Desde el primer día
Resumen del libro

Desde el primer día

por William J. White

Cómo enfrentarse a los primeros 100 días en un nuevo puesto de trabajo

Introducción

En toda profesión revisten una especial trascendencia los comienzos o, en otras palabras, aquello que hay que poner en práctica desde “el primer día”: saber cómo empezar, qué hacer la primera semana, qué hay que saber o qué se debe leer, etc. Para un joven profesional, ejecutivo o director que da sus primeros pasos, la estrategia básica consiste en aprovechar la primera oportunidad que se presenta para realizar alguna contribución a la organización en la que inicia su carrera profesional. Al principio, es crucial aportar dicha contribución más que tratar de conseguir beneficios económicos, porque cuanto más alta nuestra cooperación, más posibilidades hay de ser ascendidos a puestos superiores que conllevan mejores salarios e incentivos.
A la hora de buscar un trabajo o una actividad a la que dedicarse, es decisivo descubrir la pasión que guía hacia ello. Sin pasión no es posible evitar las frustraciones que, a la larga, dañarán nuestras relaciones con los compañeros o socios. Cuanto antes se desvele dicha pasión tanto mejor y, una vez reconocida, hay que seguirla hasta donde quiera que lleve. La primera relación laboral, sea buena o mala, es capaz de influir en gran medida en muchas de las relaciones futuras, de ahí que sea muy aconsejable intentar que sea una experiencia positiva y ganar confianza en uno mismo mientras dure.


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Lo que hay que saber

Los primeros trabajos que se nos asignan al comienzo de nuestra carrera suelen consistir más en observaciones que en la ejecución de tareas, pero también en ellas podemos hacernos notar. Sobresalir en pequeños detalles resulta decisivo para que nos encarguen proyectos de mayor enjundia. Realizar de la mejor manera posible nuestras primeras tareas cotidianas acelerará nuestra integración en la organización. Los profesionales jóvenes deben dar la impresión desde el primer día de ser personas dispuestas a ayudar a todos y a colaborar con su equipo, departamento o empresa. El primer paso puede ser intentar aliviar a aquellos compañeros que, en un determinado momento, sufren una sobrecarga de trabajo y el segundo, pensar en todo aquello, relacionado o no con nuestro puesto, que puede resultar útil a los demás.
Nuestra contribución no se define únicamente por lo que hacemos, sino también por cómo tratamos a los que nos rodean. Las consecuencias no serán las mismas si intentamos impresionarles con nuestros conocimientos que si les escuchamos con respeto intentando ganar su voluntad. Nuestra determinación de cooperar, o la falta de ella, con el tiempo llegará a influir inconscientemente en todas nuestras actividades laborales. Por otra parte, el tratamiento que damos a los demás refleja nuestra ética personal, los estándares de responsabilidad personal y el comportamiento organizacional que tengamos. La tendencia actual de valorar más a las personas que los beneficios se fortalece cada día más y, con ella, la necesidad de mostrar un respeto e interés genuinos por los otros.
Cada uno de nosotros tiene su propia brújula moral que le indica qué comportamientos y decisiones son aceptables y cuáles no. Nuestra ética personal se desarrolla a partir de nuestra cultura familiar y nacional y, más tarde, a través de las decisiones profesionales y personales que tomamos. Si no somos conscientes de lo que esas decisiones implican, nuestra brújula está averiada. Nuestras acciones llegan a formar parte imborrable de nuestro “expediente permanente”, que está abierto y al alcance de cualquiera. Para servirse de una metáfora, es como llevar en nuestra mente un CD de “sólo lectura” que contiene los detalles de toda decisión que tomemos. El CD está al alcance de todos y su contenido no se puede modificar o borrar. De la misma manera, un paso que transgreda el umbral de lo ético no podrá eliminarse por más enmiendas, excusas o cambios de rumbo que efectuemos; lo único que queda es la lección aprendida. Quizá sea imposible pretender respetar los estándares éticos en toda situación; lo importante es saber discernir si las circunstancias requieren que hagamos una excepción y no hacer de las excepciones una norma excesivamente frecuente.
Al incorporarse a una organización, se descubre que esta cuenta con sus propios estándares éticos; a veces estos entran en conflicto con el recién llegado o quizá no se cumplen en la actividad diaria ni en el trato con los empleados. Para evitar sorpresas, es recomendable recabar información, ya en la primera entrevista, sobre esos estándares y sobre su puesta en práctica. Puesto que después de entrar a formar parte de una organización es más probable que esta influya sobre nosotros y no al revés, saber de antemano si sus principios éticos concuerdan con los nuestros será de gran ayuda para evitar tomar una decisión equivocada.

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Encontrar la pasión

El éxito en la búsqueda del primer empleo depende de la capacidad de entrar a formar parte de una red a través de la cual nuestro currículo llegue a las manos adecuadas. Tan pronto como ocupemos el puesto, debemos seguir consolidando esa red de contactos para aumentar nuestra visibilidad, crearnos oportunidades y asegurar la promoción. Este es un ejercicio dinámico y continuo, el de dar y recibir mientras nos interrelacionamos con los demás y, para que sea efectivo, no debe favorecerse en un sentido en detrimento del otro.
Hay que aprovechar los recursos específicos que existen para encontrar los contactos que necesitamos. Uno de ellos, por ejemplo, es el portal www.LinkedIn.com, diseñado para ayudar a los profesionales a buscar oportunidades laborales, encontrar clientes y mejorar sus carreras. Se trata de una herramienta donde no solo es posible acceder a ofertas de trabajo, sino que es además un foro para que los profesionales intercambien asistencia e información entre ellos.
Formar parte de una red significa poder dirigirse a los demás para pedir colaboración, consejo y conocimientos. Puesto que la calidad de la red se sustenta en lo que invertimos en ella, no puede dejarse pasar cualquier oportunidad que aparezca para devolver el favor recibido.
Hoy en día, demasiados jóvenes recién licenciados planifican sus carreras profesionales en función de aquellas actividades consideradas como más prometedoras o que ofrecen más oportunidades laborales. No obstante, es un punto de partida equivocado: antes que cualquier otra cosa, lo primero es descubrir dónde reside el interés personal de cada uno y cuál será la actividad que nos ilusione cada vez que nos levantemos para acudir al trabajo. El verdadero test sobre un empleo consiste en, pasados seis o nueve meses, preguntarnos si todavía experimentamos ese entusiasmo inicial; si no es así, lo mejor es emprender la búsqueda de otra actividad a la que dedicarnos.
En esa búsqueda del puesto ideal, las principales consideraciones deben ser nuestra pasión, nuestros intereses principales y aquello que más nos gusta hacer. Descubrir cuáles son las pasiones que nos mueven ha de ser el primer paso, porque se trata del fundamento de nuestra motivación duradera. Incluso si tenemos una mínima experiencia laboral, esta nos permitirá descubrir qué tipo de situaciones, relaciones o actividades nos atraen más. Por ejemplo, puede que nos guste más trabajar con público que con niños, resolver problemas que estar atado a una mesa, trabajar en equipo mejor que solos. En la medida en que vayamos identificando y analizando nuestras preferencias personales, descubriremos modelos que nos servirán para dar con nuestro verdadero talento.
Aunque nuestras pasiones y ambiciones sean decisivas en cuanto a la motivación, hay que impedir que se conviertan en demasiado específicas y acaben así por ser causas de frustración cuando no podamos alcanzarlas. Cuanto más concretas, más arriesgados se vuelven nuestros intentos de llegar a verlas realizadas. Un ejemplo: muchas personas no se atreven a emprender un negocio por miedo a no poder convertirse nunca en empresarios equiparables a Bill Gates; para ellas, el éxito se define como el dominio de una actividad determinada y la consecuente capacidad de ganar millones de dólares, de modo que resulta demasiado improbable que la ambición llegue a verse cumplida y por ese motivo ni siquiera se empieza. Es, por tanto, preferible albergar pasiones y ambiciones de una cierta amplitud que nos permitan movernos hacia delante y aprovechar las oportunidades en la medida en que estas vayan apareciendo.
Una vez descubiertas las pasiones e identificadas las ambiciones, llega el momento de comenzar a buscar las oportunidades correspondientes. El mundo de los negocios se divide en dos categorías principales: los productos, por un lado, y los servicios por otro, y hay que decidirse por una de ellas en función de nuestros intereses.
Cada industria cuenta con su propia cultura corporativa, aunque se den variaciones de una empresa a otra. Por ejemplo, los despachos de abogados y los bancos han tendido tradicionalmente a ser más conservadores y formales, mientras que las empresas de Internet se muestran más espontáneas o hasta caóticas. La publicidad y la venta, por su lado, pueden ser muy competitivas y creativas, mientras que las grandes compañías industriales quizá otorguen más valor al conformismo.
La personalidad de una industria o empresa se refleja en dos elementos principales: el primero es el tipo de ejecutivos a quienes se asciende y las razones para ello (en función del título, experiencia o logros individuales), mientras que el segundo es la clase de remuneración que se ofrece a los empleados (salarios, incentivos, beneficios, etc.). El predominio de un elemento sobre el otro varía según qué industrias. Por ejemplo, los bancos aprecian altamente la antigüedad y el respeto a las reglas y la mayoría de sus remuneraciones son ofrecidas en forma de salario base, mientras que los incentivos juegan un papel mucho menor. En cambio, en la industria del entretenimiento el rendimiento es considerado como lo más relevante y la remuneración depende, en consecuencia, de él.
Tras haberse decantado por una actividad, queda elegir la empresa. Las más prometedoras suelen ser aquellas que están cerca o se encuentran ya en un punto de inflexión al alza. Dicho punto puede ser consecuencia de un cambio de dirección, de una fusión, una adquisición o una modificación significativa en los hábitos de los consumidores, lo que provoca alteraciones en el funcionamiento de la empresa que requieren nuevos talentos, ideas y energía. Estos cambios son las oportunidades que se abren especialmente para los jóvenes profesionales. Un punto de inflexión también puede ser negativo: cuando una empresa pierde la balanza y necesita redistribuir sus recursos para responder adecuadamente a la bajada de la demanda. Pero incluso entonces puede que la empresa sufra una fuerte necesidad de contratación. El punto de inflexión de una empresa se detecta investigando en la información disponible (artículos de prensa, páginas web, etc.) sobre sus actividades.
La primera relación con la compañía se establece rellenando una solicitud en su página web o entrando en contacto con ella directamente, mostrando nuestro interés por el trabajo y las razones de ello. Ser preciso y concreto en los detalles es siempre algo muy valorado: indicar por qué nos gusta el producto que fabrican, señalar que sus oficinas están cerca de nuestra casa o cuestiones similares; no importa tanto la información en sí como que esta sea cierta y contenga un toque personal.
Para conseguir que la empresa fije sus ojos en nosotros se necesita un currículo que refleje de manera atractiva nuestros talentos, los logros que hemos conseguido y lo que podemos aportar a la organización. Dado que el principal objetivo del currículo es llamar la atención del empleador, este debe ser breve y contener siempre la información esencial: el nombre del solicitante; su situación actual: lugar donde trabaja y puesto que ocupa; estudios (instituciones y expediente académico).
El currículo puede emplear la terminología que maneja la industria a la que se destina, especialmente en relación con la experiencia previa del candidato, no solo para causar una impresión positiva, sino también para aumentar las posibilidades de que el documento sea recuperado en una hipotética búsqueda electrónica. Otros recursos interesantes para diseñar un buen currículo son detallar primero, en la sección Experiencia profesional, lo que hemos logrado en nuestros empleos previos antes de enumerar los puestos que hemos ocupado en determinadas empresas o incluir un “anzuelo” al final, en la sección Otros datos de interés. Así, esta última sección es la adecuada para reseñar los intereses o aficiones personales, cuanto más llamativos mejor, aunque siempre con una base real. Este tipo de datos tiene su incidencia en la futura entrevista en cuanto que suelen sugerir ciertas preguntas al entrevistador. En la sección de la Experiencia profesional deben primar siempre los resultados; se indicará, por ejemplo, que, como administrativos, conseguimos reducir el número de documentos extraviados o mal archivados y mejorar así su localización. Estos resultados se redactan utilizando palabras y expresiones como mejorar, más rápidamente, bajada de costes, más fácilmente, etc.
De cara a la entrevista, hay que empezar preparándose reteniendo la máxima cantidad posible de detalles relativos a la empresa, con objeto de poder después formular preguntas relevantes (siempre es preferible una buena y única pregunta que cinco rutinarias). Como segundo paso, conviene ensayarla con alguien de confianza o incluso grabarse a sí mismo para observar cómo nos desenvolvemos. Tras la entrevista, es de buena consideración enviar una nota manuscrita de agradecimiento. Aunque un e-mail puede tener el mismo efecto, un texto manuscrito tiene más probabilidades de llamar la atención hoy que su uso es cada vez menor.

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Un buen comienzo

Finalizado el proceso, y una vez contratados, se inicia la fase más decisiva de nuestra carrera profesional. En los primeros meses en el nuevo puesto podemos consolidar o, por el contrario, dañar nuestra reputación mucho más rápidamente que en los años subsiguientes. Sacar el máximo partido a estos meses iniciales depende de nuestra capacidad para demostrar que somos capaces de contribuir positivamente a nuestra empresa, departamento, compañeros y jefe. Desde el primer día debemos conseguir que el entusiasmo sea nuestra primera aportación, dando a conocer nuestro deseo de aprender e intentando superar las expectativas puestas en nosotros.
El inicio de una actividad laboral comprende una serie de comportamientos, actitudes y acciones por los cuales los demás nos enjuiciarán. Para asegurarse una evaluación favorable, conviene llevar preparado un plan de acción desde el primer día. Un plan bien elaborado consta de siete pasos que nos permitirán sobrevivir en los meses iniciales y más críticos de nuestro trabajo:
  1. Información del último minuto. Consiste en recabar información de la página web de la empresa, leer informes sobre la misma o sobre la industria, tanto de expertos como de las personas que trabajan o han trabajado en ella. En los días previos al comienzo, se puede solicitar del Departamento de Recursos Humanos todo aquel material que nos sirva para familiarizarnos con el nuevo puesto.
  2. Las expectativas. La primera preocupación no debe ser establecer nuestra propia agenda, puesto que puede distraernos de aquellas tareas que se espera que desarrollemos. Al principio, lo mejor es conocer la agenda de nuestro superior inmediato y tratar de cumplirla. Aunque en los primeros meses no es posible alcanzar grandes resultados, la prioridad debe ser convencer a los demás de que estamos en el buen camino frente a las primeras tareas que nos han asignado. El deseo de culminar nuestro primer cometido de la mejor manera posible y cuanto antes es siempre muy fuerte; sin embargo, no debemos permitir que las expectativas que nos hemos impuesto a nosotros mismos sean tan altas que luego nos impidan cumplirlas permanentemente. Si, por ejemplo, completamos en cuatro días un informe para el que se nos ha dado un plazo de dos semanas, establecemos unas expectativas nada realistas que no siempre seremos capaces de alcanzar, aunque lo esperen de nosotros dado el precedente que hemos sentado.
  3. Aportar nuestra contribución. La meta es diseñar nuestra propia minigestión por objetivos (una serie de objetivos que se acuerda cumplir en un período de tiempo) dentro de un proyecto global u objetivo más amplio e informar al superior periódicamente sobre su desarrollo. También es posible abordar más trabajo o expandir el existente si eso contribuye a aumentar nuestros conocimientos o mejorar nuestras habilidades y es autorizado por el jefe. Dicha actitud es válida mientras permanezca en el contexto de lo que podemos abarcar y no de lo que necesitamos para una promoción.
  4. Ser consciente de dónde se pasa el tiempo. Aunque sea inevitable pasar mucho tiempo con nuestro equipo o departamento particular, esto no debe convertirse en algo exclusivo. “Pasear” por otros departamentos de vez en cuando es igualmente importante para descubrir dónde podemos también emplear nuestra participación. Conviene hacer el ejercicio de observar qué departamentos visitamos más a menudo y cuáles no tanto, y preguntarse por las razones de ello; prestar atención a si evitamos a algunas personas en la empresa o pasamos poco tiempo con ellas, con el fin de plantearnos qué mensaje les transmite nuestra actitud: si pueden llegar a creer que nos resultan de escaso interés o es que pensamos que no pueden enseñarnos nada. Esta es una actitud equivocada en un recién llegado, porque con ella puede fácilmente subestimar la importancia de alguna persona o departamento. 
  5. Saber quiénes son nuestros nuevos amigos. Preferir unas personas a otras en el trabajo y elegir amistades es algo natural e inevitable, pero, como ejecutivo, es más recomendable no socializar en exceso con las personas con las que trabajamos y mantener unos límites estrictos entre la vida profesional y la privada, dado que nuestros papeles en el trabajo podrían intercambiarse. En los primeros días de nuestro trabajo, debemos evitar ser percibidos como parte de una camarilla frente a otras.  
  6. Cuidar nuestro espacio de trabajo. Pequeño o grande, el espacio que ocupamos es nuestro y como tal debe reflejar quiénes somos. Está bien mostrar nuestra personalidad mientras no resulte inapropiado en el entorno en que trabajamos. Este espacio es accesible al público e inevitablemente ofrece información sobre quiénes somos y debemos, por tanto, preocuparnos de que el mensaje que trasmite sea el que queremos.
  7. Escoger el ritmo adecuado. Nuestro ritmo de trabajo no debe ser el doble frente al de los demás, porque no podremos sostenerlo de modo continuado y en los otros puede provocar resentimiento. Una gestión del tiempo adecuada es la mejor opción: esto significa terminar los proyectos un poco antes de finalizar los plazos y exceder las expectativas de la calidad y el contenido cuando sea posible. Hay que evitar el perfeccionismo, que alarga el tiempo de entrega mientras retocamos aquí y allá: si rebasamos la fecha límite de un proyecto o tarea, la propia rentabilidad de nuestro trabajo empieza a disminuir. Un ritmo adecuado significa saber cuándo continuar con un proyecto y cuándo dejarlo. Una perseverancia excesiva se convierte en vicio y debemos preservar cierta perspectiva para saber cuándo nuestro trabajo deja de ser eficaz porque sus dimensiones exceden nuestra propia capacidad.  
Pasados los primeros meses, es natural pensar en la promoción, pero antes de intentar subir al siguiente nivel, es más provechoso centrarse en la expansión horizontal. El objetivo de esta es asumir trabajos o tareas de formación adicionales que representan movimientos horizontales en términos de salario o función y, con ellos, ampliar nuestra área de contribución: así demostramos nuestro valor para la organización y afianzamos la base desde la cual ir ascendiendo.
No siempre es necesario cambiar de puesto para encontrar una tarea de formación adicional: puede tratarse de una iniciativa específica, un seminario o un curso de formación, de cuya disponibilidad nos informará el Departamento de Recursos Humanos.
Incluso en el puesto que desempeñamos podemos encontrar oportunidades para la formación adicional, asumiendo aquellas responsabilidades o tareas que amplíen nuestra área de trabajo o aumenten nuestra influencia sobre otros departamentos. En este sentido, el área de relación y satisfacción del cliente resulta especialmente útil. Independientemente de nuestra función, tenemos que saber cómo nuestras responsabilidades afectan de manera directa a la relación con el cliente. Cuanto más sepamos de este, más eficientes podremos ser en nuestro desempeño.
Para muchos profesionales en general y para los nuevos en particular, aceptar las críticas es una experiencia dolorosa. No obstante, se trata de algo esencial para el aprendizaje. Las críticas recibidas en los primeros noventa días en un nuevo puesto serán especialmente provechosas. Poner en práctica los consejos y las enmiendas sugeridos por nuestro superior en ese tiempo, además de hacernos más eficientes, fortalecen la confianza mutua. Las críticas que recibiremos se ciñen principalmente a dos aspectos: la ausencia de algún elemento y el abuso de una capacidad. La ausencia puede referirse a conocimientos, capacidades o comprensión. Por ejemplo, se puede tener una visión general excelente de cierto proceso pero no saber cómo funciona el canal de distribución. El abuso de la capacidad aparece cuando ésta se usa de modo extremo, como sucede cuando alguien se centra de tal modo en los resultados que no percibe nada más a su alrededor. El que recibe la crítica tiene mucho más poder sobre la misma que el que la ejerce, en el caso de estar abierto a ella y querer aprender y mejorar, pues siempre se puede extraer algo útil de una crítica constructiva. Existe un “círculo virtuoso” de la crítica, por contraste con el “círculo vicioso”, el de mantenerse cerrado frente a ella y cometer cada vez más errores. En estos procesos pueden distinguirse cinco fases:
  1. Darle la bienvenida. Escuchar con mente abierta cualquier crítica, especialmente la constructiva, para que realmente nos sirva de ayuda en una mejor realización de nuestro cometido.
  2. Escuchar y absorber. Mostrar con nuestro lenguaje corporal, gestos y tono de voz que escuchamos lo que se nos dice, sin interrumpir al interlocutor con refutaciones y excusas.
  3. Elaborar un plan para modificar el comportamiento. Tras escuchar las consideraciones que se nos han hecho, dedicar un tiempo a reflexionar sobre cómo podemos enmendar nuestras prácticas.
  4. Efectuar los cambios. Cuando ajustemos nuestros hábitos de trabajo o nuestro modo de proceder, los demás comprobarán que apreciamos sus comentarios y observaciones. No obstante, si se trata de realizar grandes cambios, lo mejor es llevarlos a cabo gradualmente. Por ejemplo, no se trata de aparecer repentinamente callado en las reuniones si nos dijeron que solemos hablar en exceso: sencillamente, parecerá insincero.
  5. Estar dispuesto a recibir más críticas. Los cambios que hemos realizado permitirán a los demás ser aún más abiertos a la hora de darnos su opinión, lo cual nos ayudará a continuar mejorando.
Este “círculo virtuoso” debe continuar a lo largo de nuestra carrera profesional y ser una lenta aunque constante espiral que nos conduzca a perfeccionar nuestro talento y ampliar nuestra experiencia. Conocer nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades es una útil herramienta para buscar lo que necesitamos y tener más posibilidades de encontrarlo.

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El nuevo directivo

Alcanzado el rango de directivo, muchas de aquellas habilidades que nos garantizaban el éxito en el pasado dejan de ser cruciales. A partir de ese momento, el éxito dependerá principalmente del rendimiento de nuestro equipo. Su capacidad para realizar cierto trabajo será más importante que la nuestra. Llegar a ser un directivo de éxito, con un alto grado de eficacia y capaz de motivar a los demás requiere años de experiencia. Para aprovechar al máximo ese tiempo, conviene saber lo que no debe hacerse como directivo o ser consciente de los errores que más comúnmente suelen cometerse. Estos se reducen a seis tipos principales:
  1. Reticencia a delegar. Nuestra responsabilidad como directivo ha aumentado, lo cual provoca cambios considerables en nuestra actividad diaria que requieren delegar numerosas responsabilidades y tareas. Delegar suele causar reticencias por varias razones. Una de ellas es el miedo a perder altura: si asignamos proyectos de alto valor a los miembros de nuestro equipo, el mérito será suyo y nuestra visibilidad disminuirá. Otra es la pérdida del control: cómo saber si alguien hará algo de la manera que nosotros queremos si se lo encargamos. No obstante, delegar es algo imprescindible para obtener el tiempo necesario para ampliar nuestras destrezas. Revisar un trabajo terminado lleva menos tiempo si nos resulta familiar que si se trata de algo completamente nuevo, y es en ese sentido que la ampliación de nuestros conocimientos se vuelve vital. Evitar sucumbir al miedo de que alguien nos ensombrezca es fundamental, pues el temor resulta perjudicial para el desarrollo individual de la persona, para la contribución que se espera del equipo y, en definitiva, para nuestra propia reputación como directivo.
  2. Prejuzgar la productividad de las personas. La frustración ante el ritmo de rendimiento de aquellos en los que hemos delegado determinadas tareas es tan común como improductiva. Estratégicamente, es mucho mejor empezar con la presunción de competencia de los miembros del equipo y de que su rendimiento cumple o excede las expectativas mientras no se demuestre lo contrario, pues ello les habilita para elevarse hasta el nivel de dichas expectativas. Por el contrario, asumir de entrada que están por debajo del umbral que se espera de ellos puede desencadenar un efecto desmoralizador y contraproducente.
  3. Ser un salvador. En cualquier equipo puede aparecer un miembro que no esté a la altura de los demás o de las tareas que han de realizarse. La responsabilidad del directivo es determinar si esta persona puede mejorar o no y redefinir o cambiar sus responsabilidades. Lo importante es saber si el individuo siente pasión por su trabajo, en cuyo caso se le puede exigir que desarrolle un plan de mejora; en caso contrario, se trata de alguien que ocupa el puesto equivocado. Debemos realizar un esfuerzo honesto de evaluación de nuestra capacidad de formar a alguien para que logre superar una situación dificultosa, pero si la persona en cuestión no mejora en un periodo razonable de tiempo, debemos relevarle del puesto. Pretender ser el salvador de todos, a la larga hace perder el tiempo de los demás y el nuestro, pues alguien que está estancado y no evoluciona como debería afecta al desarrollo del conjunto.
  4. Cuando no podemos resolver un problema. Aunque muchos directivos entusiastas e idealistas creen que cualquier problema puede resolverse con un poco de paciencia y una actitud adecuada, en la gran mayoría de empresas existen asuntos que persisten por un largo período de tiempo y que son, por tanto, de carácter endémico. Puede tratarse de un competidor del que la empresa no logra librarse o una tecnología en el mercado que supera a la nuestra. En este caso, la solución no es renunciar a buscar el remedio, sino saber determinar cuándo es posible enfrentarse directamente al problema y cuándo no queda más alternativa que aceptar la derrota. En semejantes situaciones, se debe intentar buscar aquellas partes del problema que sí pueden resolverse y así ir eliminándolo paulatinamente. Cuando, por ejemplo, la industria automovilística japonesa decidió empezar a competir en el mercado estadounidense con productores como General Motors o Ford, el desafío era demasiado grande como para enfrentarse a él de frente. En vez de eso, los japoneses descubrieron un mercado nicho en el cual podían ir conquistando terreno: vendiendo coches ligeros de alta calidad y bajo coste que sus competidores no podían ofrecer y, gracias a eso, enfrentarse más tarde ya directamente con sus competidores.
  5. Proyectos “mascota” de poca importancia. La responsabilidad de establecer prioridades para el equipo o departamento a menudo viene acompañada por la tentación de seguir nuestra propia agenda de proyectos “mascota”, en lugar de fijarnos en los objetivos más generales de la organización. Puede tratarse de algo en lo que hemos mostrado sobrada excelencia o que nos gusta especialmente hacer. A pesar de los razonamientos a los que podemos recurrir para justificarlos, si esos proyectos no están alineados con los objetivos principales de la empresa, no estamos cumpliendo adecuadamente con nuestro papel de directivo.
  6. Moverse demasiado rápido. Este es un error bastante común entre los directivos que comienzan: consiste en creer que tienen que demostrar que son ellos los que están al mando tomando grandes decisiones precipitadamente y sin un análisis pormenorizado de las mismas. El riesgo que se corre es muy alto: emprender acciones antes de tiempo, por razones equivocadas y sin el consentimiento necesario.

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Herramientas de éxito

Observando a las personas que resultan elegidas para equipos o puestos de liderazgo es posible comprobar que, a menudo, no se trata de los más inteligentes ni de los que han obtenido mejores resultados. La razón de su éxito puede radicar en su capacidad para establecer contactos, su ética de trabajo personal o su inteligencia emocional; pero es la combinación de todos estos factores, más una serie de cualidades y habilidades derivadas de las que ya poseemos (tales como lectura, escritura, habla y escucha) la que en última instancia lo hace posible. La combinación de estas habilidades y comportamientos son las herramientas imprescindibles que utilizar desde el primer día de nuestra carrera profesional. Ninguna de ellas puede considerarse como revolucionaria, pero todas pueden ser elevadas a rango de arte con la práctica. Dichas herramientas pueden clasificarse en siete grupos:
  1. Lectura. Amplia y ecléctica, incluidos los temas que no nos agradan. Las lecturas de las personas con éxito abarcan campos muy variados. Aun así, sus hábitos de lectura poseen algunos rasgos comunes. En primer lugar, leen el mejor periódico del país independientemente de dónde vivan o trabajen: suele ser el diario cuya información proviene de primera mano, es decir, de sus propios redactores y no de las agencias de noticias. En segundo lugar, leen el periódico de mayor circulación en la ciudad, porque las personas que trabajan para ellos también lo hacen y de esa lectura se puede deducir lo que les afecta, interesa o piensan. En tercer lugar, leen lo que no les agrada: artículos, columnas y editoriales que mantienen una opinión opuesta a la suya, por ejemplo, la prensa sindicalista, con el fin de intentar comprender sus puntos de vista y ver cómo son presentados. Si resulta imposible encontrar tiempo para leer todo lo anterior, basta con ojear sólo la primera página que, a menudo, contiene lo suficiente para mantenerse informado. Al dar con un artículo de posible interés para nuestro superior, por referirse a algún asunto, concepto o idea que haya sido objeto de conversación recientemente, podemos enviárselo evitando acompañarlo de observaciones como “para su información” o “pensé que le podría interesar”, que parecen condescendientes o presuntuosas. Es preferible una nota que diga algo similar a “En el caso de que lo haya perdido”.  
  2. Redacción. Lógica, emocional y natural. Aunque en el mundo de los negocios a menudo se piensa que el volumen impresiona, es totalmente incierto al menos en lo que se refiere a la elaboración de informes. Un informe de 20 páginas no necesariamente tiene que ser mejor que otro de 5. La compañía Procter & Gamble se ha hecho famosa por introducir la regla de “una página”. Ninguna propuesta, nota o comunicado puede exceder el tamaño de una página. La brevedad no tiene nada que ver con la rapidez: la redacción de un informe sucinto puede llevar más tiempo que la de uno más extenso. Las notas manuscritas suelen producir efectos llamativos, ya que su uso está cada vez menos extendido. Para demostrar a los demás que los tomamos en cuenta o para agradecerles un favor, una nota manuscrita es un medio mucho más adecuado que un e-mail.  
  3. Expresión oral. Con confianza e integridad. Para llegar a sentirnos cómodos al hablar en público no debemos descartar la posibilidad de tomar cursos al respecto. En la conversación informal es importante saber cuándo debemos hablar y cuándo callar. La mejor manera de detectarlo es observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y percibir el tono y las tendencias ocultas en una reunión. Si alguien emplea un estilo argumentativo, y esto produce una reacción negativa en los demás, es mejor utilizar otro tono. La ética es un asunto sobre el cual resulta difícil no hablar. Aunque pueda costarnos nuestra próxima promoción, cuando salta un problema de ética no hay que callar y no decir lo que debemos. En caso contrario, nunca podremos considerarnos o ser considerados por los demás como una persona con convicciones éticas. Otro aspecto importante del habla es saber formular preguntas. Por lo general, estas deben ser abiertas e invitar a la explicación y el debate. Cuando se hace este tipo de preguntas, hay que tener en cuenta dos factores: el contenido y la emoción. Por ejemplo, si queremos obtener la confirmación de un plazo o de algo mencionado con anterioridad, la pregunta no debe contener ninguna emoción. Para ello, una buena estrategia consiste en formular la pregunta de tal manera que la persona interpelada no se sienta desafiada, sino invitada a proporcionar la información que se le demanda. Así, en lugar de decir “¿Estará listo el proyecto a tiempo?”, resulta preferible esto otro: “¿Está satisfecho con esta fase del proyecto?”, lo que implica que el proyecto puede estar concluido en su momento. La observación también forma parte del arte de hacer preguntas. Mientras los demás plantean sus cuestiones, es posible concentrarse en ver cómo el interrogado reacciona, si se muestra a la defensiva, si sus respuestas suelen ser exhaustivas o mínimas y saber interpretarlas en clave de nuestros propios objetivos.  
  4. Escucha. Implicación de nuestro cerebro y las “preguntas terapéuticas”. La escucha requiere disciplina y plena dedicación de nuestro cerebro. El segundo requisito es más difícil de cumplir de lo que habitualmente se piensa, porque la mente se entrega con facilidad a divagaciones mientras escuchamos a un interlocutor, y nos impiden retener la información importante que se nos intenta transmitir. Una manera de luchar contra la tendencia a perder el hilo es hacernos mentalmente las reflexiones de por qué el interlocutor dice una cosa y no la contraria o tratar de anticipar lo que dirá a continuación. Para mejorar nuestra capacidad de escucha es útil asumir el papel de un psicoterapeuta ante su paciente: por ejemplo, dejando que entre los comentarios se haga el silencio. El poder del silencio puede animar a la otra persona a proporcionar más información y causarle la impresión de que escuchamos con atención lo que está exponiendo.  
  5. Elaborar estrategias de gestión de tiempo. Mejorar la gestión del tiempo es posible manteniéndose atento a los posibles escollos capaces de sabotear nuestros esfuerzos de ser eficientes. Por ejemplo, si tendemos a ser perfeccionistas, ello nos puede impedir saber cuándo algo es ya suficientemente bueno y, en consecuencia, detenernos para poder entregar el trabajo a tiempo o pasar a otro proyecto. Una habilidad significativa es la capacidad de realizar tareas múltiples paralelamente (por ejemplo, poder dejar de lado un proyecto por un tiempo y dedicarse a otro para luego volver de nuevo al primero). Por último, hay que evitar la tendencia a responder inmediatamente a aquellos mensajes o e-mails que no son urgentes, pues tendremos dificultades para terminar el trabajo pendiente. En este sentido, es preferible dedicar un tiempo fijo exclusivamente para responder, basándose en el criterio de la prioridad.  
  6. Previsión. Previsiones y medición de impactos. Uno de los ámbitos donde más se necesita el ejercicio de prever es en anticipar la reacción de la gente tras anunciar una decisión, con el fin de preparar el plan de comunicación al respecto. P. F. Drucker, reconocido experto en gestión empresarial, sugería anotar en un papel lo que creemos que pasará cada vez que tomamos una decisión o emprendemos una acción clave y, nueve o doce meses después, comparar los resultados actuales con nuestras anotaciones de entonces: así podemos evaluar y medir nuestra capacidad de previsión para, en función de ella, determinar en qué ámbito o actividad seríamos los mejores tomando decisiones.  
En todas estas herramientas de éxito nos es factible sobresalir, tanto en los equipos a los que nos asignaron, en aquellos en los que solo nos pidieron participar o en aquellos que lideramos. Dichas herramientas conllevan la mejora de nuestros talentos, habilidades, destrezas y el interés que llevamos al trabajo, y nos posibilitan el camino hacia el máximo rendimiento, tanto desde el primer día como a lo largo de toda nuestra carrera profesional.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
William J. White es licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Northwestern y MBA por la Universidad de Harvard. Ejerce como profesor en la McCormick School of Engeneering & Applied Science en la Northwestern University de Evanston. White ha sido presidente de varias compañías, entre ellas Bell & Howell, Whitestar Graphics y USG Corporation. Ha ocupado otros cargos directivos en Masonite Corporation, Mead Corporation y Hartmarx Corporation.
Ficha técnica
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