El segundo ciclo
Resumen del libro

El segundo ciclo

por Lars Kolind

Estrategias para que las empresas en declive se reinventen y vuelvan a su antiguo esplendor

Introducción

 

La opinión generalizada sobre los ciclos vitales corporativos establece que todo ascenso inexorablemente acaba en descenso. Cualquier organización, ya sea el Imperio Romano, la industria automovilística británica, Enron o Arthur Andersen, está sometida a la curva del ciclo vital corporativo al igual que lo está el planeta Tierra a la ley de la gravitación.
Aunque la existencia de tales leyes, responsables de la transformación de las alguna vez prósperas organizaciones en burocracias complacientes no puede negarse, el principal desafío consiste en averiguar por qué los responsables de esas organizaciones no las toman en consideración ni siquiera cuando el bajo rendimiento empieza a ser evidente.
Lars Kolind investiga en este libro las razones de ese declive y sugiere una plataforma para un crecimiento renovado, tomando en cuenta las teorías actuales de la gestión pero basándose principalmente en su experiencia personal como empleado, directivo o voluntario.
En particular, se propone dilucidar y plantear lo siguiente:
  1. Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las organizaciones en el momento en que éstas creen estar en la cima de su éxito.
  2. El diseño de una nueva plataforma para la innovación y el crecimiento, formado por cuatro elementos: el significado, el partenariado, la colaboración y el liderazgo.
  3. Ejemplos de organizaciones que experimentan un serio declive por no haber captado la necesidad de pasar al segundo ciclo (la industria automovilística norteamericana o los sindicatos).

 


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Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las organizaciones

El ciclo vital de una organización suele iniciarse con un periodo de lucha hasta que el arranque del negocio no queda garantizado. A continuación sigue una fase de rápido y próspero crecimiento, con frecuentes lanzamientos de nuevos productos y cuotas de mercado cada vez más altas. Este crecimiento continúa a menudo con un periodo de estancamiento y crisis que provoca cambios en la dirección, reducciones de plantilla, fusiones, etc. Este es el denominado “primer ciclo vital”.
En ese sentido, el retorno a la dinámica anterior de crecimiento parece imposible, dado que la organización ha perdido la capacidad de innovación, el enfoque y la energía que posibilitaron su éxito inicial. Sin embargo, tal desgaste no supone algo inevitable y superarlo depende principalmente de la manera de pensar de las personas que componen una organización o de los modelos mentales que adoptan. El modo de pensar sobre una situación adversa está más condicionado por las experiencias previas de los individuos que por la información actual que se tenga sobre ella. Por eso, cuantas más situaciones similares se hayan vivido, mayor influencia ejercerán esas experiencias cuando las circunstancias vuelvan a repetirse. Así, las organizaciones tienden a recordar sus éxitos y estos, a su vez, determinan las reacciones ante los problemas y las oportunidades.
Uno de los casos más ilustrativos del peso del modelo mental frente al agotamiento de un ciclo vital lo representa la compañía danesa Oticon. A principios de los años 60, Oticon era un pequeño productor de aparatos de audición con una producción orientada principalmente hacia el mercado local y regional. Gracias a que Dinamarca poseía uno de los niveles más avanzados del mundo en investigación auditiva, a la tendencia del sistema de salud danés a centrarse en la calidad de la atención médica más que en su coste y a la decisión del gobierno de cubrir con la seguridad social el tratamiento de la pérdida de oído, Oticon había conseguido desarrollar productos de alta calidad, mientras que a otros productores mundiales de aquel momento la situación solo les permitía dedicarse a reducir costes.
El resultado fue que, en el plazo de dos décadas, Oticon se había convertido en uno de los 10 principales productores mundiales de aparatos auditivos, con más de 1.000 empleados en 10 países y en plena fase de crecimiento. Fue esta experiencia la que determinó el modelo mental de Oticon, que consistía en concebir su principal producto, la prótesis auditiva, como un elemento estandarizado y destinado a ser producido en serie en las fábricas automatizadas con que la compañía contaba. Según este modelo, los clientes disponían de poca oportunidad de elección, dado que los médicos lo hacían por ellos, y la calidad de la audición era el criterio determinante a la hora de elegir un aparato u otro.
No obstante, las expectativas de los clientes no acababan allí: esperaban que se desarrollase un dispositivo que se pudiera insertar en el canal auditivo en lugar de llevarse detrás de la oreja (Oticon ya había dado un paso adelante respecto a los dispositivos anteriores, que se llevaban en el bolsillo). Dado que los canales auditivos no son iguales de una persona a otra, en términos de producción para el mercado esto significaba el imperativo de la personalización frente a la estandarización. En lugar de adaptarse a este cambio, Oticon permaneció fiel a su modelo mental construido sobre el éxito inicial de los dispositivos exteriores y, en consecuencia, empezó a perder mercado. Frente a ello y, tal y como le dictaba su modelo mental, Oticon centró sus esfuerzos en desarrollar unos audífonos exteriores de mayor calidad, es decir, en ofrecer más de lo mismo creyendo que el auge de los dispositivos interiores no duraría mucho. No fue hasta que la compañía perdió en un año casi la mitad del valor de sus acciones que el equipo directivo decidió domar medidas radicales y reorientarse hacia los productos personalizados. Su primer ciclo vital de auge había durado unos 75 años, mientras que el ciclo de declive no necesitó más de 10, de los cuales, la dirección empleó 8 a seguir pensando que todavía representaban la tendencia destinada a triunfar.
Un prolongado crecimiento da origen a tres factores que impulsan que el ciclo vital de una organización se convierta en su propio ciclo mortal: el tamaño, la edad y el éxito.
El aumento en el tamaño conduce a la fragmentación; la compañía se ve progresivamente necesitada de más niveles de gestión, de más departamentos especializados, más ejecutivos, más funciones del personal y mayores locales. Esta fragmentación, contrariamente a lo que ocurre en la pequeña empresa, introduce un filtro entre los responsables de la toma de decisiones y el campo de acción, con la consecuencia de que la información del mercado alcanza a la dirección en forma de estadística. De este modo, la información a menudo pierde su esencia, ya que los departamentos encargados de suministrarla tienden a transmitir lo deseable más que lo verídico.
La edad es responsable del desarrollo de determinadas tradiciones, las maneras de hacer las cosas, la comunicación interna, la forma de responder a nuevas ideas, etc. Aunque estas tradiciones tengan un peso relevante, hay que evitar su predominio sobre la innovación, que se hace más patente conforme vaya avanzando la edad de la organización.
El éxito es el factor más peligroso, pues lleva a la autocomplacencia o a la creencia de que el modus operandi de la compañía es el mejor. Así es como existen “el espíritu de Siemens” o “la manera de HP”. No obstante, es difícil determinar la verdadera causa del éxito, puesto que representa una combinación de distintos agentes complicados de medir, tales como el estilo de la gestión o los valores fundamentales de la organización. El éxito suele basarse en algún tipo de monopolio temporal (un producto único por su relación calidad-precio, un control exclusivo de la distribución) que provoca la inercia mientras se mantiene inalterado. Cuando el monopolio toca a su fin, la inercia acumulada puede ralentizar la capacidad de respuesta de la organización.
Cuando una organización se enfrenta al declive de su ciclo vital, puede optar por padecerlo o por intentar frenarlo cuestionando su base: su modelo mental. Este es el primer paso hacia el segundo ciclo o la renovación.

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El diseño de una nueva plataforma para la innovación

Hoy en día ya no resulta posible satisfacer las necesidades del consumidor recurriendo únicamente a la ingeniería financiera, las fusiones o las adquisiciones. Más allá de todo esto, las organizaciones deben ser capaces de innovar cada rasgo de su fisonomía como negocio.
El primer paso para iniciar la innovación y el crecimiento sostenible consiste en pasar de la producción masiva convencional al trabajo basado en el conocimiento. Las empresas de tipo jerárquico y funcional han dejado de proporcionar la estructura idónea para este tipo de trabajo. Estas organizaciones se basan en la realización de las transacciones a un coste cada vez menor y con una calidad suficiente. Sin embargo, en las sociedades post-industriales del mundo desarrollado, su importancia decrece con rapidez a favor de aquellas otras organizaciones cuyas prioridades son el desarrollo y la investigación, la personalización, el marketing y ventas, el servicio al cliente, etc. Estas representan el paradigma para las organizaciones convencionales que quieran alcanzar el futuro.
Detrás de fracasos de organizaciones como IBM o Boeing o de un país como Alemania, que han perdido la carrera de los ordenadores personales, el tráfico aéreo de corta distancia y la revolución de la producción respectivamente, se halla su incapacidad para innovar. La política de todos ellos giraba en torno al rendimiento económico a corto plazo, mientras que sus competidores, Dell, Airbus e Irlanda, han sabido detectar las nuevas oportunidades que premiaban la innovación y aprovecharlas.
Otro caso de eficaz cambio de paradigma lo representa la compañía Unimerco. Su principal actividad es el mantenimiento y el afilado de las herramientas metálicas de los fabricantes del sector metálico y maderero en Europa y EEUU. Veinte años atrás, la compañía competía principalmente jugando con los precios en un mercado ya en declive por el outsourcing de la producción a Asia y América Latina.
La respuesta clásica a esta situación hubiera sido cambiar de negocio, pero Unimerco, por el contrario, decidió ofrecer un paquete único de producto, servicio y relación con el cliente capaz de mejorar el nivel de la productividad general de sus clientes. La nueva propuesta de la compañía consistía en ofrecer a sus clientes la posibilidad de subcontratar (mediante la fórmula del outsourcing) las operaciones de gestión de herramientas directamente a Unimerco, con un importante aumento en la productividad como resultado. La consecuencia de tal proceder fue el actual liderazgo mundial que la compañía ostenta en su sector. El cambio ha sido posible gracias a la predisposición de Unimerco hacia la innovación y ésta, a su vez, se ha visto facilitada por una estructura colaborativa no jerárquica, donde la dirección y los empleados eran los accionistas mayoritarios, la comunicación era abierta y directa y las redes habían sustituido a la jerarquía.
El nuevo paradigma, que permite a las organizaciones adaptarse continuamente a las situaciones cambiantes y aplicar conocimiento para generar innovaciones en productos, procesos y servicios, se asienta en cuatro pilares básicos: el significado, el partenariado, la colaboración y el liderazgo basado en valores compartidos. Cada uno de estos elementos puede ser importante para cualquier organización, aunque algunos lo sean más en unas organizaciones que en otras. Así, el significado es clave para aquellas que emplean a personas que necesitan saber lo que hacen y por qué lo hacen. El partenariado lo es para todas, dado que la gestión a largo plazo de una organización ya no es posible hoy en día sobre la base del miedo y el poder. La colaboración resulta imprescindible allí donde una organización necesita personalizar su oferta para diferenciarse de sus competidores y moverse con rapidez. Para las empresas en período de transición, lo que prima es un liderazgo basado en valores compartidos en lugar de cifras.
El significado. Es aquello que logra que el producto tenga valor para el cliente. En el caso de Nokia, la razón fundamental por la que los consumidores compran sus productos no son los chips, baterías, el software o las antenas que los componen; tampoco lo es el diseño ni las características físicas, aunque todos sean elementos con una influencia potencial, sino que la motivación de estos clientes es la de estar conectados. El eslogan publicitario de la compañía refleja de manera explícita este significado fundamental, que no es exclusivo de Nokia, sino propio de toda la industria de la telefonía móvil: “Connecting people”. El significado es la razón de ser de una organización y también lo que la diferencia de las demás.
El test para determinar el significado de una organización se puede realizar imaginando su hipotético obituario: qué pasaría si esta dejase de existir, cómo reaccionarían los clientes, competidores, los accionistas o el mundo en general. Todas las empresas, tanto públicas como privadas, deberían someterse al proceso de descubrir su significado fundamental y revisar cada aspecto de su actividad desde la perspectiva de ese significado, con objeto de comprobar si dicha actividad sirve al significado o no.
El significado es lo que está más allá del mero beneficio y cumple las siguientes funciones:
  • Ser la directriz general para toda la actividad de la organización.
  • Determinar la dirección que debe tomar la innovación en el diseño de productos, cadenas de abastecimiento, procesos, marketing, ventas y servicio al cliente. La innovación debe contribuir a que el significado se vea mejor cumplido o a un menor coste.
  • Ser el punto de inflexión de toda la comunicación interna y externa. Cualquier cambio en algún nuevo producto o servicio debe llevarse a cabo en el contexto del significado fundamental.
  • Determinar la relevancia de los cambios organizativos o de otra índole dentro de la compañía y su red de socios. Una reforma que no facilite un mejor cumplimiento del significado carece de resonancia alguna.
El partenariado. El partenariado -segundo elemento del nuevo paradigma- significa que la organización y sus empleados, si esperan asegurar un éxito sostenible, pueden y deben comportarse como socios y no como grupos enfrentados. Cada organización debe cuestionarse qué representan para ella sus empleados: un factor más de producción o una parte esencial. La manera en la que una organización contempla a sus empleados es, en la mayoría de los casos, idéntica al modo que estos tienen de considerarla. De ahí que ver y tratar a los empleados como socios sea ya una tendencia global, pues está demostrado que aumenta su motivación y, en consecuencia, mejora la producción.
Las compañías decididas a convertir la innovación en el eje principal de su política no podrán hacerlo exclusivamente mediante análisis detallados, planificación y control: necesitarán de sus empleados que se impliquen en esos procesos. Las empresas modernas han desplazado sus funciones rutinarias a fábricas instaladas en el Tercer Mundo y las que actualmente forman parte de su trabajo están basadas en el conocimiento y la innovación. Así, funciones como marketing, relaciones con el cliente, investigación, desarrollo, ventas, planificación, etc., requieren la implicación de todo el personal, no sólo de la dirección, y se pueden desempeñar en contextos variados, no necesariamente en las oficinas. En ese escenario, el control convencional ejercido sobre los empleados es ya de poca utilidad y resulta mucho más productivo el recurso a nuevos tipos de motivación y seguimiento.
Lo ideal en el partenariado es poder ofrecer a los empleados la posibilidad de convertirse en accionistas del negocio. La decisión de un empleado de invertir en su propia empresa demuestra el grado de confianza que tiene en ella y refuerza su compromiso con la misma. En ese sentido, también Unimerco ha sabido crear un modelo que le ha asegurado un crecimiento sostenible de sus beneficios durante décadas. Dicho modelo consiste en que los empleados solicitan préstamos para invertir en el negocio de su propia compañía y de esa manera comparten el riesgo con todos los demás accionistas. El valor de la acción está vinculado al rendimiento de una manera que es bien conocida por los empleados y la compañía ha descartado el recurso al despido masivo como método de respuesta ante las crisis.
Es precisamente una crisis lo que da la oportunidad a la dirección de demostrar si contempla o no a sus empleados como socios. Aunque a veces el ajuste drástico de la plantilla es la única vía de enfrentarse a una severa caída en las ventas, para una organización también debería ser factible idear un conjunto de alternativas. Entre estas, se incluirían las siguientes:
  • Reducir los salarios sobre una base voluntaria, tanto proporcionalmente como por porcentajes (mayores reducciones para las funciones más altas).
  • Acortar el horario de trabajo para compensar la bajada del volumen de ventas.
  • Insourcing de determinadas funciones previamente sometidas a outsourcing, con el fin de crear empleo para aquellos sin posibilidad de quedarse.
  • Eliminar o aplazar ciertos gastos y beneficios para empleados de menor relevancia.
El partenariado entre la organización y sus empleados debe asimismo extenderse a terceras partes: proveedores, intermediarios, sociedad, consumidores e incluso competidores. Las empresas, instituciones y grupos de consumidores, antes independientes, se ven obligados cada vez más a ser interdependientes. Ello va orientado hacia la consecución del máximo valor para todas las partes y la interdependencia es lo más abierta posible y comprometida con los temas sociales y medioambientales.
Como ejemplo de partenariado con sus consumidores sobresale el caso de la compañía LEGO, líder en la fabricación de juguetes de construcción. LEGO ha fomentado la creación de una comunidad de alrededor de dos millones de consumidores que construyen nuevos modelos y organizan competiciones. Existen comunidades no sólo para niños, sino también de adultos que comparten la pasión por LEGO. En el campo del compromiso social, cabe mencionar a Grundfos, uno de los principales fabricantes mundiales de sistemas de bombeo, que ha establecido una cuota del 3% de empleados minusválidos en el total de su plantilla. Aunque el coste de esta medida llegó a ser bastante alto, sus beneficios a largo plazo también son considerables, ya que las comunidades locales hacen lo posible para apoyar a Grundfos en todas las situaciones y los empleados, por su parte, ven en la empresa un socio y no un adversario. El compromiso social de esta compañía le reporta numerosas ventajas de parte de las comunidades locales, empleados, clientes y sindicatos, todos los cuales prefieren tratar con una empresa que ha asumido una responsabilidad de tipo social.
Aunque la idea de colaborar con la competencia parezca insólita, puede llegar a tener razones más que fundadas. Así resulta en el caso de las patentes: una empresa podría hacer un intercambio de derechos con la patente de su rival para así vencer al resto de la competencia sin ningún coste. Otra modalidad es la empleada por las compañías danesas fabricantes de aparatos auditivos, que definieron los estándares de la industria junto con Oticon y al resto no le quedó otra opción que adoptarlos.
La colaboración. Frente al modelo tradicional de una organización jerárquica, con estructuras claras y funciones bien definidas y aptas para la producción masiva, el modelo basado en la colaboración es el más adecuado para responder a diferentes necesidades de los clientes de hoy y adaptarse a los cambios o entornos distintos. Se trata de una estructura que cabe describir utilizando la comparación con los espaguetis: todos están en el plato sin una clara estructura jerárquica y cada uno de ellos conectado con el otro a su manera, moviéndose y cambiando de posición. En la estructura colaborativa, cada uno de los aspectos del negocio posee las características que le diferencian cualitativamente de su contraparte en la estructura jerárquica:

 
El liderazgo basado en valores compartidos. En las grandes empresas establecidas, surge la necesidad de articular por escrito los valores, estrategias y objetivos corporativos. El resultado suele ser a menudo una serie de directrices demasiado generales como para que los empleados hagan un uso efectivo de ellas en su trabajo diario. El 90% de esas directrices podría considerarse común para cualquier tipo de organización. En múltiples organizaciones, con unos valores de esas características, la posible arbitrariedad de la dirección no puede ser frenada ni la lealtad del personal fomentada. El caso contrario lo representa la ya mencionada Unimerco. Uno de los principios que sustenta sus sistema de valores compartidos es no considerar los despidos como medio de protección en caso de crisis. Este principio, aunque no sea compartido por una gran mayoría de organizaciones, se revela como muy poderoso, porque obliga a la dirección a comportarse de una determinada manera ante situaciones difíciles, buscando alternativas que no incluyan los despidos. La compañía permaneció fiel a este principio a lo largo de su historia y con éxito, lo cual hizo que la lealtad de sus empleados y su espíritu de equipo sean muy sólidos.
El liderazgo basado en valores empieza por redactar esos valores que el líder intenta poner en práctica, discutirlos luego con los compañeros y modificarlos si fuera necesario, para, finalmente, comprobar si se practica lo que se puso por escrito. Si el resultado es negativo, el modo de proceder es invitar a cada empleado a expresar su opinión sobre dichos valores y reelaborarlos para que sean entendidos por todos los implicados.
A menudo, los directivos experimentan dificultades a la hora de disertar sobre los valores. Les resulta más fácil hablar de crecimiento, márgenes de beneficio o inversiones, y se les nota la carencia de un lenguaje apropiado. Para hablar de los valores, basta con emplear una estructura simple basada en tres elementos:
1er Elemento: Suposiciones sobre el personal, sus deseos y aspiraciones que, falsos o sinceros, son la elección de valores que hace la organización. Ejemplo: Suponemos que cada empleado de esta empresa quiere ante todo dar lo mejor de sí mismo para el beneficio de la empresa.
2º Elemento: Reglas de implementación de las suposiciones o sus consecuencias. Ejemplo: Por lo tanto, haremos lo posible para ayudar a cada empleado a contribuir al máximo a la empresa y dedicaremos poco o nada de tiempo a controlar si contribuye con el mínimo número de horas o cumple con otras obligaciones contraídas con la empresa.
3er Elemento: Obligaciones para empleados que proceden de la implementación. Ejemplo: Esperamos, por tanto, que cada uno de los empleados intente hacer lo mejor para contribuir al máximo rendimiento de la empresa.
En cualquier organización existen personas que no respetan las reglas durante el trabajo cotidiano y muy a menudo su comportamiento pasa desapercibido para la dirección. La ventaja de unos valores consensuados (reglas, obligaciones, etc.), frente a los que simplemente son impuestos, es que la violación de los primeros es percibida como tal incluso por los propios empleados, ya que los toman más en serio.
El liderazgo basado en valores permite a una organización trabajar de manera orgánica, sin la constante preocupación sobre el comportamiento de sus empleados. Sin embargo, por sí solo no es suficiente para hacer funcionar el nuevo paradigma, sino que depende estrechamente del cumplimiento de los tres restantes elementos mencionados (el significado, el partenariado y la colaboración). Este tipo de liderazgo en una organización colaborativa, con un significado común, puede reducir en más del 80% la necesidad de una dirección diaria. La energía que así se ahorra puede trasvasarse al perfeccionamiento de los productos, a mejorar la cadena de abastecimiento, el servicio al cliente, el marketing, etc.

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Ejemplos de organizaciones

Los sindicatos. Los sindicatos son organizaciones que todavía juegan un papel muy importante en las sociedades, a pesar de que las raíces de su fundación han dejado de tener peso hace tiempo. La base del poder de los sindicatos reside en el hecho de que representan y controlan a millones de trabajadores que han delegado en ellos su libertad de negociar las condiciones económicas y de otro tipo con los empleadores.
El modelo mental dominante de los sindicatos sigue siendo el de luchar por los derechos de los trabajadores industriales frente a unos empleadores que no tienen sentido de la responsabilidad hacia ellos. Los sindicatos siguen viendo en sus afiliados personas desinformadas que, ante todo, necesitan la protección ante un empleador solo interesado en maximizar sus beneficios.
Esta era la situación vigente en Europa hace unos 50 ó 100 años, cuando los trabajadores constituían un simple factor de producción y, en una negociación, las ganancias de una parte eran netamente pérdidas para la otra. Hoy en día dicha situación ha cambiado y el papel del empleado es cada vez más valorado como esencial para la creación del valor. En este nuevo contexto, los sindicatos necesitan redefinir su papel para convertirse en socios tanto de sus afiliados como de las empresas, con el fin de maximizar la competitividad y la creación de riqueza. El mayor enemigo del empleado no es el empleador, sino la pérdida de competitividad, bien por el outsourcing a países de menor coste laboral o por la caída en el poder competitivo de la empresa y la consecuente pérdida de cuota de mercado. El nuevo papel de los sindicatos puede consistir en ayudar a los empleados a preservar la competitividad, tanto por la ventaja con que cuentan de la confianza que empleados y empleadores tienen en ellos, como por su experiencia en la gestión de la competencia y recursos humanos. En este proceso los sindicatos fortalecen la posición competitiva de la empresa, lo cual crea y preserva el empleo, y auspician acuerdos de partenariado entre empleados y empleadores para garantizar un equilibrio justo entre el riesgo y el beneficio.
La industria automovilística norteamericana y las razones de su crisis. Esta industria, compuesta por tres grandes compañías (General Motors, Ford y Daimler-Chrysler), emplea a más de medio millón de personas y registra unos ingresos anuales cercanos a los 500.000 millones de dólares. Durante décadas, las compañías que la componen han sido objeto de estudio para estudiantes de todo el mundo que querían desentrañar la esencia del funcionamiento de la gran corporación industrial.
No obstante, la crisis que están experimentando actualmente les convierte en modelos para no imitar. Su capitalización del mercado es actualmente menor comparada con la de varias compañías danesas: General Motors, por ejemplo, 300 veces más grande que Oticon en acciones ordinarias, tiene una capitalización del mercado sólo siete veces superior a la de la compañía danesa. La cuota de mercado en vehículos ligeros de General Motors en EEUU cayó en 2005 a menos del 25%, en favor de fabricantes japoneses como Toyota.
Una de las razones del éxito de General Motors en su momento fue su estrategia de marketing, que ofrecía a los consumidores más posibilidad de elección, más modelos, más colores y más marcas. Para esta estrategia, el cliente era el rey a cuyas demandas, inferidas de distintos tipos de sondeos, la industria debía servir. Esto tenía sentido en un contexto de demanda estable e innovación inexistente por parte de los competidores, pero cuando los fabricantes japoneses empezaron a hacerse lugar en los nichos de vehículos ligeros a principio de los años 80 del siglo pasado, la industria norteamericana se vio gravemente perjudicada. Al desafío japonés, las empresas norteamericanas intentaron responder con versiones reducidas de sus propios vehículos y con una mejora de la calidad, es decir, sin superar al competidor, sino tan solo alcanzándolo. Mientras tanto, el consumidor estadounidense descubría que los coches japoneses no solo ofrecían un mejor rendimiento por consumir menos combustible, sino que también eran más fiables y tenían una mejor red de distribución.
El responsable del fracaso de General Motors ha sido su mismo éxito. Cegada por el hecho de encontrarse en la lista de las más grandes del mundo, la organización no supo ver la situación real y no se atrevió a transformar su modelo mental. Para superar la crisis, la compañía debería considerar los siguientes cambios en su modelo mental:
  1. Encontrar un nuevo significado. O lo que es lo mismo, intentar ofrecer unos vehículos para un transporte más rápido, cómodo, seguro y divertido, en vez de simplemente unos coches y unos camiones más grandes. 
  2. Implementar una estrategia de marketing y producción más proactiva, ofreciendo productos lo suficientemente novedosos como para recolocar a la compañía en la posición de liderazgo y no hacer el papel de mero seguidor de la estrategia de sus competidores.  
  3. Convertirse en líder de producción de unos vehículos que gasten menos y circulen más rápidamente ahora y no en el futuro, cuando con toda seguridad les reemplazarán los coches a propulsión de hidrógeno. 
  4. Basar su estrategia de marketing en el valor en vez de en el descuento.  
  5. Cambiar radicalmente la cultura corporativa y de gestión para hacerla menos conservadora, más innovadora, más flexible, más atrevida y más diversa. 
  6. Establecer un partenariado con todos sus empleados para pasar de ser una corporación industrial a una basada en el conocimiento. 
  7. Desarrollar sus relaciones con proveedores y distribuidores en la línea de un partenariado estratégico, en lugar de mantenerlas como meras relaciones de compraventa.  
La condición previa, y a la vez la más difícil, para implantar estos cambios es que la dirección de la organización empiece a cuestionar su modelo mental dominante, comprenda que ya pasó su momento y defina una nueva plataforma para el segundo ciclo. La organización dispone de recursos materiales y humanos, conocimientos suficientes y una posición en el mercado aún sólida para hacerlo.

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Conclusión

Hoy en día son muchas las organizaciones con una larga historia que necesitan reinventarse a sí mismas. Para ello es preciso que modifiquen su modelo mental de relación con clientes, proveedores o empleados y sus hábitos de trabajo diarios. En este cambio reside un gran potencial oculto. Si llega a ser descubierto, las organizaciones podrían hacerse más relevantes y valiosas para sus clientes, gozar de un mayor crecimiento y beneficio y crear más y mejor empleo para su personal.
Sin embargo, muchas organizaciones no consiguen encontrar ese potencial por múltiples razones:
  • No llegan a descubrir las necesidades cambiantes del cliente.
  • Se ven limitados por unos canales de marketing y ventas cada vez más obsoletos.
  • Se aferran a aquellos conceptos de productos que encajan en los modelos de negocio existentes.
  • Los directivos tratan a sus empleados de la misma manera como ellos fueron tratados antes de llegar a serlo.
  • Utilizan su poder de negociación para ejercer una presión injusta sobre proveedores e intermediarios.
  • Se centran cada vez más en bonificaciones para los directivos u otros programas de incentivos.
  • Creen en el rendimiento económico a corto plazo y la creación del valor de la acción como único criterio de éxito.
Para muchas organizaciones, esta incapacidad ha sido acompañada por el paso de la sociedad industrial a la sociedad basada en el conocimiento, lo cual solo ha conseguido ahondarla. Este cambio es lento, gradual e inevitable, como lo fue la evolución desde una sociedad agrícola a una sociedad industrial, o como igualmente sucedió con la industrialización de los países. La ventaja competitiva será para aquellas organizaciones que consigan transformar sus estructuras sociales jerárquicas, funcionales y burocráticas en las estructuras adecuadas para una sociedad del conocimiento. El carácter inevitable de esta transformación deja a las organizaciones sólo dos opciones: liderarla o seguir a los demás. 

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Lars Kolind ha sido director general de la compañía danesa Oticon, especializada en la fabricación de aparatos auditivos. Su liderazgo en dicha compañía ha impulsado los cambios basados en la innovación y el conocimiento hasta convertirla en líder mundial de su sector.
Kolind es escritor, conferenciante y consultor sobre estrategia, conocimiento, innovación y cambios corporativos. Es cofundador del Consejo Danés de la Competencia y fundador de la Red Danesa Empresarial para la Cohesión Social, una agencia estatal para el fomento de la colaboración entre los sectores público y privado con objeto de luchar contra la exclusión social. En 1996 fue elegido en Dinamarca “hombre del año”.
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