Encontrar la tierra fértil
Resumen del libro

Encontrar la tierra fértil

por Scott A. Shane

Una guía estratégica para saber si una idea de negocio puede ser rentable y triunfar en el mercado

Introducción

 

El mundo es de los emprendedores. Vivimos en una sociedad y en una economía dominadas por un proceso de destrucción creativa: cada año, grandes empresas asentadas son desbancadas de sus posiciones dominantes por pequeñas empresas recién llegadas cuyo modus operandi deja obsoletas las ventajas competitivas de las grandes. Y, sin embargo, a pesar de la orientación empresarial de la economía y de la admiración de que son objeto los emprendedores exitosos, la mayor parte de las nuevas empresas termina su andadura con el más estrepitoso de los fracasos. Se estima que el 40% de las nuevas empresas que comienzan en Estados Unidos no resiste un año, más de dos tercios desaparece en menos de cinco y solamente un 25% sobrepasa los ocho años de existencia. Resulta evidente que algo separa a los emprendedores de éxito de las masas que cada año fracasan en el intento. Encontrar la tierra fértil es un libro que identifica las diferencias clave entre ambos términos, con el fin de proporcionar al lector, emprendedor potencial o real que desea establecer su propia empresa, las herramientas necesarias para identificar un concepto empresarial que le permita explotar una oportunidad única.

Seleccionar el sector correcto

El éxito de todo emprendedor depende en gran medida de elegir el sector correcto, ya que algunos sectores resultan más favorables que otros para las empresas de nueva creación. En unos impera una dinámica de destrucción creativa, como consecuencia de la cual las empresas de nueva creación basadas en nuevas ideas que rompen con las viejas formas de producción, organización y distribución no sólo suponen un reto para las empresas establecidas, sino que también pueden llegar a sustituirlas. Los procesos químicos, los discos duros de ordenadores y los sistemas de iluminación son ejemplos de ello. A diferencia de estos, existen otros sectores dominados por una dinámica de acumulación creativa, en la que los emprendedores tienden a fracasar puesto que las empresas establecidas defienden sus formas de producción, organización y distribución. Ejemplos de este último tipo son los químicos orgánicos, las telecomunicaciones y los componentes electrónicos. Estas diferencias se plasman en estudios según los cuales las probabilidades de que una empresa llegue a la lista Inc 500, en la que figuran las empresas estadounidenses de más rápido crecimiento que no cotizan en bolsa, son 265 veces mayores para una empresa de biotecnología que para un restaurante, y 823 veces mayores para una empresa de software que para un hotel.
A continuación veremos los atributos que hacen que un sector sea favorable para las empresas de nueva creación. Para comenzar, son cuatro las dimensiones que explican el abismo: las condiciones de conocimiento, las condiciones de la demanda, los ciclos de vida del sector y la estructura del mismo. Una buena comprensión de los efectos que cada una de estas dimensiones tiene sobre el rendimiento de las empresas de nueva creación resulta crucial para su supervivencia y para su éxito.
En primer lugar, las condiciones de conocimiento desempeñan un papel clave, ya que cuando el nivel de conocimiento es limitado, las empresas de nueva creación logran adquirirlo con facilidad, mientras que en otros casos resulta imprescindible poseer conocimientos específicos de los que sólo disponen las empresas establecidas. Así, las empresas de nueva creación obtienen malos resultados en sectores en los que el proceso de producción es complejo (como lo es, por ejemplo, en la industria aeroespacial) o cuando la cantidad de nuevos conocimientos que hay que generar es alta (como en el desarrollo de un nuevo medicamento), el conocimiento no está bien codificado (es decir, no está disponible sino custodiado por un grupo de expertos empleados), cuando la innovación se produce en la cadena de valor (es decir, las innovaciones proceden del propio sector y no de una organización externa, como podría ser un instituto universitario de investigación) y cuando es precisa la existencia de unas estrategias complementarias de marketing y producción, como es el caso en el sector automovilístico.
En segundo lugar, las condiciones de la demanda hacen referencia a la naturaleza de las preferencias de los clientes y se componen de tres factores: la magnitud de la demanda de bienes y servicios por parte de los clientes, la tasa de crecimiento de la demanda y la heterogeneidad de esa demanda en el conjunto de los segmentos de mercado. Las empresas de nueva creación funcionan bien en sectores en que los mercados son grandes (así, por ejemplo, una empresa de nueva creación que se dedique a la biotecnología obtendrá mejores resultados si desarrolla una cura para un problema médico grave), crecen con rapidez (pues resulta más favorable atraer nuevos clientes que servir a los de otras empresas) y están altamente segmentados, pues la empresa de nueva creación puede entrar en el mercado realizando una producción a pequeña escala y dar respuesta a las necesidades de un nicho hasta entonces descuidado.
En tercer lugar, los ciclos de vida del sector hacen que las empresas obtengan mejores resultados cuando son nuevas que cuando son antiguas: por ello, las empresas de nueva creación funcionan mejor cuando aún no existe un diseño dominante en un sector. Al igual que las personas y los productos, las industrias nacen, crecen, maduran y mueren. Pocos consumidores quieren ser los primeros en probar productos y servicios de nueva tecnología: la mayoría lo hace en masa pasada la fase inicial y un porcentaje menor lo hace de forma tardía. Las empresas de nueva creación cosechan mejores éxitos en los mercados jóvenes que en los maduros, porque les resulta más sencillo atraer clientes cuando el crecimiento de la demanda es mayor, dejando aparte el hecho de que los sectores maduros son más competitivos. Por otro lado, la mayor parte de productos y servicios cuenta con una curva de aprendizaje: al comienzo todos los diseños son igualmente desconocidos, pero a medida que pasa el tiempo y el sector madura, un diseño se destaca por ser mejor que los demás, de manera que se establece como modelo dominante o estándar. Como era de esperar, las empresas de nueva creación operan más eficazmente antes de que se produzca la adopción de un diseño dominante.
En cuarto y último lugar, y en lo que se refiere a la estructura del sector, las empresas de nueva creación obtienen peores resultados en sectores concentrados donde hay empresas grandes y en los que se necesita realizar un gran esfuerzo en conceptos de capital y publicidad. Algunos sectores, como el aeroespacial, requieren grandes inversiones de capital y poco trabajo, mientras que otros, como el textil, necesitan mucho trabajo y poco capital. Las empresas de nueva creación obtienen mejores resultados en los sectores que necesitan de mucho trabajo que en aquellos otros que requieren de mucho capital, ya que en el momento de su creación no cuentan con un flujo de caja procedente de operaciones ya existentes. Por otra parte, las empresas se sirven de la publicidad para construir una reputación que les ayuda a vender sus productos y servicios. Pero para conseguirlo, la publicidad debe mantenerse y repetirse. Además, las economías de escala serán mayores cuanto mayor sea la cantidad de publicidad que se haga. El coste unitario, por tanto, resulta mayor para las empresas de nueva creación. Por último, es significativo el hecho de que las grandes empresas juegan con ventaja sobre las de nueva creación porque tienen un mayor peso en el mercado. Por ello, estas últimas se desenvuelven con más facilidad en sectores en los que la concentración es menor y el tamaño medio de las empresas es pequeño.

Identificar oportunidades valiosas

En el mundo ya casi no hacen falta nuevas empresas, pues todas las necesidades de los consumidores están sobradamente cubiertas. Sin embargo, muchos emprendedores se empeñan en no querer ver esta realidad y, en ausencia de verdaderas oportunidades de negocio, crean empresas destinadas a estrellarse estrepitosamente contra la pared. Para tener éxito hay que responder a un hueco o a una oportunidad para crear un producto o servicio que satisfaga una necesidad no colmada o la satisfaga mejor que uno ya existente. Hay varias fuentes primarias de oportunidades, como el cambio tecnológico, el cambio político-jurídico, el cambio demográfico-social y el cambio de la estructura industrial.
En primer lugar, el cambio tecnológico hace posible cosas que anteriormente eran inimaginables, al tiempo que nos permite llevar a cabo cualquier tarea de forma más eficiente. La magnitud del cambio, su aplicación general, su viabilidad comercial y su efecto en la estructura industrial determinan su valor como fuente de oportunidades. En segundo lugar, el cambio político-jurídico crea nuevas oportunidades al desregular un sector y posibilitar nuevas alternativas, al regularlo permitiendo que aumente la demanda o al ofrecer subsidios. En tercer lugar, el cambio demográfico-social es una fuente de oportunidades porque modifica las preferencias, influyendo así sobre la demanda. Por último, el cambio de la estructura industrial hace posible tanto la entrada de nuevos proveedores, como el cambio de la dinámica competitiva.
El siguiente paso para identificar oportunidades valiosas es averiguar de qué forma se va a explotar la oportunidad. Aunque los emprendedores suelen pensar en productos o servicios, también existen otras posibilidades que podrían resultar más ventajosas, como la de explotar nuevos mercados o las de inventar nuevas materias primas, nuevos procesos de producción o nuevas formas de organización. Así, el láser y el compact disk son ejemplos de nuevos productos que provocaron un cambio, mientras que Amazon.com, utilizando un nuevo método de organización empresarial, se dedica a la venta de un viejo producto (libros) de una manera novedosa. Uno de los factores clave para que la nueva empresa salga bien parada es evitar que la competencia imite los productos y servicios inmediatamente o, al menos, minimizar en la medida de lo posible esa imitación. En este sentido, las materias primas y los procesos de producción y organización ofrecen mayores ventajas, dado que resulta más sencillo mantenerlos en secreto que ocultar los nuevos productos en sí.
Otro paso importante es comprender la relación entre los cinco tipos de oportunidades anteriormente mencionados y las formas de innovación mediante las que opera el cambio, ya que determinados tipos de innovación hacen que ciertas oportunidades funcionen. De ahí la importancia de aprender a combinarlas. Por ejemplo, el desarrollo de diseños para nuevos segmentos de mercados y la manufactura de productos a medida para clientes individuales proporcionan oportunidades para crear nuevos mercados. Pero la distribución no es uniforme en todos los sectores, por lo que el emprendedor debe inclinarse por unos tipos de innovación y no otros según el sector en el que opere. Podemos ver representado el diseño para segmentos de mercado en la cosmética y la radiotelevisión.
Otra vía para identificar oportunidades que merezcan la pena es averiguar qué organizaciones llevan a cabo la innovación que crea la oportunidad. Las innovaciones que guían a las empresas de nueva creación suelen proceder de la investigación básica, de proveedores y de clientes, dejando de lado las que producen otras empresas competidoras. Y esto sucede así porque los emprendedores consiguen la información que necesitan para ponerse en marcha bien gracias a filtraciones de información procedentes de empresas establecidas, bien gracias a institutos de investigación universitarios o estatales. Por ejemplo, el ratón del ordenador fue inicialmente desarrollado por Xerox Corporation, pero su explotación la llevaron a cabo nuevas empresas cuando Xerox dejó escapar el conocimiento sobre cómo sacar partido de una oportunidad así.
Con frecuencia al mirar atrás y hacer balance, la gente se da cuenta de que ha desperdiciado una oportunidad preciosa para iniciar una empresa de nueva tecnología y que otros han sabido aprovecharla. La clave para reconocer una oportunidad que está frente a nosotros es tener acceso a determinada información y capacidad para procesarla. Ciertas personas, gracias a su trabajo o a su posición en redes sociales de amigos y conocidos, pueden llegar a tener información que no lograrían alcanzar de ninguna otra forma, como por ejemplo que el local que ocupa una tienda a pie de calle estará libre en unos meses. Sin embargo, obtener información es sólo una parte; procesarla es más complicado, como demuestra el caso de los fabricantes de relojes suizos que inventaron la tecnología de los relojes digitales, y que al no saber cómo manejarla, la dejaron a merced de empresas japonesas que buscaron y encontraron la forma de comercializarla. Los esquemas mentales de ciertos individuos les permiten desentrañar las fuerzas que moldean el mercado y sacar partido de informaciones que no dicen nada a otras personas. De hecho, es esa habilidad del emprendedor para ver oportunidades en lugar de riesgos y de pensar de forma creativa lo que le permite encontrar provecho a la información que recibe.

Dirigir la evolución tecnológica

Responder al tipo correcto de cambio tecnológico resulta tan esencial como responder al cambio tecnológico en general. Para obtener buenos resultados, las empresas de nueva creación deben centrarse en las transiciones tecnológicas, es decir, puntos en los que un sector está cambiando de una forma básica de tecnología a otra más avanzada: es ahí donde las empresas establecidas juegan en desventaja y, en especial, aquellas que se muestran reacias a realizar cambios.
La tecnología sigue un desarrollo evolutivo. El avance tecnológico en el campo de los ordenadores se produjo porque los microprocesadores se hicieron cada vez más pequeños y potentes cuando los ingenieros encontraron la forma de introducir cada vez más información en un microchip. Aunque en el avance tecnológico toman parte factores institucionales, económicos y científicos, la evolución de la tecnología depende ante todo del proceso de investigación. Este patrón de evolución tecnológica también afecta a la actividad empresarial al determinar el ciclo de vida del producto: cuando la evolución tecnológica es lenta, los ciclos de vida de los productos tienden a ser más largos. El avance progresivo que se produce dentro de un marco tecnológico se plasma gráficamente en la denominada Curva S, cuyo nombre guarda relación con la forma serpenteante que tiene al representarse sobre un eje de abscisas. Desarrollada por Richard Foster, consultor de McKinsey, la curva S refleja el rendimiento de una nueva tecnología como una función de la cantidad de esfuerzo invertido en desarrollarla. La curva S demuestra que las tecnologías, al principio, mejoran su rendimiento lentamente debido a que existe un proceso de aprendizaje; los frutos de ese aprendizaje son unos conocimientos que, al ser aplicados, producen un avance destacable que luego se ralentiza en la fase final, momento en que suele aparecer una nueva tecnología, que a su vez conduce a una transición hacia una nueva curva S.
La curva S nos ayuda a comprender que las empresas establecidas no serán las que introduzcan nuevas tecnologías, ya que están acostumbradas a un nivel de rendimiento superior que todavía no han alcanzado las tecnologías recién introducidas. Asimismo, al evaluar la nueva tecnología, los dirigentes de las empresas establecidas suelen pronunciarse en su contra porque temen que la nueva tecnología canibalice a la ya existente, además de haber invertido en la tecnología que están utilizando y siempre tener la posibilidad de mejorar esa tecnología con la que ya cuentan. Por otra parte, la curva S subraya la importancia de irrumpir en el sector en el momento adecuado: entrar demasiado temprano supondrá realizar inversiones gravosas de las que se aprovecharán los competidores, pero entrar demasiado tarde significa arriesgarse a que otras empresas tomen la delantera. Los e-books (libros electrónicos) son un ejemplo de ello: hicieron su aparición demasiado pronto, antes de que la curva S llegase a su punto de aceleración, lo cual obligó a invertir en tecnología y quedarse sin dinero antes de lograr hallar el producto que pudiese competir con la tecnología de los libros de papel.
Otro aspecto importante de la evolución tecnológica es la emergencia de un diseño dominante, ya que las empresas compiten sobre la base de la existencia o inexistencia del mismo. Las condiciones anteriores a la aparición del modelo dominante resultan más favorables para las empresas de nueva creación, pues las trabas de entrada son menores y, una vez que el diseño dominante hace su entrada triunfal, sólo pueden competir en el coste. Un paradigma de ello es la industria automovilística, que se decantó por el diseño dominante de automóviles con motor de gasolina a comienzos del siglo XX, aunque en torno a 1900 los vehículos propulsados por vapor y electricidad gozaban de preferencia. Dado el papel que desempeñan, es esencial que el emprendedor comprenda por qué surgen los diseños dominantes. Son varias las razones que se pueden aducir al respecto: porque el diseño estaba en el momento adecuado en el lugar oportuno, por la conjunción de una serie de factores sociales, políticos y organizativos, o debido a la propia naturaleza de la tecnología que se presta a la formación de un diseño dominante.
La existencia de estándares técnicos o sobre los que se ha llegado a un acuerdo tácito es otro de los factores que los emprendedores deben tener presente. En primer lugar, porque los productos que se convierten en el estándar gozan de gran éxito debido a que las demás empresas no tienen otra alternativa que diseñar productos complementarios que se ajusten al estándar técnico. Es el caso de Microsoft: dado que el 80% de los ordenadores del mundo utilizan el sistema operativo Windows, el gigante informático se beneficia de altos márgenes. Lo más curioso de todo es que cuando un producto se convierte en el estándar técnico, ni siquiera los productos con un rendimiento superior pueden desbancarlo. Véase, por ejemplo, el teclado QWERTY que utilizamos actualmente y que data de 1880: su finalidad entonces era la de escribir más lentamente para que las letras de la máquina de escribir no se atascaran; aunque en torno a 1930 surgieron varios modelos que lo superaban, ninguno de ellos logró sustituirlo como modelo dominante. Los fabricantes no tienen más salida, pues, que seguir el estándar técnico, ya que los consumidores demandan productos que cumplan con el mismo.
Un emprendedor debe también conocer los cuatro modos por los que se establecen: un grupo de empresas se pone de acuerdo para adoptar un estándar, el gobierno lo impone, la propia tecnología motiva su adopción debido a la superioridad del diseño o las acciones estratégicas de un empresario convierten un diseño cualquiera en diseño dominante. Entre dichas acciones estratégicas destacan la de atraer más clientes que la competencia utilizando una táctica de precio bajo, aliarse con fabricantes de productos complementarios o comenzar a construir las ventas rápidamente introduciendo una versión simplificada del producto.
Por último, el patrón de desarrollo de beneficios crecientes y decrecientes también influye en la evolución tecnológica. Tener beneficios decrecientes significa que, al tiempo que disminuye la producción, los gastos aumentan y los ingresos disminuyen, como en el caso de la agricultura, la construcción, la minería o la química pesada. Por el contrario, las empresas con beneficios crecientes los aumentan en la medida en que amplían su producción, como es el caso del software. Cuanto más software produzca una empresa, mayor beneficio obtendrá, debido a que el coste de producir software repercute en la producción de la primera unidad. ¿Por qué algunos sectores gozan de beneficios crecientes? Se pueden identificar varias razones: en primer lugar, cuando los costes iniciales son elevados y los costes marginales son pequeños, los costes unitarios descienden drásticamente en la medida en que el volumen aumenta. En segundo lugar, el valor de un producto o servicio puede aumentar según el número de personas que lo utilicen; así por ejemplo, cuando solo unos pocos individuos disponían de e-mail, su valor como instrumento de comunicación era accesorio. En tercer lugar, las tecnologías complementarias también contribuyen al incremento de beneficios. En cuarto lugar, los productores aprenden mucho dirigiendo sus empresas, de modo que su eficiencia aumenta y, por último, en algunos sectores el coste del cambio es tan elevado que no queda otro remedio que utilizar el producto o servicio que ya tienen.
Comenzar una empresa en un sector basado en beneficios crecientes difiere de hacerlo en otro de beneficios decrecientes. En los sectores de beneficios crecientes el que llega primero (first mover) tiene ventaja: eBay fue la primera casa de subastas de Internet, por lo que se ganó a los primeros clientes que atrajeron a muchos otros más. Esperar a tener la mejor tecnología es una estrategia ineficiente, por lo que resulta más favorable entrar en el mercado con el producto del que disponemos y luego mejorarlo. De hecho, este es el procedimiento de uso común en la fabricación de software. Los dirigentes de las empresas de beneficios crecientes siguen una estrategia que tiene por finalidad atar a los consumidores a un producto, utilizando tácticas entre las que destacan el llamado “modelo de la maquinilla de afeitar”, la táctica de desarrollar tecnología complementaria y la de apostar fuerte. Dado que la mayoría de los consumidores sufre de miopía a la hora de comprar y tiende a seleccionar productos cuyo precio inicial es bajo, los fabricantes de maquinillas de afeitar que inventaron el modelo equivalente lanzaron al mercado maquinillas muy baratas, obteniendo beneficios de la venta de hojas de afeitar especialmente diseñadas para sus maquinillas. Por su parte, la estrategia de desarrollar tecnología complementaria se ve potenciada si se realizan alianzas estratégicas. Por último, anteponer la clientela a los beneficios es una forma de obtener buenos resultados en sectores de beneficios decrecientes. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la irregularidad de los flujos de caja hace que sea necesario contar con el apoyo de potentes inversores que puedan hacer frente a la situación económica inicial.

Identificar las necesidades reales del mercado

Para crear una empresa de alta tecnología y de éxito hay que lanzar un producto o servicio que responda a las necesidades reales del consumidor. La mayor parte de los emprendedores ignora este principio básico y, en consecuencia, sus empresas generan escasas ventas. Por ello, hay que cuestionarse si los consumidores tienen un problema por resolver al que no responde ningún producto o servicio existente, o si existe una forma mejor de resolverlo que la que propone el producto existente. Los clientes potenciales suelen ofrecer pistas sobre la clase de problemas que necesitan resolver, aunque en ocasiones se trate de un deseo insatisfecho más que de un verdadero problema.
Para diseñar un producto que responda a las necesidades reales del consumidor es preciso reunir información detallada acerca de las preferencias del mismo. Para productos y servicios que son realmente nuevos, como los que desean introducir la mayor parte de los emprendedores, hay que hacer además una previsión de tendencias y patrones de adopción potencial para conocer las preferencias del cliente. De hecho, cuando el nuevo producto es auténticamente nuevo, es muy posible que el consumidor no entienda que lo necesita, como sucedió al principio con las compras por Internet. Esto último también ejemplifica la dificultad que a veces existe para comunicar información sobre un concepto novel de producto o servicio. En otro orden de cosas, cuando un mercado es nuevo y se desconoce el volumen de la demanda, como en el caso de la mayoría de los emprendedores que no cuentan con un producto o servicio ya establecido sobre el que hacer previsiones, las probabilidades de salir bien parados son mayores al introducir nuevos productos en situaciones en que las técnicas de investigación de mercados tradicionales son menos eficientes.
Uno de los aspectos más arduos a la hora de identificar necesidades reales es distinguir entre las cosas que el consumidor considera absolutamente necesarias, las que considera bueno tener y las que son innecesarias. De hecho, la distinción entre los tres varía según el segmento de mercado y, en ese caso, se hace necesario fragmentar el mercado y desarrollar diferentes productos para los diferentes segmentos. La cuestión es si esos productos o servicios se pueden producir de forma económica, ya que no siempre se obtiene beneficio. De hecho, en muchas empresas existen economías de escala que hacen que el emprendedor pierda dinero en unas transacciones pero a la larga lo recupere e incluso obtenga ganancias.
Ofrecer una alternativa mejor que la de la competencia es otra forma de asegurarse la clientela. Sin embargo, resulta más difícil de lo que parece a primera vista porque los emprendedores a menudo están demasiado convencidos de que su solución es mejor cuando en realidad no es así. Más valdría que evaluaran con sinceridad brutal sus fortalezas y debilidades y contemplaran soluciones alternativas, que pueden descubrir a través de su red social de amigos y conocidos, hablando con clientes potenciales, inversores de capital riesgo y otros expertos y escuchándolos con atención.
Un emprendedor también debe comprender los procesos de marketing y ventas de nuevos productos y servicios. Cuando se crea una empresa de tecnología, con frecuencia todo se centra demasiado en la publicidad, la distribución y otros aspectos del marketing, sin caer en la cuenta de que en esas actividades no reside la clave para realizar ventas cuando una empresa de nueva creación comienza su andadura. Al comienzo, el marketing más eficaz depende principalmente del esfuerzo que realizan los propios emprendedores para vender sus productos o servicios directamente a clientes potenciales. Para ello, en primer lugar hay que lograr que los posibles clientes se interesen por nuestro producto o servicio dándolo a conocer, después interesarse por cuáles son sus requisitos para realizar la compra, a continuación vencer sus objeciones a la adquisición y, por último, cerrar la venta. Saber a quién vender también es importante, porque con frecuencia la persona que realiza la compra no es el usuario final y hay que realizar la venta utilizando otros argumentos.
La fijación del precio de un nuevo producto también tiene sus secretos. Aunque a primera vista resulte obvio que el precio debe ser mayor que el coste para que haya beneficios, en la práctica resulta bastante complicado: la fabricación de productos de tecnología conlleva costes ocultos que hay que tomar en consideración y, asimismo, no se pueden ignorar los precios de otros productos de la misma categoría ya existentes en el mercado. Por último, no hay que menospreciar el hecho de que algunos consumidores están dispuestos a renunciar a determinados atributos en pro del precio, mientras que otros prefieren pagar un precio más elevado a cambio de unas mayores prestaciones.

Comprender la adopción de los clientes y la dinámica del mercado

La dinámica de adopción de productos y servicios de nueva tecnología opera según unos patrones específicos que las empresas de nueva creación no deben menospreciar. Hay que comenzar por comprender la naturaleza de los consumidores y su distribución de forma que podamos dirigirnos a ellos con eficacia utilizando unas estrategias de marketing y seleccionando el nicho de mercado más prometedor.
Para obtener buenos resultados hay que lograr que un grupo mayoritario de consumidores adopte nuestros nuevos productos o servicios. Hay que entender que la curva de adopción tiene forma de campana, es decir, al principio un porcentaje minoritario de intrépidos se aventurará a probar el nuevo producto, seguido de la mayoría en el centro y unos cuantos rezagados al final. Este patrón de adopción le resultará familiar si ha observado las ventas de teléfonos móviles en los últimos 25 años. Comprender este proceso es importante para el emprendedor porque el patrón de adopción refleja con fidelidad cómo diferentes grupos de consumidores adoptan nuevos productos y servicios en diferentes momentos, movidos por diversas motivaciones. Así, por ejemplo, los innovadores son menos sensibles al precio y adoptan nuevos productos en cuanto estos salen al mercado porque sienten la necesidad de estar a la última y explorar el funcionamiento de las nuevas tecnologías. A diferencia de estos, la gran mayoría es consciente del valor de la nueva tecnología pero necesita más información y espera que el precio baje. Por último, los rezagados son reacios a las nuevas tecnologías, se resisten a adoptarlas y a menudo se deciden a hacerlo porque no tienen otra opción cuando llega el momento de sustituir el producto que poseen. Conocer esta distribución habitual en forma de campana proporciona la clave para estimar la proporción del mercado que adoptará productos y servicios de nueva tecnología en cada momento y, así, establecer estrategias para llegar a los distintos consumidores.
Probablemente le será imposible ofrecer a la vez un paquete de soluciones a la medida de cada segmento de mercado. Es un hecho determinante, pues muchos emprendedores comenten el error de dirigirse al mercado en general en lugar de centrarse en aquellos clientes cuyo deseo de comprar es mayor. ¿Cuándo la necesidad de un nuevo producto o servicio es mayor? Cuando la innovación mejora la productividad de los consumidores, reduce los costes o les permite hacer algo que no podrían hacer de otro modo. Algo igualmente difícil es estimar el valor que aporta el producto o servicio a la mayoría, que al tomar su decisión de compra no buscarán comprar lo último o lo más nuevo, sino lo que más valor posea.
Los emprendedores tecnológicos de éxito reconocen el dinamismo de los mercados y comprenden los patrones evolutivos de crecimiento y desarrollo de productos y servicios en estos mercados. Todos los mercados de nuevos productos o servicios son inicialmente pequeños, ya que después de todo, el día antes de su creación su existencia es nula. Debemos evitar la trampa de hacer estimaciones estáticas de los mercados, pues no nos dicen cómo estos cambian con el tiempo, y no medir el tamaño del mercado desde una perspectiva dinámica daría resultados parciales. Además, la tasa de crecimiento no es lineal, sino que existe un punto de aceleración producido por la transición entre los audaces y la gran mayoría. Es también fundamental comprender los factores que influyen en la difusión y sustitución de nuevos productos y servicios.
Para estimar correctamente el tamaño de un mercado hay que averiguar con qué rapidez se difundirá en él un nuevo producto o servicio de tecnología. Para ello el paso inicial es volver a las líneas normales de distribución que siguen la mayor parte de productos y servicios, que no es lineal sino con forma de “S”, como hemos visto. Sin embargo, debido a que una variedad de factores influye en el porcentaje de difusión, no toda difusión adquiere forma de “S”. Por tanto, hay que identificar los factores preponderantes en esa difusión y analizar qué papel desempeñan en la extensión del producto o servicio que estamos introduciendo. Así, los productos y servicios basados en tecnologías caras tardan más en extenderse porque los consumidores aplazan las compras de artículos caros; los productos y servicios que ofrecen muchas ventajas al consumidor se difunden más rápido que los que proporcionan pocas ventajas y lo mismo sucede con los productos basados en tecnologías que son más fáciles de comprender. Factores del entorno exterior, como son los políticos y legales, también influyen en el porcentaje de distribución. Por último, la sustitución de un producto o servicio por otros también afecta el alcance de la difusión, ya que hace que las ventas disminuyan y, al provocar que las inversiones de empresas establecidas queden obsoletas, conforma una parte importante de la estrategia que los emprendedores utilizan a la hora de competir con empresas asentadas. De hecho, los proveedores de productos y servicios existentes basados en la vieja tecnología a menudo emprenden algún tipo de acción, ya sea política o de otro tipo, para proteger sus posiciones e impedir el cambio.

Explotar las debilidades de las empresas establecidas

Los emprendedores de éxito no sólo necesitan identificar oportunidades de negocio valiosas, sino que también deben competir con las empresas establecidas, lo cual no resulta nada sencillo, pues si existen es porque están realizando una buena labor y además juegan con ventaja sobre los recién llegados. Ante este panorama, los emprendedores deben poner su empeño en atacar sus debilidades.
Las empresas establecidas aprovechan mejor las oportunidades de negocio gracias al acervo acumulado con el tiempo. Para empezar, acumulan una serie de conocimientos que contribuyen a que puedan realizar sus funciones empresariales (manufacturar, colocar productos en el mercado, administrar personal y demás) de forma más eficiente. Para continuar, se benefician de los efectos en cadena que produce su buena reputación e imagen de marca. Asimismo, disfrutan de unos flujos de caja constantes que permiten a sus dirigentes invertir en el desarrollo de nuevos productos y servicios sin tener que recurrir a inversores externos. Además, cuentan con economías de escala que les permiten producir y vender nuevos productos y servicios a un coste menor que el que pueden lograr empresas de nueva creación, que son incapaces de alcanzar el nivel de producción de sus competidoras nada más entrar en el mercado. Por último, las empresas establecidas controlan los bienes complementarios necesarios para explotar un nuevo producto o servicio. Una empresa farmacéutica establecida como es Merck, que ya tiene un equipo de ventas, puede distribuir un nuevo medicamento más rápidamente y mejor que una empresa de nueva creación que necesite contratar personal de venta partiendo de cero.
Sin embargo, no todo son contratiempos porque las empresas establecidas también tienen sus puntos débiles. Aspectos como la búsqueda de la eficiencia, la explotación de las facilidades existentes, la necesidad de satisfacer a sus clientes, una rígida estructura organizativa y el recompensar al personal por su trabajo proporcionan ventajas en algunas situaciones, pero en otras les impiden competir con los recién llegados. Así, por ejemplo, la eficiencia permite que una empresa establecida pueda reducir costes al mínimo y jugar con ventaja frente al competidor, pero al mismo tiempo dificulta la introducción de nuevos productos y servicios.
Las empresas de nueva creación, por su parte, tienen más facilidad para aprovechar determinadas oportunidades ventajosas. Así, tienen capacidad de centrarse en tecnologías estancas que se pueden explotar por sí solas (por ejemplo, un fármaco) por contraposición a las tecnologías que forman parte de un sistema (un limpiaparabrisas). También tienen la ocasión de aprovechar coyunturas en las que entra en juego el factor capital humano frente al capital físico, ya que es más sencillo mover el capital humano de las empresas establecidas a las de nueva creación. Otra de las ventajas con las que juegan las empresas de nueva creación es su capacidad para explotar tecnologías de aplicación general -frente a tecnologías de aplicación específica-, pues les ayuda a conseguir fondos, les confiere una cierta flexibilidad estratégica y les empuja a invertir en mercados y procesos de producción ajenos a la operativa de una empresa establecida, que además es reacia a realizar el esfuerzo. Por último, las empresas de nueva creación salen mejor paradas en las situaciones inciertas, pues para evaluarlas hay que aplicar técnicas de investigación de mercados en las que las grandes empresas establecidas no poseen ventaja.

Administrar la propiedad intelectual

Por desgracia para los emprendedores, proteger los nuevos productos o servicios de la imitación no resulta sencillo. Encontrar métodos para que sus productos no sean copiados es de vital importancia para el emprendedor. La mayoría de los nuevos productos y servicios son demasiado fáciles de reproducir, especialmente para las grandes empresas ya implantadas que además están en mejores condiciones de satisfacer las necesidades del consumidor que las empresas de nuevo cuño. La tercera parte de los nuevos productos puede ser imitada hasta en menos de seis meses porque puede recrearse mediante un proceso de ingeniería inversa, es decir, partiendo del producto para llegar a sus componentes. Además, la competencia puede contratar a los empleados de la nueva empresa para que estos transmitan sus conocimientos. Por otra parte, a veces el hecho de estar trabajando en el desarrollo de los mismos productos ofrece a la competencia pistas sobre cómo copiar el producto o servicio del emprendedor.
Una vez que la imitación ha comenzado, los beneficios de introducir un nuevo producto o servicio se ven diezmados. De ahí la importancia crucial de detener a los imitadores antes de que arruinen nuestra empresa abduciendo a nuestros empleados, acaparando las materias primas y robándonos la clientela. La solución pasa por mantener la información fuera del alcance de los rivales (en secreto) o interponer una barrera legal (expedir una patente). El secreto funciona mejor cuando existen pocas fuentes de información acerca del nuevo producto: este es el conocido caso de la fórmula de la Coca-Cola, que supuestamente custodian celosamente tres altos directivos de la multinacional. Existen también los secretos profesionales que son en realidad fragmentos de propiedad intelectual no patentados y que proporcionan una ventaja competitiva, como podría ser por ejemplo un nuevo proceso para refinar el petróleo o la fórmula de un nuevo medicamento. Para mantener el secreto, todos los empleados deben firmar un acuerdo por el que se comprometen a no revelar ningún aspecto del nuevo servicio o producto y, al mismo tiempo, la empresa debe asegurarse de que empleados no autorizados accedan a la información de forma accidental.
Las patentes, por su parte, son las únicas barreras legales que impiden de forma eficaz que se realicen imitaciones. Las patentes son monopolios de explotación exclusiva durante veinte años reconocidos por el gobierno a cambio de que el inventor dé a conocer el funcionamiento de su invento. Para obtener una patente el invento debe ser novel, debe poseer utilidad comercial y no debe haber sido presentado en público con anterioridad. Una de las limitaciones de las patentes es que solo es patentable una fábrica, proceso, máquina, manufactura, fórmula, diseño o software; una idea no se puede patentar, con lo cual la mayoría de los servicios tampoco pueden ser patentados. Además sólo son válidas en el país donde se expiden, por lo que su eficacia es limitada a menos que se obtengan múltiples patentes, algo que conlleva elevados costes legales. Por ejemplo, en EE.UU. el coste de una sola patente suele ascender a 15.000 dólares, pero si además añadiésemos patentes para evitar que empresas de la UE, Canadá y Japón imitasen nuestro producto, los costes sobrepasarían los 60.000 dólares. A pesar de todo, las patentes no son infalibles, ya que una vez conocida la fórmula, resulta fácil para los competidores inventar algo parecido y lograr el mismo resultado. En otras ocasiones, la investigación que se realiza paralelamente en varios laboratorios desemboca en los mismos resultados y varias personan reclaman la autoría ante la oficina de patentes, por lo que tienen que llegar a un acuerdo para compartir los beneficios. En definitiva, aunque una empresa tenga el monopolio de explotación por 20 años, en algunos casos ese monopolio no compensa los costes. La fórmula de Coca-Cola, que nunca ha sido patentada, nos vuelve a servir de ejemplo. Para terminar, las patentes son un seguro en química y en biología, ya que un fármaco posee una estructura tan precisa que cualquier cambio podría transformar sus efectos beneficiosos en nocivos; no dan tan buenos resultados, en cambio, en tecnología mecánica o electrónica, pues la mayoría de los aparatos eléctricos pueden reestructurarse para conseguir el mismo fin.

Hacerse con los beneficios de la innovación

Un elevado número de nuevos productos y servicios no pueden protegerse utilizando las patentes y los secretos profesionales anteriormente descritos, por lo que para sacar partido a sus inversiones las empresas recurren al control de los recursos, a la construcción de una imagen de marca, al aprovechamiento de las curvas de aprendizaje, a hacer el primer movimiento y a controlar los activos de producción y marketing complementarios.
En primer lugar, hacerse con el control de recursos clave es algo que se logra comprando la fuente de los mismos, lo cual puede resultar demasiado caro en algunos casos. La alternativa es firmar con los proveedores contratos en exclusiva. Pongamos el caso de una empresa que se dedique a fabricar aluminio: necesitará bauxita, que puede obtener comprando minas o contratando a otras empresas que se dediquen a su extracción. Esta táctica es aconsejable para aquellos casos en los que existe un componente cuyo valor estratégico permite desentenderse de los demás.
En segundo lugar, crear una imagen de marca se consigue por medio de la publicidad. La imagen de marca hace que los clientes se decanten por nuestros productos en detrimento de los de la competencia al crear la percepción de que sus características particulares merecen pagar el coste adicional. Dado que la publicidad resulta cara y que una imagen de marca se construye a lo largo del tiempo y con grandes dosis de esfuerzo, este método de captar ingresos no es el más aconsejable para los emprendedores.
En tercer lugar, la anteriormente mencionada curva de aprendizaje muestra que con el tiempo las empresas aprenden y mejoran sus procesos, volviéndose más eficientes. Por ejemplo, Sony aventaja a sus competidores en la fabricación de lectores de CD porque ha ido mejorando progresivamente sus técnicas de fabricación y venta. La estrategia de explotar los beneficios que se desprenden de la curva de aprendizaje logra mejores resultados cuando el emprendedor es un recién llegado a un sector y a través de su propia experiencia ha acumulado conocimientos sobre procesos empresariales. Así, muchas de las primeras empresas de nueva creación que se dedicaban a la venta de ropa al por menor en Internet fueron incapaces de mantenerse por delante de las que llegaron después, sencillamente porque estas últimas habían aprendido de los errores de las primeras. Por otra parte, es más complicado hacerse con conocimientos tácitos o no escritos. Por esta razón, la curva de aprendizaje desempeña un papel primordial en la industria aeronáutica. Los ingenieros aeronáuticos poseen gran cantidad de conocimiento tácito que es propiedad de las empresas que los contratan. Por tanto, la curva de aprendizaje es más pronunciada en la industria aeroespacial que en la biotecnología, donde el conocimiento se codifica en forma de artículos y patentes.
En cuarto lugar, quienes llegan primero a un sector (first movers) juegan con ventaja sobre el resto: son los creadores, a quienes sigue una horda de repetidores. Sin embargo, ser el primero puede constituir tanto una ventaja como una desventaja. Resulta ventajoso serlo cuando nuestro producto es el principal al que deben pagar tributo todos los complementarios y, asimismo, es valioso cuando adoptar una nueva tecnología conlleva un elevado coste, ya sea real o psicológico. Por ejemplo, una vez que una empresa ha invertido en un sistema operativo, le resulta demasiado caro cambiar a uno nuevo, por lo que ha de seguir invirtiendo en el que ya posee. Pero al mismo tiempo, ser el primero puede resultar difícil cuando la demanda de nuestro producto depende de su expansión. Pensemos en los teléfonos móviles: cuanto mayor sea el número de usuarios, mayor será la utilidad de contar con un móvil.
Una última estrategia es utilizar la explotación de recursos complementarios (canales de distribución, marketing, etc.) para crear una ventaja competitiva, lo cual ofrece mayores ventajas cuando la protección de las patentes de un sector es débil o cuando aún no existe un diseño dominante. Los emprendedores encuentran dificultades al competir en sectores en que los recursos complementarios son importantes porque al fundar sus empresas no cuentan con la infraestructura necesaria. Así, un bien complementario no especializado puede distribuirse a través de cualquier minorista, pero uno especializado necesita establecimientos propios. Por tanto, si los bienes no son especializados, el emprendedor puede suplir sus carencias contratando en el exterior y competir con empresas establecidas. Sin embargo, cuando se trata de bienes especializados sus probabilidades de éxito son prácticamente nulas, ya que al no poder hacerse con el control de esos recursos mediante un contrato, se encuentran indefensos ante las grandes empresas que pueden imitar los nuevos productos o servicios del recién llegado. La industria automovilística es un fiel reflejo de este principio: en el mercado automovilístico de EE.UU., tal vez un automóvil coreano sea más innovador que uno estadounidense, pero dado que el fabricante coreano no cuenta con tantos concesionarios como el estadounidense, este último venderá más aunque su producto sea menos innovador, por el simple hecho de que sus recursos complementarios son mejores. La moraleja de todo ello es que, aunque el emprendedor sea incapaz de explotar unos recursos complementarios propios, saber cómo funcionan resulta primordial para entender por qué competir con grandes empresas establecidas supone un suicidio empresarial, por muy innovadores que sean sus productos o por mucho que puedan gustar a los consumidores.

Elegir la forma organizativa adecuada

Para la mayoría de la gente ser un emprendedor significa crear una nueva empresa que se ocupe de su propio desarrollo de productos, producción y distribución. Sin embargo, también se pueden aprovechar oportunidades mediante otros mecanismos de mercado, como la concesión de licencias o la realización de alianzas estratégicas: las iniciativas biotecnológicas se llevan a cabo mediante contratos de licencia o alianzas estratégicas con grandes empresas farmacéuticas que se encargan de producir los medicamentos y obtener los permisos de venta de las autoridades competentes en la materia. Los emprendedores suelen recurrir a este tipo de explotación cuando el coste de producción es elevado y no cuentan ni con el capital, ni con los medios necesarios para lanzar el nuevo producto o servicio al mercado.
En ocasiones, la oportunidad que se le presenta al emprendedor tiene un plazo de ejecución tras el cual pierde toda validez, por lo que para acelerar el lanzamiento del producto al mercado recurre a contratos de explotación. Pongamos por caso una máquina para votar que se fuese a utilizar durante las elecciones generales: puesto que existe una fecha de entrega fijada y el tiempo es demasiado limitado para construir una fábrica, contratar personal y demás gestiones, la solución sería recurrir a una licencia de explotación. Incluso aunque no haya plazos de ejecución, aparecen oportunidades que pueden explotarse mejor recurriendo a esta modalidad de contratos, como por ejemplo cuando es importante ser la empresa que dé el primer paso (first mover).
Otra de las razones para recurrir a la realización de contratos es que el emprendedor no reúna las condiciones óptimas para sacar provecho a la oportunidad. Una empresa establecida, por ejemplo, tiene mayor facilidad para fabricar o hacer marketing y posee un mejor conocimiento del cliente que un emprendedor, de manera que no sólo se reducirían los costes de explotación, sino que un contrato evitaría también tener que crear activos por duplicado. Es un caso que suele verse con bastante frecuencia en la concesión de licencias de tecnología por parte de investigadores universitarios, que conocen bien su campo de investigación pero carecen de la capacidad para crear una empresa.
La aplicación de estos métodos de explotación contractual resulta más eficaz cuando se trata de tecnologías que pueden utilizarse independientemente, como un fármaco, mientras que existe otro tipo de explotación denominada jerárquica (una única empresa posee en exclusiva el desarrollo, producción y distribución del nuevo producto) más conveniente para tecnologías sistémicas, es decir, artículos que sólo pueden utilizarse en conjunción con otros, como es el caso del software. Asimismo, los modos de explotación jerárquica se adaptan mejor a tecnologías basadas en conocimiento tácito o no escrito, a sectores en los que no existen estándares técnicos y a aquellos otros en que los recursos complementarios son especializados. También son aconsejables cuando pudieran surgir problemas de imitación al hacer pública la información o si existe peligro de que haya “free riding” (que una empresa se beneficie del esfuerzo de otras).

Controlar el riesgo y la incertidumbre

Al fundar una empresa puede que aún no exista un mercado para el producto o servicio que pretendemos introducir, lo que acarreará una incertidumbre comercial. También puede sentirse inseguridad sobre cómo crear ese producto o servicio, lo que genera a su vez incertidumbre tecnológica. Y aunque esas dos cuestiones estén resueltas, tal vez lo que nos inquiete sea la competencia. Las empresas de nueva creación se enfrentan a incertidumbres técnicas, comerciales y competitivas que requieren ejercer un control del riesgo.
Una forma de reducir el riesgo es hacerse con información veraz y relevante, minimizar la magnitud de las inversiones y mantener la flexibilidad. También se puede redistribuir el riesgo asignándoselo a personas mejor preparadas para enfrentarse a él o que deseen hacerlo, lo cual implica tomar medidas para transferirlo a diversos inversores, asignárselo a partes interesadas que estén en posesión del conocimiento y experiencia necesarios para hacerse cargo del mismo, transferirlo a personas interesadas para las que la actividad en cuestión representa un riesgo menor o a quienes buscan el riesgo de por sí, como hacen los inversores en capital riesgo. De igual modo, se puede controlar el riesgo legitimando la empresa de nueva creación, lo cual se logra obteniendo el apoyo de expertos, respetando las normas imperantes y comprometiéndose con acciones colectivas.
Los emprendedores con éxito utilizan dos herramientas financieras para evaluar oportunidades: las opciones reales y el análisis de escenarios. Las opciones reales les ayudan a tomar decisiones en condiciones inciertas al no requerir la evaluación de datos desconocidos y permitir que la misma se lleve a cabo en fases sucesivas. El análisis de escenarios consiste en simular las alternativas y ayuda a tomar decisiones precisas porque permite la evaluación de secuencias en lugar de estimar puntos precisos y admite, asimismo, la identificación de asunciones clave sobre la relación entre variables. Por otra parte, los emprendedores de éxito saben convencer a las partes interesadas para que se hagan cargo de un porcentaje del riesgo de sus nuevas empresas porque saben vender, mostrando su cara más atractiva de hombres de éxito, al hacer tratos tanto con proveedores como con clientes, pero ante todo cumpliendo sus compromisos.

Conclusión

Podríamos decir que convertirse en un emprendedor de éxito se parece mucho a dedicarse profesionalmente a las apuestas. Si se conocen las reglas del juego y se sabe al menos cuándo la suerte juega a nuestro favor y cuándo gana la casa, aumentan las posibilidades de obtener la combinación ganadora. Siguiendo las reglas expuestas, podrá usted identificar dónde se halla la tierra fértil, esa oportunidad de negocio extraordinaria en la que podría crecer una empresa de alta tecnología.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Scott A. Shane
Scott A. Shane es profesor de Economía en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University. Autor de numerosos artículos sobre franquicias, Shane ha ofrecido servicios de consultoría a muchos franquiciadores presentes y futuros. Ha escrito también o ha sido editor de otros siete títulos sobre negocios.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí