Empresas con grandes propósitos
Resumen del libro

Empresas con grandes propósitos

por Christine Arena

Qué hacen las mejores empresas para comprometerse con la sociedad y el medioambiente

Introducción

 

Según la prestigiosa consultora Christine Arena, la responsabilidad social de las empresas es una de las condiciones fundamentales del éxito en el mundo corporativo actual. La autora establece una clara línea divisoria entre las empresas punteras, que son impulsadas por su sentido de la responsabilidad social, y aquellas otras que tan sólo aparentan tener esa responsabilidad. Sus investigaciones, llevadas a cabo en cerca de 75 empresas mundiales, confirman que la responsabilidad social corporativa no da buenos resultados si es vista como una forma de marketing, de relaciones públicas o de solidaridad. Por el contrario, aquellas empresas que articulan su responsabilidad social a través de una estrategia bien definida y, en consecuencia, invierten en soluciones eficientes para los problemas sociales y medioambientales, mejoran considerablemente su rendimiento. Cuanto mayor y más estratégica sea esta inversión, mejor es su resultado.
Tras la revisión del contexto histórico y actual, la autora analiza los atributos de las empresas socialmente responsables, sus triunfos en el mercado y el proceso único de su formación. Este proceso es analizado en profundidad a través de los errores que han cometido, las oportunidades que han aprovechado y los resultados que han obtenido. El libro concluye ofreciendo pruebas de cómo y por qué la apuesta de estas empresas por la responsabilidad social conduce al éxito.
Las empresas que ofrecen a sus integrantes y a la sociedad algo más que meros beneficios económicos tienen más posibilidades de prosperar y perdurar, comparadas con aquellas que se limitan a ganar dinero. Por ello, la responsabilidad social corporativa resulta ser más rentable de lo que a primera vista parece, y asumirla de una manera auténtica viene a ser un imperativo de sentido común.

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El contexto: los seis mitos sobre la responsabilidad social corporativa

La combinación de un control legislativo en aumento, los escándalos corporativos, las crisis sociales y medioambientales, el ciclo de noticias de 24 horas y el acceso a la información tecnológicamente avanzado ha provocado un aumento de la demanda de la responsabilidad social de las empresas. Hoy en día, la codicia corporativa se resiente como nunca antes y la sociedad exige que las empresas demuestren una mayor integridad, transparencia y responsabilidad. Por esta razón, muchas empresas se sienten en deuda no sólo hacia sus accionistas, sino también hacia otras partes interesadas como empleados, proveedores, consumidores y a la sociedad en su conjunto. El interés por la responsabilidad social corporativa que demuestran las empresas de hoy se asemeja, por su intensidad, al interés que demostraban las empresas de los años 90 por los dominios “punto com”. En los últimos años, la mayoría de las grandes compañías ha establecido departamentos, personal o páginas web dedicados a la responsabilidad social corporativa. Todas ellas quieren aparecer ante la sociedad como “las más responsables” en las listas de publicaciones como Forbes o Business Ethics.
Sin embargo, la idea de responsabilidad social corporativa ha llegado a manipularse hasta tal punto que puede significar cualquier cosa. Diferentes empresas o instituciones entienden de manera diversa el concepto, y cada una de ellas lo define y ejecuta en función de sus estándares particulares y, a menudo, arbitrarios. En vez de discutir sobre el significado del concepto o tomarlo como el objetivo final de sus organizaciones, tanto sus defensores como detractores deberían verlo como un efecto colateral de la salud general de las mismas. Para ello es necesario abandonar unos cuantos mitos sobre la responsabilidad social corporativa que todavía gozan de mucha aceptación en el mundo empresarial.
El primero de estos mitos es que la responsabilidad social corporativa consiste en hacer lo correcto. Esta expresión se encuentra en muchas páginas web, libros y artículos de prensa dedicados a la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, su evidente indeterminación (¿qué es lo correcto y quién decide que algo lo sea?) la convierte en poco práctica. Así, lo correcto no sería tanto dar prioridad al medio ambiente por encima de los intereses de los accionistas, cuanto tratar de solucionar los problemas medioambientales de una manera que favorezca dichos intereses. La responsabilidad social corporativa no debe favorecer una causa frente a otra por ser la primera de ellas socialmente más valorada, sino poner en marcha un ciclo continuo de mejoras corporativas que también incluya el aspecto social y medioambiental de un negocio.
Otro de los mitos es que la prioridad más alta de las empresas debe ser convertir el mundo en un lugar mejor. Muchas empresas gastan considerable tiempo y dinero en “devolver” a la sociedad y al medio ambiente lo que han recibido de ellos. No obstante, sería más beneficioso si trataran de eliminar el daño que causan con algunas de sus actividades más elementales. Algunos de los mejores programas de responsabilidad social corporativa operan con éxito en beneficio de la sociedad y del medio ambiente principalmente por luchar con eficacia contra sus ineficiencias y riesgos. Así, por ejemplo, si la compañía Gap no hubiera mejorado las condiciones laborales de sus empleados, permanecería en la diana de los sindicatos, las demandas judiciales y la publicidad en contra. De no haberse comprometido a llegar a ser la empresa con cero basuras, cero emisiones contaminantes y cero accidentes laborales, la compañía DuPont se hubiera expuesto a notables sanciones penales por la contaminación y accidentes laborales que podría haber llegado a causar. Al minimizar las prácticas que hacen más vulnerable a su personal, y maximizar los esfuerzos para solucionar los problemas sociales y medioambientales relacionados, estas empresas no se han preguntado cuál era la mejor manera de servir a la sociedad, sino dónde eran más débiles frente a los peligros derivados de problemas sociales y medioambientales.
El tercer mito sobre la responsabilidad social corporativa es el que afirma que la diferenciación competitiva es el principal beneficio que se obtiene de ella. Los defensores de esta idea recomiendan a las empresas invertir en la responsabilidad social para así diferenciarse de su competencia. Sin embargo, desde el momento en que la mayoría de las empresas empieza a hacer lo mismo, esta ventaja se pierde. Antes que la diferenciación competitiva, uno de los principales beneficios de la responsabilidad social es la innovación. Aquellas empresas que apuestan decididamente por esta responsabilidad llegan a fabricar productos, servicios, modelos de negocio y gestión e innovaciones operativas de alta calidad y, con ello, se aseguran una ventaja competitiva duradera.
Un cuarto mito consiste en considerar la responsabilidad social corporativa relevante tan sólo para mercados nicho. Contrariamente a lo que se piensa, la responsabilidad social no es tan sólo un truco de marketing de empresas que quieren figurar como “solidarias”. Las acciones rutinarias como la fabricación de productos, la utilización de recursos naturales, el comercio exterior y la gestión de los intereses de las partes interesadas en un negocio crean tanto consecuencias como oportunidades para la sociedad en general. Las empresas deben elegir entre ignorar las consecuencias que su actividad ocasiona sobre la sociedad y el medio ambiente o gestionarlas estratégicamente.
Otro mito más es el de que la responsabilidad social corporativa no siempre reporta beneficios. Cuando esto ocurre, la culpa no es tanto de la propia idea de responsabilidad social (como habitualmente se piensa), como de un diseño inadecuado de las iniciativas destinadas a llevarla a la práctica. Numerosos programas de responsabilidad social no están concebidos para ser algo más que una herramienta de las relaciones públicas, sino que son defensivos o de una importancia secundaria para la empresa. Para que uno de estos programas demuestre su rentabilidad, debe ser diseñado adecuadamente y más a largo plazo.
Por último, está el mito del aumento de informes sobre la responsabilidad social como prueba del alto nivel de la misma en una empresa. Aunque el énfasis sobre la responsabilidad social puede reflejarse en un aumento de los informes que hablen de dicha responsabilidad y su implementación, dichos informes no son la prueba de que esta responsabilidad sea entendida estratégicamente. La medición del impacto social y medioambiental de una empresa debe ir acompañada de iniciativas concretas destinadas a mejorarlo.
El replanteamiento de estos viejos mitos ayuda a renovar la perspectiva de cualquier empresa respecto a la responsabilidad social corporativa y su interacción con el mercado en general. La nueva visión de dicha responsabilidad prioriza el cambio frente a la solidaridad, el pensamiento original frente a la conformidad y la salud general de las empresas frente a su reputación social.

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La idea de la responsabilidad social corporativa

Las empresas socialmente responsables son aquellas en las cuales el sentido de la responsabilidad social se ha convertido en una fuerza dominante de su rendimiento y desarrollo. En ellas, servir a la sociedad o proteger el medio ambiente es una parte integral de su visión corporativa, sin la cual les resultaría difícil competir en el mercado o incluso sobrevivir.
Estas empresas existen para satisfacer una serie de necesidades humanas fundamentales, tales como frenar la degradación medioambiental, acabar con la pobreza, promover la igualdad, fomentar la salud, la seguridad y el bienestar en la sociedad, etc. A diferencia de un gran número de necesidades superficiales servidas por otras compañías, las necesidades que satisfacen las empresas con responsabilidad social están profundamente arraigadas en la sociedad y son lo suficientemente sustanciales como para fomentar la innovación y garantizar la durabilidad de un negocio en el tiempo.
Así, la responsabilidad social de General Electric le llevó a comprometerse, en su declaración de propósitos, a “ofrecer respuestas imaginativas a los desafíos crecientes del ecosistema” o emplear su “ecoimaginación”. Esta visión corporativa condujo al desarrollo de materiales, productos y cambios operativos respetuosos con el medio ambiente. En el campo de los productos, por ejemplo, la compañía fabrica desde lavavajillas con ahorro de energía hasta luces fluorescentes compactas y motores de aviación con un menor gasto de combustible. Hasta el presente, los productos y servicios “ecoimaginativos” de General Electric le han reportado unos beneficios de diez mil millones de dólares, y se espera que generen otros veinte mil hasta el año 2010. El rendimiento y la responsabilidad social de esta compañía están estrechamente interrelacionados y, aun sin tener un expediente medioambiental perfecto, trata de ser receptiva, en la mayor medida posible, a los cambios en las condiciones de mercado y en las realidades medioambientales.
En la adquisición de la responsabilidad social como un atributo indisociable de la identidad corporativa se pueden distinguir las tres amplias fases de progresión por las que ha pasado la mayoría de las empresas que lo han conseguido: la comprensión, la integración y la transformación. En la primera fase, estas empresas se conciencian del valor y la importancia de la responsabilidad social. Como resultado, empiezan a evaluar su rendimiento de una manera distinta y a integrar las preocupaciones sociales y medioambientales en su toma de decisiones.
En la segunda fase, diseñan e implementan las técnicas estratégicas avanzadas. Se comprometen a progresar en cuestiones sociales y medioambientales relacionándolas con su estrategia. La consecuencia de ello son importantes beneficios comerciales, tales como costes operativos más bajos, eficiencia mejorada, publicidad positiva y una mayor lealtad de sus clientes, empleados y accionistas.
En la tercera fase, las empresas se centran y apoyan en su compromiso con la responsabilidad social. Esta responsabilidad impregna todas sus actividades: desde la manera en la que fabrican sus productos hasta la manera en la que tratan a su personal y al planeta. Su conversión en organizaciones socialmente responsables ha finalizado y empiezan a percibir los beneficios relacionados con esa condición: el aumento de la innovación, del crecimiento y de los ingresos, además del bienestar y la salud corporativa generales.
Cada una de estas fases comprende a su vez una serie de pasos concretos, tales como ver el contexto general, enfrentarse a la verdad, evaluar el potencial y establecer el propósito, trascender e incluir y, finalmente, consolidarse como una organización socialmente responsable.

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Ver el contexto general

Las corporaciones actuales necesitan comprender el contexto general en el que operan o ser conscientes de la interrelación entre ellas mismas, el planeta y sus habitantes. Sus directivos deben saber que ya no existe una división entre el negocio, la sociedad y el medio ambiente, y que cada uno de estos ámbitos forma parte de un sistema único cuyas partes interactúan y son interdependientes entre sí. Esta comprensión de la interrelación sistémica es la clave de la supervivencia a largo plazo del planeta, la sociedad y las propias corporaciones.
Algunas empresas ya han dado muestras de haber comprendido el nuevo escenario. Por ejemplo, la multinacional constructora Bovis Lend Lease solía considerar los accidentes de trabajo como un serio estorbo a su negocio, y en eso no se diferenciaba de la mayoría de las empresas del sector. Hoy en día, sin embargo, la compañía ve en la seguridad en el trabajo “una opción y un derecho humano fundamental”. Sus directivos son conscientes de la interrelación que existe entre la seguridad del trabajador, su bienestar moral y su productividad. Aunque todavía no se han recopilado unos datos precisos sobre el efecto de la nueva política de seguridad laboral, Bovis Lend Lease está implementando en la actualidad un programa intensivo de seguridad laboral para sus directivos de todos los niveles.
El cambio de la mentalidad tradicional por una nueva, socialmente responsable, es una tarea lenta y difícil, pero posible. Cada vez son más las organizaciones que tratan de enfrentarse a los problemas sociales previamente ignorados en su sector. Así por ejemplo, el gigante de minas de diamantes De Beers ha sido criticado durante mucho tiempo por su manera de operar como un cártel, ya que llegaba a controlar un 90% del comercio mundial de diamantes. Según el grueso de las críticas, el monopolio de la producción y distribución de diamantes inflaba artificialmente el precio del mineral, lo cual, a su vez, alimentaba numerosos conflictos regionales en el continente africano. La compañía se vio envuelta en una gran controversia, fue sometida a restricciones operativas en los EEUU por su fijación de precios en el sector mayorista y sufrió el boicot de muchas ONGs del mundo.
Hoy, sin embargo, la situación ha empezado a cambiar y la compañía ha proclamado su determinación de “aplicar una política innovadora en su negocio de extracción de diamantes que incluya la protección del medioambiente y más responsabilidad social”. La primera consecuencia, en 2005, fue la decisión de pagar unos 338 millones de dólares para resolver las demandas judiciales interpuestas por los consumidores, proveedores y joyeros contra la fijación de precios que la compañía protagonizó. Además, De Beers apoya en la actualidad el Proceso Kimberly, una iniciativa para retirar del mercado aquellos diamantes que hayan sido utilizados para financiar los conflictos africanos. En el plano social, la compañía ha adoptado recientemente algunas de las mejores prácticas en la extracción de diamantes para cumplir con unos estándares profesionales, sociales, medioambientales, legales y éticos, además de establecer acuerdos con los gobiernos de Namibia, Botswana, Tanzania e India. Estos acuerdos ayudan a suavizar los conflictos regionales y fomentan un desarrollo sostenible.
Estas dos compañías, y muchas otras, han logrado una mejor posición en sus respectivos mercados al haber comprendido que los problemas sociales y medioambientales influyen considerablemente en el rendimiento de sus respectivos negocios. La responsabilidad social corporativa implica previsión y la previsión, o la comprensión del contexto general en el que se mueve un negocio, es el primer paso capaz de convertir esa responsabilidad en efectiva. No obstante, es preciso que las empresas den un paso aún más trascendental en su camino hacia convertirse en socialmente responsables: poner a prueba su nueva mentalidad, políticas y objetivos enfrentándolos a la realidad.

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Enfrentarse a la verdad

Demasiadas empresas tratan de ocultar la verdad cuando se encuentran en una situación que les compromete socialmente. Suelen actuar con retraso y sin entusiasmo, o no actuar en absoluto. Esta actitud, además de inmoral, puede tener consecuencias mucho más devastadoras sobre la reputación de la compañía que el incidente inicial que se intentó silenciar.
Cuando el buque Valdez de la compañía Exxon naufragó en el estrecho de Prince William, Alaska, causó un vertido de fuel de unos 11 millones de galones y contaminó 1300 millas de costa. El presidente de la compañía, Lawrence Rawl, tardó seis días en hacer una declaración. Tampoco visitó el lugar del accidente hasta pasadas dos semanas. Cuando, finalmente, la compañía se decidió a emitir un comunicado fue para negar, contra toda evidencia, que se hubiera producido un daño ecológico severo. La falta de sensibilidad que demostró Exxon, y su lenta respuesta ante la catástrofe ecológica, denotaban la ausencia de ética en sus acciones y una irresponsabilidad social enorme.
La compañía no sólo demostró que carecía de consideración o sensibilidad hacia la sociedad, sino que su visión del contexto general y del impacto del mismo en su propio negocio era muy ciega. Al final, y aunque desembolsó voluntariamente más de dos mil millones de dólares en los trabajos de limpieza de las costas, los tribunales del estado de Alaska la obligaron a pagar otros mil millones más por daños y perjuicios a la vida animal y vegetal. Lo que es más: tras una denuncia colectiva presentada por los pescadores de Alaska, el jurado votó a favor de que la petrolera les pagara la cantidad de cinco mil millones de dólares. El recurso que presentaron los abogados de la compañía no prosperó y, finalmente, el tribunal la condenó a pagar la cantidad sentenciada más los intereses acumulados durante el tiempo de trámite del recurso. El resultado final tal vez no hubiera sido tan perjudicial para la compañía si ésta hubiera sabido reconocer desde el principio el daño y se hubiera comprometido más con las personas y los grupos afectados.
Cuando una empresa llega a reconocer por propia voluntad y públicamente sus errores o debilidades, experimenta una catarsis que la empuja hacia delante. Las personas dentro y fuera de ella observan y escuchan sus acciones y declaraciones respecto a los problemas identificados. Sus líderes, accionistas y empleados se movilizan y le ayudan a superarlos. En la medida en la que este proceso se inicia, el riesgo de futuros incidentes negativos disminuye, las deficiencias internas se mejoran, los grupos de interés externos tienden a perdonar y la opinión pública a olvidar. La empresa vuelve a su modo de funcionamiento normal.
Existen en la actualidad muchas empresas, grandes y pequeñas, que han demostrado ser capaces de pasar el test del enfrentamiento a los problemas, e incluso grandes escándalos, gracias a una excelente gestión de las crisis y una muestra inequívoca del verdadero sentido de responsabilidad social. Uno de los casos más sonoros ha sido el de la compañía Tyco, que llegó a ser considerada sinónimo de corrupción corporativa, incluso en mayor medida de lo que fueran en su momento WorldCom o Enron. El escándalo estalló cuando, tras haberse apropiado ilícitamente de millones de dólares de la compañía, su director general, Dennis Kozlowski, gastó dos millones adicionales del dinero de la empresa en una fiesta privada para celebrar el cumpleaños de su esposa en una isla mediterránea. En el evento no faltaron los camareros vestidos con togas romanas, una escultura del David de Miguel Ángel que orinaba vodka y una tarta en forma de pechos femeninos. No tardaron en salir a la luz pública otros detalles de los gastos del director general, tales como la compra de un Monet y un Renoir para decorar su apartamento neoyorquino, o unas cortinas de baño bordadas en oro. A raíz de este escándalo, la empresa sufrió unas pérdidas de nueve mil millones de dólares y un daño aparentemente irreparable para su imagen.
Sin embargo, en los tres años siguientes, la nueva dirección tomó una serie de medidas que lo impidieron y consiguieron en gran medida restablecer la confianza de los accionistas y de la sociedad en general. Para empezar, se inició una exhaustiva investigación interna, cuyo informe final detallaba todas las actividades impropias e ilegales que tuvieron lugar durante los cinco años anteriores al escándalo, y se cargó en la página web de la compañía. Entre 2002 y 2003 se efectuaron unos drásticos cambios en la gestión de la compañía: además de la dimisión del director general, se obligó a toda la junta directiva a hacer lo mismo, y 290 -de 300 directivos- fueron cesados de sus puestos. Se crearon nuevos puestos, inexistentes anteriormente, tales como una vicepresidencia de la diversidad, una dirección de asuntos medioambientales, de sanidad y seguridad del personal y una vicepresidencia de gobernabilidad corporativa. En la valoración que realizó el nuevo vicepresidente de gobernabilidad, Eric Pillmore, se concluyó que era de suma importancia para el futuro de la compañía evaluar el carácter de los altos directivos y rodearlos de una red interna de responsabilidad. Se fijaron una serie de comportamientos ideales, tales como “demostrar el coraje directivo” o “propugnar la integridad y confianza” que había que fomentar en la organización.
La decisión de Tyco de aprender de sus errores y compartir el conocimiento sobre cómo evitarlos colaboró en crear un nuevo ambiente en la compañía, donde a todos sus miembros se les anima a “enfrentarse a la verdad”. A pesar de los errores pasados, la compañía ha conseguido ser puntuada con un 9 -en una escala de diez- por la organización dedicada a evaluar la calidad de la gestión empresarial, GovernanceMetrics International.

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Fijar la intención y luego el propósito

Es lícito preguntarse qué clase de intención está detrás de la creación de chimeneas de fábricas que contaminan el aire, de productos domésticos venenosos, edulcorantes cancerígenos, ordenadores nocivos para la vista, vehículos contaminantes o centros urbanos represivos. El diseño de todos estos elementos indica las prioridades que ha establecido nuestra civilización. Sin embargo, la destrucción del planeta no puede ser la meta ni siquiera de aquellas empresas que pretendan seguir los criterios más extremos de Wall Street. El dilema al que se enfrentan las empresas de hoy no es tanto crecimiento o no crecimiento, eficiencia contra ineficiencia, sino qué tipo de crecimiento se quiere y cómo es posible asegurarlo con las mejores prácticas y de la manera más eficiente.
Se necesita un gran paso para que una empresa con un historial desfavorable desde el punto de vista social o medioambiental cambie y encauce un efecto positivo entre todas sus partes interesadas. Este paso se da cuando la empresa en cuestión comienza a establecer unas metas y prioridades más socialmente responsables. Fijar la intención significa decidir qué resultado se pretende conseguir y de qué lado está la organización que lo busca. Estar por principio en contra de la responsabilidad social corporativa, o estarlo en la práctica, coloca a las empresas en el lado de los conflictos, mientras que si entienden la necesidad de cambio, están dispuestas a enfrentarse a la verdad y a romper con la tradición, se ponen del lado de las soluciones.
Uno de los ejemplos más claros de una intencionalidad de estas características y de un nuevo propósito es la Ford Motor Company. En los últimos años, las ventas de este gigante automovilístico habían caído drásticamente y se espera que la compañía tenga que eliminar, hasta el 2012, unos 30.000 empleos como resultado de sus esfuerzos de reestructuración. En vista de un futuro tan sombrío es normal que el personal de la compañía sintiese gran escepticismo hacia el plan del director general de la compañía, Bill Ford Jr., de emplear más recursos en iniciativas para convertir su organización en más social y ecológicamente responsable. A pesar de ello, el director general se ha preocupado de transmitir el mensaje inequívoco de que el cambio es inminente, invitando a abandonar la compañía a todos aquellos que no compartan su visión.
La mayoría de las comunicaciones recientes de la compañía, y en particular aquellas dirigidas a los accionistas y empleados, formulan este mensaje. El cambio y la innovación son considerados como la nueva visión de Ford. La voluntad de pasar de una compañía contaminante e ineficiente a una empresa excepcional y ecológicamente eficiente es perceptible en todas las campañas publicitarias, páginas web, informes anuales y, sobre todo, en las intervenciones de su director general. En la página web se puede encontrar la siguiente declaración de Bill Ford Jr.: “Nuestra visión del futuro es simple: queremos fabricar unos productos excelentes, crear un negocio sólido y construir un mundo mejor”.
Este cambio radical de imagen empezó hace algunos años con la renovación de una de sus mayores plantas automovilísticas en Rouge, Michigan. La planta era la plasmación exacta de la visión que tenía su fundador, Henry Ford: producción masiva y montaje de los automóviles en la cinta en 93 minutos. En los años 80, muchos de los equipos de la fábrica ya se habían quedado obsoletos y, en 1999, la explosión de un calentador acabó con la vida de 6 trabajadores e hirió a otros 24. Tras ello, Bill Ford Jr. decidió transformar la planta y convertirla en “modelo de producción sostenible del siglo XXI”. Tras largas deliberaciones, Ford obtuvo el consentimiento de sus accionistas, los ingenieros de la compañía comenzaron a entusiasmarse con la nueva idea y los conceptos novedosos empezaron a surgir. La planta de Rouge fue rediseñada para convertirse en un entorno más sano y productivo.
En la actualidad, casi medio millón de pies cuadrados de los tejados de la instalación están recubiertos por plantas del género sedum (consideradas ecológicas por absorber la lluvia, filtrar las emisiones y proteger las estructuras de los choques térmicos y la degradación ultravioleta). Se ha plantado vegetación adicional en forma de zanjas poco profundas que atraviesan el complejo, captan y purifican de un modo natural el agua acumulada de las tormentas y ahorran así unos 35 millones de dólares que se gastarían en potabilizar el agua. Un sistema innovador de aire acondicionado aumenta el ahorro de energía y crea una atmósfera en los interiores más sana y agradable. Se utilizan fuentes de energía renovable, que ahorran unos 50.000 dólares anuales en las facturas de electricidad. Más notable aún es el proceso químico de origen natural llamado fitorremediación, que llevan a cabo determinadas variedades de plantas que absorben y neutralizan los contaminantes acumulados durante décadas en el complejo. Estas y otras mejoras convierten el complejo de Rouge en un milagro ecológico, único en toda la industria automovilística.
No obstante, aquí no terminan las iniciativas inspiradas en el sentido de la responsabilidad social de la empresa: actualmente se desarrolla el “Proyecto Piquette” que tiene por objetivo diseñar un vehículo reciclable y ecológico, capaz de reducir la contaminación medioambiental al mínimo.
En iniciativas de esta índole, la compañía Ford no sólo ha demostrado su intención de hacerse más socialmente responsable sino que también ha encontrado su propósito, la innovación, lo que le ha permitido volver al camino que le llevará a diferenciarse de su competencia y dominar el mercado.

Trascender e incluir

Muchas empresas, en la medida en la que aumenta su tamaño, caen en la trampa de abandonar sus raíces y rebajar su calidad general. Sin embargo, existe un crecimiento sostenible que se da cuando las empresas experimentan con hacer mejores productos y obtienen con ello la prosperidad, el bienestar, la seguridad y otros beneficios para todas las partes interesadas. Las empresas en esta fase trascendente e inclusiva aprovechan de una manera inteligente sus mejores fuerzas. El resultado es que la salud corporativa de estas organizaciones aumenta y, con ella, su alcance, importancia e influencia.
La compañía DuPont ha experimentado un crecimiento sostenible durante casi una década. Su principal producto han sido los químicos industriales propensos a provocar contaminación medioambiental. En el 2004, las sustancias cancerígenas liberadas al aire por las instalaciones de la compañía aumentaron en un 25% respecto al año anterior mientras que los desechos peligrosos aumentaron en un 7%. A pesar de todo ello, la compañía DuPont puede considerarse como socialmente responsable ya que su voluntad de trascender sus golpes al medioambiente y las consecuencias de las inversiones que realiza están visibles en cada aspecto de su negocio. El rendimiento de estas actividades es tan grande, evidente y medible que le permite a la organización reinvertir continuamente en el crecimiento.
Esta voluntad de ser socialmente responsable se expresa en su enfoque pionero hacia la seguridad laboral de “cero accidentes, enfermedades e incidentes” (la tasa de accidentes ha experimentado una bajada constante desde los años 90), su compromiso con el medioambiente de llegar a tener “cero desechos y cero emisiones” (que regresaron a los niveles de los años ochenta) y sus “procesos, prácticas y productos constantemente mejorados”. Estos últimos incluyen químicos bioderivados, biocombustibles, polímeros de alto rendimiento y numerosos productos y servicios similares. Así, sus recursos para la seguridad laboral han ayudado a muchas empresas en el mundo a reducir el número de accidentes, el material antiinflamatorio Nomex ha permitido salvar incontables vidas de bomberos, Tyvek Home Wrap, un sistema de sellado de techos ahorra energía y reduce las emisiones del dióxido de carbono, etc. Las tecnologías y productos como estos sirven para forjar el futuro de la compañía como un ente socialmente responsable.
Otras compañías no sólo tratan de trascender su falta de responsabilidad social sino que permiten que se integre el sentido de ésta en su cultura corporativa. Mientras que las primeras ponen el énfasis en el producto, las segundas lo hacen en su personal. Este último tipo de empresas utiliza su sentido de responsabilidad social para diseñar políticas que motivan y crean ambientes de trabajo que funcionan. Como resultado de una continua manifestación de responsabilidad social, tanto sus clientes como empleados premian y apoyan a estas empresas con sus acciones y palabras.
JetBlue Airways entró en el mercado con el propósito de “devolver la humanidad al transporte aéreo”, cuando el resto de las grandes líneas aéreas estaba luchando por reformar sus estructuras ineficientes, sobrevivir a los precios elevados del petróleo y renovar sus flotas obsoletas. Su éxito se debió principalmente a su apuesta por integrar la responsabilidad social en sus estructuras y servicios, manifestada en el citado propósito. Antes de JetBlue, el sector de transporte aéreo era famoso por su actitud antipática o indiferente hacia los clientes, su hostilidad hacia los sindicatos y los empleados, y su obsesión por cumplir objetivos meramente numéricos. Como resultado, sus aviones eran sucios, decrépitos y contaminantes, con asientos incómodos, el servicio de a bordo descontento por el recorte de sus pensiones, y con unos vuelos frecuentemente cancelados. La inhumanidad era la norma del sector.
Después de la entrada de JetBlue las cosas empezaron a cambiar, el sector de transporte aéreo empezó a ser más innovador, tecnológicamente inteligente, más ecológico y orientado hacia el consumidor. El caso de esta compañía demuestra la importancia de la responsabilidad social para el éxito duradero en todo un sector. La política de “devolver la humanidad al transporte aéreo” ha estado basada desde el principio en las opiniones, valoraciones y exigencias de sus consumidores. Todas las medidas adoptadas para mejorar la calidad de servicio (billetes más flexibles, oferta de más entretenimiento durante los vuelos, un catering de mejor calidad) se han basado en las exigencias de sus clientes. Otro tanto se puede decir de las medidas destinadas a mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados (posibilidad de trabajo desde casa, cobertura médica mejorada, gran oferta de planes de pensiones, etc.).
Las personas que trabajan para las empresas socialmente responsables sienten una satisfacción más profunda. Lo mismo se puede decir de las otras partes interesadas: los accionistas y clientes. En el caso de las compañías como JetBlue esta satisfacción se transforma en verdadero sentimiento de devoción y simpatía. Estos sentimientos son los mejores indicadores de que el éxito de una empresa puede ser duradero y de que su potencial es ilimitado.

Consolidarse como una organización socialmente responsable

Las empresas socialmente responsables que han llegado a consolidarse como tales reflejan en todos sus aspectos el sentido de esta responsabilidad. No necesitan recurrir a unos medios elaborados para transmitir una imagen responsable de sí mismas ya que ésta es indisociable de ellas.
Si una empresa apuesta de verdad por algo que le importa a las personas llegará ella también a importarles de verdad. El significado y la autenticidad de la responsabilidad social de una empresa son directamente proporcionales al nivel de admiración que recibe de la sociedad. Si las empresas desean atraer la simpatía de sus consumidores, accionistas y empleados deben convertirse en objeto de esa simpatía y devoción.
La autenticidad es la última garantía de la consolidación para las empresas como socialmente responsables. Consolidarse en este sentido significa rechazar todos los estándares y juicios externos tomando como único criterio el propósito superior de la empresa (su visión o misión) como la única fuente de su identidad, estabilidad y energía. Las empresas consolidadas como socialmente responsables no necesitan preocuparse de estándares regulatorios porque en la práctica los exceden a menudo. De igual modo, no necesitan complacer a los grupos de interés, la opinión pública o la prensa porque su integridad no puede ponerse en cuestión. Por último, estas empresas no necesitan una jerarquía, políticas o reglas rígidas dado que, y a pesar de su tamaño, la ética ha llegado a ser autónoma y la responsabilidad social se ha convertido en el pilar de su cultura corporativa.
Una de las compañías que mejor responde a estas características es la multinacional sueca de muebles de diseño de bajo precio, IKEA. El verdadero secreto de su éxito en los cinco continentes, además del diseño y el precio inmejorables, ha sido su capacidad de rellenar cierto vacío emocional y espiritual existente en los consumidores. IKEA es la que les ayuda a rellenar ese hueco. Su fundador, Ingvar Kamprad, había concebido a la empresa como un antídoto a la pérdida del sentido del trabajo duro, de lo importante, del enriquecimiento que deben suponer los hábitos de compra y trabajo. Los productos de IKEA, con sus líneas claras, su brillo, funcionalidad, sencillez e integridad medioambiental, hacen posible que las masas accedan a la calidad. Hacen realidad la visión de IKEA de “crear una vida cotidiana mejor para mucha gente”, rompiendo así las barreras que dividen a las clases sociales. De una manera similar, la “experiencia de comprar en IKEA”, con sus instalaciones impresionantes amarillas y azules, zonas de recreo para niños, salones de muebles montados, disposición circular de los espacios, estética escandinava y hasta las albóndigas suecas, fomenta la diversión, la exploración y la autosuficiencia, convirtiendo la compra en una aventura. La cultura corporativa en IKEA es intencionadamente contraria a la mentalidad mecanicista. Las “semanas antiburocráticas” regulares contemplan que los directivos superiores pasen su horario laboral trabajando en la caja o en el almacén, mientras que a los nuevos empleados de la compañía se les proporciona una formación social y medioambiental si así lo desean. La compañía fomenta la confianza en sí mismos, la solidaridad con los demás y la iniciativa entre todos sus empleados.
Todo en IKEA refleja su visión y misión y esto es lo que la hace funcionar. Su marca de estilo de vida es indisociable del estilo de vida que representa su cultura corporativa. El mantenimiento de una fuerte cultura corporativa ha sido uno de los factores decisivos en su éxito duradero y su consolidación como empresa socialmente responsable.

Conclusión

Los líderes visionarios perciben que la sociedad global experimenta un cambio necesario de la mentalidad, unido a una rebelión contra la mentalidad mecanicista. Las nuevas generaciones en EEUU, Europa y otras regiones poseen una mentalidad especialmente sensible hacia los problemas económicos, sociales, políticos y medioambientales que amenazan al mundo y hacia la necesidad de resolverlos. Esto tendrá unas implicaciones significativas para las oportunidades de las empresas en el futuro que demuestren tener un auténtico sentido de responsabilidad social.
Estas empresas pueden convertirse en un poderoso motor de cambio que transforme la manera en la que se han hecho negocios hasta ahora. Cada accionista, inversor de capital riesgo, ejecutivo, empleado, activista y consumidor debería tenerlo en cuenta y apoyarlas, ya que estas organizaciones hacen que valga la pena comprar de ellas, invertir en su capital social o trabajar para ellas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Christine Arena
Antes de dedicarse al tema de la responsabilidad social corporativa, Christine Arena fue directora general de Poense Clancy, una empresa de comunicaciones establecida en Boston. Obtuvo un master en dirección de empresas en la Universidad de Nueva York y es autora del éxito editorial Cause for Success.
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