El “sí” no es suficiente
Resumen del libro

El “sí” no es suficiente

por Michael A. Roberto

Una guía para dirigir el proceso de toma de decisiones en una organización

Introducción

 

Uno de los indicios de que un directivo está perdiendo el contacto con la realidad es que escucha demasiados “sí” a su alrededor porque los empleados temen hablar abiertamente y criticar sus decisiones. Cuando en una reunión el directivo hace una propuesta, todo el mundo parece estar de acuerdo. Sin embargo, al terminar el encuentro la critican a escondidas e incluso hacen planes para sabotearla. Así las cosas, no es de extrañar que los directivos no lleguen a enterarse de las malas noticias hasta que es demasiado tarde.
Pero el fallo no está en las decisiones en sí, sino en la forma en que estas se toman en el seno de la empresa. Los líderes no deben menospreciar la importancia que tiene “decidir cómo decidir”, ya que la calidad del proceso de toma de decisiones mejora las posibilidades de obtener buenos resultados. A juicio de Michael A. Roberto, los líderes deben dedicarle tiempo a “decidir cómo decidir” para crear un proceso de alta calidad y cultivar un enfrentamiento constructivo que fomente la diversidad de pensamiento, al tiempo que generan un consenso que facilite la implementación de las decisiones tomadas.
El “” no es suficiente ofrece una guía práctica a los líderes que deseen mejorar la forma en que se toman decisiones complejas y arriesgadas en el seno de sus organizaciones. Este libro es el fruto de una investigación académica de dos años sobre la toma de decisiones en el sector aeroespacial, incluido el seguimiento a 78 presidentes de empresas de la lista Fortune 500, entrevistas con 35 directores generales de multinacionales y numerosos casos de estudio.

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Dirigir el proceso de decisión

Resulta sorprendente observar la gran cantidad de decisiones que acaban de forma desastrosa. En febrero de 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegraba al entrar en contacto con la atmósfera terrestre. En mayo de 1996, los expertos montañeros Rob Hall y Scout Fischer morían en las laderas del Everest, junto con tres de los clientes que tomaban parte en la quinta expedición comercial y a los que guiaban hacia la cima de la montaña más alta del mundo. En 1985 Coca-Cola cambiaba la fórmula de su producto estrella agraviando a su fiel clientela. En abril de 1961, una brigada de exiliados cubanos respaldados por el gobierno de Estados Unidos invadía la Bahía de Cochinos: las fuerzas de Castro capturaron o mataron a casi todos.
Algo falló en todos los casos. Ese algo fue el proceso de toma de decisiones. Cuando un líder es poderoso, a la gente le cuesta decir lo que piensa de verdad y prefiere fingir que está de acuerdo con una decisión a la que en realidad se opone. Un proceso de toma de decisiones en que la gente pueda expresar abiertamente sus puntos de vista y discutirlos con vehemencia, sin que ello tenga consecuencias secundarias, resulta clave para llegar a las conclusiones adecuadas y tomar las determinaciones correctas.
Desgraciadamente, si los directivos se enzarzasen en una discusión acalorada durante el proceso de decisión, los empleados podrían salir insatisfechos con el resultado de la reunión, enfrentados a sus colegas y sin el compromiso sincero de llevar a cabo lo acordado. Es aquí donde se encuentra el reto fundamental de todo líder, en utilizar sabiamente el enfrentamiento y la discrepancia de opiniones para asegurar la calidad de las decisiones, a la vez que generan el consenso que se necesita para implementarlas de forma eficiente. Algo que ya en el siglo VI a.C. el rey persa Ciro el Grande resumía en cuatro palabras: “diversidad de consejo, unidad de mando”.
Al analizar el fracaso de una estrategia, no es raro verse asaltado por la pregunta de cómo individuos tan brillantes pudieron tomar decisiones tan desacertadas. Sin embargo, dicho fracaso no puede atribuirse a un solo individuo. Nos acercaremos más a la realidad si examinamos los patrones de elección y decisión desde una perspectiva temporal. Entonces también descubriremos que existen una serie de mitos en torno a la toma de decisiones estratégicas.
Según un primer mito, el director general es quien toma las decisiones estratégicas. Esto es incierto, pues la toma de esas decisiones conlleva una serie de actividades simultáneas por parte de personas que están a diferentes niveles dentro de la organización. En segundo lugar, existe la falsa creencia de que las decisiones se adoptan en las salas de reuniones, cuando en realidad la mayor parte del trabajo real se efectúa fuera de ellas, en conversaciones entre dos personas o en pequeños grupos. En tercer lugar, se piensa que las decisiones son el fruto de complicados ejercicios intelectuales, cuando lo cierto es que las decisiones estratégicas surgen de forma no lineal y, con frecuencia, aparecen antes de que los directores definan el problema o analicen las alternativas. Por último, suele creerse que los directores deciden y después actúan, pero la verdad es que las decisiones estratégicas suelen evolucionar a lo largo del tiempo y se desarrollan mediante un proceso repetitivo de elección y acción.
Responda con sinceridad a estas preguntas: ¿se ha guardado su opinión alguna vez en reuniones con directivos de la empresa? ¿Ha aprobado en algún momento una propuesta de su jefe o de un compañero al que respeta, a pesar de que le inundaban las dudas, y después ha comenzado a ingeniar formas de alterar o invertir el curso de la decisión?
Sepa que no es usted el único. Muchos grupos y organizaciones evitan el enfrentamiento y la discusión acalorada por diversas razones: cohesión grupal, prestigio de alguno de sus miembros, incomodidad que causan las situaciones violentas, etc. La experiencia fatal sufrida por la expedición comercial al Everest dirigida por Hall y Fischer, que se saldó con cinco muertos entre los cuales se contaban los dos prestigiosos guías, refleja la dinámica grupal imperante en muchas reuniones de directivos y juntas de dirección del mundo.
Supervivientes y expertos montañeros, al analizar en retrospectiva la tragedia, coinciden en que los dos guías tomaron varias decisiones desacertadas en el día final del ascenso. Dada la peligrosidad y el horario tan apretado de esa jornada en que debían coronar el Everest, desde el primer momento los guías habían abogado por la “Ley de las 2 en punto”, según la cual quienes no hubiesen llegado a la cima a las dos, debían renunciar a su propósito y dar la vuelta. Sin embargo, todos los miembros del equipo, guías incluidos, llegaron a la cima después de las 14:00 horas.
Por otra parte, los miembros del grupo no habían mantenido contactos previos a la expedición, por lo que durante el breve espacio de tiempo que pasaron juntos no pudieron crear los vínculos de respeto y confianza mutuos necesarios para la cohesión grupal. Además, como grupo nunca discutieron abiertamente la elección de seguir adelante. Desgraciadamente, el protocolo “guía-cliente” vino a reforzar esta conducta, ya que Hall había dejado claro desde el principio que durante el ascenso no toleraría ningún desacuerdo con sus decisiones. No en vano, era su quinta expedición comercial al Everest y todas las demás habían concluido con éxito.
En poco tiempo, la deferencia hacia los “expertos” se convirtió en una conducta rutinaria para los miembros del equipo. Cuando esos expertos comenzaron a quebrantar sus propias normas y procedimientos y a cometer otros errores cruciales, ese patrón de deferencia persistió. El resto de los miembros, menos conocedores del tema, se guardaron sus dudas y preocupaciones.
Son muchos los grupos en los que no reina un ambiente de respeto y confianza mutuos, en donde el diálogo abierto encuentre tierra fértil. Aunque, por suerte, la mayoría de las decisiones que se toman en el seno empresarial no son cuestión de vida o muerte. Sin embargo, también es cierto que el enfrentamiento y la discrepancia de opiniones no están exentos de riesgos. Cultivar el enfrentamiento puede resultar peligroso. Existen dos formas de enfrentamiento: el cognitivo y el afectivo. El enfrentamiento cognitivo conlleva un precio afectivo, ya que no todas las personas saben ser objetivas. Hay quienes se toman muy a pecho cualquier crítica y ello repercute en las relaciones humanas. De ahí la dificultad para los líderes de fomentar el enfrentamiento cognitivo sin que ello dé lugar a fricciones entre los empleados.
Cabe cuestionarse por qué resulta tan complicado aunar enfrentamiento constructivo y construir consenso. La causa del problema puede ser el estilo de liderazgo de una persona, aunque lo más frecuente es que se deba a patrones disfuncionales de conducta profundamente arraigados en grupos y organizaciones. Hay líderes a quienes les incomodan los enfrentamientos y los hay que optan por infundir temor e intimidar. Asimismo, hay quienes se ponen sus propias trampas mentales y restan importancia a informaciones que contradicen sus creencias, mientras agrandan aquellas que respaldan sus conclusiones originales. Por su parte, el contexto también puede resultar amenazador e influir en el comportamiento de los seres humanos.

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Decidir cómo decidir

En abril de 1961, el presidente Kennedy adopta la decisión de respaldar la invasión de la Bahía de Cochinos por parte de un grupo de 1400 disidentes cubanos que pretenden derrocar a Fidel Castro. La operación fue un desastre tanto por la pérdida de vidas humanas, como por el daño político que causó al presidente. Observado con detenimiento, el proceso que condujo a la decisión adolecía de grandes defectos. Por ejemplo, los oficiales veteranos de la CIA que abogaban por la invasión filtraron la información y los análisis que llegaron al presidente y, además, excluyeron del proceso de deliberación a oficiales de rango inferior por miedo a que pusieran al descubierto las debilidades y riesgos del plan.
Kennedy extrajo varias lecciones del desastre de la Bahía de Cochinos, que año y medio después puso en práctica al desencadenarse la crisis de los misiles de Cuba. En primer lugar, el presidente ordenó al grupo que abandonara las reglas de protocolo y deferencia al rango. En segundo lugar, solicitó a cada consejero que no participara en las deliberaciones como portavoz de su departamento, sino que lo hiciera como un “generalista escéptico”. En tercer lugar, invitó a las deliberaciones a oficiales de rango inferior y a expertos ajenos al gobierno. En cuarto lugar, dividió a los miembros del Comité Ejecutivo en dos grupos para que desarrollaran dos cursos diferentes de acción. En quinto lugar, eligió a dos de sus confidentes para que actuaran como abogados del diablo. En sexto lugar, el presidente se abstuvo de acudir a muchas de las reuniones preliminares y, por último, Kennedy no tomó la decisión final siguiendo una única recomendación fruto del debate y evaluación de la situación por parte de sus consejeros. Por el contrario, les pidió que le presentaran estrategias alternativas y luego asumió la responsabilidad de elegir una.
Al igual que Kennedy, el líder efectúa cuatro conjuntos de decisiones que influyen en su capacidad de cultivar el enfrentamiento constructivo y edificar el consenso. En primer lugar, el líder determina la composición del órgano de toma de decisiones, es decir, elige qué individuos tomarán parte en él. Ante todo, deben participar personas cuyos conocimientos técnicos y prácticos sean relevantes, aunque tampoco debe descartar comunicarse directamente con personas de diferentes niveles dentro de la organización. Asimismo, debe dejar a un lado a los aduladores y a quienes siempre están de acuerdo con sus decisiones. A muchos líderes les resulta iluminador contar con un confidente, una persona a la que admiran por sus características personales y que les sirve de apoyo a la hora de reflexionar. Asimismo, algunos líderes otorgan a estos confidentes personales papeles definidos en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, el presidente Kennedy pidió a Ted Sorensen y a su hermano Robert que actuaran como abogados del diablo durante la crisis de los misiles de Cuba.
En segundo lugar, el líder da forma al contexto en el que tendrán lugar las deliberaciones al determinar qué normas y reglas regirán el debate. Hay que tener en cuenta que existen un contexto estructural y un contexto psicológico. El estructural está formado por el organigrama funcional, los mecanismos de control y el sistema de recompensas y castigos. El psicológico lo conforman las normas de conducta y las presiones situacionales que se generan en el proceso de toma de decisiones. Un ambiente de seguridad psicológica estimula la resolución colectiva de problemas y el aprendizaje grupal.
En tercer lugar, el líder establece la forma en que se llevará a cabo la comunicación entre los participantes. Dos son los acercamientos básicos: el estructurado, en el que dictan procedimientos específicos para opinar y llegar a conclusiones, y el no estructurado, en el que los participantes debaten libremente. El primero conduce al pensamiento convergente, mientras que el segundo lleva al pensamiento divergente. Los líderes necesitan introducir un proceso estructurado que fomente el pensamiento divergente y creativo, potenciando el debate y el enfrentamiento.
Uno de los métodos de comunicación recomendado es el de los “Seis Sombreros Pensantes”, de Edward de Bono, según el cual los individuos deben examinar el mismo asunto desde perspectivas diferentes dependiendo del sombrero que lleven puesto. Así, por ejemplo, el sombrero blanco es racional, objetivo y basado en los datos. El rojo es intuitivo y emotivo. El negro examina todo lo que podría salir mal. El amarillo representa un estado mental optimista y alegre. El verde es la perspectiva imaginativa y librepensadora y, por último, el azul es el estado mental del facilitador del proceso. Otro método es el del “Abogado del Diablo”, mediante el cual un subgrupo desarrolla un plan de acción que luego presenta al resto del grupo para que este elabore una crítica detallada del plan.
En cuarto y último lugar, el líder debe estipular hasta qué punto y de qué manera controlará el proceso y contenido de la decisión. Para ello debe realizar cuatro elecciones: cómo y cuándo introducir sus propios puntos de vista, hasta dónde intervendrá para dirigir el debate, si desempeñará algún papel especial en el proceso (futurista, árbitro, etc.) y cómo cerrar el proceso alcanzando una decisión final.
Durante la crisis de los misiles de Cuba, el Presidente Kennedy demostró que un líder tiene a su disposición muchas herramientas para influir en la calidad del proceso de toma de decisiones. Además, dejó patente su capacidad de aprender de los errores del pasado. Son muchos los ejecutivos que pasan por alto este punto: cuando una decisión fracasa, se empeñan en buscar errores en el contenido. En otras palabras, buscan diferentes formas de actuar si se les presenta una situación similar. Son pocos los que, como Kennedy, van más allá y se cuestionan “por qué” cometieron tales errores, buscando un proceso diferente para enfrentarse a los retos futuros. La preparación mental es esencial.

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Guiar el enfrentamiento

Cuando Jack Welch se convirtió en consejero delegado de General Electric, doce niveles separaban en el organigrama organizativo a los empleados de planta de los directivos, que estaban tan alejados de la realidad que sus reuniones de planificación estratégica recibieron el calificativo de “Dog & Ponny Shows”. A juicio de Welch, en la mayoría de las reuniones reinaba un ambiente de “superficial congeniality”, agradables en la superficie pero de desconfianza en el fondo.
Las luces de alarma que anuncian que la transparencia brilla por su ausencia se pueden ver desde lejos: las reuniones de dirección se parecen más a partidos de golf que a encuentros de hockey sobre hielo, los subordinados esperan que el jefe dé alguna pista verbal o visual antes de abordar asuntos controvertidos, las reuniones de estrategia y planificación se utilizan más para preparar dosieres abultados y vistosas presentaciones que para dialogar abiertamente, y las mismas personas tienden a dominar las reuniones del equipo de dirección.
Podríamos achacar la ausencia de enfrentamiento a la personalidad de los individuos que se resisten a expresar su opinión, a discrepar e ir en contra de los juicios predominantes. Sin embargo, en la mayoría de los casos se debe a causas estructurales y de cultura empresarial que con el tiempo se han ido asentando, hasta el punto de que resulta casi imposible cambiarlas. En otras palabras, el problema es el sistema.
Cuando el Comité de Investigación del Accidente del Columbia examinó las causas últimas del fatal accidente, llegaron a la conclusión de que la catástrofe se podía achacar a dos tipos de causas: técnicas y humanas. La conducta de muchos directores e ingenieros era el fiel reflejo de normas culturales y patrones de conducta profundamente arraigados en la NASA. El tono pesimista del informe deja claro que la "cultura de la NASA está desfasada y precisa modificaciones importantes para evitar que se produzcan más accidentes”. De hecho, los problemas de comunicación que desembocaron en el desastre se remontaban a diecisiete años antes, cuando se produjo el desastre del Challenger. Aunque las causas técnicas eran diferentes, las organizativas eran similares.
La dificultad de la gente para hablar abiertamente puede atribuirse a una combinación de barreras blandas y duras. Entre las barreras duras se encuentran la complejidad estructural, las definiciones ambiguas de trabajo o roles, los mecanismos de filtrado de información y la composición del grupo encargado de tomar decisiones. Entre las blandas encontramos las diferencias de estatus, el idioma del sistema, el enfoque de los asuntos y los prejuicios.
Seguramente existen muchas otras barreras. Todas ellas dan forma al comportamiento de las personas en el seno de las organizaciones, tanto el de quienes suprimen el desacuerdo como el de quienes prefieren callar. El estilo y personalidad del líder pueden desempeñar un papel clave a la hora de potenciar o frenar el diálogo abierto en una organización. Los líderes no pueden esperar a que el desacuerdo les salga al paso, deben salir a buscarlo. El liderazgo pasivo es una barrera al diálogo abierto. Para fomentar y estimular el debate, los líderes deben conseguir una visión general, utilizando simultáneamente varias técnicas que les permitan poner en marcha un proceso de toma de decisiones efectivo, tales como el role play, la simulación mental, los modelos conceptuales y el punto-contrapunto.
El role play tiene por finalidad que los empleados se pongan en el lugar de otros departamentos o de la competencia. Es un método que emplean con bastante frecuencia los deportistas profesionales. Por ejemplo, antes de enfrentarse al rival en un partido importante, los entrenadores de fútbol muestran a los jugadores vídeos en los que analizan el juego del otro equipo, para después imitarlo en el curso de los entrenamientos. Resulta bastante iluminador imaginar que otra persona nos reemplaza en el cargo.
Mediante la simulación mental podemos imaginar el futuro y recrear de qué formas podría evolucionar con el tiempo, al igual que puede examinarse un asunto recurriendo a diversos marcos y modelos conceptuales. Crear una dinámica punto-contrapunto, a la manera de Kennedy en la crisis de los misiles de Cuba, es otra opción nada desdeñable.
Al emplear estas técnicas, los líderes deben tener en cuenta que unos métodos funcionan mejor que otros en situaciones particulares y que, según los individuos, ciertos métodos también pueden resultar más eficaces que otros. Por tanto, es recomendable que evalúen la situación y el grupo con el que van a trabajar a la hora de seleccionar las técnicas que mejor funcionen.
Por otro lado, existen situaciones que se deben vigilar. Una de ellas es el vicio de acallar a los disidentes. En los debates previos a la guerra del Vietnam, varios asesores clave del Presidente Johnson desempeñaron el papel de abogados del diablo. Sin embargo, Johnson no tardó en domesticarlos con su trato cálido y humorístico. Otro vicio es el de caer en una serie de diálogos fragmentados entre el líder y cada uno de los miembros del comité por separado, cuando la comunicación debe ser un ejercicio grupal. Una tercera desviación consiste en apresurar el diálogo sin dejar tiempo a los disidentes para hacer acopio de valor y organizar sus ideas antes de intervenir. Las metas temporales no deben estar reñidas con la calidad de la decisión. Una cuarta tendencia que debe evitarse a toda costa es obsesionarse con una idea y no querer ceder ante los demás. Por último, perseguir un falso dato puede hacernos perder de vista los problemas fundamentales. Los datos cuantitativos pueden facilitar la comparación de opciones; sin embargo, los excesos no son nunca aconsejables.
En el fondo, todo es cuestión de práctica. Cuanto más se habitúen los empleados de una organización a debatir temas abiertamente, a defender sus puntos de vista apasionadamente y sin miedo a enfrentarse a los demás, y cuanto más se fomente un ambiente de confianza, mejores serán las decisiones. Grandes líderes como Jack Welch y Chuck Knight han demostrado lo importante que resulta que el debate vehemente sea la norma más que la excepción. Knight incluso acuñó la expresión “la lógica de lo ilógico”, por referencia a su costumbre de hacer preguntas poco convencionales, e incluso ilógicas, con el fin de poner a prueba las asunciones racionales que subyacen a todo plan estratégico.
En otro orden de cosas, una nota característica y fundamental del enfrentamiento es que este sea constructivo. Los líderes pueden actuar antes, durante y después del proceso de toma de decisiones para cerciorarse de que en el seno de su equipo el enfrentamiento sigue estando presente y continúa siendo constructivo. Cuando los individuos se empeñan en hacer valer sus opiniones más que en buscar soluciones conjuntamente, los enfrentamientos pierden su razón de ser, ya que estos tan sólo resultan constructivos cuando impulsan un proceso colectivo de resolución de problemas y exploración de soluciones.
Muchos líderes creen que pueden alcanzar un compromiso entre campos opuestos si son capaces de enfocar el debate correctamente, al tiempo que garantizan que todo el mundo tiene igualdad de acceso a la información relevante. Aunque los estudios demuestran que es una táctica útil, también es cierto que tiene consecuencias imprevistas. Y es que la gente tiende a dar más credibilidad a la información que prueba sus creencias iniciales, de forma que la polarización puede surgir incluso cuando las personas creen estar inmersas en un proceso de toma de decisiones objetivo y racional.
No obstante, el conflicto afectivo sigue siendo el signo más alarmante de que algo falla. Con frecuencia, dicho conflicto aparece cuando las opiniones se polarizan y surgen grupos opuestos; en tales situaciones la gente cruza con facilidad la fina línea que separa la evaluación objetiva de la crítica personal. La mayor parte de los líderes tiene dificultad para entrar en un tema en profundidad sin levantar enfados, choques y fricciones entre los participantes. La solución radica no en eliminar las emociones, pues hace falta pasión y emoción para defender una opinión, sino en saber canalizarlas.
Hay algunos trucos a los que el líder puede recurrir antes, durante y después del encuentro para manejar el enfrentamiento y no fracasar en el intento. Antes de entrar en liza, es recomendable que establezcamos las “reglas del juego”, es decir, que hagamos saber a los participantes cómo deben comportarse. Levy, el director de los hospitales Beth Israel y Deaconess, informó a los empleados que esperaba que manifestasen sus objeciones y mostraran su desacuerdo sin resultar desagradables. Asimismo, es recomendable dejar claro qué papel desempeñará cada individuo en las reuniones. Por último, hay que observar la necesidad de que reine el respeto mutuo y, en especial, en lo que respecta al estilo cognitivo de cada participante.
Durante la reunión, es importante volver a enmarcar la situación con el fin de dirigir la atención de los participantes hacia otros puntos de modo que sea posible evaluar la situación desde otra perspectiva. Otra valiosa técnica que podemos utilizar durante la reunión es la de redescribir, es decir, presentar ideas y datos de forma novedosa con el fin de potenciar el entendimiento y encontrar nuevos subtemas de debate. Una tercera táctica es la de revisitar o volver sobre hechos y asunciones básicas cuando el grupo se encuentra bloqueado.
Por último, al finalizar la reunión resulta esencial reflexionar, reparar y recordar. Al reflexionar, evaluaremos el proceso con el fin de extraer lecciones que podamos aplicar en el futuro. Por reparar se entiende cuidar relaciones que se han visto afectadas o sentimientos que han sido heridos; algo de lo que tal vez no nos hayamos dado cuenta durante la reunión, pero que ha quedado en el ambiente. Recordar no sólo significa no olvidar, sino también celebrar que han sabido manejarse en medio de la tempestad del debate y que el fruto del mismo ha sido provechoso.

Construir el consenso

En 1996 se fusionaron los hospitales Beth Israel y Deaconess, dos reputadas instituciones de Boston. Los primeros años de fusión pasaron con más pena que gloria. En el 2002, Paul Levy tomó las riendas de una institución que había quedado estancada. Varias consultoras habían realizado amplios estudios y proporcionado numerosas recomendaciones, pero los cambios nunca se materializaron. Todo eran palabras, pero nada de acción. Parecía que todo el mundo sabía lo que hacía falta hacer, pero nadie era capaz de decidir.
La “cultura de la indecisión” suele ser un patrón de comportamiento que impregna muchas organizaciones, enfermas de la “incapacidad de decidir”. El equipo directivo se convierte en una tertulia o sufren el síndrome de la “parálisis del análisis”. En otros casos, el líder cree que se ha tomado una decisión y todos la han llevado a la práctica, cuando en realidad lo que están haciendo es sabotearla.
Existen tres tipos de culturas que a pesar de seguir caminos diferentes desembocan en el mismo lugar: la indecisión y la inacción. Al primer tipo las podemos denominar “Culturas del Sí”, y se caracterizan por un aparente acuerdo con la decisión tomada. Durante la reunión todos se muerden los labios y el líder cree haber alcanzado el consenso, pero al salir los disconformes comienzan a intrigar para llevar a cabo el plan que no han propuesto en la reunión. Por el contrario, en las “Culturas del No” siempre hay algún individuo que discrepa de la propuesta general sin ofrecer alternativas, encuentra todos los puntos negativos y, ejerciendo su poder de veto, logra paralizar el proceso. Por último, en las “Culturas del Quizá” los individuos luchan contra la incertidumbre mediante el análisis formal, emprendiendo así una costosa búsqueda de nueva información.
El consenso no significa unanimidad y acuerdo en todos los aspectos de la decisión o aprobación sin reservas por parte de la mayoría de los empleados. Consenso significa que la mayoría ha accedido a cooperar para llevar a la práctica una decisión, que todos entienden lo racional de la misma y están dispuestos a coordinar sus acciones de forma eficiente. Y, para lograrlo, debemos buscar atajos que nos faciliten el camino hacia la decisión final. Algunos de ellos son: razonar por analogía, reglas generales e imitación.
Cuando se enfrentan a problemas complejos, los líderes suelen recurrir a analogías con su experiencia anterior: comparan situaciones similares que han vivido o que han observado en otras organizaciones. Desgraciadamente, la mayor parte de las analogías son imperfectas y el mundo de los negocios no es una excepción. Simplificar los asuntos complicados, reduciéndolos a reglas generales, también nos puede servir para allanar el camino; sin embargo, no debe olvidarse que las reglas generales no son reglas universales. En su afán por terminar con el síndrome del NIH (“Not Invented Here”), la imitación es una de las políticas por las que abogó Jack Welch en GE. Sabiamente utilizada, puede aportar grandes beneficios a la empresa, pero cuando todos se empeñan en una imitación sin reflexión, pierde toda utilidad.
Aunque estos atajos pueden ayudarnos a salir del atolladero de la indecisión, llegar al fondo de la cuestión requiere un esfuerzo más amplio. Los atajos nos ayudan desde el punto de vista cognitivo, pero debemos también atacar otros frentes para acabar con la cultura de la indecisión en una organización. Nos referimos con ello a los aspectos interpersonales, emotivos y organizativos del proceso de toma de decisiones.
A los individuos no sólo les importa el fruto de una decisión, sino que también otorgan gran importancia a la naturaleza del proceso. Lograr que los individuos comprendan una decisión y se comprometan a llevarla a cabo requiere construir una base sólida sobre la que apoyar el proceso de decisión justo y legítimo. Dicho de otro modo, hay que abonar el terreno antes de que crezcan plantas, florezcan y den fruto.
Si los individuos consideran que el proceso de deliberación es justo, es más probable que cooperen durante su implantación aunque no estén de acuerdo con el curso de acción. Además, para las autoridades un proceso justo constituye un punto de apoyo en su defensa ante terceros.
En general, los individuos consideran que un proceso es justo cuando se les da la oportunidad de expresar sus puntos de vista, cuando están convencidos de que el proceso de toma de decisiones ha sido transparente, cuando saben que el líder les ha escuchado atentamente y ha tomado en consideración sus opiniones antes de adoptar la decisión final y cuando comprenden la racionalidad de la misma. Son varias las iniciativas que los líderes pueden tomar para fomentar la igualdad de oportunidades: proporcionar un itinerario del proceso, enfatizar con sus palabras que está abierto a sugerencias, escuchar activamente, explicar la lógica que subyace a las decisiones y cómo han influido en las mismas las opiniones recibidas y, por último, expresar su agradecimiento por la colaboración de todos.
Por su parte, la legitimidad se define como la percepción de que los procesos organizativos son fieles a las normas, valores y creencias de sistemas socialmente construidos. En toda organización existe una forma correcta de hacer ciertas cosas y, cuando se respetan dichas maneras, la gente se muestra más receptiva. No debemos olvidar que durante el proceso de toma de decisiones los individuos hacen “atribuciones críticas”, es decir, atribuyen motivos racionales a las acciones de los demás. A la vista de tal comportamiento, los líderes deben vigilar la legitimidad no sólo de sus acciones, sino también de las acciones de los demás. Hay varios ejemplos de acciones que pueden influir negativamente en la legitimidad del proceso, como el hecho de que no todos los participantes hayan recibido la misma información antes de una reunión o el que se ofrezcan soluciones simbólicas para rellenar el hueco.
Los líderes se enfrentan a un reto adicional al abogar por procesos justos y legítimos: saber si el grupo percibe el proceso de decisión de la misma manera que ellos. Para asegurarse de que es así, los líderes han de realizar controles periódicos a medida que el proceso avanza, preguntar a los participantes de forma individualizada, ausentarse de la reunión y dejar que los participantes debatan abiertamente el proceso de toma de decisiones y fijarse con atención en el lenguaje corporal y otros signos no verbales.
A pesar de los muchos poderes de que está investido un presidente, este no consigue sus propósitos dando órdenes única y exclusivamente. Incluso los líderes de los países democráticos necesitan de la comprensión y el compromiso de sus conciudadanos para llevar a cabo sus determinaciones. Encontrar puntos en común o convergentes es esencial para acordar una decisión.
Para ilustrar este último punto, tenemos el caso del desembarco de Normandía, uno de los momentos cruciales de la Segunda Guerra Mundial. Eisenhower no podía limitarse a dictar órdenes desde arriba y esperar a que todo el mundo las cumpliese: tenía que mantener el complicado equilibrio de una alianza de la que formaban parte individuos de gran carácter como Churchill o Roosevelt, por no mencionar a otros mandos militares. Para lograr que todos se pusieran de acuerdo sobre la estrategia que se seguiría en el Día D, Eisenhower dividió el complejo asunto en partes manejables. En lugar de hacerlo todo de golpe, dirigió un proceso de cinco meses que culminaba en la toma de decisiones sobre el desembarco, el bombardeo y la invasión aérea. En resumen, Eisenhower adoptó un acercamiento disciplinado paso a paso con el fin de lograr el compromiso y cerrar el asunto.
Cuando un grupo intenta tomar una decisión complicada se producen dos dinámicas opuestas: una convergente (por falta de opciones creativas y pensamiento crítico) y una divergente (la diversidad dificulta el llegar a una conclusión). A juicio de los expertos, conviene que el pensamiento divergente domine las primeras etapas del proceso de decisión, pero después es preferible pasar al pensamiento convergente con el fin de unificar criterios y seleccionar un curso de acción.
No obstante, según diversas investigaciones, los buenos líderes dirigen un proceso repetitivo de divergencia y convergencia como el seguido por Eisenhower en las deliberaciones del Día D. No se trata de suscitar unánimemente el apoyo y el compromiso de todos en una sola sesión, sino de obtener una serie de “pequeñas victorias”. Esta estrategia de pequeños éxitos ayuda al grupo a superar dos tipos de obstáculos cuando las situaciones son complejas: las limitaciones cognitivas y las psicológicas (estrés, frustración y fricciones personales).
Tras las pequeñas victorias, llega el momento de pasar de las deliberaciones a la gran decisión. Para realizar la transición, los líderes han de dar los siguientes tres pasos: desarrollar un conjunto de expectativas claro sobre la decisión final para que no haya malentendidos en el equipo directivo; transmitir a los participantes que su papel en el proceso de decisión cambiará llegado el momento crítico y, por último, elegir a un “confesor” en el que apoyarse. En el fondo todo es cuestión de confianza. Todo líder la necesita para alcanzar un acuerdo y lograr que la gente se comprometa a cumplirlo.
Por último, una vez que se ha tomado la decisión, no hay marcha atrás y los líderes deben asegurarse de que el proceso sigue adelante según las líneas marcadas. Los individuos que nos están de acuerdo con el resultado tal vez traten de reabrir el proceso de deliberación, pero si el líder ha seguido un proceso justo y legítimo, no debe permitirlo.

Una nueva raza de líderes toma las riendas

En nuestros días, los problemas parecen complicarse más y los cambios se suceden más rápidamente que nunca; sin embargo, pocas organizaciones parecen estar preparadas para aceptar el reto. Nuestras instituciones necesitan líderes que motiven a la gente, guíen el cambio organizativo y reúnan bajo una meta común a grupos dispares. Los gurús del management parecen no ponerse de acuerdo en cuanto a las características que debe reunir el líder, al tiempo que algunas personas comienzan a deplorar el excesivo valor que se otorga al consejero delegado.
Los buenos líderes saben tomar las riendas cuando hay que tomar decisiones organizativas duras, pero existen dos formas de tomar las riendas. Unos se sumergen en el problema en busca de la solución, centrándose en “qué hacer” para mejorar el rendimiento organizativo. Otros dan un paso atrás, centrándose primero en “cómo” se debería enfocar el problema y evitando otorgar demasiada atención a encontrar la solución correcta. Para sacar el máximo partido de los conocimientos de los expertos y las ideas que otros integrantes de la organización poseen, los líderes no deberían imponer su criterio sin que antes los demás hayan ofrecido sus perspectivas. Este tipo de colaboración encarna el modelo de resolución colectiva de problemas en que el grupo puede dirigir y decidir por sí mismo.
Para concluir, tenemos la experiencia de la Harvard Business School, donde se enseña utilizando estudios de casos. Allí los profesores no “dictan” clases al estilo tradicional, sino que se analizan situaciones reales pidiendo a los estudiantes que se pongan en el lugar del protagonista y tomen una decisión. Por su parte, los estudiantes debaten las cuestiones a que se enfrenta la organización de forma que los principios e hipótesis que se deben aplicar al caso surgen de las deliberaciones.
Los profesores fomentan la discrepancia y el pensamiento divergente empleando algunas de las técnicas anteriormente descritas (role play, estimulación mental, etc.), generan un ambiente de confianza en que el enfrentamiento resulta constructivo, en ciertos momentos intentan aunar criterios, desgajan el problema en partes más pequeñas en pos de las “pequeñas victorias” y buscan el consenso. Proponer una solución cerraría la puerta al debate; además, no se trata de empeñarse en encontrar la respuesta correcta, sino como apuntaba Peter Drucker, “la pregunta correcta”.
En la enseñanza por casos de estudio, los interrogantes surgen en la mente de los estudiantes mucho antes de la clase. Mientras tanto, los profesores reflexionan sobre cómo quieren enfocar el debate, cuáles serán los puntos clave, cuáles los que suscitarán más polémica, cómo fomentarán la discrepancia de opiniones, si habrá fricciones entre individuos, qué papel desempeñarán ellos mismos en el debate y cómo presentarán el caso. En otras palabras, los profesores tienen un plan. Eso sí, un plan flexible.
Los grandes líderes actúan como profesores preparándose para el proceso de toma de decisiones. Los grandes líderes no tienen todas las respuestas: sin embargo, llevan las riendas del proceso mediante el cual sus organizaciones encuentran las mejores respuestas a los problemas más arduos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Michael A. Roberto
Michael A. Roberto es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard donde imparte clases de gestión de toma de decisiones y estrategia empresarial. Sus investigaciones académicas se centran en la gestión de equipos y en la toma de decisiones estratégicas. Es colaborador habitual de publicaciones del prestigio de Harvard Business Review, California Management Review, y The Leadership Quarterly. Ha participado en programas de desarrollo directivo de empresas como Morgan Stanley, Mars, The Home Depot, Novartis, y el Banco Mundial. También ha sido consultor de organizaciones como Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Corporate Executive Board, y The Advisory Board.
Ficha técnica
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