Delivering Happiness
Resumen del libro

Delivering Happiness

por Tony Hsieh

¿Cómo hacer felices a tus empleados y duplicar tus beneficios?

Introducción

 

El auditorio estaba lleno. Desde el escenario contemplaba a una multitud de más de 700 empleados de Zappos, la empresa de venta de zapatos y ropa por internet a la que me había unido en 1999 y de la que era consejero delegado. Muchos de ellos tenían lágrimas en los ojos.
Era el mes de julio de 2009. Dos días antes habíamos anunciado que Amazon adquiría la compañía por 1200 millones de dólares diez años después de su fundación. Pero todos los que estábamos en aquella sala sabíamos que aquello era más que una cuestión de dinero. Juntos habíamos levantado un negocio que combinaba beneficios, pasión y propósito, un modo de vida que brindaba felicidad a todos.
En Zappos habíamos creado colectivamente un conjunto de valores fundamentales, unos valores que nos unían y que formaban una parte importante del camino que nos había conducido a aquel momento. Entonces recordé toda mi vida, mis aventuras, los errores que había cometido y las lecciones que había aprendido.
Por eso decidí escribir este libro, para ayudar a los demás a que no cometan mis errores y para animar a quienes quieran desafiar las opiniones corrientes y crean que pueden labrar sus propias sendas hacia el éxito. Pero sobre todo, este libro repasa los pasos que di en el camino hacia el descubrimiento de cómo hallar la felicidad en los negocios y en la vida.
Espero que este libro te inspire para hacer más felices a tus clientes mejorando tu servicio, a tus empleados centrándote en la cultura de la empresa, y a ti mismo aprendiendo más acerca de la ciencia de la felicidad.

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Beneficios

Todo comenzó con una granja de gusanos. Cuando tenía nueve años, mis padres me compraron un recipiente de barro que contenía al menos cien lombrices. Las instalé en una caja llena de barro y las alimenté con yema de huevo. Treinta días después descubrí que en la caja no había ninguna lombriz. Había fracasado.
Mis padres emigraron de Taiwán a EE. UU. para estudiar en la Universidad de Illinois. Cuando yo tenía cinco años, mi padre consiguió un trabajo en California y nos mudamos al norte de San Francisco. Mi padre era ingeniero y mi madre, trabajadora social, y en mi crianza influyó mucho la cultura asiática, que concede mucha importancia a los logros académicos y profesionales de los hijos. Mis padres fueron bastante estrictos, pero a mí me interesaban más los negocios y ganar dinero para ser libre, creativo y vivir a mi manera, que los doctorados.
Por tanto, cuando estaba en el instituto dejé de repartir periódicos y creé mi propio boletín de noticias. Se llamaba The Globber, y su primer anunciante fue mi peluquero, que pagó 20 dólares por una página completa. Sin embargo, la publicación cerró después de su segundo número.
Después, gracias a un libro titulado Free Stuff for Kids (Cosas gratis para los niños) y a un anuncio en la sección de clasificados de la revista Boys’ Life, convencí a mis padres para que me comprasen un kit que permitía convertir fotos en chapas que se podían prender de la ropa. Escribí a Free Stuff for Kids y conseguí que mi negocio figurase en la siguiente edición de su libro.
Durante algún tiempo gané unos 200 dólares mensuales en un negocio que administraba sin interacción cara a cara con mis clientes. También fui probador del videojuego Indiana Jones y la última cruzada para Lucasfilm y programador de ordenadores en una empresa llamada GDI. Intenté crear otro negocio de venta de protectores dentales, pero fracasé.
Solicité plaza en varias universidades de prestigio y todas me aceptaron. Me matriculé en Harvard y durante mi primer año apenas asistí a clase porque pasaba el tiempo divirtiéndome con mis amigos de la residencia. Sin embargo, descubrí el poder de la colaboración colectiva gracias a la asignatura de Biblia.
Como no tenía tiempo para leer todos los temas del examen, propuse a mis compañeros de asignatura que preparasen tres temas cada uno y que me enviasen sus resúmenes por correo electrónico. Reuní los resúmenes, los fotocopié, los encuaderné y los distribuí en carpetas que vendí a 20 dólares cada una. Quienes habían redactado resúmenes obtuvieron las suyas gratis.
También trabajé para BBN, una empresa que había desarrollado una tecnología que con el tiempo se convirtió en la espina dorsal de internet, y en los dos últimos años de carrera me hice cargo de la parrilla de Quincy House Grille, una zona de restauración en mi residencia de estudiantes. Allí comencé a vender pizza y descubrí lo rentable que era, ya que hacer una pizza grande costaba menos de 2 dólares y podía venderse por 10 o más. Invertí 2000 dólares, que recuperé en pocos meses.
Uno de mis clientes era Alfred, quien después se uniría a Zappos como director financiero y de operaciones. Gracias a las pizzas también conocí a Sanjay, un compañero de trabajo que en el último año de universidad me presentó la World Wide Web (internet). Me pareció algo interesante y divertido, así que los dos decidimos solicitar trabajo en empresas de nuevas tecnologías. En aquellos momentos yo solo quería un empleo bien pagado y que no acarreara demasiado trabajo.
En 1995, Sanjay y yo acabamos en Oracle en la zona de la bahía de San Francisco, donde mi labor consistía en realizar unas pruebas de regresión y control de calidad técnica. El trabajo no era muy interesante, y dado que internet se hacía cada vez más popular, decidimos fundar la empresa Internet Marketing Solutions, dedicada a la creación de sitios web para otras compañías. Convencimos a la Cámara de Comercio para que nos dejase construir su sitio web gratis, y después conseguimos nuestro primer cliente, el centro comercial Hillsdale. Dejamos nuestros empleos en Oracle y así fue como abrimos un nuevo capítulo en nuestras vidas.
Sin embargo, acabamos sentados en nuestro apartamento realizando trabajos ocasionales de diseño web. Así que nos dedicamos a pensar en cuál sería la próxima gran idea de negocio en internet y pusimos a prueba lo que luego se llamaría LinkExchange, un servicio que proporcionaba anuncios publicados de forma automática en los sitios web de los suscriptores. Les propusimos la idea a varias páginas web y en pocas semanas nos dimos cuenta de que LinkExchange podía convertirse en un negocio de éxito.
Durante los siguientes cinco meses tuvimos que trabajar a marchas forzadas. En agosto de 1996 recibimos una llamada de un hombre llamado Lenny. Cuando vino a vernos a San Francisco nos ofreció un millón de dólares en efectivo para que vendiéramos LinkExchange a su empresa, llamada Bigfoot. Nosotros se la ofrecimos por dos millones y Lenny rechazó la oferta. Entonces decidimos que debíamos recabar la ayuda de otras personas y me puse en contacto con Hadi, a quien también había conocido en la universidad en una competición de programación en equipo.
Hadi trabajaba en Microsoft y estaba poniendo en marcha el navegador Internet Explorer para competir con Netscape, así que nos recomendó a su hermano gemelo, Ali. Él se convirtió en el tercer socio de LinkExchange, y juntos comenzamos a contratar a otros amigos para la empresa, que en diciembre de 1996 ya contaba con 25 empleados. Fue entonces cuando Jerry Yang, cofundador de Yahoo!, nos ofreció 20 millones de dólares por nuestro negocio. Si lo aceptábamos, quizá no tendríamos que trabajar el resto de nuestras vidas.
Al final rechazamos la oferta porque, como me había dicho Lenny, LinkExchange era una oportunidad única en la vida a la que podía sacarle más provecho. Lo que hicimos fue aceptar que la firma de capital Sequoia, que también financiaba a Yahoo!, invirtiese tres millones de dólares por una participación del 20 % de nuestra empresa. Poco después hablé con Alfred, el chico a quien vendía pizza en la universidad, y en 1997 se unió a nosotros como vicepresidente financiero.
El primer año habíamos contratado a nuestros amigos y a personas que querían formar parte de la creación de algo divertido y emocionante. Sin darnos cuenta, habíamos creado juntos una cultura de empresa de la que todos disfrutábamos. Sin embargo, a medida que crecimos, cometimos el error de contratar a personas que se unieron a nosotros por otros motivos. Al final, el ambiente en LinkExchange cambió y el “todos para uno y uno para todos” fue sustituido por las luchas de poder.
Acabé perdiendo las ganas de ir a trabajar e incluso me daba miedo acudir al trabajo; así que, dado que Yahoo!, Netscape y Microsoft estaban interesados en adquirir nuestra empresa, Sanjay, Ali y yo aceptamos los 265 millones que nos ofreció Microsoft y a cambio los tres continuaríamos en LinkExchange. Fue en ese momento cuando comencé a preguntarme qué era el éxito, qué era la felicidad y para qué seguía trabajando.
En aquel período tuve mucho tiempo para pensar, y después de redactar una lista de los momentos más felices de mi vida, me di cuenta de que ninguno de ellos incluía el dinero. Lo que en realidad me había hecho feliz era crear cosas y ejercer mi creatividad y mi inventiva. La conclusión es que no podía seguir trabajando en LinkExchange, de modo que, convencido de que nunca habría otro 1999, me despedí. Fue un momento decisivo en mi vida, porque dejé de perseguir el dinero y comencé a perseguir la pasión.
Como me gustaba el cine, compré un apartamento situado sobre un nuevo multicine en el centro de San Francisco y convencí a otros exmiembros de LinkExchange para que hicieran lo mismo. Mi objetivo era crear nuestra comunidad y fundar una versión adulta de una residencia universitaria. Alfred acabó viviendo a dos puertas de mí, y con él y otros transformamos uno de los apartamentos en una oficina para poner en marcha nuevas ideas de negocio a través de nuestro fondo de inversiones Venture Frogs.
Un día recibí un mensaje de voz de un hombre llamado Nick Swinmurn. Había creado una página web de venta de zapatos llamada shoesite.com y quería convertirla en la mayor zapatería del mundo. Si, como me dijo Nick, el 5 % de las ventas de zapatos en EE. UU. se realizaba por catálogo y correo, el negocio ascendía a 2000 millones de dólares. Alfred y yo nos reunimos con él y con Fred, que trabajaba en el departamento de zapatos de caballero de los grandes almacenas Nordstrom, y de ahí surgió el nombre Zapos, una adaptación de la palabra zapatos que al final quedaría en Zappos.
El objetivo era formar alianzas con cientos de marcas y que cada una nos proporcionase su inventario. Zappos recibía los pedidos y luego los transmitía al fabricante, que enviaba el pedido al cliente. Decidimos que Venture Frogs invertiría lo suficiente para que Zappos pudiera contratar empleados y pagar sus nóminas durante un año. Si salía bien, Zappos podría aumentar su capital a través de una empresa de capital de riesgo como Sequoia.
Al principio Fred y yo no nos involucramos mucho en Zappos, porque durante un año realizamos 27 inversiones diferentes. Aproximadamente una vez cada dos semanas nos reuníamos con los responsables de esas empresas para saber cómo marchaban. Fue entonces cuando descubrí el póker, que me enseñó a no confundir la decisión correcta con un resultado individual positivo en cualquier mano. El póker me enseñó las siguientes lecciones sobre las empresas:
A la hora de evaluar las oportunidades de mercado, la elección más importante es la mesa en la que juegas. No pasa nada si cambias de mesa si en la primera es muy difícil ganar, y si hay demasiados competidores será muy difícil ganar aunque seas el mejor. En cuanto a marca y comercialización, muéstrate débil cuando eres fuerte y viceversa. Debes saber cuándo puedes marcarte un farol. Por otra parte, tu marca es importante porque ayuda a generar las historias que la gente cuenta sobre ti.
Me di cuenta de que, fuera cual fuera la visión que tuviera, siempre había una más amplia que podía ampliar la mesa. Por ejemplo, cuando la compañía aérea de EE. UU. Southwest Airlines abrió, su mercado no fue el de los viajeros de aerolíneas ya existentes, sino el de todas las personas que viajaban en autobús o en tren. Por eso ofrecieron vuelos más cortos a precios baratos, abarataron los cambios en el billete y se esforzaron por ser más puntuales que los demás.
En las finanzas, siempre debes estar preparado para el peor escenario posible. Además, ni quien gana la mayoría de las manos ni el que nunca pierde una son los que más dinero ganan al final. Asegúrate de que tu cuenta bancaria es capaz de respaldar los riesgos que estás corriendo y juega solo con lo que puedes darte el lujo de perder. Y recuerda que es un juego a largo plazo.
En la estrategia, no participes en juegos que no entiendas, no hagas trampas, apégate a tus principios y sé paciente, flexible y resistente, porque por lo general los que más resisten y se concentran ganan. Diferénciate y no te eches hacia atrás. Es mucho más rentable descansar o hacer una pausa. Fórmate leyendo y aprendiendo de otros que han hecho antes lo mismo que tú, rodéate de jugadores de talento y no tengas miedo de pedir consejos.
Y en la cultura, tienes que amar el juego. Para ser realmente bueno tienes que vivir y soñarlo. No seas cursi ni arrogante y sé amable. Al fin y al cabo estás en una pequeña comunidad. Comparte con los demás lo que has aprendido, busca oportunidades más allá del juego porque nunca sabes a quién vas a conocer, y diviértete. El juego es mucho más agradable cuando estás intentando hacer algo más que solo ganar dinero.
Volviendo a Zappos, cuando llegó el momento de solicitar a Sequoia fondos para ampliar el negocio tras sus progresos iniciales, nos sorprendió la falta de interés del inversor. Se nos presentó entonces una decisión difícil, porque si invertíamos dinero de Frog Ventures en Zappos no podríamos hacerlo en otras compañías. Como yo quería ser parte de la construcción de algo, creamos Venture Frogs Incubator, que ofrecía espacio de oficina y servicios para empresas de internet. De esa forma podría trabajar más cerca de las empresas que estaban en la incubadora.
Fue así como comenzamos a crear nuestro propio universo, ya que el equipo de Zappos se mudó a Venture Frogs y yo empecé a pasar cada vez más tiempo con la compañía. Entonces llegó la llamada “crisis de las punto com” en abril de 2000 y muchas empresas basadas en las nuevas tecnologías cerraron. Con el tiempo, Zappos fue la única que quedó en la incubadora. Entonces decidí quitarme el sombrero de inversionista y de asesor, y me puse el de empresario. Me uní a Zappos a tiempo completo porque decidí que ese iba a ser el universo que yo quería ayudar a imaginar y construir.

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Beneficios y pasión

Los dos años siguientes fueron agobiantes en Zappos porque solo nos centramos en la supervivencia, algo que implicó medidas drásticas como una serie de despidos y que los empleados aceptasen recortar sus salarios o trabajar de forma gratuita a cambio de acciones en la empresa. Mi salarió quedó fijado en 24 dólares al año y alojé a algunos empleados de forma gratuita en varios apartamentos del edificio que había comprado.
A pesar de ello, de seguir invirtiendo mi propio dinero en la empresa y de vender bienes inmuebles que poseía para llevar ese dinero a Zappos, aquello no era sostenible. Nick, Fred y yo redujimos la mayor parte de nuestros gastos de comercialización y nos centramos en llegar a los clientes que ya habían comprado con nosotros para que lo hicieran de nuevo y con más frecuencia. De esa forma nuestra máxima prioridad pasó a ser el servicio al cliente. Por otra parte, la necesidad de sobrevivir tuvo una consecuencia inesperada: nos unió más y al final Zappos se convirtió en mi nueva familia.
Pero la situación seguía siendo muy difícil, así que me planteé cómo conseguir los productos adecuados. El problema era que muchas de las marcas con las que queríamos colaborar no podían realizar las entregas. Fred me dijo que sus sistemas y almacenes no estaban preparados para enviar los pedidos directamente a nuestros clientes.
Por lo tanto, tendríamos que contratar y ampliar un equipo de compras que decidiera qué comprar y que gestionase el inventario. Además, había que convencer a las marcas para que nos vendieran a nosotros además de a las tiendas, y para ello teníamos que abrir una nosotros. Había que actualizar el software para vender productos inventariados, y no solo los que se enviaban, y necesitábamos un almacén para guardar todo el inventario. Y, cómo no, hacía falta dinero para comprar el inventario.
Fred y yo nos repartimos las tareas. En mi caso, decidí reunir dos millones de dólares vendiendo más propiedades. Por su parte, Fred convirtió nuestra recepción en el edificio que alojaba un multicine en una minitienda de zapatos. También consiguió comprar una pequeña zapatería en la localidad de Willows, situada a dos horas al norte de nuestra oficina. De pronto, tuvimos acceso a un montón de marcas cuyos productos colocaríamos en el inventario. La consecuencia fue que las ventas de Zappos comenzaron a elevarse mucho.
Entre 2000 y 2001 nuestras ventas se multiplicaron por más de cinco (de 1,6 millones a 8,6). En 2002 nos planteamos trasladar el almacén de Willows a otro mayor y más cercano a la Coste Este de EE. UU. para acelerar los envíos. Nos decidimos por uno en Kentucky, pero durante el traslado un camión volcó y perdimos el 20 % de nuestro inventario, valorado en medio millón de dólares. Tendríamos que ponernos en contacto con el 20 % de nuestros clientes y decirles que no recibirían sus zapatos.
Sin embargo, decidí continuar apoyando a Zappos y, con dinero suficiente para dos semanas más antes de que la empresa tuviera que cerrar, conseguí vender mi apartamento para fiestas. Transferí el dinero a Zappos y sentí una inmensa sensación de alivio. Habíamos comprado otros seis meses de vida. Por otra parte, tuve que vivir cinco meses en Kentucky para organizar el sistema del almacén. Lo que ocurriera el siguiente año salvaría a la empresa o la llevaría a la quiebra.
“¿Qué queremos ser cuando crezcamos?”. Era una pregunta que llevaba tiempo haciéndome, y por eso se la hice a Fred durante un almuerzo en un restaurante mexicano. Yo había leído Empresas que sobresalen, de Jim Collins, para quien las grandes empresas se diferencian de las buenas en que las primeras poseen un propósito mayor y su visión trasciende el dinero o ser el número uno en el mercado. Al final del almuerzo Fred y yo nos habíamos dado cuenta de que nuestra mayor visión sería que Zappos contase con el mejor servicio al cliente.
Por otra parte, aquella conversación también nos dio la idea de crear una biblioteca disponible de forma gratuita para todos nuestros empleados y visitantes. Incluso se ofrecieron clases para repasar algunos de los libros más populares para fomentar el crecimiento y el aprendizaje en el seno de la empresa.
Un mes más tarde aún no éramos rentables y tampoco habíamos logrado más financiación, así que teníamos que elegir entre pagar a nuestros empleados o a nuestros proveedores. En aquellas circunstancias acudimos al banco Wells Fargo, que en junio de 2003 decidió concedernos un préstamo. Así pudimos pagar todas las facturas pendientes y organizamos un fin de semana de celebración en Las Vegas para nuestros empleados. El siguiente momento decisivo para la empresa estaba a la vuelta de la esquina, pero ninguno de nosotros tenía la menor idea de lo que se avecinaba.
A finales de 2003 barajamos varias opciones para la ampliación de nuestro centro de llamadas. Habíamos aprendido que no hay que subcontratar los servicios centrales, así que sería nuestro y lo dirigiríamos nosotros mismos. Redujimos la lista a lugares como Phoenix, Portland y Las Vegas, y al final nos decidimos por Las Vegas también como sede de nuestras oficinas centrales, porque queríamos que aquello se transformase en lo que habíamos dado en llamar Customer Loyalty Team o CLT (Equipo de fidelización de clientes). No sabíamos cuántos empleados estarían dispuestos a trasladarse a aquella ciudad, pero la grata sorpresa fue que 70 de los casi 90 lo hicieron.
El mayor beneficio del traslado a Las Vegas fue que casi nadie tenía amigos fuera de Zappos. Todos iniciábamos un nuevo capítulo de nuestras vidas juntos y creábamos una nueva red social. Por eso crear una cultura propia se convirtió en nuestra máxima prioridad. Solo contrataríamos a personas que también disfrutasen de moverse con nosotros fuera de la oficina.
Las ventas continuaron creciendo impulsadas sobre todo por la fidelización de clientes y el boca a boca, y Sequoia acabó invirtiendo en nosotros. Alfred también se mudó a Las Vegas, y Wells Fargo y dos bancos más aumentaron nuestra línea de crédito con 100 millones de dólares. Entonces, en agosto de 2004, solicité a todos los empleados que me enviasen “un correo electrónico de 100-500 palabras sobre lo que significa para ti la cultura de Zappos. (¿Qué es la cultura de Zappos? ¿Qué hay de diferente en comparación con las culturas de otras empresas? ¿Qué te gusta de nuestra cultura?)”.
Así nació el libro de nuestra cultura, que en cada edición contiene tanto lo bueno como lo malo, y que también nos sirve para documentar cómo ha evolucionado con el tiempo. Mucha gente se pregunta si la creación de un libro sobre la cultura empresarial tiene sentido para sus organizaciones. Si alguien te pidiera que recitaras tus valores corporativos o la misión de tus objetivos sin verlos, ¿podrías hacerlo? Los empleados de Zappos sí recuerdan de memoria los 10 valores fundamentales de la empresa porque el libro los refleja. El libro es un gasto a corto plazo que se convierte en una inversión a largo y que te permitirá lograr que se cumpla la máxima de que “una imagen vale más que mil palabras… pero una marca vale un millón”.
Además de permitir devoluciones los 365 días de año, disponer de un almacén abierto las 24 horas del día, los envíos nocturnos y otras facilidades, en Zappos no medimos el tiempo de las llamadas ni el aumento de las ventas. Solo nos importa si el agente es capaz de ir más allá de una mera transacción comercial con cada cliente. Queremos que brillen, que muestren su personalidad y que creen una conexión emocional personal. Estas son las 10 mejores maneras de inculcar mentalidad de servicio al cliente en tu empresa:
  1. Hacer del servicio al cliente una prioridad para toda la empresa.
  2. Hacer de la expresión wow! (¡caray!) un vocablo que forme parte del vocabulario que se use a diario en tu empresa.
  3. Potenciar y confiar en tus agentes de servicio al cliente. La intervención de un supervisor debe ser un hecho raro.
  4. Es correcto dejar marchar a los clientes insaciables o que maltratan a tus empleados.
  5. Ni midas tiempos de llamadas ni obligues a tus empleados a aumentar las ventas. Y no utilices guiones.
  6. No escondas tu número de teléfono de atención al cliente. Es un mensaje para tus clientes y también para tus empleados.
  7. Considera cada llamada una inversión en la construcción de una marca de servicio al cliente, no como un gasto.
  8. Deja que tu compañía celebre un gran servicio. Cuenta historias de experiencias wow a todos.
  9. Busca y contrata a personas apasionadas por el servicio al cliente.
  10. Da un gran servicio a todos: clientes, empleados y proveedores.
En Zappos medimos asimismo la fuerza de nuestra cultura mediante encuestas en las que preguntamos a los empleados si creen que la compañía tiene un propósito más allá de los beneficios, si piensan que su papel en Zappos tiene un propósito real, si sienten que progresan personal y profesionalmente, y si consideran que sus compañeros son como su familia y sus amigos. Y finalmente, también queremos saber si están contentos con su trabajo.
Con todo esto, en Zappos hemos definido formalmente nuestra cultura en estos 10 valores fundamentales:
  1. Proporcionar experiencias wow a través del servicio.
  2. Adoptar e impulsar el cambio.
  3. Crear diversión y un poco de rareza.
  4. Ser creativo, aventurero y de mente abierta.
  5. Perseguir el crecimiento y el aprendizaje.
  6. Forjar relaciones abiertas y sinceras con comunicación.
  7. Construir un equipo positivo y espíritu familiar.
  8. Hacer más con menos.
  9. Ser apasionado y decidido.
  10. Ser humilde.
La creación de esta lista no fue fácil. Cuando surgió la necesidad de redactarla para que nos sirviera de criterio a la hora de asegurarnos de que cada empleado se adaptaba a la cultura de Zappos, a Nick, a Fred y a mí nos salieron 37 valores. Al final los redujimos a estos 10 y, a partir de entonces, trabajamos guiados por el principio de que la protección de la cultura de la empresa y el apego a sus valores fundamentales es siempre rentable a largo plazo.
Así, reestructuramos las evaluaciones de desempeño para basarlas en la medida en que los empleados toman decisiones basadas en los valores fundamentales de Zappos. Por ejemplo, en cuanto al primer valor (wow), significa que debes ser innovador para hacer algo que esté por encima y más allá de lo que se espera, de modo que tenga un impacto emocional en tu receptor.
Respecto de los cambios, ¿cómo los planificas y te preparas para ellos? ¿Visualizas los nuevos retos con optimismo? ¿Cómo promueves más cambios que vayan de abajo arriba? ¿Otorgas poder a tus subordinados directos para impulsar el cambio? Por otra parte, creemos que es importante que las personas sean audaces y atrevidas, que no imprudentes, y queremos que no tengan miedo a correr riesgos ni a cometer errores. No cometer errores demuestra que no están corriendo riesgos.
Como cuenta Christa F., gerente de personal, esta creatividad le sirvió para contratar a un gran número de empleados para el equipo de fidelización. No había tiempo para entrevistar con la velocidad necesaria, así que se me ocurrió concertar citas rápidas de cinco minutos para cada candidato con seis empleados de Zappos tras una presentación. De esa forma conseguimos descartar rápidamente a quienes no iban a encajar y luego concertar entrevistas más profundas con el resto. Al final creamos entrevistas temáticas e incluso dramatizaciones para los cursos de formación.
Entre otras cosas, en nuestras entrevistas preguntamos a los candidatos cuál fue el mejor error que cometieron en el trabajo y por qué. También les pedimos que nos den ejemplos de originalidad en empleos anteriores y que nos hablen de alguna ocasión en la que detectaron algún problema que trascendía sus obligaciones y lo resolvieron sin que se lo pidieran. También si se consideran más creativos que la persona promedio, qué harían si tuvieran ocho horas para hacer el proceso de selección de personal más divertido, y cuándo fue la última vez que infringieron las reglas para poder realizar su trabajo.
En cuanto a las relaciones abiertas y a la comunicación, pregúntate: ¿cuánto disfruta la gente al trabajar contigo? ¿Cómo se pueden mejorar las relaciones? ¿Qué nuevas relaciones se pueden crear en toda la empresa más allá de las colaboraciones con los que trabajas a diario? ¿Qué haces para la gente con la que te relacionas haga wow? ¿Cómo puedes lograr que tus relaciones sean más abiertas y honradas?
Para construir un equipo positivo y un espíritu familiar, pregúntate cómo lograrías que más gente muestre iniciativa y cómo conseguirías que las relaciones entre los miembros de tu equipo fueran más intensas tanto dentro como fuera de la oficina. ¿Eres un ejemplo de espíritu de equipo positivo?
Una de nuestras metas cuando se nos ocurrieron nuestros diez valores fundamentales era que la lista fuera exclusiva de Zappos. Hacer una búsqueda en Google para cada uno de los valores de tu empresa puede servirte como una buena prueba para comprobar si son únicos. Pero recuerda que lo más importante es que cada valor se convierta en una parte natural del idioma cotidiano y de la manera de pensar de tus empleados.
En libros como Tribal Leadership (Liderazgo tribal) de Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright, y el mencionado Empresas que sobresalen, se hace hincapié en que uno de los factores que diferencian a las grandes empresas de las buenas es precisamente la solidez de su cultura.
Así las cosas, llegó 2008 y con él la crisis financiera y del mercado inmobiliario. En Zappos, ocho meses después de entregar a nuestros empleados una gratificación económica sorpresa, tuvimos que despedir al 8 % de la plantilla. Lo que hice fue enviar un correo electrónico a todos que publiqué asimismo en nuestro blog. En lugar de silenciar nuestros despidos, los hicimos públicos y actuamos con transparencia. Aquel período puso a prueba nuestra cultura y estoy orgulloso de que, a pesar de ello, no perdimos nuestro equipo de familia.
A este respecto, la cultura de Zappos se diferencia de otras en que nosotros no nos centramos en las personas como activos, sino que construimos nuestro activo como una tubería o línea en cada departamento con diferentes destrezas y experiencias que van del nivel inicial hasta el final a través de puestos de dirección y liderazgo. Sin crecimiento y aprendizaje continuos personal y profesional, es difícil que un empleado continúe en la empresa diez años después de su ingreso. Hoy en día, casi todos los que trabajan en el departamento de comercialización son antiguos asistentes de nivel de entrada.
En este nivel, lo que realmente importa es si muestran pasión por la calidad del aspecto del producto del que su equipo es responsable. Existen programas específicos de formación para cada departamento y otros para todos. Muchos de los cursos son necesarios para que un empleado pueda ascender.

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Beneficios, pasión y propósito

En los dos años previos a su adquisición por parte de Amazon, Zappos comenzó a recibir más atención en los medios de comunicación. Muchos pensaron que esto se debía a que habíamos reforzado nuestras relaciones públicas, pero no fue así. Hemos aprendido una gran lección: solo si nos centramos en asegurar que nuestro producto o servicio continuamente haga wow a las personas, con el tiempo la prensa encontrará información sobre ello.
A medida que aumentaba el interés mediático, empecé a recibir más y más solicitudes para intervenir en actos públicos. Uno de los primeros fue para el congreso de la asociación del calzado Footwear News CEO Summit en 2005. Escribí, ensayé y memoricé mi discurso de antemano, pero un día me di cuenta de que nadie sabía lo que yo había escrito. Nadie sabría nunca si me saltaba una frase o un párrafo, así que decidí no memorizar ni ensayar nada. A partir de ahí usé la misma fórmula para todas mis presentaciones, que se basa en tres reglas básicas: mostrar pasión, compartir historias personales y ser auténtico.
Debido a la proliferación de peticiones, empezamos a enviar a otras personas de diversos departamentos para que dieran charlas. Todo aquello provocó algo inesperado: en realidad estábamos cambiando a otras empresas y las vidas de otras personas. Todos los días nos encontrábamos a personas a las que Zappos había ayudado a dirigir su negocio de otro modo, y no porque quisieran ser como nosotros, sino porque vieron que era posible tener una compañía basada en valores y centrada en la felicidad de todos.
En 2009, Zappos apareció en la lista de la revista Fortune “Cien mejores empresas donde trabajar” (The Best Place to Work). Aquello ocurrió apenas un mes después de que alcanzásemos el objetivo de los 1000 millones de dólares brutos de ventas, algo muy por encima de lo previsto. Sin embargo, en el Consejo nos encontrábamos en un callejón sin salida. La junta quería una salida financiera, pero yo prefería seguir construyendo a largo plazo. Por suerte, yo controlaba los votos suficientes para impedir la venta de la empresa, pero ellos podían despedirme y contratar a otro director general.
Como nos dimos cuenta de que comprar participaciones para controlar completamente el Consejo de Administración y que la cultura de la empresa no variase nos costaría 200 millones de dólares, empezamos a buscar otros inversores potenciales. Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon, había manifestado interés en Zappos desde 2005. Así, el objetivo inicial de control y de alineación entre los accionistas y el Consejo se transformó en la unión entre las dos compañías. Me pareció que sería un buen matrimonio, porque ambas empresas se centraban en el cliente.
Al principio Amazon quería comprar Zappos con dinero en efectivo, pero a Alfred, a Fred y a mí eso no nos parecía bien, porque queríamos continuar con la construcción de la marca, negocios y cultura de Zappos. Y queríamos seguir sintiéndonos propietarios de la empresa. Así que la transacción se produjo en forma de acciones, de modo que los accionistas de Zappos canjearían sus títulos por los de Amazon con un beneficio total que al final ascendió a 1200 millones de dólares.
El 22 de junio de 2009, fecha en la que teníamos planeada la firma y el anuncio de la adquisición a nuestros empleados y al mundo, envié un correo a todos los empleados en el que subrayaba que la operación resultaría positiva para “acelerar realmente el crecimiento de la marca Zappos y la cultura” y que Amazon nos apoyaba para seguir creciendo en nuestra visión como una organización completamente independiente, bajo la marca Zappos y con nuestra cultura única.
Convoqué a todos los empleados a una reunión dos días después. Allí les dije que casarse con Amazon nos permitiría cumplir con nuestra misión de proporcionar y entregar la felicidad al mundo mucho más rápido. Le regalaríamos a cada empleado un lector de libros electrónicos Kindle y Amazon le pagaría a cada trabajador una gratificación por su trabajo.
El 31 de octubre de 2009 el acuerdo se cerró oficialmente. En enero de 2010, Zappos escaló ocho posiciones y ocupó el primer puesto de la lista de Fortune “Las mejores empresas donde trabajar”.
Llegamos así al final de este libro, momento en el que me gustaría preguntarte: ¿cuál es tu meta en la vida? ¿Por qué? Una vez más, ¿por qué? Si te haces esta pregunta el suficiente número de veces, llegarás a la misma respuesta que la mayoría de la gente. Todos tomamos caminos diferentes en la búsqueda del mismo objetivo, la felicidad.
En 2007 comencé a interesarme en aprender más acerca de la ciencia de la felicidad, un campo de investigación relativamente nuevo y conocido como psicología positiva. Descubrí que la mayoría de la gente va por la vida pensando “Cuando llegue a X voy a ser feliz” o “Cuando logre Y seré feliz”. Pero las investigaciones demuestran que esa felicidad se desvanece rápidamente. Según los estudios, el nivel de felicidad de los ganadores de lotería un año después de ganar el premio es el mismo que antes.
La pregunta que debes hacerte es si lo que piensas que te hará feliz es en realidad lo que te hará feliz. La felicidad se compone de cuatro elementos: control percibido, progreso percibido, conectividad (número y profundidad de tus relaciones) y visión/significado (ser parte de algo mayor que tú mismo). En su libro Peak (Cima), Chip Conley aplica la pirámide de Maslow sobre los factores de la motivación humana a la empresa y demuestra que, una vez satisfechas las necesidades básicas, para los empleados el dinero es mucho menos importante que la calidad de la relación con un gerente y las oportunidades de crecimiento personal.
Para mí, hay tres tipos de felicidad relacionados con lo anterior. En primer lugar, se halla el placer, que desaparece tan pronto como lo hace la fuente del último estímulo recibido. A continuación, está la pasión o “flujo”, que produce el efecto de que cuando aumentan el rendimiento y el compromiso, el tiempo pasa volando. Pero el tipo más elevado de felicidad es formar parte de algo más grande que uno mismo y que tenga significado. Este es el tipo de felicidad más duradero. La estrategia adecuada sería buscar en primer lugar el propósito y a continuación pasar a la pasión y al placer.
El paralelismo entre lo que las investigaciones han demostrado que hace feliz a la gente y lo que fomenta la aparición de grandes empresas (beneficios, pasión, propósito) es evidente. Por eso, aunque al principio la fundación de una empresa pueda parecer una tarea abrumadora y desalentadora, la felicidad, utilizada como principio de organización, puede allanarte mucho el camino. Espero que cada vez más empresas apliquen las conclusiones de las investigaciones de la ciencia de la felicidad para mejorar su negocio y hacer más felices a sus clientes y empleados.

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Conclusión

Este libro servirá como manual para futuros empleados de Zappos, pero yo lo escribí por un motivo diferente: contribuir a la felicidad general y ayudar a hacer del mundo un lugar mejor explicando que “la vida no es la búsqueda de uno mismo. La vida es más bien la creación de uno mismo” (George Bernard Shaw).
A través del relato de mi experiencia, he querido que entiendas que no importa cuáles sean los valores de tu empresa, sino que los tengas y que os hayáis comprometido con ellos, porque si para los individuos el carácter es destino, para las organizaciones, la cultura es destino.
Es muy probable que el libro que tengas en mente para tu empresa no se asemeje en nada al de la cultura de Zappos. Lo importante es que tus valores y tu misión sean exclusivos tuyos, y sobre todo que se conviertan en tu verdadera voz.
Espero que a partir de ahora comiences a hacerte las preguntas correctas, empezando por si trabajas por maximizar la felicidad a diario, y acabando en el propósito superior de tu empresa y de ti mismo. No olvides que preocuparse por las personas y su felicidad es enormemente rentable.

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Biografía del autor
Tony Hsieh (Illinois, 1973) es emprendedor y capitalista de riesgo. En 1999, a la edad de 24 años, vendió LinkExchange, empresa fundada por él, a Microsoft por 265 millones de dólares. Luego se unió a Zappos.com como asesor e inversor y se convirtió en su director general, puesto que ocupa en la actualidad. Gracias a él Zappos.com pasó de la nada a facturar más de 1000 millones de dólares al año y la revista Fortune la incluyó en su lista “The Best Place to Work” (Las mejores empresas donde trabajar). En noviembre de 2009, Zappos.com fue adquirida por Amazon.com en una operación valorada en 1200 millones de dólares.
Hsieh se graduó en 1995 en la Universidad de Harvard en Ingeniería Informática.
Ficha técnica
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