importación de ideas que ya han puesto en práctica otros equipos, como en el caso de las multinacionales o en cuanto al contacto con proveedores.
Tener buenas ideas es una cosa, pero ponerlas en práctica constituye un desafío mayor. La mayoría de los modelos de innovación parecen estar creados en el mundo de los cuentos de hadas, en el que se cree que el proceso lineal de innovación comienza con el estudio de las necesidades de los consumidores y va avanzando hacia el desarrollo del producto, cuando en realidad el proceso es más enrevesado. El autor ejemplifica esta carrera de obstáculos con el caso del Frappucino de Starbucks que, tras comenzar como un exitoso experimento en un establecimiento, tardó varios años en comercializarse a gran escala debido a que al entonces Consejero Delegado no le gustaba su sabor.
En algunas empresas las extensiones se lanzan rápidamente y se realizan pocas pruebas; sin embargo, en la mayoría las primeras etapas de la extensión de una marca resultan más peligrosas, pues corren el riesgo de ser asesinadas por los resultados adversos de investigaciones prematuras. Es lo que en inglés se conoce como “innokill”. Por ello, el autor nos aconseja que probemos la idea con colegas, amigos y consumidores antes de que los tests cuantitativos las descarten en sus cribas. En todo caso, la investigación debe servir para iluminar y no como apoyo. A veces, es mejor seguir nuestro olfato e ignorar los resultados negativos de los tests de producto, especialmente cuando se trata de ideas radicalmente nuevas, como sucedió con el perfume Flower by Kenzo, que resultó ser un éxito de ventas a pesar de que los tests iniciales no eran favorables.

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Cuarto Ejercicio: Enfocar

Una vez que se han generado ideas para la extensión, hay que elegir las que tienen más potencial de construir el negocio y la visión de marca deseadas. También hay que tener clara cuál es el área de competencia de la empresa de forma que podamos ofrecer el producto que prometemos. Sin un acercamiento disciplinado, las empresas corren el riesgo de lanzar demasiadas extensiones de marca pequeñas que añaden un valor limitado y generan pocos ingresos, fragmentando los recursos humanos y económicos.
Por cada gran idea hay siete ideas pequeñas o siete enanitos, como irónicamente las denomina el autor, que opina que es mejor hacer menos cosas pero hacerlas bien. Combinando dos dimensiones, la de crecimiento empresarial y la de visión de marca, podemos evaluar cada idea. Para mejorar la posición de la empresa, debemos fijarnos en las ventas y beneficios estableciendo un punto medio que represente el tamaño mínimo que debe tener un proyecto para que resulte rentable. Desde el punto de vista de la marca, buscaremos que la extensión constituya una contribución activa a la visión de marca. Ello nos conduce a una matriz en la que podemos clasificar las extensiones como héroe (hero), constructor de efectivo (cash builder), producto nicho (niche product) y desagüe (drain).
Los héroes deberían recibir la mayor atención y presupuesto de marketing para nuevos lanzamientos. Generan un crecimiento empresarial considerable y simbolizan la visión de marca de forma convincente. Invertir en promocionar las extensiones héroes contribuye a mejorar el entendimiento de los consumidores del concepto total de marca, no sólo del nuevo producto o servicio. Por ejemplo, el iMac ha modificado la percepción de Apple por parte de los consumidores. Por otra parte, hay que manejar con precaución los productos nicho y utilizarlos con cuentagotas, ya que en muchos casos consumen recursos sin lograr mejorar la imagen empresarial. Los cash builders, a su vez, son los que se ganan el pan aunque no consiguen generar la deseada visión de marca, como el cognac barato que Rémy Martin -un fabricante de cognac caro- se vio en la necesidad de crear en respuesta a la demanda del mercado. Por último, los desagües devoran los recursos y tienen un impacto limitado tanto en la imagen de marca como en el crecimiento empresarial. Existe un quinto tipo posible de extensión, el vándalo de la marca (brand vandal), que es el que influye negativamente en ella por sus malos rendimientos. El Porsche 924 produjo este efecto en los años ochenta, pues su precio reducido hizo que a los compradores potenciales de deportivos más caros, Porsche les pareciera una marca del montón.
La primera dimensión es la visión de marca. Las extensiones no sólo toman prestada la reputación de la marca principal, sino que también deben contribuir a potenciarla como parte de un círculo virtuoso. Así, las extensiones héroe pueden estimular e inspirar una oferta renovada de productos sirviéndose del producto núcleo, el envase y las estrategias de comunicación. La segunda dimensión es el crecimiento empresarial. Existen muchas formas de evaluar el potencial de crecimiento, pero una forma simple de hacerlo es formular cuatro sencillas preguntas sobre la extensión: ¿es convincente?, ¿es creíble?, ¿tenemos suficiente competencia en esta materia?, ¿es la extensión complementaria a la gama ya existente?
El easyGroup constituye un ejemplo de narcisismo muy parecido al de Virgin. Por una parte, el Internet café, la tarjeta de crédito y su servicio de venta con comparación de precios en Internet son extensiones que han absorbido la mayor parte del beneficio obtenido por la línea aérea easyJet. Por otra parte, estas extensiones no guardan relación alguna con la competencia principal del núcleo, que está formado por easyJet. De este caso podemos aprender tres lecciones: primero, la necesidad de tener claro cuáles son nuestras competencias. Segundo, centrarse en utilizar dichas competencias para crear valor en nuevos mercados. Tercero, evitar ese egocentrismo (ego trip) que nos aparta del núcleo y tiene consecuencias económicas, a no ser que tengamos padrino.
Existen una serie de alternativas a la hora de emprender viaje, para no hacerlo solos. Una de ellas es la concesión de licencia, que consiste en ceder los derechos de uso del nombre de la marca y símbolos asociados a cambio de una tarifa. Es un método al que recurren con frecuencia marcas de estilo de vida como Disney. En este caso se hace necesario un riguroso control de calidad y, asimismo, del valioso tiempo que los directivos dedican a estos menesteres. Otra alternativa es la marca conjunta (co-branding), que consiste en la combinación de las marcas de dos empresas en un único producto para potenciar el atractivo y diferenciación del producto. Así, el chicle Orbit (marca primaria) potencia su capacidad de protección dental gracias al endoso de Crest (marca secundaria).

Quinto ejercicio: Transmitir valor

Aunque haya centrado sus esfuerzos e inversión en las extensiones con mayor potencial, una mala ejecución podría dejarle maltrecho. Una de las principales causas de fracaso de las extensiones es no responder a las promesas del concepto. Por el contrario, una ejecución excelente tiene varios efectos positivos, entre los que se cuentan el incremento de las ventas y beneficios, la generación de publicidad gratuita por medio del boca a oreja y el ensanchamiento de los horizontes de la marca gracias a la calidad del producto.
Los egocéntricos se fijan en la teoría en lugar de hacerlo en la acción, pues piensan que la estrategia es la clave del éxito cuando, como mucho, sólo es la mitad de la respuesta. En realidad, la ejecución es tan importante como la estrategia a la hora de determinar el éxito de una extensión de marca. Nescafé Hot When You Want constituye un buen ejemplo de una extensión cuyas excesivas promesas se cumplieron de forma parcial, afectando a la marca. La extensión era una buena idea, pues ponía al alcance del consumidor una innovadora lata que se autocalentaba pero no conseguía los resultados deseados en el frío invierno británico. Además, la lata no estaba completamente llena, lo cual creaba una mala impresión en la relación cantidad-precio. El peligro de que el consumidor tenga una mala experiencia con la marca no solamente es malo para la extensión, sino que también conduce a que los clientes revisen su opinión de los demás productos que utilizan de la misma, si bien es cierto que una marca sólida tiene gran capacidad de recuperarse tras una extensión casi mortal.
La parte buena es que cumplir las promesas tiene sus recompensas. La más importante es que ello genera mejores niveles de fidelidad y compra repetida, además de publicidad gratuita boca a oreja. Un ejemplo de esto es el reproductor de MP3 de Apple, el iPod, que es uno de los mayores éxitos de Apple en el exterior de su núcleo (productos relacionados con el ordenador). Las cualidades del iPod, cuyo tamaño es el de una cajetilla de cigarros, superan con creces a los reproductores de la competencia, pues puede almacenar entre 2000 y 4000 pistas según el modelo. Su rendimiento ha atraído la atención de la prensa mundial, que le ha dedicado páginas y páginas a alabarlo de forma gratuita. Tres lecciones útiles que podríamos extraer son las siguientes: primera, “es una cuestión de producto”. Segunda, los productos sobresalientes generan publicidad positiva que vale su peso en oro. Y tercera, hay que pensar en el concepto total de diseño, tomando en cuenta el punto de venta y el empaquetado exterior.
Cumplir una promesa respecto al producto no es sólo cuestión de pensar de un modo distinto, sino también de hacer las cosas de forma distinta. Cuando sea posible, lo mejor es construir varias capas de diferenciación, lo cual hace más difícil que la competencia copie el producto. En primer lugar, en la dimensión del producto debemos cumplir con la promesa, porque aunque una buena campaña de marketing pueda convencer a los consumidores para que prueben el producto, sólo repetirán la compra si la primera impresión les satisface. En la dimensión del envase o paquete, el diseño es una rica fuente de diferenciación, ya que frente a la publicidad, que es efímera, acompaña a los consumidores durante toda la vida del producto. Para ello, por ejemplo, algunos fabricantes ofrecen atractivos envases que los consumidores pueden guardar una vez han agotado el producto, como el bote de Nescafé Gold Blend o los contenedores de detergente Ariel. Por último, en la dimensión de la distribución lo más importante es la localización: la capacidad de distribución de Coca-cola es un ejemplo obvio de ello.

Sexto ejercicio: Arquitectura de la marca

Cuando una marca se extiende corre el riesgo de difuminarse en demasiadas direcciones. Emitir una gran cantidad de mensajes publicitarios confunde al consumidor y diluye la imagen de la marca principal. Además, conduce a perder la claridad de las prioridades en la empresa. El sistema de organización de “arquitectura de la marca” resuelve este dilema estructurando la gama de productos de la marca para que no sólo los consumidores puedan guiarse, sino también se puedan maximizar los recursos organizativos.
Un consumidor medio no dedica más de treinta segundos a observar el mueble en el que están expuestos los productos de una categoría cualquiera. Si el proceso de selección se complica debido a la oferta de una gama de productos confusa, su marca corre el riesgo de perder la batalla. Además, si los consumidores reciben demasiados mensajes entremezclados, la claridad del concepto de la marca principal está en peligro. La arquitectura para las marcas desempeña un papel similar al de la arquitectura de un edificio, organizando los productos y servicios en plataformas manejables. El objetivo es estructurar y organizar la oferta de la marca en beneficio tanto del consumidor, orientándole y facilitando su elección, como de la empresa, al definir nombres e identidad de forma clara que permiten una utilización de recursos y una estrategia de comunicación mejores.
La construcción de una arquitectura para la marca variará dependiendo de su grado de extensión. Así, para marcas de producto y marcas especializadas estrictamente definidas como Ariel, Pantene, Budweiser o Marlboro, que son mono-plataforma, es como si estuviésemos desarrollando la arquitectura para una sola casa. Mientras que marcas especializadas más extendidas o marcas paraguas como Nescafé, Dove, o Colgate son multiplataforma y la labor se asemeja más a la construcción de una calle.
En las marcas mono-plataforma las principales cuestiones arquitectónicas son desarrollar una cantidad óptima de líneas, versiones y formatos; llegar al consumidor utilizando el punto de entrada adecuado y mantener una identidad de marca coherente. Una marca que lo ha conseguido con buenos resultados es Pantene, que con su compromiso de mantener un “cabello tan sano que brilla”, ha sabido ver la importancia de ofrecer varias versiones para responder a las necesidades de diferentes clientes, en diferentes formatos para diferentes propósitos y adaptado a cada tipo de cabello. Asimismo, Pantene ha tenido la audacia de lanzar los formatos que son apropiados para cada versión evitando la trampa de duplicar formatos con la consiguiente confusión y complejidad. Así, Pantene ofrece el champú y el acondicionador en todos los tamaños, pero otros productos más especializados sólo se encuentran en uno. Una marca mono-plataforma debe conservar la consistencia identitaria de la marca principal con la finalidad de que los consumidores puedan encontrar fácilmente la versión que les conviene. Recuerde que estos no suelen recordar los complejos nombres de algunas marcas, sino que más bien se guían por los colores (“compro el champú del envase azul, no el verde”). En este sentido, Pantene ha sabido crear un lenguaje mediante códigos de colores.
Las marcas multiplataforma se enfrentan a un reto mayor que las anteriores, ya que cuando se administran varias plataformas, el riesgo de fragmentación y disolución de la marca principal es mucho mayor. Se debe desarrollar un marco estratégico claro para guiar decisiones como el nombre, la identidad de la marca o la asignación de capital. El primer paso es desarrollar el número adecuado de plataformas bajo las que albergar productos actuales y futuros. Para ello agruparemos productos dirigidos a cubrir necesidades u ocasiones de consumo similares y les dotaremos de la misma apariencia, sensación, mensaje y mix. Por ejemplo, la marca de té Lipton contaba con cuatro plataformas en Estados Unidos, cada una con un posicionamiento diferente, lo cual hacía que cada equipo de marketing desarrollase su propio marketing mix dando lugar a unos costes y a una complejidad totalmente innecesarios. El segundo paso es comprender la relación entre cada plataforma de extensión y la marca principal, destacando diferencias clave y justificando estos cambios. Es preferible cambiar pocos elementos pero que la diferencia sea claramente apreciable. El tercer paso consiste en dotar a la marca del nombre y la identidad adecuados, lo cual depende del grado y tipo de extensión en relación con la marca principal. Si se trata de una extensión cercana, hay que mantener la coherencia respecto a la marca principal conservando sus valores y personalidad. Es el caso de un jabón que se extiende con el lanzamiento de una línea de productos de ducha y baño. Si la extensión es lejana, necesitaremos no solamente cambios funcionales sino también emocionales, utilizando una personalidad ligeramente diferente. Cuando la plataforma de extensión es tan diferente de la marca principal que el único nexo entre ellas es el nombre, la extensión es en realidad una marca disfrazada, lo cual resulta peligroso ya que ni refuerza la marca principal ni tiene libertad para explotar el nuevo posicionamiento. La solución pasa por separar la extensión y administrarla como una marca diferente. El cuarto paso consiste en determinar la gama de productos de cada plataforma. Hay que diseñar la oferta de formatos y versiones tal y como se hace con las marcas mono-plataforma. El quinto paso consiste en formular las preguntas del millón. Se trata de seleccionar despiadadamente la mejor extensión por su potencial de generar ingresos y fortalecer la marca. Para ello resulta útil aplicar la matriz expuesta en el cuarto paso, según la cual los productos se clasifican en héroes, vendedores, productos nicho y productos desagüe. El sexto paso consiste en mirar hacia el futuro para ver cómo la arquitectura de marcas también podría guiar e inspirar el desarrollo de nuevas extensiones.
Lego ofrece un interesante ejemplo de cómo se construye la arquitectura de una marca. En el año 2000, el fabricante estaba en la cuerda floja sufriendo pérdidas por valor de 130 millones de dólares. Uno de los factores clave para explicar esta situación era su falta de claridad, ya que la empresa había emprendido un viaje egocéntrico (ego trip) intentando convertirse en una marca de estilo de vida: para ello había lanzado líneas de ropa, accesorios y relojes. Con tantas extensiones, igual los padres que los niños estaban confundidos; además, toda esta complejidad desorientaba también a la propia empresa. El primer paso para solucionar la situación fue retornar a las raíces y aclarar las promesas y valores de la marca; a continuación estructuraron la gama de productos instaurando cuatro plataformas: cada una de ellas se basaba en un tipo distinto de juego interactivo, lo cual facilitó a los padres la elección de un juguete adaptado a las necesidades e intereses de sus hijos.
Equilibrar los intereses enfrentados de comunicar el producto y fomentar la marca es un verdadero dolor de cabeza que padecen muchas empresas. Para elegir el acercamiento adecuado, hay que tener muy claros los objetivos. Taylor revisa cinco estrategias de marketing que van desde la más centrada en la marca a la más centrada en el producto. La primera opción es promocionar la marca en cada episodio de la campaña publicitaria, como hace Dove. Este método funciona bien con las marcas mono-plataforma o con las que tienen varias plataformas íntimamente relacionadas. La segunda opción es utilizar una espina dorsal sobre la que vertebrar la marca, como en el caso del desodorante Axe. Este acercamiento es adecuado para equipos que desean construir una marca y un producto principal sólidos, pero que también necesitan lanzar una secuencia regular de innovaciones. La tercera opción representa el punto de equilibrio entre la promoción de la marca y la del producto. El reto principal al que se enfrenta esta estrategia es lograr que el producto sobresalga, ya que los consumidores ven la marca pero no logran recordar qué producto se promociona. La cuarta opción se inclina hacia la plataforma de extensión y obtiene buenos resultados cuando la marca desea introducir un flujo continuo de innovaciones sobre el producto, dotando a cada plataforma de extensión de una personalidad propia. La sensación familiar se mantiene mediante logos, eslóganes y tono de voz. Un ejemplo de esto es BMW. Por último, la quinta opción es un producto que brilla con luz propia. El mensaje se centra en que los rasgos específicos del nuevo producto o servicio y cada comunicación se hacen con un tono, estilo y personalidad diferentes. Es el caso de Levi’s.

Conclusión

Gracias a su penetrante visión y mediante un análisis exhaustivo de los éxitos y fracasos de muchas extensiones de marcas, David Taylor nos desvela las razones por las que una de cada dos extensiones fracasa y prescribe un programa práctico de seis ejercicios para que usted pueda multiplicar sus probabilidades de éxito. Si está usted pensando en realizar una extensión, no lo dude: ha llegado el momento de llevar a su marca al gimnasio y ponerla en perfecta forma física con esta tabla de ejercicios de estiramiento que nos propone el monitor.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
David Taylor es fundador y socio director de Thebrandgym, una consultora especializada en el desarrollo de estrategias de marca. Comenzó su carrera en la dirección de marcas con Procter & Gamble y Sara Lee antes de completar un MBA en el INSEAD de París, ciudad en la que inauguró e hizo crecer una filial de Added Value, la consultora de marketing más importante de Europa. Además, ha trabajado para conocidas multinacionales como Unilever, SAB Miller, Danone, Cadbury y Blockbuster ayudándoles a optimizar tanto sus marcas como sus rendimientos. El Chartered Institute of Marketing del Reino Unido lo ha nombrado recientemente uno de los 50 principales pensadores actuales de marketing.
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