Dar y Recibir
Resumen del libro

Dar y Recibir

por Adam Grant

Por qué ayudar a los demás conduce al éxito

Introducción

 

En Silicon Valley, una soleada tarde de domingo, dos padres orgullosos charlaban en la banda de un campo de fútbol. El más alto de los dos era Danny Shader, un emprendedor empedernido que había trabajado con Netscape, Motorola y Amazon. Le encantaba crear empresas y estaba en pleno lanzamiento de su cuarta iniciativa. Shader había conectado de inmediato con el otro padre, David Hornik, que se ganaba la vida invirtiendo en empresas.
Durante el descanso, Shader se volvió hacia Hornik y le dijo: “Tengo algo entre manos, ¿te gustaría que te hiciese una presentación?”. El interés era mutuo. Shader era un emprendedor de primer orden al que le había tocado el gordo no solo una vez, sino dos. En 1999, Amazon adquirió su primera empresa, Accept.com, por 175 millones de dólares. En 2007, Good Technology, la compañía que fundó después, fue adquirida por Motorola por 500 millones de dólares. Dado el historial de Shader, Hornik estaba impaciente por saber qué tenía ahora en mente.
Unos días después del partido, Shader acudió a la oficina de Hornik para presentarle su nueva idea. Prácticamente, una cuarta parte de los ciudadanos norteamericanos tiene problemas para realizar compras online por no disponer de cuenta bancaria o tarjeta de crédito, y Shader proponía una solución innovadora al problema. Hornik quería invertir en la compañía de Shader y comprendió que la mejor manera de conseguir la inversión era imponer una fecha límite para que este decidiera con qué inversor deseaba asociarse.
Pero Hornik no le impuso ninguna fecha. De hecho, podría casi decirse que invitó a Shader a vender su oferta a otros inversores. Hornik era de la creencia de que los emprendedores necesitan tiempo para valorar sus opciones, de manera que, por una cuestión de principios, se negó a presentarle una oferta explosiva. Unas semanas después, sonaba el teléfono de Hornik. Era Shader, que le llamaba para anunciarle su decisión. “Lo siento —dijo Shader—, pero voy a firmar por otro inversor”.
Fue precisamente el espíritu de generosidad de Hornik lo que desbarató su causa. Shader temía que Hornik dedicara más tiempo a animarlo que a desafiarlo. El otro inversor tenía reputación de ser un asesor brillante que cuestionaba y forzaba al máximo a los emprendedores. Cuando llamó a Hornik, Shader le explicó lo siguiente: “El corazón me decía que firmase contigo, pero la cabeza me dijo que lo hiciera con ellos. Decidí hacerle caso a la cabeza y no al corazón”.
Hornik se quedó destrozado y empezó a cuestionarse su propia postura: “¿Soy de verdad genial? De haber aplicado más presión para que me firmara los términos y condiciones, tal vez se habría quedado conmigo. Llevo una década construyéndome una reputación para que esto no pasara. ¿Por qué ha ocurrido entonces?”.
David Hornik aprendió la lección a las duras: los buenos chicos acaban últimos. ¿O no?

 


Un buen retorno de la inversión

Según la sabiduría convencional, la gente de éxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. La historia de Danny Shader y David Hornik saca a la luz un cuarto ingrediente: el éxito depende en gran parte de cómo abordemos nuestras interacciones con los demás. Como psicólogo de organizaciones y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional al estudio de estas elecciones y he descubierto que son un factor de importancia trascendental en la consecución del éxito. Para ilustrar estas diferencias, presentaré a dos tipos de personas situadas en los extremos opuestos de la reciprocidad en el entorno laboral. Los denomino “receptores” y “donantes”.
Los receptores tienen un rasgo característico: les gusta obtener más de lo que reciben. Inclinan la reciprocidad a su favor y ponen sus intereses por delante de las necesidades de los demás. No son crueles ni despiadados; son simplemente cautos y poseen un gran instinto de autoprotección. De haber sido David Hornik más receptor, le habría puesto una fecha límite a Danny Shader y habría colocado su objetivo de hacerse con la inversión por delante del deseo de Shader de disponer de una agenda flexible.
Pero Hornik es lo contrario a un receptor: es un donante. En el entorno laboral, los donantes son una raza relativamente excepcional. Inclinan la reciprocidad hacia el otro lado de la balanza y prefieren dar antes que recibir. Resulta tentador reservar la etiqueta de donante a héroes legendarios como la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Gandhi, pero ser un donante no exige actos de sacrificio extraordinarios. De hecho, la mayoría de las personas actúan como donantes dentro del marco de las relaciones más íntimas.
Sin embargo, en el entorno laboral, dar y recibir se vuelve más complicado. Profesionalmente no es habitual actuar como receptores o donantes puros, sino que solemos adoptar un tercer estilo: nos convertimos en “equilibradores” y nos esforzamos por preservar el balance entre dar y recibir. La casi totalidad de las personas desarrolla un estilo de reciprocidad primario que captura su forma de relacionarse con los demás en la mayoría de las ocasiones. Y este estilo primario puede tener un papel tan importante en la consecución del éxito como el que puedan desempeñar el trabajo duro, el talento y la suerte.
En el ámbito profesional, cada uno de los tres estilos de reciprocidad presenta sus propios beneficios y desventajas. Pero existe un estilo que resulta más caro que los otros dos. En un amplio abanico de destacadas profesiones, los donantes están en desventaja: benefician a los demás y sacrifican con ello su propio éxito. Y si los donantes son los que suelen quedarse en los peldaños inferiores de la escalera del éxito, ¿quién ocupa la cima? ¿Los receptores o los equilibradores? Ninguno de los dos. Los que peor rinden y los que mejor lo hacen son donantes. ¿Qué resultó ser David Hornik?
En este resumen quiero convencer de que infravaloramos el éxito de donantes como el propio Hornik. Estos donantes contradicen la tradición de que primero debemos alcanzar el éxito y que solo entonces podemos empezar a dar. Pero tampoco podemos olvidar a los donantes que acaban siendo felpudos, y mi objetivo es explorar lo que separa a los campeones de los bobalicones. La respuesta tiene menos que ver con el talento y la aptitud, y más con las estrategias utilizadas por los donantes. Además, cuando un donante alcanza el éxito se produce un fenómeno diferencial: el éxito se extiende y continúa.

Construyendo sus redes de relaciones

Hace unas décadas, un hombre que nació pobre hizo realidad el sueño americano. Consiguió estudiar en la Universidad de Misuri, hacer un doctorado en Economía y ocupar diversos cargos importantes en el Gobierno de los Estados Unidos. Después, creó su propia empresa, en la que desempeñó los cargos de presidente y director general durante quince años. Cuando se retiró, su empresa estaba valorada en 110 000 millones de dólares y tenía más de veinticuatro mil empleados repartidos por cuarenta países. Destinó un 1 por ciento de los beneficios anuales de su empresa a obras de caridad… Y entonces fue encausado.
Se llamaba Kenneth Lay y se le recuerda como el principal villano del escándalo Enron. Enron era una empresa del sector de la energía con sede en Houston. En diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota y dejó sin trabajo a veinte mil empleados. Muchos de ellos vieron sus ahorros de toda la vida desaparecer por completo con la quiebra de la empresa. El propio Lay fue condenado por seis cargos de conspiración y fraude. Por mucho que Lay pudiera parecer un donante a los ojos de los observadores, era un farsante: un receptor disfrazado.
¿Cómo llegó a alcanzar tanto éxito un receptor? Porque conocía a alguien. De hecho, conocía a muchísimos “alguien”. Gran parte de su éxito en el crecimiento de Enron tiene su origen en la forma antigua de hacer las cosas: creó una red de contactos influyentes y la explotó en beneficio propio.
Mientras tanto, en Silicon Valley, un hombre tranquilo está llevando las redes de contactos transparentes hacia el siguiente nivel. Adam Rifkin posee dos másteres en Ciencias de la Computación, es propietario de una patente y ha desarrollado increíbles aplicaciones informáticas para la NASA. Tropecé con Rifkin examinando los contactos de LinkedIn de David Hornik, el inversor que conocimos al principio del resumen. Hice lo más natural que puede hacerse en un mundo conectado: entré en Google y tecleé “Adam Rifkin”. Examinando los resultados de la búsqueda, me llamó la atención el decimosexto vínculo. Decía que Adam Rifkin era el mejor networker según la revista Fortune.
Una de las máximas de Rifkin es “Creo en la fuerza de los vínculos débiles”. Los vínculos fuertes son nuestros amigos íntimos y nuestros compañeros de trabajo, aquellas personas en las que confiamos de verdad. Los vínculos débiles son los conocidos, aquella gente que conocemos solo por encima. Mientras los vínculos fuertes proporcionan unión, los débiles actúan a modo de puentes: proporcionan un acceso más eficiente a nueva información. Nuestros vínculos fuertes suelen moverse en los mismos círculos sociales que nosotros y estar al corriente de las mismas oportunidades. Los vínculos débiles presentan mayor probabilidad de abrirnos el acceso a una red de contactos distinta, lo que nos facilita el descubrimiento de referencias novedosas.
Mientras que los receptores acumulan grandes redes de contactos para hacerse los importantes y acceder a gente poderosa, y los equilibradores lo hacen para obtener favores, Rifkin lo hace para generar más oportunidades de dar. Cuando Rifkin pide ayuda a la gente, es normalmente para ayudar a otra persona. Y esto incrementa la probabilidad de que los integrantes de su extensa red de contactos intenten añadir valor en vez de comercializar valor, lo que abre las puertas a que él y más gente obtengan beneficios de personas a las que nunca han ayudado, o que ni siquiera conocen. Creando una norma de valor añadido, Rifkin consigue que el acto de dar pase de ser una situación en la que uno gana y otro pierde, a una situación en la que todos ganan.

El efecto dominó

George Meyer es el genio escondido detrás del humor de Los Simpson, la serie cómica de dibujos más longeva de Estados Unidos. Los Simpson ha recibido veintisiete premios Emmy, seis de los cuales fueron a parar a Meyer, y ha cambiado por completo la cara de la comedia de animación. Pese a que Meyer no fue el creador de Los Simpson, todo el mundo coincide en que Meyer fue la fuerza impulsora de su éxito. Y más impresionante si cabe que su propia creatividad es su manera de trabajar con los demás.
En la redacción, George Meyer se erigió como donante. Tim Long, uno de los guionistas de Los Simpson, me explicó que “George es el hombre de mejor reputación que conozco. Es increíblemente generoso cuando da y ayuda a los demás”. El éxito de George Meyer destaca que los donantes pueden ser tan creativos como los receptores. Estudiando sus hábitos de colaboración, podemos comprender cómo trabajan los donantes para contribuir a su propio éxito… y también al de quienes los rodean. Pero para comprender mejor cómo trabajan los donantes en colaboración, es importante compararlos con los receptores.
En el siglo XX, tal vez no exista personalidad más emblemática de la creatividad que Frank Lloyd Wright. En 1991, Wright fue reconocido por el American Institute of Architects como el arquitecto norteamericano más importante de todos los tiempos. A pesar de que Wright fue prolífico durante el primer cuarto de siglo, a partir de 1924 inició un descenso en picado que se prolongó durante nueve años. ¿Qué fue lo que llevó al mayor arquitecto de la historia de Estados Unidos a languidecer de esa manera?
Frank Lloyd Wright transmitía una imagen humanitaria en sus diseños. Pero en sus interacciones con los demás, Wright operaba como receptor. Durante dos décadas, Wright se hizo un nombre como arquitecto viviendo en Chicago y en Illinois, donde se benefició de la ayuda de artesanos y escultores. En 1911, creyendo que podía destacar trabajando solo, se trasladó a Wisconsin. Sin embargo, Wright no tenía allí ninguno de los elementos esenciales para su desempeño profesional: encargos arquitectónicos y trabajadores habilidosos que le ayudaran a completar sus diseños de edificios.
La sequía de Frank Lloyd Wright duró hasta que decidió dejar atrás la independencia y empezó a trabajar de nuevo de manera interdependiente con colaboradores de talento. No fue idea suya: Olgivanna, su esposa, le convenció para que pusiera en marcha un sistema de becas para aprendices que pudieran ayudarle en su trabajo. La historia de Wright pone en evidencia la brecha existente entre nuestra tendencia natural a atribuir el éxito creativo al individuo, y la realidad colaborativa que sustenta los grandes trabajos.
Los donantes, por su parte, rechazan la idea de que la interdependencia sea débil. Estos suelen ver la interdependencia como una fuente de fortaleza, una manera de explotar las habilidades de un grupo de gente para obtener un bien común más importante. Este concepto de la interdependencia influyó tremendamente en el tipo de colaboración liderado por Meyer. Entre guionistas, la tarea más popular solía ser escribir el primer borrador de un episodio, puesto que dicha actividad les permitía estampar su sello personal. Pero Meyer, consciente de que sus habilidades eran más necesarias para la edición, adoptó la responsabilidad del trabajo sucio de pasar meses ayudando a reescribir y revisar cada episodio. Es una característica definitoria de la forma de colaborar de los donantes: asumen las tareas pensando en el bien del grupo, no necesariamente en sus intereses personales.

Encontrar el diamante en bruto

C. J. Skender es una leyenda viva. Skender da clases de Contabilidad, pero decir que es un profesor de Contabilidad no es hacerle justicia. Es uno de los pocos docentes por los que la Duke University y la Universidad de Carolina del Norte pasan por alto su rivalidad para cooperar: está tan demandado, que tiene permiso para impartir simultáneamente clases en ambas instituciones. Gracias al tiempo que invierte en sus alumnos, ha desarrollado la que a buen seguro es su habilidad más impresionante: un ojo excelente para detectar el talento.
En un estudio clásico dirigido por el psicólogo Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, director de una escuela en San Francisco, se sometió a un test de habilidad cognitiva de Harvard a alumnos de dieciocho clases distintas, desde parvulario hasta quinto de primaria. El test valoraba objetivamente las habilidades verbales y de razonamiento de los niños, críticas para el aprendizaje y la resolución de problemas. Los resultados fueron compartidos con los maestros: aproximadamente el 20 por ciento de los niños demostró un potencial de crecimiento superior a los demás.
El test de Harvard tenía criterio: cuando los niños fueron sometidos al test cognitivo un año más tarde, los brillantes habían avanzado más que el resto de los alumnos. Según estos resultados, la inteligencia aparece como un fuerte contendiente en términos de factor diferenciador clave para identificar a los alumnos con potencial elevado. Pero no es así, al menos al principio. ¿Por qué no? Porque los alumnos etiquetados como brillantes no fueron los que obtuvieron las puntuaciones más elevadas en el test de inteligencia de Harvard. Estos fueron elegidos de forma aleatoria.
Se eligió azarosamente un 20 por ciento de los alumnos de cada clase y se les etiquetó como brillantes, mientras que el 80 por ciento restante era un grupo de control. Los brillantes no eran más inteligentes que sus compañeros: la diferencia estaba “en la cabeza del maestro”. Pero con todo y con eso, los supuestamente brillantes acabaron siendo más inteligentes que sus compañeros, tanto en habilidades verbales como de razonamiento. Y siguieron mostrando avances transcurridos dos años, aún con maestros que no sabían qué alumnos habían sido etiquetados como brillantes. ¿Por qué?
Las creencias de los maestros generaron profecías autocumplidas. Cuando los maestros creían que sus alumnos eran brillantes, fijaban expectativas elevadas en lo referente a su éxito. Como resultado de ello, los maestros adoptaban una conducta de apoyo que fomentaba la confianza de los alumnos y mejoraba su aprendizaje. Los maestros comunicaban con más cariño con los alumnos supuestamente brillantes, les proponían tareas más desafiantes y recurrían a ellos más a menudo.
Eso fue lo que permitió a C. J. Skender desarrollar tantos alumnos estrella. No es que tuviera un don excepcional para reconocer a la gente con talento, sino que simplemente empezaba viendo el talento en todo el mundo e intentaba sacar lo mejor de cada persona. La estrategia de Skender contrasta con el modelo básico que sigue la mayoría de las empresas en lo referente al desarrollo del liderazgo: para identificar a estos futuros líderes, las empresas gastan anualmente miles de millones de dólares en la valoración y evaluación de talento. A pesar de la popularidad del modelo, los donantes reconocen la terrible debilidad que presenta en un aspecto. La identificación del talento podría ser un punto de partida erróneo. En la actualidad, tenemos convincentes pruebas de que el interés precede el desarrollo del talento.

La fuerza de la comunicación sin fuerza

Dave Walton respiró hondo. Era un abogado laboralista especializado en secretos comerciales y casos de competencia. Dave estaba representando a la empresa propietaria de Acme-Hardesty, una distribuidora de aceite de Pensilvania que recibía su materia prima de Jayant Oils and Derivatives, una empresa de Bombay. En el verano de 2006, dos empleados de Acme abandonaron el barco para pasar a trabajar para Jayant y ayudarla a poner en marcha la que sería una empresa de la competencia. La casa matriz de Acme interpuso una demanda contra Jayant y los dos antiguos empleados, acusándolos de robar secretos comerciales e información confidencial.
Dave se preparó con diligencia y habló con pasión. Presentó pruebas de que en marzo de 2006, trabajando todavía en Acme, los empleados llegaron a un acuerdo financiero con Jayant para poner en marcha la distribuidora de la competencia. El abogado de la defensa, por su parte, era elocuente y pulcro, y explicó al jurado que Jayant había realizado competencia legal y que estaba en su derecho a hacerlo. Dave sabía que el juicio podía inclinarse hacia cualquier bando. Y de repente, durante una de sus intervenciones, vislumbró la presencia de un antiguo enemigo: Dave empezó a tartamudear. Y el hecho se repitió unas cuantas veces, dejando entrever su falta de confianza.
Finalmente, el jurado se inclinó a favor del cliente de Dave por la friolera de siete millones de dólares. La victoria de Dave estableció un récord al ser el veredicto de un caso de secreto empresarial castigado con más cuantía en Pensilvania. Sin duda alguna, Dave presentó el caso con brillantez, hablando con convicción como un verdadero experto en ese campo. Pero hubo otro factor que inclinó la balanza a su favor: Dave tartamudea. La mayoría considera la tartamudez un trastorno que inhabilita a quien lo padece, pero la verdad es mucho más interesante y compleja. Muchas personas que tartamudean alcanzan el éxito, y no siempre por haber eliminado su tartamudez.
Dave no ganó el juicio por este trastorno. Pero es posible que generara una conexión más fuerte con el jurado y ayudara a inclinar la balanza a su favor. Para convencer a los demás de que compren nuestros productos, utilicen nuestros servicios, acepten nuestras ideas e inviertan en nosotros, debemos comunicar de un modo que cautive y motive. Las investigaciones sugieren que la influencia se obtiene básicamente a través de dos caminos: el dominio y el prestigio. Cuando establecemos nuestro dominio, influimos en los demás porque nos ven fuertes, poderosos y autoritarios. Cuando ganamos prestigio, influimos porque los demás nos respetan y admiran.
Estos dos caminos hacia la influencia están estrechamente ligados a nuestros estilos de reciprocidad. Los receptores se sienten atraídos hacia el dominio, y sobresalen en ello. En su esfuerzo por conseguir el máximo valor posible, los receptores se especializan en la comunicación con fuerza: hablan con energía, levantan la voz para reafirmar su autoridad y fomentan sus logros. En su esfuerzo por ser influyentes, los donantes, en cambio, establecen el tono de la conversación y hablan de un modo más tentativo que con descaro. Como resultado de ello, los receptores tienden a ser mucho más efectivos que los donantes en conseguir el dominio. Pero ¿es ese el camino hacia la influencia más sostenible?
Lo contrario al estilo de comunicación con fuerza del receptor es la llamada comunicación sin fuerza. Los comunicadores sin fuerza suelen hablar de un modo menos asertivo, expresando sus múltiples dudas y confiando en los consejos de los demás. Hablan de una manera que indica vulnerabilidad, revelando sus debilidades y haciendo uso de contradicciones. Valorar los puntos de vista y los intereses de los demás hace que los donantes tengan más tendencia a formular preguntas que a ofrecer respuestas. ¿Es posible que estos métodos de comunicación sin fuerza puedan acabar siendo fuertes?
De hecho, la comunicación sin fuerza es el idioma natural de muchos donantes y uno de los grandes motores de su éxito. Les funciona a los donantes porque tienen la sincera intención de actuar pensando en los intereses de los demás. Cuando venden, los donantes formulan preguntas de tal modo que transmiten su deseo de ayudar al cliente, no de aprovecharse de él. Cuando persuaden y negocian, los donantes hablan tentativamente y piden consejo porque valoran sinceramente las ideas de sus clientes. Tal y como Dave Walton descubrió, la comunicación sin fuerza puede ser mucho más fuerte y efectiva de lo que se dice.

El arte de mantener la motivación

Hasta este momento, nos hemos concentrado en cómo ascienden los donantes la escalera del éxito sirviéndose de su exclusiva manera de crear redes de contactos, colaborar, comunicar, influir y ayudar a los demás a alcanzar su pleno potencial. Pero tal y como vimos, los donantes presentan también más probabilidades que nadie de acabar en el peldaño más bajo de la escalera del éxito. El éxito consiste en algo más que capitalizar los puntos fuertes de la donación: exige también evitar sus escollos.
Si un individuo se pasa la vida dando, acabará realizando sacrificios para sus colaboradores y los integrantes de su red de contactos, a expensas de sus energías. Si se desvive en elogios y se excede en la comunicación sin fuerza, corre el riesgo de acabar convirtiéndose en un incauto y un felpudo que todos pisan, sin trabajar jamás en pro de sus intereses. La consecuencia de todo ello: los donantes acaban quemándose y siendo improductivos.
Hasta este momento, hemos estudiado los estilos de reciprocidad como un continuo que va desde recibir hasta dar: ¿cuáles le preocupan más, sus propios intereses o los intereses de los demás? Los receptores obtienen puntuaciones altas en interés por sí mismos y bajas en interés por los demás: su objetivo es maximizar su éxito sin preocuparse en exceso por los demás. Por otro lado, los donantes siempre obtienen puntuaciones altas en interés por los demás, y varían en lo que al interés por sí mismos se refiere. Existen dos tipos de donantes, y su tasa de éxito es drásticamente distinta.
Los donantes altruistas son personas con un elevado interés por los demás y un bajo interés por sí mismos. Donan tiempo y energía sin tener en cuenta sus propias necesidades y pagan un precio por ello. Y si los receptores son egoístas y los donantes fracasados son altruistas, los donantes de éxito son “otristas”: les preocupa beneficiar a los demás, pero tienen también objetivos ambiciosos para satisfacer sus intereses personales.
La donación altruista, en ausencia de instintos de supervivencia, puede fácilmente volverse abrumadora. Ser “otrista” significa estar dispuesto a dar más de lo que recibes, pero teniendo siempre la vista puesta en los propios intereses, utilizándolos a modo de guía para elegir cuándo, dónde, cómo y a quién donamos. Como verá, cuando la preocupación por los demás se empareja con una dosis sana de preocupación por uno mismo, los donantes presentan una tendencia menor a quemarse y consumirse… y están mejor posicionados para florecer.
Imagínese que esta semana piensa realizar cinco buenas obras. Puede hacer cosas como ayudar a un amigo con un proyecto, donar sangre o visitar a un familiar anciano. Puede organizar sus donaciones de dos maneras: concentrando o repartiendo. Si es usted concentrador, reunirá los cinco actos de donación en un solo día de la semana. Si es usted repartidor, distribuirá sus donaciones en cinco días distintos, para donar un poquito cada día. ¿Qué piensa que le haría más feliz, concentrar o repartir?
En el siguiente estudio, liderado por la psicóloga Sonja Lyubomirsky, los participantes realizaron cinco buenas obras semanales durante seis semanas. Los participantes se dividieron al azar en dos grupos: uno de ellos concentró sus donaciones en un solo día a la semana y el otro repartió las donaciones entre cinco días semanales. Finalizadas las seis semanas, y a pesar de haber realizado la misma cantidad de buenas obras, solo uno de los grupos dijo sentirse mucho más feliz.
Los concentradores mejoraron su felicidad, los repartidores no. La felicidad aumentaba cuando los participantes realizaban las cinco buenas obras en un solo día y no haciendo una sola cada día. Lyubomirsky y sus colegas especularon con la posibilidad de que “distribuirlas en el transcurso de una semana podría haber reducido su fuerza, o hacerlas menos distinguibles de la conducta bondadosa habitual de los participantes”. Por lo tanto, la donación concentrada es una estrategia otrista.
Estos efectos vigorizantes ayudan a explicar por qué los donantes otristas están fortalecidos contra el desgaste: la donación les sirve para generar unas reservas y sentido de la vida a las que receptores y equilibradores les cuesta más acceder. Los donantes altruistas apuran dichas reservas hasta agotarlas y a menudo caen hasta lo más bajo de la escalera del éxito. Pero actuando de modo que la donación les proporcione energía en lugar de agotarlos, los donantes otristas tienen más posibilidades de llegar a la cima.

El cambio del bobalicón

Lillian Bauer era una ejecutiva brillante y trabajadora en una consultoría de élite. Fue reclutada en Harvard y, después de dejar la firma para finalizar su MBA, la consultoría volvió a reclamarla. Estaba considerada una profesional con gran futuro e iba camino de convertirse en socia de la empresa mucho antes de lo habitual, hasta que empezó a correrse la voz de que era excesivamente generosa. Su ascenso a socia se retrasó seis meses y recibió sugerencias muy directas de que tenía que aprender a decir “no” más a menudo a clientes y compañeros. Después de un año, seguía sin ser socia.
A centenares de kilómetros al este, en Nueva York, en la firma Deloitte Consulting, Jason Geller estaba también con perspectivas de convertirse en socio. El camino típico en Deloitte para llegar a ser socio se prolonga entre doce y quince años. Geller lo consiguió mucho antes, en nueve años. Un analista destaca que “pese a estar increíblemente ocupado, mantiene reuniones regulares con los analistas para poder ayudarlos en cualquier problema que puedan tener en ese momento”. Aunque tanto Lillian Bauer como Jason Geller son donantes, tuvieron trayectorias muy distintas. ¿Por qué las donaciones ralentizaron la carrera de ella y aceleraron la de él?
Lillian Bauer cayó víctima de las tres trampas principales que acosan a muchos donantes cuando se relacionan con los demás: ser demasiado confiado, demasiado empático y demasiado tímido. Convertirse en un felpudo que pisoteen los demás es la peor de las pesadillas, y una estrategia otrista permite a los donantes escapar de esas trampas, puesto que los ayuda a convertirse en altamente flexibles y adaptables dentro de su estilo de reciprocidad.
La confianza es una de las razones por las que los donantes son tan susceptibles al efecto felpudo: tienden a ver lo mejor en la gente y operan bajo el supuesto erróneo de que todo el mundo es de fiar. La habilidad para saber reconocer un farsante en un receptor agradable es lo que protege a los donantes de la explotación. A pesar de que no siempre aprovechan sus aptitudes, los donantes poseen una ventaja instintiva para detectar la sinceridad. Así, los donantes se convierten en equilibradores cuando se relacionan con receptores. Lo más inteligente es empezar como donante, pero en cuanto el donante detecta que alguien actúa claramente como receptor, tiene sentido alterar su estilo de reciprocidad y pasar a una estrategia equilibradora.
Tal y como expresa el psicólogo Brian Little, aun cuando el estilo donante sea el que nos viene dado por el carácter, nuestra capacidad para prosperar dependerá de aprender a sentirnos cómodos con una estrategia equilibradora que se convertirá en nuestra segunda alternativa natural. En el caso de Lillian Bauer, estos cambios de estrategia catalizaron un cambio que dejó atrás a la bobalicona que era. Cuando Bauer aprendió a aprovechar los puntos fuertes de su carácter para defender a los demás e interpretar los motivos que guiaban a los otros, adaptó su comportamiento para invertir solo en aquellos en quien más podía influir y animarlos a donar como ella. Y de esta manera, Lillian Bauer acabó siendo una de los primeros miembros de su promoción que llegó a ser socia de su firma.

El cambio del tacaño

En 1993, un hombre llamado Craig Newark, soltero y nuevo en San Francisco, empezó a buscar maneras de animar un poco su vida social. A principios de 1995, empezó a enviar mensajes de correo electrónico a sus amistades en los que compartía información sobre eventos artísticos locales y actos relacionados con la tecnología. En junio, la lista de distribución había crecido hasta incluir a 240 personas. En 1996 nació una página web que recibió el nombre de Craiglist. A finales de 2011, había páginas Craiglist en más de setecientas partes del mundo.
Cerca de cincuenta millones de personas visitan mensualmente Craiglist solo en Estados Unidos, lo que la convierte en una de las diez páginas web más populares del país. Craiglist floreció porque atrajo nuestros instintos equilibradores básicos. Facilita transacciones en las que vendedores y compradores pueden acordar un precio justo, intercambiando bienes y servicios por lo que en realidad valen. ¿Podría un sistema así funcionar si estuviera completamente basado en donar, en vez de en el intercambio equilibrado?
En 2003, un nativo de Ohio llamado Deron Beal decidió averiguarlo. Al igual que Craig Newark, Beal era nuevo en una ciudad de la que carecía por completo de información y decidió poner en marcha una lista de correo electrónico integrada por sus amigos. Siguiendo la iniciativa de Craiglist, la intención de Beal era crear comunidades de intercambio virtuales a nivel local a las que pudiera acceder cualquiera y conectar de este modo a gente que deseara un producto con gente que quisiera prescindir de él. Pero, alejándose radicalmente del intercambio típico que se produce en Craiglist, Beal estableció una regla básica excepcional: no estaba permitido ni el comercio ni el dinero. La red se llamaba Freecycle y todo lo que había en ella tenía que regalarse.
Lo interesante del caso es que, en realidad, muchos usuarios se apuntan a Freecycle para recibir, no para donar. “La gente oye hablar de Freecycle como una forma de conseguir cosas gratuitamente. El usuario medio pensaría ‘Puedo conseguir algo a cambio de nada’ —dice Beal—. Pero entonces se produce un cambio de paradigma. Tuvimos una oleada enorme de nuevos padres necesitados de ayuda en tiempos difíciles. Consiguieron cochecitos, sillitas para el coche y cunas. Luego, en vez de vender esos objetos en Craiglist, decidieron regalarlos”. ¿Qué es lo que empuja a la gente a unirse a un grupo con la intención de recibir y luego acaba donando?
Tener una identidad común fue un ingrediente clave para el rápido crecimiento de Freecycle y sus excepcionales niveles de donación. Cuando el equipo del profesor de Berkeley Robb Willer comparó a los miembros de Craiglist con los de Freecycle, estaba interesado en conocer hasta qué punto los miembros de cada grupo se sentían identificados con el grupo y cohesionados en su seno. ¿Qué miembros se sentían más identificados y cohesionados, los de Craiglist o los de Freecycle?
La respuesta depende de cuánta información de la página web ha recibido el miembro. Para aquellos que recibieron o compraron pocos productos, no había diferencias de identificación entre Craiglist y Freecycle. Los miembros de ambas páginas se sentían vinculados por igual. Pero las diferencias eran evidentes en el caso de miembros que habían recibido o comprado muchos productos: los miembros informaban de sentir una cohesión mucho mayor con Freecycle que con Craiglist. Esto se debe a que en vez de comprarle un producto a una persona, los miembros tienen la sensación de estar recibiendo regalos de una comunidad.
Todo esto suscita una pregunta fundamental: ¿conseguiría un sistema de donación generalizada, como Freecycle, motivar a los receptores a convertirse en mejores farsantes, o podría realmente transformar a los receptores en donantes? Si conseguimos que alguien nos firme una declaración en que afirme que actuará como donante, acabará creyendo que donar es importante y también donando. Pero según un extenso cuerpo de trabajos psicológicos, este razonamiento es contraproducente. La influencia es mucho más poderosa si se realiza en dirección contraria: si conseguimos cambiar la conducta en primer lugar, todo lo demás vendrá solo.
Para convertir a los receptores en donantes, es necesario convencerlos de que empiecen a donar. Con el tiempo, y siempre que las condiciones sean las adecuadas, acabarán viéndose como donantes. Si la gente decide donar por decisión personal, empieza a interiorizar la donación como una parte importante de su identidad. Parte de la sabiduría de Freecycle es que es un sistema de donación generalizada que fomenta esta donación a la vez que conserva la sensación de libertad de elección. A pesar de que la norma clara es la donación, depende por completo de los participantes decidir qué donar y a quién ayudar.

Conclusión

Después de que Danny Shader firmara con el otro inversor, empezó a corroerle una idea. Shader quería encontrar la manera de contratar a Hornik, pero había un pequeño inconveniente. Para trabajar con él, tanto Shader como su principal inversor tendrían que vender más parte de la compañía, diluyendo con ello la propiedad. Shader decidió que, personalmente, a él le merecía la pena pagar ese coste. Y antes de cerrar la financiación de su nueva empresa, invitó a Hornik a invertir en ella. Hornik aceptó la oferta y empezó a asistir a las reuniones de la junta directiva, dejando a Shader impresionado con su habilidad para guiarlo hacia nuevos planteamientos.
Gracias, en parte, a los consejos de Hornik, la nueva empresa de Shader ha despegado con fuerza. Se llama PayNearMe y permite a los estadounidenses que no tienen cuenta bancaria o tarjeta de crédito realizar compras con un código de barras y pagar por ellos en efectivo en los establecimientos participantes. En el año y medio que ha transcurrido desde su lanzamiento, PayNearMe ha crecido más de un 30 por ciento mensual. Como inversor, Hornik tiene algo que ver y recibe una parte de este crecimiento.
Pero el beneficio de Hornik no se limitó al negocio de PayNearMe. Después de ver a Hornik en acción, Shader acabó admirando de tal modo el compromiso de Hornik para actuar siempre pensando en los intereses de los emprendedores que empezó a poner en contacto a Hornik con otras oportunidades de inversión. El trabajo y el talento de Hornik, junto con la suerte de estar en la banda adecuada durante el partido de fútbol de su hija, tuvieron una parte importante en el cierre de su trato con Danny Shader. Pero fue su estilo de reciprocidad lo que acabó dándole el espaldarazo. Incluso mejor: Hornik no fue el único ganador, puesto que Shader salió también ganando, igual que las empresas a las que Shader recomendó los servicios de Hornik. Por lo tanto, operando como donante, Hornik generó valor para sí mismo y maximizó las oportunidades de que el valor fluyera en beneficio de los demás.
La definición del éxito adquiere un significado único en la mentalidad del donante. Mientras que los receptores ven el éxito en conseguir resultados superiores a los demás y los equilibradores lo ven en términos de equilibrar los logros individuales de un modo que resulte justo para el resto, los donantes consideran el éxito como aquellos logros individuales que tienen un impacto positivo en los demás. Si ampliáramos nuestra imagen del éxito de tal modo que incluyera las contribuciones hacia los demás, aparte de nuestros logros a nivel individual, estaríamos motivados para inclinar nuestro estilo de reciprocidad hacia la donación.
Eso sin contar con lo más magnético de los donantes de éxito: llegan a la cima sin perjudicar a nadie por el camino, encontrando maneras de aumentar el pastel para salir beneficiados tanto ellos como quienes los rodean. Mientras que en un grupo de receptores el éxito es un juego en el que uno gana y los otros pierden, en los grupos de donantes el total suele ser mayor que la suma de las partes. Si decidimos inclinarnos hacia la dirección del donante, aunque sea levemente, descubriremos que nuestra vida estará marcada por mayores éxitos, tendrá más sentido y logrará un impacto más duradero. Así que, ¿qué me dices? ¿Nos animamos a donar?


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Adam Grant es el profesor más joven y mejor valorado de The Warton School. Como consultor y conferenciante, cuenta con clientes como Google, IBM o el Foro Económico Mundial. Posee un doctorado en Psicología de las Organizaciones por la Universidad de Míchigan y una licenciatura en Humanidades por la Universidad de Harvard.
Ficha técnica
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