Egonomics
Resumen del libro

Egonomics

por David Marcum

Por qué el ego puede convertirse en nuestro mejor aliado en lugar de llevarnos a la equivocación permanente

Introducción

Nuestro ego puede suponernos tanto una gran ventaja como un serio lastre. Cuando tiene el tamaño adecuado, el ego es un vector benéfico que nos proporciona una dosis sana de autoconfianza y ambición y elimina la inseguridad, el miedo y la apatía. Por el contrario, si se le deja crecer desproporcionadamente, es capaz de perjudicar nuestro talento y nuestras capacidades al crearnos la ilusión de ser mejores de lo que en realidad somos. Para bien o para mal, el poder del ego está siempre presente, no da tregua y nunca es neutral respecto a nuestro rendimiento.
Cuando se pierde el control sobre el ego resultan dañados el respeto, la confianza, las relaciones con los demás, la carrera profesional, los clientes y los mercados. De ahí que los autores de Egonomics, tras cinco años de exhaustiva investigación, se preocupen por mostrar diferentes vías para lograr el equilibrio imprescindible entre los impulsos de nuestro ego y el poder oculto de su contrario, la humildad. Un ego desmesurado puede interferir en la dinámica de un equipo e influir negativamente en el rendimiento de la empresa; un ego bajo control impulsará nuestro afán por conseguir resultados, por intentar hacer algo nuevo o por luchar contra la adversidad.


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La hoja de balance del ego

En una reunión de empresa cualquiera, no se necesitan más de cinco minutos para comprobar si es el ego de alguien el que resta honestidad a lo dicho, hace que disminuya la confianza o la sinceridad de los que escuchan y provoca que el debate no sea completamente abierto.
En situaciones así, el ego deja de ser una ventaja y se convierte en un estorbo. Las primeras señales de que esto está sucediendo suelen ser cuatro: 1) compararse, 2) colocarse a la defensiva, 3) hacer alarde de brillantez y 4) buscar aceptación. Cuanto antes se detecten, con mayor rapidez podrán tomarse las medidas para corregir el daño que ese ego (ya sea el nuestro, ya sea el de otros) está produciendo.
Compararse. Querer aparecer como muy competitivos a veces provoca el efecto contrario y nos hace parecerlo menos. Al compararnos en exceso con los demás, renunciamos a nuestro potencial tratando de ser “mejores que” o al menos “tan buenos como” otros. Al ser un hábito inconsciente, la comparación será bien un instrumento de utilidad, bien un arma dirigida contra nosotros mismos.
Las investigaciones sobre la comparación social han demostrado que cuanto más inseguros estamos sobre lo que somos o sobre lo que tenemos, más automáticas y persistentes se vuelven nuestras comparaciones. Estas, cuando son injustas o incorrectas, nos hacen desaprovechar la oportunidad de sacar el máximo partido a nuestra propia situación, con independencia de cuál sea esta.
Compañera habitual de la comparación es la competencia, entendiendo por esta la seña de identidad del estilo de vida capitalista. Al estar inmersos en un mundo de competencia acelerada, nos sentimos obligados a ser cada vez mejores y no percibimos cuándo hemos empeorado. Cuando la competencia nos obnubila la vista, cruzamos la línea de la comparación sana y colocamos a una sola persona, grupo o empresa en el centro de nuestra atención. La comparación se convierte en algo personal: “yo contra ti” o “nosotros contra ellos”.
Por otro lado, fijarse constantemente en lo que hacen los demás nos impide centrarnos en el futuro. Nuestros objetivos no los determinan lo posible o lo relevante, sino lo que hace el otro. La obsesión por compararse nos empuja a medir nuestro éxito según unos objetivos ajenos que nada o poco tienen que ver con aquello para lo que estamos hechos.
A finales de los años 80, una compañía de comunicación por satélite, Iridium, se vio envuelta en un duelo con su competencia por querer ser los primeros en lanzar al mercado un teléfono por satélite que permitiría la comunicación entre el Monte Everest y Los Ángeles. El único inconveniente era el coste del dispositivo (unos 3.000 dólares) y el coste por minuto de la llamada, que oscilaba entre 3 y 8 dólares. Los líderes de la compañía vivían obsesionados con la comparación entre Iridium y uno de sus competidores más directos y, como consecuencia de ello, dieron rienda suelta a grandes inversiones y a una ejecución precipitada.
Todo esto sucedía al tiempo que ciertas señales apuntaban ya a un vuelco espectacular de la tecnología celular e inalámbrica. Mientras Iridium y su competidor intentaban adelantarse uno al otro en una carrera cuya meta era ya irrelevante desde el punto de vista del mercado, otras compañías lograron imponerse a ambos. Finalmente, en 1999 Iridium quebró y tuvo el dudoso honor de convertirse en una de las grandes bancarrotas de la historia. Un grupo de inversores privados adquirió la empresa y sus 66 satélites por el irrisorio precio de 25 millones de dólares.
Además de fijarse un objetivo completamente equivocado, el excesivo afán por compararse también conduce a plantearse objetivos poco realistas. En 2001, por ejemplo, el entonces director general de EDS, Dick Brown, se propuso aumentar los ingresos de 2002 en un 60%. Una de las principales estrategias para conseguirlo fue la ampliación en un 50% de la fuerza de ventas. Como era de esperar, la calidad de la contratación disminuyó y, apremiada por la falta de tiempo, la empresa accedió sin mayores reticencias a otorgar todas las pagas extra, las subidas salariales y la cobertura de gastos de viaje que los nuevos vendedores exigieron.
Los resultados de esta gran estrategia no pudieron ser peores: los ingresos en 2002 aumentaron tan sólo en un 2%, el margen operativo cayó en un 2,4%, se perdieron contratos firmados por un valor de 7.000 millones de dólares y, en dos años, casi el 95% de los nuevos agentes de ventas habían dejado la empresa. Dick Brown fue despedido en marzo de 2003. Las metas dictadas por el ego son poco realistas y, aunque temporalmente resulten motivadoras, pronto provocan el desánimo y se pagan demasiado caras.
A menudo, las empresas se dejan distraer comparándose con aquellos de sus competidores situados por debajo de ellas, pero sin prestarles la debida atención hasta que ya es demasiado tarde. Así, el Sony Walkman fue durante mucho tiempo “mejor que” cualquier otro reproductor de música portátil hasta que apareció el iPod; General Motors y Ford fueron decididamente los mejores fabricantes de coches hasta que se vieron desplazados por Toyota. Siempre hay un “hasta que” esperando detrás de la esquina si nos entregamos a una autocomplacencia que nos lleva a suposiciones erróneas, a un rendimiento mediocre y a decisiones fatales.
Estar a la defensiva. Existe una gran diferencia entre defender una idea y estar a la defensiva. Dado que nadie es omnisciente, las mejores decisiones son el resultado de un pensamiento riguroso e independiente, seguido de un debate apasionado y colaborador.
Sin embargo, cuando de defender una idea pasamos a estar a la defensiva, atrincherándonos en nuestra postura, la lucha de ideas se convierte en una guerra de voluntades. En ese estadio no nos dejamos influir a pesar de nuestras incoherencias, nos resistimos a aceptar las críticas acertadas de los demás, no vemos nuestros propios errores y el debate en el que participamos no es más que un ejercicio superficial.
Al negarnos a cambiar de opinión o a mirar las cosas desde otra óptica, salimos de los debates con un ultimátum y no con opciones, y así abusamos de nuestra autoridad para obligar a los demás a aceptar nuestra decisión. Las personas que se ven obligadas a obedecernos, sin que las hayamos convencido con argumentos válidos, nos darán su apoyo de muy mala gana y el cambio que deseamos nunca llegará a producirse.
Al intentar eludir nuestra responsabilidad por los errores cometidos, o al ocultar la verdad o intentar rebajar la envergadura de nuestros fallos, nuestras estrategias defensivas se hacen evidentes y nuestra credibilidad se evapora. En este sentido, resulta ilustrativo el caso de McDonald’s, cuando en 2001 se vio obligada a anunciar grandes cambios estructurales tras numerosos trimestres de beneficios decrecientes, reducciones de plantilla y consolidaciones infructuosas en sus regiones de servicio.
En la década anterior, su rendimiento no había provocado más que desánimo: la evaluación de los clientes era mucho más baja que la de la competencia, las franquicias se mostraban desobedientes y los despidos eran masivos. En lugar de dedicar todas sus fuerzas y recursos a intentar dar un vuelco a la situación, los responsables se dejaron llevar por la ilusión de la invulnerabilidad de la compañía. El propio director general, interrogado acerca de si su empresa necesitaba una transformación, respondió: “No, no tenemos que cambiar. Tenemos la marca más exitosa del mundo”.
Había aún más muestras de que la compañía vivía a la defensiva. A medida que el rendimiento se deterioraba, sus ejecutivos empezaron a arremeter públicamente contra los franquiciadores díscolos y a tildar de inventos de la prensa las malas noticias que aparecían sobre McDonald’s. El enemigo eran los medios de comunicación; el funcionamiento interno de la compañía “por supuesto que sí” estaba en sus manos. Esta actitud defensiva fue tan desacertada como estéril. Pasó mucho tiempo hasta que una nueva perspectiva se abrió para McDonald’s, con la llegada de una nueva dirección con ideas frescas y una mentalidad más abierta.
En un marcado contraste con esta actitud defensiva se presenta el ejemplo de Carlos Ghosn, un brasileño de origen libanés, directivo de la compañía francesa Renault, que en 1999 se marchó a Japón para revolucionar uno de sus fabricantes de coches más conocidos, Nissan. En aquel momento, Nissan estaba endeudado por una cantidad de 22 millones de dólares. Los costes de sus proveedores estaban inflados, el desarrollo de nuevos productos, paralizado y, de los últimos diez años, tan sólo uno podía considerarse como rentable. Tanto Daimler – Chrysler como Ford mostraron interés en adquirir al fabricante japonés, pero finalmente se echaron atrás. Fue Renault el que se hizo con la mayor participación y encargó a Ghosn que llevara a cabo la transformación necesaria.
Desde ese momento, la situación de Nissan comenzó a mejorar y casi alcanzó a Toyota en ventas y márgenes de beneficio. Es fácil atribuir un rendimiento como este a la estrategia clara, el diseño atento al mercado, la insistencia sobre la medición del rendimiento y la habilidad para reducir costes de las que dio muestra Ghosn. Sin embargo, lo más llamativo es la manera en la que este directivo hizo todo esto.
Cuando Ghosn llegó a Nissan dejó atrás cualquier postura defensiva que pudiera albergar y empezó a escuchar a tanta gente como podía. De todos recibió algún consejo: que no cerrara fábricas en Japón, que no avanzara demasiado deprisa, que no despidiera empleados, etc., algunos de los cuales contradecían por completo sus propias ideas de gestión. No obstante, quería asegurarse de que, antes de tomar sus decisiones, previamente se hubieran escuchado todos los puntos de vista. A sus críticos les decía: “No me juzguen por lo bien que hablo, sino por mis resultados. Sean muy cínicos y fríos. Miren los beneficios, la deuda, la cuota de mercado, el atractivo de los coches y entonces júzguenme”.
En lugar de ponerse a la defensiva frente a las opiniones de los demás, Ghosn estaba dispuesto a escucharlas todas, incluidas las no le gustaban. No necesitaba estar de acuerdo con ellas para comprenderlas, pero sí tenerlas en cuenta a la hora de tomar sus decisiones.
Exhibir la brillantez. Exhibir nuestra brillantez o el talento del que estamos dotados es algo hacia lo que todos nos sentimos inclinados. Ocultarlos no hace ningún bien a nuestra carrera profesional. Sin embargo, lo malo no es tanto darle visibilidad como convertirlo en centro de atención y malgastar así el tiempo y la energía. Cuanto más queremos o esperamos que los demás reconozcan, aprecien o admiren lo inteligentes que somos, tanto menos nos escuchan, incluso aunque seamos dueños de las mejores ideas.
Cuando permitimos que esto ocurra, la primera víctima suele ser la inteligencia colectiva que, tal y como demuestra la mayoría de los estudios realizados al respecto, siempre supera a la individual en la resolución de problemas. Nunca hay que olvidar que las personas que ya forman parte de nuestras empresas son exactamente lo que necesitamos. En su conjunto, poseen los conocimientos necesarios para abordar los desafíos a los que se enfrenta la organización, para innovar y para aprovechar las nuevas oportunidades.
Los efectos de esta actitud exhibicionista se van acumulando hasta que arruinan la carrera profesional de una persona o incluso la cultura corporativa de toda una organización. En la primavera de 2003, la reputación del The New York Times, uno de los periódicos más influyentes del mundo, quedó puesta en tela de juicio. Jayson Blair, uno de sus reporteros, dimitió después de que una investigación revelara que había fabricado y plagiado decenas de historias. Sin embargo, Blair era tan sólo la punta del iceberg: la cultura corporativa del periódico estaba atravesando una aguda crisis, y en el origen de ese malestar se encontraba el director general del Times, Howell Raines, que gracias a su egomanía había finalmente alcanzado la cima de la organización. Desde su puesto de editor jefe, Raines comenzó a tratar como obstáculos que ensombrecían su visión a todos aquellos periodistas con opiniones diferentes a la suya y, en consecuencia, a marginarlos.
Como respuesta a su estilo de gestión egocéntrico, la cultura de la organización inició un proceso de deterioro progresivo. Los empleados se sentían descontentos y desanimados a la vez que se alejaban emocionalmente de la misión del periódico. Los principales editores apenas hablaban entre sí y guardaban sus preocupaciones, ideas y dificultades para las conversaciones fuera del trabajo, o simplemente callaban.
A pesar de su talento, el exhibicionismo egoísta de Raines sólo consiguió generar el caos, mancillar la reputación de un periódico de gran prestigio y tirar por la borda años de un esfuerzo personal que le había llevado a ocupar un puesto tan influyente. Lo ocurrido en The New York Times ilustra a la perfección cómo el exhibicionismo de una persona puede afectar a los demás.
Cuando nuestro ego se dispara, la relación entre acumular conocimiento y aprender se vuelve inversa: cuanto más sabemos, más confiados nos sentimos en nosotros mismos, y cuando esa confianza en nuestro saber aumenta hasta el punto de pensar que nos queda muy poco por aprender, dejamos de mantenernos alerta ante lo nuevo o diferente. Llegados a este punto, se nos hace difícil adoptar ideas frescas, nos cuesta abandonar juicios equivocados y nuestra capacidad de aprender se ve muy mermada. La propia forma de expresarse delata la situación: “si hubieras pasado aquí tanto tiempo como yo…”, “sé que mi experiencia habla por sí misma, pero…”.
Permanecer abierto al aprendizaje es vital para una carrera profesional, pero no es suficiente. En una organización, nadie es una isla de brillantez ni basta por sí solo para avanzar hacia el progreso. La investigación demuestra que la genialidad es más bien consecuencia de un esfuerzo colectivo, aunque suelan ser los individuos quienes reciben el reconocimiento. Henry Ford, por ejemplo, fue el inventor de la cadena de montaje, pero esta no fue originariamente una idea suya. Ya en 1799, Eli Whitney utilizó el concepto de la división del trabajo, que había tomado del economista político Adam Smith, para crear conjuntos de partes; Ransom Eli Olds, por su lado, patentó en 1901 la primera cadena de montaje en su factoría de coches, la Olds Motor Vehicle Company, la primera en fabricar automóviles a gran escala en Estados Unidos.
Fueron los ingenieros de Henry Ford los que perfeccionaron el concepto de la cadena de montaje como resultado de una larga serie de pruebas y errores, y no de un único evento, idea o persona. Gracias a esta cadena, Ford pudo fabricar más de 700.000 unidades de sus famosos Modelos T, lo que doblaba la producción de todos sus competidores juntos. Esta eficacia productiva le permitió a Ford reducir el precio de los coches a la mitad en tan solo ocho años y generalizar su uso por todo el país.
Buscar aceptación. La aceptación y el respeto se encuentran entre las necesidades más básicas del ser humano. Sin embargo, cuando igualamos la aceptación o el rechazo de nuestras ideas con la aceptación o rechazo de lo que somos, queremos jugar sin riesgos. Tendemos a nadar con la corriente y a encontrar una manera ligeramente diferente de decir lo que ya se ha dicho siempre que la aceptación sea el resultado final. Esto convierte a una persona no sólo en un seguidor frívolo, sino también en un líder incapaz de inspirar.
Uno de los mayores riesgos que corremos cuando buscamos la aceptación por encima de todo es la pérdida de la diversidad intelectual y el pensamiento independiente. El aplauso de todos y la armonía universal no pueden eliminar la necesidad de las mejores decisiones. La primera regla para tomar una de ellas es no hacerlo nunca sin que se haya producido un debate intenso y hayan sido expuestos todos los diferentes puntos de vista, algo que naturalmente siempre implica algún desacuerdo. La búsqueda de la aceptación puede ser una temprana señal de alerta, precisamente porque nos parece benigna y porque llama poco la atención.
Cuando perseguimos el aplauso de los demás y no la sinceridad, las conversaciones se vuelven superficiales y la realidad se nos escapa. Isabelle Royer, de la Universidad de París, investigó la cuestión del éxito de los proyectos en las organizaciones. Tras descubrir que la mayoría de los nuevos proyectos fracasan, se preguntó por qué no hay más gente que alce su voz cuando se plantean propuestas dudosas, dado el alto índice de proyectos fallidos y el coste que ello supone. Según sus conclusiones, la causa reside en que, a menudo, nos preocupa más la aceptación de los demás que ser sinceros. Las culturas corporativas en las que no se favorece la sinceridad inevitablemente pasan factura a las organizaciones en tiempo, dinero y talento.
Existe una gran diferencia entre necesitar respeto y reconocimiento y estar desesperado por conseguirlos. Cuando nuestro ego es demasiado pequeño y no tenemos un sentido real de nosotros mismos, lograr la aceptación de los demás se convierte en nuestro motivo primario y en una distracción que nos consume. Buscamos la aprobación de los otros porque con ella alimentamos nuestro ego, pero se trata de un alimento sin calorías. Si somos hipersensibles a la reacción de los demás hacia lo que decimos, lo que tenemos, pensamos o hacemos, les cedemos el control sobre nosotros mismos.

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Los tres principios de la egonomía

Siempre que nos quejemos del trabajo podremos darnos cuenta de que, de una u otra manera, todos nuestros lamentos tienen que ver con alguna de las cuatro señales de que nuestro ego se ha convertido en un estorbo: compararse, mostrarse a la defensiva, alardear de genialidad y buscar aceptación. Por debajo de una comunicación pobre, o de personalidades enfrentadas o de malos pensamientos siempre encontraremos nuestro ego, y estas primeras señales de haberlo gestionado equivocadamente no desaparecerán con tan solo ignorarlas. Es preciso que pasen a ocupar su lugar los tres principios de la egonomía: humildad, curiosidad y veracidad. Estos no sólo nos exigirán hacer las cosas de manera diferente, sino, por encima de todo, ser diferentes.
La humildad. La humildad es el primer principio por su capacidad única de abrir mentes. Hasta que no aprendemos a escuchar y a aprender, no podemos contar con la curiosidad y la veracidad entre nuestras virtudes. La humildad no sólo nos garantiza una mente abierta, sino que -aún más importante- nos ayuda en el progreso de nuestro trabajo. Las discusiones y debates en los que se producen verdaderos avances requieren que suspendamos temporalmente lo que consideramos mejor para nosotros y atendamos a lo más beneficioso para el trabajo.
Sin hacernos perder la confianza en nosotros mismos o disminuir la importancia de lo que hicimos, la humildad es lo único capaz de crear en nosotros el deseo de mejorar nuestro rendimiento. Sólo con ella podemos controlar los excesos del ego y canalizar nuestra ambición hacia el éxito de un “nosotros” en vez del egoísta y corto “yo”.
Como rasgo de personalidad, la humildad es un respeto inteligente hacia uno mismo que nos guarda de pensar demasiado o demasiado poco en nosotros mismos. Nos recuerda hasta dónde hemos llegado y, al mismo tiempo, nos permite vislumbrar lo lejos que aún estamos de lo que podemos llegar a ser. La humildad posee, además, tres propiedades únicas: dedicación al progreso (primero nosotros, luego yo), dualidad (soy brillante y a la vez no lo soy) y descontento constructivo (siempre deseo algo más).
En el contexto de los negocios, la humildad como dedicación al progreso significa anteponer los intereses de la empresa o de los clientes a los nuestros propios. La importancia que esto tiene de cara a los clientes es enorme, ya que si estos sienten que perseguimos ante todo nuestro propio interés en las proposiciones que les hacemos pueden fácilmente echarse atrás, y viceversa.
Gracias a la confianza auténtica en uno mismo que la humildad proporciona podemos ser atrevidos y dóciles a la vez; podemos sentirnos igual de cómodos tanto si defendemos nuestro punto de vista como si escuchamos el del otro. La humildad nos permite ser en un determinado momento seguidores y en otro, líderes. Esta dualidad fusiona rasgos que normalmente suelen estar en conflicto, pues complementa nuestras fuerzas e impide que se conviertan en unidimensionales.
Una pasión intensa y una enorme determinación parecen, a primera vista, dos rasgos incompatibles con otros como la docilidad y la flexibilidad, pero la dualidad que caracteriza a la humildad hace posible que convivan en una misma persona. Así, la humildad no borra nuestra identidad, sino que simplemente equilibra y eleva los rasgos de carácter que ya poseemos: no es arquitecta de personalidades planas, sino ingeniera de los caracteres fuertes.
La última de las tres propiedades que caracterizan a la humildad es el descontento constructivo (desear siempre algo más allá). Toyota ofrece una interesante muestra de ello. En un artículo sobre la “satisfacción con la insatisfacción” de esta compañía, el periodista Charles Fishman, de Fast Company, describe una reciente mejora del proceso de dar pintura a los coches en la planta que Toyota posee en Georgetown, Kentucky. Tras describir los detalles técnicos y constatar que el proceso dura ahora ocho horas en lugar de las diez de antes, Fishman concluye que el hecho es “la consecuencia de una obsesión institucional por las mejoras que Toyota ha logrado infundir en cada uno de sus empleados, de una omnipresente falta de satisfacción con lo ya hecho”. En Toyota entienden a la perfección la diferencia entre un mero proceso de mejora y una cultura corporativa con actitud de mejora permanente.
La curiosidad. Una vez que la humildad abre nuestra mente y nos hace comprometernos a mejorar, la curiosidad es entonces el elemento que nos impulsa a explorar nuevas ideas. La curiosidad nos proporciona el coraje para poner a prueba lo que creemos y sentimos como verdadero, recordándonos que no lo sabemos todo.
Es posible distinguir dos tipos de curiosidad: la curiosidad como estado y la curiosidad como característica. La primera es la que posee la mayoría de la gente y la que necesita de algo que la despierte: bien sea la facilidad técnica de un Segway, la majestuosidad del Taj Mahal, el arte imponente de Miguel Ángel, el talento divulgativo de Stephen Hawking o la rapidez y la facilidad con la que Google es capaz de entregarnos la información que buscamos.
Sin embargo, esta es una curiosidad temporal. Tan pronto como se difuminan las circunstancias que la han despertado (una pregunta, una experiencia o una perplejidad), también ella desaparece hasta una próxima vez. En cambio, la curiosidad como característica no necesita que nada la active, sino que es ella misma la que pone todo en marcha. Sir Richard Branson ilustra con claridad la diferencia existente entre ambas “curiosidades”.
Branson, fundador del Grupo Virgin, tiene por costumbre viajar en los aviones de su propia aerolínea, levantarse del asiento y charlar con todo tipo de pasajeros: padres, hijos, adolescentes, adultos, hombres de negocios, etc. Les pregunta por la comodidad de los asientos, por el sabor de la comida, acerca de las películas que se proyectan durante el vuelo, por la satisfacción con el servicio en general o con el regalo de bienvenida que reciben los niños.
La curiosidad de Branson no tiene nada que ver con el deseo superficial y egoísta de hacerse notar, sino con un increíble e insaciable interés por todo. La curiosidad es un signo distintivo de toda la marca: en la web del grupo, bajo el título “¿Tienes una gran idea?” se invita a todos aquellos que contesten afirmativamente a compartirla con Virgin, ya que en el grupo “siempre vamos detrás de nuevas ideas” y “nos encantaría saber de una”. En la página se enumeran las áreas que Virgin planea desarrollar en el futuro, pero incluso si el proyecto que se quiere proponer no guarda relación directa con ninguna de ellas, también es bienvenida a condición de que sea genial.
Es poco probable que ninguna otra página web de cualquier empresa del mundo -y desde luego, no las de los competidores directos de Virgin- recojan algo semejante. La compañía no solo facilita el intercambio de ideas, sino que en esta invitación deja ver con transparencia su espíritu de curiosidad y calidez. Gracias a esta actitud, Virgin ha logrado crear en los últimos 35 años una enorme diversidad de negocios en torno a la música, el transporte aéreo, la telefonía móvil, las finanzas, el comercio minorista, el entretenimiento, Internet, el transporte ferroviario, hoteles u ocio, con más de doscientas empresas repartidas por unos treinta países.
No cabe pensar, sin embargo, que la curiosidad tan solo consiste en algo tan sencillo como hacer preguntas. Según William Isaacs, fundador del Proyecto Diálogo en MIT, “se estima que el 40% del total de las preguntas son en realidad declaraciones encubiertas. Otro 40% son juicios disimulados y tan sólo un pequeño porcentaje de ellas son preguntas auténticas”.
El número de preguntas que formulamos no indica por sí solo la calidad de nuestra curiosidad, sino que esta se mide en gran parte por la disposición que crea en los demás a decirnos lo que de verdad piensan y por la capacidad auténtica para escuchar los diversos puntos de vista. La curiosidad como característica combina la apertura con el orden: se trata de preguntas dirigidas tanto a dotar de estructura a la propia curiosidad como a ampliar nuestros horizontes. Si perfeccionamos nuestra habilidad para preguntar, con el tiempo la curiosidad será parte integral de nuestra personalidad.
La veracidad. La veracidad es el tercer principio de egonomía gracias al cual nuestro ego trabaja a favor y no en contra de nosotros. Mientras que la verdad se refiere principalmente a los hechos o a la realidad, la veracidad es un hábito de búsqueda y de adhesión a esta. La veracidad se diferencia de la verdad en la acción y no en el valor.
Si asumimos que la apertura y el progreso son el resultado de la humildad, y que la innovación es la meta de la curiosidad, la veracidad sería la luz que ilumina la verdad oculta en las sombras de hábitos adquiridos. La veracidad es tan importante para el liderazgo como lo son la visión, la estrategia, la integridad, la ejecución o la pasión. En los negocios, la veracidad es la búsqueda de la realidad o de la diferencia entre lo que pensamos que ocurre y lo que realmente está sucediendo. Esa búsqueda debe ser permanente, dado que la realidad en los negocios, no menos que en la ciencia, cambia con inusitada rapidez.
En los años ochenta del siglo XX, la industria huevera se encontraba en declive porque el colesterol se consideraba el símbolo de toda comida insana. Poco después, la ciencia descubrió que existía un colesterol “bueno” y un colesterol perjudicial, lo cual hizo que los huevos se pusieran otra vez de moda y se les volviera a considerar un alimento saludable. Por la misma época, invertir en un producto tan asequible y gratuito como el agua parecía algo descabellado. Los ejecutivos de Coca-Cola o Pepsi probablemente no se mostraron muy receptivos a la advertencia de que alguien podría llegar a competir con ellos vendiendo sencillamente agua. Sin embargo, hoy en día, y tan sólo en EEUU, se gastan más de 9.000 millones de dólares en la compra de agua embotellada, cuya venta solo se ve superada por los refrescos. Como se ve, la búsqueda de la veracidad es algo de la máxima prioridad.
Obtenemos la verdad cuando descubrimos la diferencia que hay entre lo que la mayoría cree que es la realidad y lo que se ha convertido en la auténtica realidad. Descubrir esta última requiere estar dispuesto a decirse a sí mismo “No tengo suficientes datos para poder analizar esta situación, pero los conseguiré. Saldré, buscaré, preguntaré y escucharé”. Parecen unos pasos muy sencillos que lo son menos en la práctica.
Kent Thiry, director general de DaVita, además de renovar su empresa, supo crear una cultura corporativa basada en la veracidad. DaVita es una de las mayores cadenas de centros de diálisis en EEUU que presta asistencia médica a los pacientes con fallo crónico en el riñón. Cuando Thiry pasó a ocupar su puesto en 1999, la compañía se enfrentaba a la bancarrota: con un índice de rotación muy alto y prácticamente sin liquidez, estaba siendo investigada por las autoridades y demandada por los accionistas. Unos años después, la situación había dado un vuelco radical y DaVita se sitúa hoy muy por encima de la media de su sector.
El estilo de gestión de Thiry se caracterizó por exponer la realidad cruda de los hechos delante de cualquiera de sus empleados sin ningún reparo. En cierta ocasión, en una reunión anual con miles de ellos, Thiry preguntó si la integración de la recién adquirida empresa sanitaria era “divertida”, a lo que los empleados respondieron afirmativamente. Sin dar crédito a lo que escuchaba, Thiry les respondió: “Ustedes o están drogados o son mejores que yo, porque las integraciones son una verdadera pesadilla”. Esta expresión de sinceridad iba encaminada a enviar al auditorio un mensaje claro de “Si ustedes no lo dicen, lo diré yo”. Con el tiempo, esta actitud ha permitido que en DaVita triunfe una cultura corporativa en la que está permitido decir en público lo que realmente sucede.

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Conclusión

La búsqueda de la veracidad implica mantenerse abierto al cambio. La esencia de la egonomía es precisamente este: el cambio. El conocimiento es poder, pero existe una clara diferencia entre el poder que nos otorga el conocimiento y la disciplina necesaria para llegar a ser lo que nos proponemos. Si la búsqueda nos revela lo verdadero pero no encontramos la fuerza de voluntad para cambiar, dicha búsqueda habrá sido inútil.
La experiencia nos enseña que cambiarse a sí mismo no es una tarea fácil, pero siendo la innovación inevitable, emprenderemos una transformación no en el sentido que hayamos elegido, sino en el que nos impongan las circunstancias del momento. Las más tempranas señales de que nuestro ego nos impide progresar hacen que podamos abordar el problema desde el principio y, mediante la reafirmación constante de los tres principios de la egonomía, encontrar así el equilibrio indispensable tanto para nuestro desarrollo personal como profesional.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
David Marcum viaja por el mundo enseñando a la gente a aprovechar el activo corporativo que puede resultar de su ego y a limitar sus desventajas. Con décadas de experiencia y diplomas en gestión empresarial y psicología, ha trabajado con organizaciones como Microsoft, Accenture, US Air Force, General Electric, Disney y State Farm. Sus trabajos han sido publicados en dieciocho idiomas y en más de cuarenta países.
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