Enseña lo que sabes
Resumen del libro

Enseña lo que sabes

por Steve Trautman

Formación de nuevos empleados a través de un plan de “mentoring”

Introducción

En cualquier medio laboral existe la necesidad de intercambiar conocimientos, enseñar y aprender. No obstante, son escasas las personas que saben cómo llevar a cabo estas actividades. Este libro quiere ser un manual para la transferencia del conocimiento. Ofrece una serie de herramientas prácticas para quienes tienen que organizar su saber y experiencia profesionales en capítulos manejables, transferirlos a los destinatarios y cerciorarse de que han sido comprendidos correctamente. El contenido del libro se basa en la experiencia del autor como organizador de talleres de “mentoring” y comunicación en Microsoft, Nike, Boeing, el Ejército, las Fuerzas Aéreas y la Guardia Costera de EEUU, etc. Todos esos talleres se han basado sobre el mismo pilar: cómo las personas con experiencia pueden enseñar a sus colaboradores a mejorar en la ejecución de sus tareas.
La facilidad del “mentoring” o su dificultad pueden influir considerablemente en los momentos de transición que viven las organizaciones y sus plantillas: la formación de un nuevo empleado, la recuperación del funcionamiento tras una reorganización, la introducción de una nueva tecnología, la fusión con otra compañía, etc. En todas estas situaciones se recurre al “mentoring”, el proceso donde uno enseña lo que sabe o bien aprende lo que otros dominan, mientras que todos se benefician de una comunicación clara, concisa y productiva.


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El papel de cada uno en el proceso de “mentoring”

La tutoría de un empleado sobre otro es el modo más extendido de enseñar a alguien a desempeñar las funciones propias de su nuevo puesto de trabajo. Este papel de guía a menudo figura entre las responsabilidades laborales que se nos asignan y se sobreentiende que debemos asumirlo si formamos parte de un equipo. Los grados de “mentoring” cubren un espectro que oscila entre estos dos extremos:
  • “Mentoring” activo: el mentor da la bienvenida al nuevo empleado, le acompaña hasta su puesto, le ayuda a configurar su terminal de trabajo, le presenta al resto de los miembros del equipo, le asigna algún trabajo, programa reuniones con él, etc.
  • “Mentoring” pasivo: en este caso, el mentor tan sólo se limita a contestar las posibles preguntas del recién llegado.
Ocupar cualquier posición como mentor dentro de este espectro funciona con normalidad si los papeles se han debatido previamente y han quedado bien definidos. En ese sentido, el primer paso hacia un correcto desarrollo del proceso de “mentoring” debe ser clarificar los roles constituyentes de gerente, mentor y aprendiz. Los mentores, o personas encargadas de transmitir el conocimiento, pueden agruparse en dos categorías:
  • Los mentores primarios: son aquellos empleados a los que se recurre con regularidad para desarrollar este papel. Orientan a los empleados nuevos o asumen su papel a más largo plazo cuando se trata de formar a alguien en su nuevo puesto tras una reorganización general. Este grupo de mentores vela por las necesidades generales de sus aprendices, responde a sus preguntas y les entrena en conocimientos específicos.
  • Los mentores “silo”: son expertos en una materia, con un profundo “silo” de saberes. Son más aptos para transmitir a los aprendices los entresijos de su especialidad que para ser mentores primarios. Algunos de ellos establecen, enseñan y supervisan una práctica estandarizada entre los empleados. Otros controlan la calidad, en particular cuando el gerente no es el experto en la materia.
Los gerentes. Los gerentes son aquellos supervisores, directores de proyecto, jefes de equipo, etc., que utilizan las herramientas e ideas del “mentoring” para promover la comunicación general y mejorar la gestión de sus recursos humanos. Ellos identifican a los mentores “silo” y les solicitan su colaboración para actuar como tales entre los otros empleados. También asignan un mentor primario a cada nuevo empleado para facilitar su integración en el equipo.
Los aprendices. Por aprendices se entiende principalmente “empleados recién llegados”, pero también se incluye a quienes entran a formar parte de un equipo recientemente creado o a los que están a punto de utilizar una tecnología puntera. Pueden ser trabajadores internos, trabajadores temporales, clientes o gerentes.
La importancia de los roles. La diferencia entre definir correcta o incorrectamente los papeles en la relación gerente-mentor-aprendiz se observa en el ejemplo siguiente.
En una fábrica imperaba la costumbre de ofrecer al nuevo contratado, en primer lugar, la formación en seguridad y, acto seguido, ponerle a trabajar en la cinta junto a cualquier otro empleado que en ese momento estuviera allí. Se esperaba así que este último cumpliese una función de mentor, de la que se le avisaba normalmente al comenzar la jornada. El resultado de este proceder, por lo demás bastante común, fue que:
  • No todos los aprendices consiguieron realizar su tarea satisfactoriamente. Aunque los empleados-mentores montaban correctamente el producto, los aprendices no siempre lograban el mismo nivel que sus instructores.
  • Algunos empleados-mentores asumían un papel activo al enseñar a los aprendices el funcionamiento de la terminal de trabajo: les pasaban la documentación necesaria, les explicaban las distintas fases del proceso, les aconsejaban sobre cómo reducir los desechos y mantener la calidad y les exponían los pasos más comunes que dar para la resolución de problemas. Otros, en cambio, se limitaban a realizar su trabajo, dejaban observar al aprendiz y respondían a sus preguntas sólo si eran interpelados. Ninguno de los mentores intentó prolongar su papel más allá de su turno ni hizo un seguimiento del nuevo empleado.
  • Los supervisores también ejercían papeles diferentes respecto al aprendiz: algunos le atendían con regularidad, controlaban la calidad y respondían a sus preguntas. Otros delegaban todas esas funciones en el mentor. Por lo tanto, el resultado fue desigual: algunos aprendices recibieron un buen apoyo, mientras que la formación de otros fue deficiente.
  • A menudo, los aprendices no sabían qué hacer: si observar o ayudar, leer el manual antes de observar, hacer o no preguntas; ignoraban si el puesto donde recibían la instrucción era al que después serían asignados o si sólo estaban allí para hacerse una idea general de la fábrica. Tampoco sabían si tenían que realizar exactamente lo mismo que su tutor o disponían de un margen propio.
Como puede apreciarse en este caso, los papeles y las expectativas de cada uno de los actores en el proceso de “mentoring” eran múltiples y estaban mal definidos; las pérdidas en términos de calidad, desechos y producción fueron considerables. Para subsanar estas deficiencias, la gerencia adoptó una serie de medidas urgentes de corrección:
  • Identificar en cada turno a unos cuantos empleados con experiencia y asignarles el papel de mentores primarios. A estos les correspondió establecer la relación con el aprendiz, responder a sus preguntas y asegurarse de que se sintiera parte del equipo.
  • Reunir a los mentores “silo” de entre los mejores empleados de la fábrica para cada turno. Su función consistió en servir como ejemplo de trabajador modelo para el nuevo empleado.
  • Los supervisores definieron el papel de los mentores “silo” en términos de su participación activa o pasiva y les proveyeron de instrucciones por escrito sobre cómo adiestrar a los nuevos empleados.
  • Se celebró una primera y breve reunión de unos 10 minutos de duración entre el aprendiz, el supervisor y el mentor al inicio de cada turno: el fin era dejar claros los papeles respectivos, establecer los objetivos concretos y decidir cuándo reunirse de nuevo.
  • Previamente, se había dado a los mentores la formación necesaria sobre cómo transferir sus conocimientos y las herramientas precisas para hacerlo de manera consistente.
Tras la adopción de estas medidas, los resultados fueron favorables e inmediatos: los aprendices alcanzaron pronto el nivel esperado de productividad, los mentores se sentían cómodos en su papel una vez que entendieron lo que se esperaba de ellos y el proceso en su conjunto se recondujo a su cauce natural.

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La principal información que hay que transmitir

A menudo se da el caso de que los conocimientos de un mentor son tan amplios que abruman al aprendiz. Por ello es importante que aquel sepa por dónde empezar, qué es lo que debe o no decir y cómo organizar la información para el correcto desarrollo de un proceso de “mentoring”.
Según la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow, el ser humano, en primer lugar, precisa tener cubiertas sus necesidades básicas de supervivencia (aire, comida, agua, techo) para poder dedicarse a las actividades específicamente humanas, como la producción o la creatividad. De igual manera, un empleado recién llegado a un entorno laboral desconocido precisa de unos recursos básicos antes de empezar a ser instruido para su nuevo puesto. En este sentido, las empresas más avanzadas conocen la importancia de esos recursos básicos para una pronta productividad de su nuevo trabajador: por eso procuran tenerlo todo listo para su primera jornada laboral. En concreto, se ocupan de que el trabajador disponga desde el primer momento de:
  • Las versiones correctas de las herramientas software o cualquier otra tecnología necesaria.
  • El material de oficina o la explicación del procedimiento para obtenerlo.
  • La documentación necesaria (manuales, páginas web relevantes, etc.)
  • Contraseñas para acceder a la intranet.
  • Las direcciones electrónicas que necesitará.
  • Otros recursos (ejemplos, historiales, personas que le pueden ayudar).
  • Apoyo administrativo.
  • Una presentación ante el resto de los miembros del equipo.
  • Un “tour” formativo por las instalaciones de la empresa.
  • Conocimiento de quién es el responsable de cada uno de estos asuntos.
Una vez colmadas esas necesidades básicas para iniciarse en el nuevo puesto, el aprendiz necesita conocer el funcionamiento global de la organización para sentirse seguro y entender cómo se relaciona su trabajo con la actividad general a su alrededor.
Con mostrarle el panorama global, al aprendiz se le proporciona el contexto dentro del cual podrá resolver problemas, priorizar y participar plenamente en el funcionamiento de la organización. Con ese fin, un mentor puede hacer uso de una lista de preguntas y respuestas como las siguientes:
  • ¿Cuál es la misión de nuestro equipo? (aquello que hacemos y de lo cual la organización no puede prescindir).
  • ¿Cómo se ajusta nuestro trabajo a la misión general de la organización?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes internos y externos? ¿Cómo priorizamos nuestro trabajo con ellos?
  • ¿Quiénes son nuestros competidores? (tanto para la organización en general, como para los servicios que ofrecemos a nuestros clientes internos).
  • ¿Cuáles son los productos y servicios específicos que ofrecemos?
  • ¿Dónde nos encontramos en el presente ciclo de productos o servicios? (acabamos de empezar, estamos en plena producción, estamos a punto de terminar).
  • ¿Cómo discurre el trabajo en el puesto (del aprendiz)? ¿Qué ocurre antes o después de que la tarea propia llegue a la mesa (del aprendiz)?

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El plan de “mentoring”

El plan de “mentoring” es la herramienta básica e imprescindible de los profesionales que se dedican a esta disciplina. Únicamente con un plan así es posible una justa celeridad para integrar en la producción a un aprendiz. Un plan de “mentoring” consta de los siguientes elementos:
La lista de conocimientos y habilidades que un aprendiz precisa. Contiene además las herramientas que utiliza el mentor y la descripción de su uso. Si, por ejemplo, el mentor trabaja en un entorno de oficina, la lista podría tener esta apariencia: 
  • Desarrollar un plan del proyecto utilizando el software para la gestión de proyectos. 
  • Incluir un error en el software para el control de errores. 
  • Desarrollar el presupuesto anual utilizando el modelo disponible. 
  • Realizar un informe mensual utilizando la base de datos. 
  • Asistencia a reuniones. 
  • Detección de problemas.  
  • Conformidad con los estándares. 
  • Recopilación y análisis de datos. 
  • Revisiones de calidad. 
  • Atención al cliente. 
El test de conocimientos adquiridos. Debe consistir en ciertas preguntas cuyas respuestas permitan comprobar que el aprendiz es ya capaz de desenvolverse por su cuenta en el puesto. Así, en el cuestionario debería poder explicar lo siguiente: 
  • ¿Cuál es la terminología principal en uso?
  • ¿Cuáles son los pasos del proceso y su importancia?
  • ¿Cuáles son los principales aspectos que suelen ir mal?
  • ¿Cómo detectar los tres problemas más comunes?
  • ¿Qué es lo primero que debe comprobarse cuando comienzan a aparecer complicaciones?
  • ¿A quién consultar y por qué?
  • ¿Cómo identificar y definir la crisis?
  • ¿Cuáles son las mejores prácticas para solucionar una crisis concreta?
  • ¿Dónde encontrar recursos (documentación, personal, muestras, páginas web, etc.)?
  • ¿Cómo decantarse por A o por B?
  • ¿Cómo medir la calidad?
  • ¿Qué estándares existen y con qué rigor se aplican?
  • ¿Qué relevancia tiene conocer determinado aspecto para el desempeño de tu trabajo?
La lista de recursos disponibles que el aprendiz necesita para superar el test. Existen variados recursos para ayudar a un aprendiz a responsabilizarse de su propio aprendizaje. Entre ellos se encuentran: 
  • Otros mentores cualificados. 
  • Clases dentro y fuera de la organización, en el aula o por Internet. 
  • Documentación accesible y actualizada. 
  • Muestras del trabajo de otros empleados. 
  • Normativa, políticas, estándares, requerimientos legales y otros que deban cumplirse. 
El orden de prioridad para la adquisición de conocimientos. Se establece el orden cronológico de adquisición de los conocimientos exigidos y el plazo para pasar el test. Este orden variará en función de si el aprendiz ya posee alguna experiencia o empieza desde cero, si se incorpora al principio o al final del proyecto, etc.

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Enseñar lo que sabemos

Para difundir sus conocimientos, el mentor ha de seleccionar la menor cantidad posible de información siempre que con ella logre hacerse entender. Para ello puede valerse de dos útiles herramientas:
1- Plan de reunión en cinco minutos. Facilita que los mentores se centren en la información esencial. Les permite organizar sus reuniones con los aprendices del modo más práctico posible, incluso con solo cinco minutos para prepararlas. Un plan de reunión de esas características comprende seis elementos: 
  1. Definir el objetivo de la reunión. Mencionarlo y hacerlo siempre constar para que el aprendiz vea que la reunión tiene un sentido concreto. Por ejemplo: “El objetivo de nuestro encuentro es que sepas cómo desempeñar (x tarea). Podrás lograrlo si previamente eres capaz de explicar los pasos del proceso, su trascendencia y los tres errores principales que pueden cometerse mientras se lleva a cabo”.
  2. Explicar su relación con el trabajo. Muchos aprendices son bombardeados con información de todo tipo y precisan orientación para encontrar la conexión entre esa información y lo que les enseñamos. Así, al aprendiz se le podría situar de este modo: “Te muestro cómo realizar (x tarea) porque el producto tiene que estar disponible mañana. Se trata de uno de nuestros productos emblemáticos y su fabricación exige cumplir todos los estándares de calidad para que podamos mantener nuestra reputación...” 
  3. Resumir los puntos principales. Crear una lista rápida de las principales etapas que la realización de una tarea conlleva y asegurarse de que siguen el orden lógico.  
  4. Aclarar la jerga. A veces los mentores utilizan un vocabulario específico o propio de la organización sin percatarse de ello, con lo cual entorpecen la comprensión de sus aprendices. Para prevenir este hecho conviene confeccionar una lista de términos, abreviaturas o acrónimos propios de la organización y explicar su significado.  
  5. Identificar las oportunidades para la práctica. Para la asimilación correcta de los nuevos conocimientos, el aprendiz necesita la oportunidad de ponerlos en práctica. Es responsabilidad del mentor controlar las circunstancias de dicha práctica para evitar que se ocasionen daños: ha de saber calcular las consecuencias de los errores potenciales de sus aprendices y, en función de ellas, permitir o no la ejecución de una tarea real. 
  6. Proporcionar recursos adicionales. Estos deben estar disponibles para el aprendiz en ausencia del tutor. Son tan amplios que van desde otras personas que actúan como sustitutos hasta clases extra que el aprendiz puede tomar, cualquier tipo de documentación o casos reales que le sirvan de ejemplo. 
Una vez que el plan se ha confeccionado, el mentor tiene en sus manos un recurso para ser utilizado de múltiples maneras: como guía de conversación con el aprendiz, como recordatorio de los temas de la sesión para ambos, como herramienta que reutilicen otros mentores en sus propias sesiones, etc.
2- La demostración práctica. Es habitual que los mentores realicen alguna demostración práctica de las habilidades o funciones que están trabajando con sus aprendices. En un entorno industrial pueden ejemplificarse mediante el uso de alguna herramienta, mientras que en las oficinas suele comprobarse, por ejemplo, el funcionamiento de un software.  
Para asegurarse de que un aprendiz asimila lo esencial de una demostración, ahorrar tiempo y reducir la cantidad de trabajo repetitivo que el “mentoring” implica, conviene observar ciertas reglas en una demostración práctica:
  1. Ofrecer una razón para la demostración, indicando en qué contexto la desarrollamos. Por ejemplo, si la meta es enseñar a alguien cómo plantar un árbol, la demostración será un sinsentido para el aprendiz si este ignora que están a punto de recibirse unos 150 árboles para reforestar un terreno. También resulta importante advertir al aprendiz del tiempo, la calidad y la frecuencia con que tendrá que repetir la acción. 
  2. Explicar los pasos antes de ejecutarlos. Tras captar la atención del aprendiz, llega el momento de detallarle qué pasos van a seguirse. En el ejemplo del árbol, el mentor le explicará previamente qué es lo que se dispone a hacer: excavar un agujero de doble anchura y profundidad que la raíz del árbol, colocar en él el fertilizante y mezclarlo con la tierra, disponer el árbol en el hueco, taparlo completamente, pisar con fuerza la tierra, colocar una vara en paralelo al tronco y atarlo a ella. 
  3. Hacer la demostración al ritmo del aprendiz. Habrá de hacerse según las reglas establecidas, aunque algunas de ellas sean prescindibles; sin embargo, cuando el aprendiz realice una acción tiene que ser con el conocimiento pleno de todas las reglas que la rigen. Sin atajos ni teclas de acceso rápido, que solemos utilizar mecánicamente, para que el aprendiz tenga la oportunidad de observar detenidamente cada uno de los pasos. El ritmo que se marque será el que el aprendiz pueda seguir con facilidad.  
  4. Repetir la demostración y explicar la lógica de cada parte. Todo el proceso se ejecuta una vez más mientras se explica la lógica que existe detrás de cada paso (por qué se hace y las consecuencias de su omisión). En el caso del árbol, el agujero que se excava es el doble de ancho y profundo que la raíz del árbol porque así se proporciona un lecho blando a las raíces más pequeñas, el fertilizante alimenta al árbol a la vez que sirve para nivelar el cepellón con el suelo, etc. Para cada fase existe un porqué y ninguna de ellas es opcional, pues omitirla puede dañar ostensiblemente el resultado final.  
  5. Invitar al aprendiz al comentario de los pasos que se dan. La única manera de asegurarse de que el aprendiz sigue el hilo de la demostración es preguntarle, en el transcurso de la misma, qué es lo que ha aprendido. El mentor formula preguntas con las que medir el grado de comprensión: 
    • ¿Por qué ejecutamos este paso de esta manera? 
    • ¿Qué pasaría si nos lo saltáramos? 
    • ¿Por qué a muchos se les escapa este detalle? 
    • ¿Cuánto tiempo crees que vas a necesitar para completar esta parte? 
    • ¿Qué harías si te ves atascado en este punto? 
    • ¿Cómo sabrías que la acción (tarea) está completa y que has cumplido con los estándares? 
  6. Proporcionar la práctica consecutiva. Si todas las fases precedentes han discurrido por buen camino, puede haber llegado el momento de brindar al aprendiz la oportunidad de trabajar solo, poniendo a su disposición los materiales necesarios y definiendo los parámetros de la práctica.  

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Evaluar la transferencia del conocimiento

Para asegurarse de que un aprendiz está asimilando correctamente lo que se le enseña, se necesita conocer de antemano cuál es su nivel de experiencia y conocimientos y utilizar preguntas directas para evaluar el proceso de aprendizaje durante su desarrollo. Formular cuestiones a la par que se enseña es una de las acciones más decisivas en el proceso de “mentoring”, ya que permite saber si la transferencia de conocimientos está teniendo lugar y predecir unos resultados.
Los interrogantes para evaluar una transferencia adecuada pueden agruparse en tres núcleos principales:
1- Preguntas al comienzo del proceso de “mentoring” relativas a los conocimientos previos del aprendiz sobre el tema. El mentor precisa conocer el grado de conocimientos previos para saber desde qué punto iniciar su tutoría: así evita informar al aprendiz de algo que ya sabe o pasar por alto lo que sí necesita. Para averiguar en qué punto comenzar, lo más útil son las preguntas abiertas, aquellas a las que no se puede contestar con un simple sí o no: 
  • “Ya que eres un empleado con experiencia, supongo que traes unos buenos conocimientos del sitio donde has trabajado anteriormente, así que me gustaría que me hablaras de tu experiencia reciente en (indicar el tema)”. 
  • “Puesto que eres nuevo en este trabajo, supongo que has aprendido lo más relevante de lo que hacemos aquí en la universidad, durante algunas prácticas, etc. Me gustaría que me dijeras lo que sabes de nuestra actividad”. 
2- Las preguntas durante el proceso de “mentoring” referentes a la recepción del aprendiz. Tras el plan de “mentoring”, ésta es la segunda pieza más importante del proceso completo. Se trata de guardar silencio o detenerse en medio de una demostración de vez en cuando, para hacer preguntas mediante las que asegurarse de que el aprendiz está asimilando la instrucción que recibe. Si, por ejemplo, un mentor ha hablado durante más de diez minutos sin interrupción, debe parar y pedir a su pupilo que parafrasee lo dicho: 
  • “Bueno, creo que he hablado bastante. ¿Por qué no me lees lo que has apuntado para que vea si he conseguido explicarme?” 
  • “Te doy un minuto para que repitas lo último que te he dicho y compruebe si te lo he explicado bien.” 
  • “Por favor, enumera los puntos principales de lo que te he expuesto.” 
Dejar caer estas preguntas tras diez minutos de explicación permite al mentor detectar a tiempo si el aprendiz le sigue o no y, en el último caso, empezar la exposición de nuevo. Si las mismas preguntas se hacen al cabo de una hora, y el resultado es negativo, la frustración y la pérdida de tiempo serán considerables.
La colaboración entre mentor y aprendiz es el mecanismo que posibilita la transferencia de conocimiento: cada una de las partes cumple con su papel y trabaja para trasladar los conocimientos y habilidades de una mente a otra. Es un mecanismo de sencillo funcionamiento:
  1. El mentor indica al aprendiz el objetivo de la sesión y le anuncia que hará una pausa cada diez minutos para pedirle que lea sus anotaciones y asegurarse así de que su exposición ha sido clara.
  2. El mentor desgrana el contenido en no más de diez minutos.
  3. Hace una pausa y pregunta al aprendiz qué es lo que ha estado escuchando.
  4. Presta atención a todos los detalles de la contestación y reformula algo que haya dicho equivocadamente o añade lo que pueda faltar. Si el aprendiz no toma notas, se le proporcionan algunos ejemplos de cómo hacerlo y se continúa.
Siempre es conveniente que el mentor repita unas tres veces los pasos número 2, 3 y 4, porque en ellos es donde el mecanismo de transferencia empieza a funcionar y en el aprendiz se inicia verdaderamente la asimilación del contenido.
3- Las preguntas al final del proceso de “mentoring”, relacionadas con las acciones que el aprendiz va a emprender. Al final de la sesión de “mentoring”, el tutor debe estar cierto de que su aprendiz hará justo lo que se espera de él y de que no ignora ningún dato esencial. Nuevamente, las preguntas son el mejor instrumento para comprobarlo: 
  • Antes de marcharte, ¿podrías decirme qué pasos vas a dar cuando empieces tu trabajo? 
  • ¿Qué acciones vas a emprender tras esta reunión conmigo? 
  • ¿Qué harás cuando salgas de mi oficina? 
  • ¿Quieres comentar algo sobre lo que hemos hablado? ¿Podrías hacer una síntesis de cuáles son los puntos básicos del proceso de trabajo? 
De todas ellas, la más trascendental es “¿Qué harás cuando salgas de mi oficina?”, pues con su respuesta, el aprendiz se obliga a un compromiso y a proponerse un objetivo concreto.

El “mentoring” en la práctica: el caso de la compañía Electronic Arts

Electronic Arts Canada es la mayor compañía de videojuegos del mundo y la que cuenta con mayores beneficios en esta industria. Cuando el equipo de Trautman, el autor del libro, empezó a trabajar para la compañía en 2004 su crecimiento estaba en plena expansión a todos los niveles: nuevas contrataciones, el desarrollo de nuevos videojuegos, una adquisición, reorganización de los equipos de diseñadores, etc.
El principal desafío para la empresa era sostener ese ritmo de crecimiento que, dada su aceleración, ya dejaba entrever algunos síntomas de crisis: empleados muy estresados, rotación elevada, una reputación de empresa en la que se explotaba a los empleados, impedimentos para reclutar nuevos talentos, etc. No obstante, la contratación proseguía, con el resultado de que los nuevos empleados se convertían en la principal fuente de preocupación, ya que sólo se les podía ofrecer una formación limitada y, en su mayor parte, tan solo de carácter técnico.
Saltaba a la vista que la formación de los recién incorporados necesitaba una reforma, para lo cual la gerencia recurrió al autor y a su equipo. Enfrentados a la situación, éstos últimos se marcaron los siguientes objetivos:
  1. Garantizar una formación completa para el desempeño de sus funciones a cada nuevo empleado de la compañía.
  2. Desarrollar un plan de “mentoring” para cada tipo de tarea y adaptarlo a cada grupo de nuevos empleados.
  3. Convertir a los empleados con más experiencia en mentores de los recién contratados.
  4. Identificar a los posibles talentos en liderazgo para transformarlos en supervisores, según las necesidades.
Una vez establecidos los objetivos, se procedió a la adaptación de las herramientas. Se organizaron grupos de muestra en todos los niveles de la organización: para conocer qué vocabulario se utilizaba para describir la situación, acotar las áreas de mayor frustración, identificar los conocimientos y herramientas que más a menudo se utilizaban para ponerlos como ejemplo y descubrir las motivaciones de los empleados.
El panorama global que se obtuvo sirvió para planificar los talleres de “mentoring” de cada equipo. Los talleres proporcionaron a los grupos un vocabulario común y un proceso que podían seguir. Se asignaron los mentores “silo” para cada equipo y se establecieron sus tareas. Los jefes de equipo también estaban presentes y disponibles para que se les consultase sobre las nuevas ideas a implementar.
Tras la realización de cada taller, llegaba el turno de sus participantes para aplicar lo aprendido. Para el cumplimiento del primer objetivo del “mentoring” (“Garantizar a cada nuevo empleado una formación completa para desempeñar sus funciones”) se acordó proporcionar a cada nuevo trabajador:
  • Un mentor primario desde el primer día.
  • Una primera reunión para fijar las expectativas.
  • Un plan de “mentoring” personalizado de dos semanas de duración mínima, prorrogable según las necesidades.
  • Soluciones para las necesidades básicas de acomodación en el nuevo puesto con objeto de prevenir errores.
  • Una explicación del panorama general de la empresa para que cada uno se ubicara dentro de la organización.
Cubrir todas estas necesidades tuvo una considerable repercusión sobre la primera experiencia de los nuevos empleados y, de hecho, su vigencia continuó aún después de la introducción de la formación más específica.
Durante los debates en los talleres, los jefes de equipo tomaban nota de las herramientas más útiles y en las semanas y meses siguientes intentaban ponerlas en práctica. Se introdujo la figura del “jefe de programa de mentoring” para supervisar los procesos de “mentoring” en los departamentos. Las personas elegidas para esta tarea eran empleados con experiencia en sus respectivos campos y con voluntad de dedicarse plenamente a la labor. Entre sus cometidos, además de supervisar el proceso, estaba el de cubrir todas las necesidades que requiere el “mentoring”: encontrar aulas, moderar charlas informales, hacer accesible la documentación en la web, etc.
Después de unas semanas tras el inicio del proceso, se podía constatar que el 100% de los nuevos empleados recibía una formación inicial completa y la asimilaba con éxito evidente. En lugar de ser un trastorno, la recepción de los nuevos contratados se desarrollaba bajo un plan bien establecido y a pleno funcionamiento: se disponía de la lista de todos los conocimientos y habilidades que se requerían del nuevo empleado, se le entrevistaba para determinar su nivel y comprobar sus habilidades, se establecían sus prioridades de aprendizaje, se le asignaban los recursos y se fijaba el plazo para el fin de su proceso de “mentoring”. Algunos jefes de programa conseguían hacer todo esto en menos de diez minutos. De modo que el programa de “mentoring” aplicado a esta compañía consiguió encontrar las soluciones idóneas para algunos de sus problemas más acuciantes, mejoró su cultura comunicativa y la calidad de transferencia del conocimiento se vio elevada como nunca antes.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Steve Trautman es autor de los programas “Practical Leader Series” y “Peer Monitoring Workshop”, responsables de que miles de líderes, ejecutivos y empleados hayan fortalecido sus habilidades comunicativas, su rendimiento y la gestión de los cambios.
Trautman desarrolló el prototipo de su programa de “mentoring” en Microsoft a principios de los 90, como solución a las necesidades de aprendizaje intensivo in situ que los procesos de desarrollo de software requerían. Desde entonces, el programa ha sido permanentemente actualizado y aplicado en diferentes empresas.
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