El MBA para la vida real
Resumen del libro

El MBA para la vida real

por Jack Welch y Suzy Welch

Una guía práctica para triunfar, construir equipos y desarrollar carreras

Introducción

 

En los negocios, nunca se deja de aprender; es un ámbito demasiado amplio e imprevisible como para poder llegar a decir algún día: “Ya me lo sé”.
En los últimos diez años nos lanzamos a la carretera y nos dedicamos a dar charlas, escribir, impartir clases y asesorar, lo que nos ha llevado al interior de decenas de empresas, cada una enfrentada a su particular y fascinante mercado y a sus propios retos de gestión. La riqueza y variedad de las numerosísimas experiencias que nos han transmitido multitud de profesionales a lo largo y ancho del planeta han ampliado nuestra comprensión del mundo de los negocios.
Este libro es para cualquiera que busque una guía no académica, en términos accesibles y cercanos, sobre los conceptos fundamentales y las mejores técnicas de MBA del tipo “apréndelo hoy y aplícalo mañana mismo”.
Nuestro objetivo con este libro no es convertirte en un especialista funcional de ningún tipo. Nuestro objetivo es darte un marco para comprender en qué consisten los negocios hoy en día y cuáles son las actuales reglas del juego, sea cual sea el sector en el que estés o esperes estar en algún momento.

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Quitarle la parte pesada al juego

Negocio y deporte son un poco lo mismo, ¿no? En ambos casos se trata de actividades intensas y llenas de diversión. Son difíciles. Son rápidas. Son un tira y afloja constante lleno de estrategia, trabajo en equipo, matices y sorpresas. Y, tanto en los deportes como en los negocios, se juega para ganar.
Pero ¿por qué es tan difícil conseguir que todo el mundo juegue para el mismo equipo? Parte de la solución a este dilema pasa por conjugar alineación y liderazgo. Los dos son igualmente importantes. Veamos primero la alineación. ¿En qué consiste? Básicamente en unir tres componentes: misión, comportamientos y consecuencias.
La misión apunta al destino de la organización, hacia dónde va y por qué; y, para que triunfe, es igualmente importante definir qué significará lograr la misión para las vidas de cada uno de los empleados de una empresa.
Los comportamientos describen las maneras en que los empleados han de sentir, comunicar y actuar para que la misión sea algo más que unas cuantas frases farragosas en una placa colgada de la pared, donde no hace más que llenarse de polvo y dar pie a comentarios sarcásticos.
Las consecuencias le dan consistencia real al sistema. En este caso hablamos de ascensos y bonificaciones (o su ausencia), según la forma en la que los empleados acogen y desarrollan la misión, y lo bien que la traducen a sus comportamientos.
Cuando se produce la alineación de estos tres ámbitos se deja de dar vueltas en círculos. Se avanza. Eso pasa cuando se le quita la parte pesada al juego de los negocios.
Un caso ilustrativo del poder transformador de la alineación es el del conglomerado industrial Nalco. En 2008, sus nuevos dueños contrataron como CEO a Erik Fyrwald, que heredó doce mil empleados, cuatro mil millones de dólares de ingresos y una misión mediocre del estilo “Nos dedicamos al negocio del agua, y es agradable”.
Erik se pasó sus primeros noventa días en el cargo visitando las unidades de negocio de Nalco y a sus clientes, buscando la forma de desencadenar un cambio que generara una potente ventaja competitiva en el mercado. Para su gran sorpresa, la encontró en un producto que Nalco había desarrollado seis años antes, un sistema de optimización del uso del agua llamado 3D TRASAR. Ya habían colocado unas cuatro mil unidades en alquiler y Erik enseguida constató que a los clientes les encantaba y le relataban con pasión cómo el producto de Nalco permitía ahorrar agua y evitar las multas de la EPA, la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos, mejor que ningún otro producto.
Erik informó de su descubrimiento a su equipo de liderazgo y, entusiasmados con las perspectivas del 3D TRASAR, decidieron marcarse una meta de veinte mil unidades alquiladas en dos años. Ese ambicioso objetivo impulsó a toda la organización. I+D se centró en mejorar las características del producto, y creó 26 patentes con las que dar respuesta a las exigencias de los clientes y ralentizar cualquier intento de imitación por parte de la competencia. El equipo de ventas introdujo nuevas sesiones de formación, objetivos e incentivos.
Así nació la nueva misión de la empresa: “Suministramos agua limpia a los clientes de Nalco de un modo que les permite cosechar más éxitos en lo económico y además hace el mundo más sostenible a nivel medioambiental”. ¿Logró esa misión aupar a Nalco hasta su objetivo de veinte mil unidades en dos años? Efectivamente.
“De repente la gente sabía por qué venía a trabajar —explica Erik—. Y estaban emocionados ante la perspectiva de ayudar a nuestros clientes a tener éxito de un modo que además contribuyera a salvar el mundo. Eran capaces de visualizar su futuro. No te creerías la cantidad de ideas excelentes que empezaron a surgir”. Eso es lo fantástico de una buena misión: consigue enfocar y poner en marcha a todo el mundo.
Y ahí es donde empiezan a importar los comportamientos. Si una misión es el destino de la empresa, los comportamientos son su transporte, los medios para llegar hasta allí.
Todos sabemos lo que ese tipo de conexión no es, ¿verdad? Una empresa suelta una misión que habla de centrarse en el cliente, por ejemplo, pero en la vida real los empleados los desprecian porque interfieren con lo que en realidad les gustaría estar haciendo, como, por ejemplo, llegar a casa a las cinco. O una empresa tiene una misión que cacarea mucho sobre la velocidad de llegada al mercado, pero sus directivos están presos de la burocracia. Nada bien.
Los líderes tienen que hablar públicamente y sin ambages, siendo muy claros sobre qué tipo de comportamientos son necesarios para lograr la misión de la empresa. En el caso de Nalco, Erik Fyrwald y su equipo establecieron dos comportamientos clave. El primero era una pasión —a niveles de cruzada— por el ahorro de agua. “Queríamos que la gente se emocionase de verdad cuando encendiera el ordenador por la mañana y viera sus contadores”, explica Erik. Y con eso se refiere a que en la intranet de Nalco los contadores mostraban continuamente el ahorro de agua acumulado de la empresa y de cada cliente.
El segundo comportamiento era tener hambre de crecimiento. Y no crecimiento de un dígito. Erik quería que la gente viera oportunidades comerciales en clientes que en el pasado se había considerado que estaban fuera del alcance de la empresa y en mercados ante los que todos los demás se asustaban.
Una vez que la misión y los comportamientos están definidos, lo último que hace falta para que haya alineación es el componente del sistema que llamamos “consecuencias”. Puedes sermonear todo lo que quieras sobre la visión y los comportamientos, pero si no hay mecanismos organizativos que los refuercen nadie te escuchará.
Erik Fyrwald tuvo que lidiar con un ejército de opositores. “Eso ya se ha intentado y aquí no funciona” era una frase recurrente. Una vez más, no le quedó más remedio que pedir a muchos líderes del nivel más alto que siguieran su camino fuera de la empresa. Esta no fue precisamente la parte favorita de la recuperación de la empresa para Erik, pero el entrenador no puede andar a mitad de partido rogándoles a jugadores convertidos en opositores acérrimos que se sumen al juego.
Ni que decir tiene que los movimientos de personal también pueden ser positivos. Los ascensos de las personas que viven la misión y los comportamientos envían un mensaje clarísimo y suponen una gran fuente de refuerzo motivador para toda la organización. Lo mismo puede decirse de las bonificaciones desproporcionadamente buenas. El dinero habla. Cuándo no.
No obstante, por lo general, la cuestión de las consecuencias de la alineación sencillamente depende de si se tiene o no un buen sistema de evaluación y recompensa. No tiene por qué ser un sistema complicado ni caro. Sencillamente tiene que llegar —debe llegar— a todos los empleados tan a menudo como sea posible, y como mínimo dos veces al año, con conversaciones en las que su jefe les diga con toda sinceridad cuál es su situación.
Y, sin embargo, con suerte, entre un 10 % y un 20 % de la gente que viene a nuestras charlas levanta la mano cuando preguntamos: “¿Cuántos de vosotros sabéis cuál es vuestra situación en la organización para la que trabajáis?”. Mucha gente nunca (¡nunca!) ha tenido una sesión de evaluación de rendimiento.
Clarifica la misión, pon nombre a los comportamientos, luego mide el rendimiento, y recompensa a la gente según lo bien que apliquen ambos.

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Liderazgo

Conozcamos ahora al artífice de la alineación: el liderazgo. Puedes cambiarle las cuatro ruedas al coche, pero ¿de qué te sirve si no tienes quien lo conduzca?
Si tu organización está languideciendo o caminando en círculos tienes que empezar por arreglar este problema, y no la semana que viene ni la otra. Tienes que empezar hoy mismo. A continuación te contamos cómo.
Lo primero, ponte en el lugar de la gente. Si quieres poner en marcha todo lo bueno que trae la alineación, no te queda otra que plantarte en primera línea para conocer y cuidar realmente a tu gente a título individual.
De hecho, los líderes buenos de verdad son como entrenadores que se recorren la banda de arriba abajo mil veces durante el partido, saltando y gesticulando como locos porque no pueden contener la emoción de lo que está pasando con el equipo en la cancha, que abrazan a los jugadores cuando salen del campo, y que saben qué es lo que motiva a cada uno de ellos.
En segundo lugar, piensa en ti mismo como el Director de Sentido. Los líderes existen, en gran medida, para dar sentido —propósito— a sus equipos; para, de manera incansable, apasionadamente, explicar: “Vamos hacia allí. Por tal y tal motivo. Así es como vamos a llegar. Así es como encajas tú. Y esto es lo que vas a ganar con todo esto”.
Ten en cuenta que tu gente se pasa más de cuarenta horas a la semana trabajando. Si no los ayudas a encontrarle un sentido a esa inversión tan fuerte, estás malgastando su tiempo y sus vidas.
Y una cosa más: el jefe no es el único que tiene que ser Director de Sentido. Sea cual sea el tamaño de la empresa, es responsabilidad de todos los directivos —desde lo más alto hasta el nivel de jefe de equipo— crear contexto y propósito.
En tercer lugar, elimina los obstáculos del camino de tu gente. ¿Has visto alguna vez imágenes del deporte olímpico llamado curling? Resulta un tanto curioso, admitámoslo. Un jugador empuja una roca de granito por el hielo hacia la meta mientras que otros tres van por delante, barriendo frenéticamente la superficie con unos cepillos. Esos jugadores, los que van allanando el camino para que la piedra avance con velocidad y precisión hacia su destino, hacen lo que hacen los líderes: frotan frenéticamente la pista para eliminar cualquier cosa que se interponga en la trayectoria de la piedra hacia la meta.
En cuarto lugar, muestra con alegría el “gen de la generosidad”. Hay demasiados líderes a los que les cuesta dar aumentos de sueldo y ascensos; son tacaños, ya sea por naturaleza o por aprendizaje, tanto financiera como emocionalmente. A menudo, esconden a sus mejores empleados para mejorar la impresión que dan ellos.
En quinto lugar, asegúrate de que trabajar sea divertido. El trabajo no es algo a lo que te dedicas en espera de vivir tu vida. El trabajo es la vida. Tal vez no toda tu vida, pero sí gran parte de ella. Y, por ese motivo, si eres un líder, sería terrible que permitieras que el lugar de trabajo se convierta en un bastión de “silenciosa desesperación”, citando a Henry David Thoreau. Por no hablar de lo perjudicial que resultaría para la productividad y los resultados.
En sexto lugar, transmite confianza (sincera). Transmites confianza cuando defiendes a tu gente, sobre todo cuando están desanimados. Es fácil animar a los subordinados cuando te vienen con una idea rompedora o cierran el año con unos resultados extraordinarios. Es después de que una iniciativa se vaya a pique, durante una crisis, o cuando te llueven las malas noticias cuando necesitan que ratifiques públicamente el apoyo que en su día les diste y asumas tu parte de responsabilidad en el fracaso. Incluso cuando alguien no cumple con las expectativas, esa persona debería poder contar con que gestionarás su salida con dignidad y consideración.
Por otra parte, debes asegurarte de atribuir siempre la propiedad de las ideas o iniciativas a su legítimo creador. Te ganarás una reputación de persona íntegra y, más aún, tu gente estará contenta de traerte sus mejores proyectos.
Lo gracioso del liderazgo es que, antes de convertirte en líder, estás contando los minutos que quedan para que te den el trabajo. Te mueres por recibir esa confirmación de tu valía, por asumir la responsabilidad y, sí, incluso el “poder” para que las cosas se hagan como tú quieres. Por fin. Y entonces te ascienden a un puesto de liderazgo y, al cabo de un par de días, te das cuenta de lo abrumador que va a ser ese trabajo. El único antídoto es la simplicidad. La simplicidad de liderar por medio de la verdad y la confianza. En todas y cada una de tus decisiones. En todas y cada una de tus acciones.

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Que te tumben… y levantarte

En los negocios se encajan muchos golpes. Uno de tus clientes más importantes aprovecha una reunión de seguimiento para echarte en medio de una letanía de improperios. Te enteras de que, en un par de semanas, tu principal socio digital va a “jubilar” el canal de marketing que considerabas tu arma secreta. Un caso de mal servicio a un cliente en una de tus tiendas acaba convirtiéndose en una tormenta en toda regla en Twitter...
En Silicon Valley, las “disrupciones” o perturbaciones desastrosas y súbitas son el pan nuestro de cada día. Incluso han acuñado un acrónimo para describirlas, WFIO (“We’re F…, It’s Over”, o sea: “Estamos jod…, fin de la partida”). Los negocios tecnológicos, casi por naturaleza, son como imanes que atraen las tundas.
Tenemos seis consejos para recuperarte cuando te tumben.
Asume el golpe. Si alguna vez has trabajado en una organización que ha encajado un golpe, ya conoces todos los comportamientos que empiezan a aparecer de inmediato. La gente haciendo grupitos a puerta cerrada, cuchicheos sobre quién “va a caer”, los jefes cargados con montañas de papeles y una expresión preocupada en el rostro... Se produce tal parálisis interna que, básicamente, la principal ocupación de todo el mundo es mandar el currículum a todas partes.
Este tipo de respuesta ante los problemas es natural, porque el instinto de supervivencia también lo es. Pero se trata de una profecía que se cumple a fuerza de anunciarse. La gente distraída, asustada y deprimida es incapaz de arreglar nada. No sirve de nada negar la realidad, echar a otros la culpa ni hacerse la víctima. Como líder debes adoptar una actitud del tipo “esto lo vamos a solucionar” y recompensar a los que sigan tu ejemplo.
Aférrate con uñas y dientes a la mejor gente que tengas. Con demasiada frecuencia, cuando una empresa tiene problemas sus líderes tienen la reacción instintiva de echar a gente sin pararse a considerar el rendimiento. A menudo, este tipo de acción a lo loco se da porque la empresa no tiene montado un sistema de evaluación del rendimiento y, deseosos de mostrar al consejo lo rápidamente que han reaccionado y con cuánta determinación, los integrantes del equipo de liderazgo optan por lo fácil. Así, ordenan a todos los directivos que echen al 10 % de su equipo o bajen los salarios de todo el mundo un 10 %. De manera similar, ofrecen un paquete de indemnizaciones a cambio de un despido pactado a todo el que lo acepte y, obviamente, la gente con más experiencia y mejores sueldos suele aprovechar para cobrar y largarse. Este tipo de comportamiento es el epítome del liderazgo débil, cobarde y desmoralizante.
Salir de un agujero ya es difícil de por sí, y no lo vas a conseguir nunca sin tu mejor gente. Por eso, cuando llegan los tiempos difíciles, tienes que hacer algo que va en contra de lo que dicta la intuición: pagar a los mejores más. Hace falta valor porque, en los momentos más difíciles, cuando le vas con semejante idea al jefe o al consejo, puedes tener la sensación de estar caminando directo hacia las aspas de un helicóptero en marcha.
Ponte en plan maniático con los motores del rendimiento. Si cuentas con las personas adecuadas, puedes buscar meticulosamente formas de mejorar todos y cada uno de los aspectos de tu negocio. Se trata de discernir qué información es importante para tu organización, los verdaderos motores del coste y el crecimiento. Como dijo Terry Leahy, el antiguo CEO de Tesco: “Los únicos datos que interesan son los que te llevan a algún tipo de acción”.
Afortunadamente, hoy por hoy, gracias a los avances en la recopilación y el análisis de datos, volverse maniático puede significar meticuloso y rápido al mismo tiempo.
Reinventa tu proceso estratégico. El diseño de estrategia a la antigua usanza ha muerto. Es irrelevante. ¿Preparar grandes presentaciones un par de veces al año sobre “tendencias” y “competencias clave” y todo eso? Olvídate. Los mercados se mueven demasiado deprisa como para perder el tiempo con esos rituales.
Nosotros llevamos ya tiempo proponiendo un enfoque de la estrategia mucho más sencillo y flexible que llamamos las Cinco Transparencias. Estas transparencias no deberían ser obra de un “vicepresidente primero de Estrategia” ni de consultores externos. No, debería confeccionarlas un equipo liderado por el CEO e integrado por las mejores cabezas de la organización, los más comprometidos, los que más sepan y sean además los más curiosos y originales en su manera de pensar. La gente que con más probabilidad debatirá e incluso discrepará. Y, lo más importante de todo: también gente con tendencia a la paranoia, los que se ponen siempre en lo peor. Hoy en día, la estrategia exige ese tipo de mentalidad porque verdaderamente puede pasar de todo en el mundo de los negocios actual.
La primera transparencia ofrece una evaluación en detalle del panorama actual de competidores. ¿Contra quiénes competimos? ¿Qué cuota de mercado tienen? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Cómo son sus organizaciones por dentro? Todos estos temas no pueden tratarse desde las alturas como si de un debate intelectual de guante blanco se tratara. Eso ya lo hemos visto demasiadas veces y solo sirve para malgastar energía. Tienes que regodearte en el detalle, como si estuvieras en la sala de reuniones de cada uno de tus competidores.
Si algo hemos constatado una y otra vez a lo largo del tiempo, es que los responsables de diseñar la estrategia tienden a subestimar a la competencia; por ejemplo, opinando con tono displicente: “Esa empresa no hace más que locuras con los precios, se van a arruinar en dos días”, en vez de preguntarse: “¡Eh, a ver! ¿No será que nuestros costes son demasiado altos?”. El único antídoto posible es este: en lo que al análisis de mercados se refiere, debes tener miedo, mucho miedo.
En la segunda transparencia, resumes tu análisis de toda la actividad reciente de tu competencia en términos de productos, tecnología y movimientos de personas. En la tercera, esbozas lo que has estado haciendo tú en todos esos niveles en el mismo período de tiempo. En la cuarta, identificas lo que está a la vuelta de la esquina, sobre todo lo que te impide pegar ojo por las noches, como un nuevo lanzamiento de la competencia o una fusión que podría trastocar tu sector de actividad. Y en la quinta y última transparencia identificas la que consideras tu principal jugada para cambiar y dominar ese espacio repleto de viejos, nuevos y potenciales competidores.
Búsqueda insaciable de la verdad. Formular una estrategia es un ejercicio consistente en buscar y buscar la verdad. Mucha gente en el mundo de los negocios se ha acostumbrado a ir siempre a lo fácil, evitando el tipo de conversaciones y preguntas complicadas que inevitablemente implica el buscar la verdad. El proceso de las Cinco Transparencias descrito anteriormente debe aplicarse con rigor.
El rigor no significa sentarte a escuchar una presentación de Power Point hecha por un directivo que resulta que te cae bien y asentir con la cabeza. El rigor significa preguntar: “¿De dónde has sacado esos números?, ¿qué asunciones te han permitido llegar a estas conclusiones?, ¿qué tipo de tecnología, y procedente de quién, podría dar al traste con lo que estás sugiriendo?”. Es un deseo insaciable por indagar más y más hasta tener delante la verdad sin interpretaciones ni sesgo en favor propio, te guste o no.
La búsqueda de la verdad debe ser un mantra en todas las interacciones de tu negocio. Pensemos, por ejemplo, en la confección de presupuestos. En la inmensa mayoría de las empresas, no hay un proceso más carente de verdad. El sesgo en favor propio y los adornos están por todas partes, cada grupo entra en la refriega con sus intereses particulares en mente. Al final, los números siempre acaban en algún punto intermedio, ¿verdad? Y se habla demasiado poco de qué está pasando en realidad en el mercado y, desde luego, no se habla lo suficiente de lo que podría lograrse si la gente dejara de regatear y empezara a hablar de oportunidades. Es todo un gran ejercicio de minimización y maquillaje.
Deberían quedar atrás los días en que la confección del presupuesto era como ir al dentista a que te sacaran un diente. Las conversaciones deben girar en torno a las opciones entre las que se puede elegir, lo que habría que sacrificar y las oportunidades. En vez de minimizar, se trata de realizar un emocionante ejercicio de maximización. Emocionante y muy satisfactorio porque, en los negocios, la verdad es un arma competitiva que hace a las empresas más rápidas, más justas, más flexibles y más creativas; hace de las empresas un lugar donde la gente quiere trabajar y contribuye con todo lo que tienen.
Y, para terminar, preocúpate de una manera más productiva. Es estúpido preocuparse por preocuparse. Preocuparse puede a menudo ser un indicio de que estás a punto de recibir un golpe. Es tu sistema de alerta temprana basado sencillamente en informaciones difusas.
Lo inteligente es identificar qué acontecimiento te está causando una sensación de vacío en el estómago; y luego establecer si tu preocupación está justificada o es pura paranoia. En cualquiera de los dos casos ganas. Si descubres que la preocupación está justificada, puedes arreglar las cosas antes de que sea demasiado tarde. Si descubres que simplemente te estabas dejando llevar por la paranoia, puedes quedarte tranquilo ya que sabes que, por lo menos en esta ocasión, no vas a acabar murmurando entre dientes: “¡Si es que me lo veía venir!”.

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Hay que crecer

Crecer es lo que da a la gente seguridad laboral, paga la universidad de los hijos, compra la casa y mientras tanto construye carreras profesionales plenas de sentido. Al crecimiento se debe en buena parte que los negocios sean divertidos. Pero la cuestión es cómo crecer incluso en los tiempos de crecimiento muy bajo.
Gran parte de la respuesta se encuentra en alinear misión y valores. Adoptar un estilo de liderazgo que fomente el rendimiento y la innovación. Volverse un maniático del análisis de los datos para impulsar el crecimiento utilizando un proceso de diseño de estrategia rápido y ágil. Establecer una arquitectura social moderna. Preocuparse de manera productiva. ¡Por supuesto que todas estas acciones promueven el crecimiento!
Pero tenemos unas cuantas palancas más que sabemos que pueden ser muy eficaces como catalizadores del crecimiento, seis para ser más exactos.
Ojos bien abiertos. Si te has enfrentado con la falta de crecimiento, seguramente sientes que ya lo has intentado todo. Has llevado el término “mejores prácticas” al límite. Y los resultados no están mal. Has logrado que la facturación crezca al 2 % en términos reales en una economía que lo hace a un 2-3 % y, con un empujoncito en mejora de la productividad, has aprovechado ese “crecimiento” que se ha traducido en sólidos incrementos de un dígito en los beneficios. No era lo que esperabas, si se tiene en cuenta la cantidad de recursos que has invertido, pero es lo máximo que cabía esperar en un entorno como el actual.
El problema con esta manera de pensar es que, seguramente, no lo has probado todo. Has aceptado con demasiada facilidad las circunstancias. Y, para salir del sitio donde has ido a parar, necesitas que entren en juego nuevos cerebros.
Cuando no estás creciendo, lo último que quieres hacer es empezar a contratar como loco. Te gusta tu equipo, aunque seáis cuatro. Tienen experiencia; llevan tiempo contigo, trabajando codo con codo, probando nuevas iniciativas. Pero la realidad es esta: tú y tu equipo no sabéis lo que no sabéis.
Si quieres crecimiento, no retrases la introducción de un par (o dos) de ojos nuevos.
Concentrar, no diluir. La mayoría de los negocios tienen fondos limitados para invertir en iniciativas de crecimiento. Pero el problema que se plantea no es la cantidad de dinero disponible, sino cómo se distribuye. Se dispersa. Al final, todas las iniciativas reciben unas migajas y todo el mundo queda descontento.
Así que, si quieres crecer, no asegures tus apuestas. Juega a lo grande para llegar a ser grande. Pero si te quedas con una parte pequeña del pastel, tu única esperanza es innovar en torno al problema. Aportar grandes cantidades de creatividad en vez de dinero.
Todos a arrimar el hombro. En nuestra cultura se acepta el estereotipo de que la innovación es ámbito exclusivo de los Edison, Einstein y Jobs del mundo, que se encierran en sus laboratorios y solo reaparecen cuando tienen un invento que cambia el mundo. El listón queda demasiado alto y deja fuera a demasiada gente, haciendo que piensen: “De la innovación se tiene que encargar otra gente, no yo”.
Pero en los negocios, la innovación también se produce cuando se plantea en forma de mejoras incrementales. Puede y debe ser algo continuo, constante, normal. Puede y debe ser una actitud de todos los empleados a todos los niveles que hace que la gente se diga al entrar por la puerta cada mañana: “Hoy voy a encontrar una manera mejor de hacer mi trabajo”.
Piensa en lo que podría pasar. De repente, la innovación podría mejorar las rotaciones de inventario un 5 %, o mejorar el uso de la tecnología para visitar a cuatro clientes al día en vez de tres. La innovación se convierte en un movimiento de masas para mejorar continuamente la manera en la que se hace el trabajo.
Este movimiento de masas no se va a producir porque el jefe dé unos cuantos discursos: “¡La innovación es genial! ¡Tenemos que innovar!”. No. La gente asentirá con la cabeza, regresará a su mesa y no volverá a pensar en la innovación. No, este tipo de mentalidad innovadora requiere una cultura de reconocimiento del mérito en la que los líderes celebren a muerte las mejoras marginales.
Sencillamente, tienes que creer que las mejoras marginales son innovación también.
Empareja talento con tarea. Hemos argumentado que, cuando se trata de asignar recursos para crecer, tienes que “ir a lo grande”. Ese mismo principio es aplicable a la decisión de a quién asignar el trabajo de las iniciativas de crecimiento. Que sean los mejores que tienes. Es la única opción que funciona. Dirás que es obvio, pero no suele pasar con la frecuencia ni intensidad que debiera. Desafortunadamente, el crecimiento no se lidera a sí mismo.
Mantener la frescura en la retribución. Puede que creas que tu organización mide a la gente en función de las variables correctas y les paga en consecuencia. Pero te aconsejamos que pongas en duda esta afirmación.
Por ejemplo, Michael Petras, de AssuraMed, nos contaba que en sus primeros tiempos como CEO le sorprendió mucho enterarse de que se evaluaba y remuneraba al equipo comercial en función de su “historial de ventas”. El resultado era que unos pocos vendedores se pasaban la mayor parte de su tiempo gestionando grandes cuentas ya existentes, lo que les reportaba grandes beneficios, pero esto contribuía muy poco a mejorar las perspectivas de crecimiento.
Michael cambió el sistema de compensaciones, pasando a uno basado en el crecimiento de las ventas y margen, y en el número de clientes. Algunos vendedores no acogieron el cambio con entusiasmo precisamente. ¿Acaso se les puede echar en cara? Pero la evolución de facturación y márgenes de AssuraMed no tardó en mejorar. Además, el nuevo plan permitió a más vendedores participar en los resultados generales de la empresa.
Los sistemas de retribución se encallan con demasiada frecuencia. Y, cuando se trata de lograr un crecimiento rápido en un mundo de crecimiento lento, es la palanca ganadora.
La competencia… por dentro. La palanca final para estimular el crecimiento es involucrar a quienes se resisten al cambio. Identifícalos, desactívalos y recondúcelos. A veces ir al grano y tener una conversación sobre la misión y los comportamientos servirá. Pero, desde luego, siempre ayuda sacar la artillería pesada y vincular una proporción significativa de las bonificaciones de la vieja guardia al éxito de la iniciativa de crecimiento. Sé consciente de que cualquier iniciativa de crecimiento se enfrenta a una dura competencia más allá de las cuatro paredes de la empresa y es responsabilidad del líder —y hablamos de líderes a todos los niveles— asegurarse de que no la haya también de puertas adentro.
Es indiscutible que se viven tiempos de crecimiento lento en todo el mundo, a veces puede parecer que mantenerse respecto del trimestre o el año anterior ya es una victoria; pero el crecimiento es tan fundamental para hacer que el trabajo tenga sentido y sea divertido que no puedes permitirte creer que una situación estática es una victoria. Solo el crecimiento lo es.

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Montar un equipo de 10

Los grandes resultados los consiguen grandes equipos. A veces esos equipos parecen surgir espontáneamente: todo encaja como por arte de magia. Pero, en la mayoría de los casos, formar equipo es una acción consciente y deliberada. Veamos cuáles son sus elementos esenciales.
La contratación. La contratación es condenadamente importante. Pero ¿por qué es tan difícil? Lo primero, porque hay auténticos profesionales de las entrevistas que luego se desmoronan cuando pasan a ocupar un puesto y tienen que enfrentarse al trabajo real.
No obstante, en la mayoría de las ocasiones, el problema eres tú. Tú metiste la pata. Tú contrataste buscando la habilidad X cuando la que se necesitaba para el puesto era la habilidad Y. O eres tú quien no supiste ver que el candidato poseía en exceso un determinado rasgo de personalidad que es veneno para el trabajo en equipo. Pasa continuamente.
Si te equivocaste, empieza otra vez, pero hazlo mejor. Empieza de cero pero con la lista correcta de características que debe cumplir el candidato. Si llevas un tiempo contratando gente, es probable que a estas alturas la tienes bastante bien perfilada. Simplemente queremos decirte que lo más seguro es que no sea suficiente. Que no sea suficientemente precisa.
Tienes que saber cuáles son las habilidades y comportamientos concretos que tu organización necesita para ganar la partida, hay que investigar a fondo los candidatos para ver si los tienen, y decidirse solo por la gente que los posee. Y la cuestión es que, de vez en cuando, aun con todo fallarás. Usa el rigor para mejorar todo lo que puedas tus posibilidades de acertar. Contratar bien requiere lo opuesto a “tocar de oído”.
Independientemente de las tres o cuatro o cinco habilidades y comportamientos que tengas apuntados en tu lista de control recuerda que la personalidad importa. Sobre todo si no es agradable. La gente tristona, prepotente, falsa o desagradable en algún otro sentido parece ingeniárselas siempre para no pasar desapercibida Y, en un entorno laboral, pueden arrastrar con ellos a todo un equipo. Claro está, si un candidato posee unos conocimientos tecnológicos increíbles y absolutamente necesarios para la empresa, se puede hacer una excepción; pero hay que poner este listón en concreto bien alto. No existe ningún tipo de formación a la que puedas mandar a la gente para quitarle la energía negativa y una persona sola puede infectar a toda una organización con esa mala energía.
Por último, tu lista tiene que incluir la pregunta: “¿He verificado las referencias del candidato? ¿De verdad, de verdad las he verificado?”. Déjate la piel hasta encontrar a alguien que conozca al candidato y fíjate bien en lo que te diga y en lo que no.
Retención del personal. Hay montañas de libros sobre el tema de la retención, pero la verdad es que no entendemos muy bien por qué. El asunto de la retención es bien sencillo. Es cuestión de felicidad. Los empleados felices se implican en su trabajo. Tu trabajo es que sean felices. Por favor, no le des excesivas vueltas a esta máxima ni te olvides de dónde empieza. Empieza con el dinero.
Por eso, como directivo del nivel que sea en tu organización, tienes que pagar generosamente basándote en el rendimiento. Es un requisito básico tanto para la motivación como para la retención y, sin embargo, es increíble la cantidad de líderes que olvidan este hecho, y más cuanto más arriba en el escalafón.
Ahora bien, por muy impactante que sea el dinero, por suerte no es la única herramienta para incrementar el cociente de felicidad de las personas. También está el concepto “de 10”. Nos referimos a un entorno divertido, emocionante, que ofrece la posibilidad de hacer cosas. Un entorno en el que la gente quiere ir al trabajo.
Muy bien, pero ¿cómo se hace? El primer paso es comprender que, tarde o temprano, perderás a mucha de tu mejor gente, que se marchará para unirse a aventuras empresariales de todo tipo a menos que les ofrezcas algo junto con el salario, es decir, energía positiva, un viaje profesional que huela a “podríamos llegar a ser muy grandes”, la oportunidad de hablar y ser escuchado, y liberarse del yugo de la burocracia que solo sirve para mantener a la gente ocupada. Esto es, perderás a tu mejor gente a menos que cuentes con una cultura empresarial que no paralice a las personas; se trata de dar libertad.
La diferenciación. La diferenciación es un sistema de evaluación del rendimiento que encarna el liderazgo basado en la verdad y la confianza. Por lo menos dos veces al año, todos los empleados se reúnen con su jefe. El jefe le pone al empleado delante una hoja, no más, en la que aparece una lista de lo que le gusta de su rendimiento en una columna a la izquierda y, en otra a la derecha, lo que se podría mejorar. Esto da pie a una conversación sobre qué está haciendo el empleado para lograr sus objetivos estratégicos.
Al final de la conversación el jefe habla en términos muy concretos: “Joe —dice—, eres genial, estás en el 20 % mejor de todo el equipo, así que tienes mucho futuro aquí y vamos a subirte el sueldo más que a la media. Gracias”. O tal vez diga: “Joe, lo estás haciendo bastante bien pero hay algunas habilidades que verdaderamente necesitas desarrollar y estamos deseando ayudarte a hacerlo. Estás en mitad de la tabla, en el 70 % de en medio, y te vamos a dar un aumento en consonancia”. O, finalmente, se puede dar el caso de que el jefe diga: “Joe, esto no tiene buena pinta. Como ya hemos hablado antes, llevas seis meses sin cumplir tus objetivos. Estás en el 10 % de la cola, así que no te vamos a dar ningún aumento de sueldo. Deja que te ayude a pensar en cómo encontrar otro trabajo que te vaya mejor a lo largo del próximo año”.
Los críticos de la diferenciación —y son bastante virulentos— le suelen dar otro nombre: “clasificar y tirar”, y se quejan de que es muy cruel con los de la cola a los que se les pide que se marchen, por no hablar de subjetiva. Sin embargo, a nosotros nos parece que, de hecho, la diferenciación da poder a los empleados al permitirles salir de la oscura incertidumbre que tanto abunda en empresas con malos jefes, y tomar las riendas de su futuro.
Es terrible que sea así, pero el hecho es que esa transparencia y ese empoderamiento son poco frecuentes. En estos últimos diez años aproximadamente hemos tenido cientos de oportunidades de preguntar a multitud de personas: “¿Cuántos de vosotros sabéis qué opinión tiene vuestro jefe de vuestro rendimiento?”. Con suerte, un 20 % de los asistentes levanta la mano. Por lo general, más bien un 5 %. ¿Hace falta que deletreemos “desmotivación”?
A la gente buena le atraen las meritocracias. Es un hecho. La gente con talento sabe lo que vale y quieren ganar, y le gusta relacionarse con gente que comparta ese sentir. Nos damos cuenta de que la diferenciación no es perfecta. Ningún sistema de evaluación de rendimiento lo es. Pero, en nuestra experiencia, la diferenciación es el mejor que hay. Su claridad resulta liberadora. Genera ilusión y oportunidades y, para la gente que vale, eso es motivo para sonreír. Y para quedarse.
Los despidos. Si eres un líder, no hay manera más rápida de exacerbar una situación de despido que distanciarte. No quieres que sea tu problema, pero es tu problema. Debes responsabilizarte de todas las bajas. Eres responsable del error que tú (o la organización) cometiste al contratar a esa persona, eres responsable de no haberle sabido dar el coaching necesario para mejorar su rendimiento y eres responsable de hacer que la salida de ese empleado sea lo más digna y elegante posible. Ciertamente, si no despides bien a la gente, no será solo ese empleado quien pierda su confianza en ti, sino todo el equipo también.
Así que maneja los despidos con cuidado. Una de las cosas más crueles que puedes hacer como jefe es dejar que un empleado se convierta en un “condenado a muerte” que vaga por la oficina mientras todo el mundo se mantiene a cierta distancia porque sabe que su final está cerca. Eso es poner a una persona en una situación agónica para nada. Evítalo a toda costa.
Y, por el amor de Dios, incluso si el empleado no ha rendido como debía, sé tan generoso como sea posible con la indemnización. Al hacerlo, demuestras poseer el tipo de integridad que genera confianza y que el empleado que se marcha sin duda apreciará, y en la que los que se quedan seguramente repararán con respeto (y alivio).


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Jack Welch entró a formar parte de la General Electric Company en 1960 y alcanzó el puesto de director general en 1981. Su mandato se recuerda como uno de los más prósperos en la historia de la compañía, a la que condujo hasta lo más alto del ranking mundial. En la actualidad, Welch se dedica al asesoramiento de grandes empresas a través de su consultora Jack Welch, LLC e imparte conferencias por todo el mundo.
Suzy Welch
Suzy Welch ha sido directora de la Harvard Business Review y es autora de numerosos artículos sobre dirección, creatividad, cambio y organización en la empresa. Ha colaborado también en diversos libros sobre dirección empresarial.
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